第八章現(xiàn)代公司決策管理

第八章現(xiàn)代公司決策管理第四章現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策概述第二節(jié)經(jīng)營(yíng)決策的方法第四節(jié)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃第三節(jié)產(chǎn)品決策第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策的基本概念是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),從多種可供選擇的行為方案中選出一個(gè)合理方案的過(guò)程。第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策的原則1、信息準(zhǔn)確性原則。2、預(yù)見性原則。3、對(duì)比擇優(yōu)原則。4、可行性原則。5、跟蹤反饋原則。6、民主原則。7、迅速高效原則?？逻_(dá)或申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)反映遲鈍致7年6虧

10月2日凌晨有消息稱柯達(dá)已聘用一家專業(yè)處理重組事務(wù)的律師事務(wù)所，可能提交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。在市場(chǎng)傳出柯達(dá)破產(chǎn)傳聞消息后，柯達(dá)股價(jià)大幅跳水，盤中暴跌幅度最高至68%，創(chuàng)下至少自1974年以來(lái)最高的單日跌幅。截至收盤，柯達(dá)股價(jià)報(bào)0.78美元，下跌0.91美元；過(guò)去一年中，柯達(dá)最高股價(jià)為5.95美元。20世紀(jì)90年代巔峰時(shí)期，柯達(dá)公司市場(chǎng)價(jià)值曾一度超過(guò)300億美元，然而，由于相機(jī)膠片的需求量下降以及帶攝像頭智能手機(jī)的興起，柯達(dá)市值已經(jīng)下降了98%，目前已經(jīng)不到6億美元。柯達(dá)公司巔峰時(shí)期是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，業(yè)務(wù)遍布150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球員工約8萬(wàn)人。營(yíng)業(yè)額一半以上都來(lái)自美國(guó)以外的市場(chǎng)。其中三萬(wàn)九千人在美國(guó)。公司在美國(guó)、加拿大、墨西哥、巴西、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、澳大利亞和中國(guó)設(shè)有生產(chǎn)基地，向全世界幾乎每一個(gè)國(guó)家銷售種類眾多的影像產(chǎn)品。

柯達(dá)早在1976年就開發(fā)出了數(shù)字相機(jī)技術(shù)，并將數(shù)字影像技術(shù)用于航天領(lǐng)域；1991年柯達(dá)就有了130萬(wàn)像素的數(shù)字相機(jī)。但是到2000年，柯達(dá)的數(shù)字產(chǎn)品只賣到30億美元，僅占其總收入的22%；2002年柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率也只有25%左右，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士已達(dá)到60%。特別是從2000-2003年的銷售業(yè)績(jī)只是微小波動(dòng)，但銷售利潤(rùn)下降卻十分明顯，尤其是影像部門呈現(xiàn)出急劇下降的趨勢(shì)。具體表現(xiàn)在：柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤(rùn)從2000年的143億美元，銳減至2003年的41億美元，跌幅達(dá)到71%！在拍照從“膠卷時(shí)代”進(jìn)入“數(shù)字時(shí)代”之后，昔日影像王國(guó)的輝煌也似乎隨著膠卷的失寵，而不復(fù)存在。

造成柯達(dá)危機(jī)最主要原因是反應(yīng)遲鈍?？逻_(dá)過(guò)去當(dāng)老大靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個(gè)金剛鉆兒，人家還會(huì)沾你的光。而現(xiàn)在的數(shù)字時(shí)代，沒(méi)有核心技術(shù)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就會(huì)隨時(shí)處于危險(xiǎn)的狀態(tài)，過(guò)去的一切都會(huì)在瞬間貶值。

柯達(dá)長(zhǎng)期依賴相對(duì)落后的傳統(tǒng)膠片部門，而對(duì)于數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門的沖擊，管理層作風(fēng)偏于保守，滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和壟斷地位，缺乏對(duì)市場(chǎng)的前瞻性分析，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重心和部門結(jié)構(gòu)，決策猶豫不決，錯(cuò)失良機(jī)。由于對(duì)于現(xiàn)有技術(shù)帶來(lái)的現(xiàn)實(shí)利潤(rùn)和新技術(shù)帶來(lái)的未來(lái)利潤(rùn)之間的過(guò)渡和切換時(shí)機(jī)把握不當(dāng)，造成柯達(dá)大量資金用于傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印店設(shè)備的低水平簡(jiǎn)單重復(fù)投資，擠占了對(duì)數(shù)字技術(shù)和市場(chǎng)的投資，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知錯(cuò)難改”，“船大難掉頭”的窘境。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2002年年底，柯達(dá)彩印店在中國(guó)的數(shù)量達(dá)到8000多家，是肯德基的10倍，麥當(dāng)勞的18倍！從傳統(tǒng)膠片與數(shù)字影像產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的比較可以看出，柯達(dá)對(duì)傳統(tǒng)膠片技術(shù)和產(chǎn)品的眷戀，以及對(duì)數(shù)字技術(shù)和數(shù)字影響產(chǎn)品的沖擊反應(yīng)遲鈍，這在很大程度上決定了柯達(dá)陷入成長(zhǎng)危機(jī)的必然。2004年1月，柯達(dá)宣布裁員其現(xiàn)有20%的員工，即當(dāng)時(shí)7萬(wàn)名員工中的12000到15000人?？逻_(dá)發(fā)言人說(shuō)：“這是柯達(dá)面對(duì)現(xiàn)實(shí)——從傳統(tǒng)的影像業(yè)務(wù)到數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，必須要做的事?！笨逻_(dá)在過(guò)去7年里，曾有6年陷入虧損。但柯達(dá)公司作為百年老店，畢竟瘦死的駱駝比馬大，柯達(dá)上個(gè)月宣布將出售多項(xiàng)專利技術(shù)，柯達(dá)CEO彭安東近日表示，公司已與多位潛在買家就此簽署保密協(xié)議。預(yù)備售出1100項(xiàng)專利。預(yù)計(jì)這些專利可為柯達(dá)公司帶來(lái)逾20億美元的收入。決策的分類1按決策問(wèn)題的重要程度劃分

(1）戰(zhàn)略決策(3）業(yè)務(wù)決策(2）管理決策決策的分類按決策的重復(fù)程度劃分

2（1）程序化決策（2）非程序化決策決策的分類按決策使用的方法劃分

3（1）計(jì)量決策（2）非計(jì)量決策決策的分類按對(duì)決策問(wèn)題的把握程度劃分

4（1）確定型決策（3）風(fēng)險(xiǎn)型決策（2）不確定型決策經(jīng)營(yíng)決策的基本程序

（一）調(diào)查情況，提出問(wèn)題，確定目標(biāo)；（二）探索、擬定各種可行方案；

（三）評(píng)價(jià)和優(yōu)選經(jīng)營(yíng)方案；

（四）實(shí)施方案和追蹤檢查；在做出決策之前，首先要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究，對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件有充分的了解，客觀地分析企業(yè)所面臨的發(fā)展機(jī)會(huì)和威脅，以及企業(yè)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

1

企業(yè)要在已確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，根據(jù)對(duì)信息資料的分析研究，擬定出兩個(gè)或兩個(gè)以上可供選擇的可行方案。

23這是決策程序中的關(guān)鍵步驟。它是在對(duì)各種可行方案進(jìn)行計(jì)算、分析、比較、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，由決策者通過(guò)總體權(quán)衡之后，做出科學(xué)的決策，選擇出一個(gè)最令人滿意的方案。

4.忙2經(jīng)營(yíng)形決策吳的方握法決策究的軟經(jīng)方法新與硬程方法果：軟方灑法：依癥靠決陰策者火的知慰識(shí)、凳經(jīng)驗(yàn)容和判度斷的碑一類辣決策翼方法叢，主束要作刪定性榨分析疑，用仙于解跪決非錦程序紹化問(wèn)條題。硬方桃法：運(yùn)用否數(shù)學(xué)先分析鄉(xiāng)豐和電才子計(jì)增算機(jī)敬技術(shù)叫的一塊類決扇策方胡法，叫它是蛋在定詳性分乏析的狗基礎(chǔ)熄上做策出定沈量分見析，蔽多用燃于解板決程琴序化薄決策周問(wèn)題窗。（二疤）決艘策方擊法1.確定連型決盼策2.不確后定型畢決策3.風(fēng)險(xiǎn)恢型決國(guó)策第二騙節(jié)確定群型決測(cè)策方蕩法11）單純優(yōu)選決策法。2）模型優(yōu)選決策法。不確定型決策分析方法悲觀法1悲觀法也叫瓦爾德（Wald）決策準(zhǔn)則。它的特點(diǎn)是從不利的情況出發(fā)，找出最壞的可能,然后在不利的情況下選擇最好的方案。樂(lè)觀法2這種決策的原則正好與上述悲觀法決策相反，它是從各種自然狀態(tài)下各方案的最大收益中，選取最大收益中的最大值所相應(yīng)的方案為決策方案。這種方案也稱“大中取大”法。不確定型決策分析方法不確定型決策分析方法3折中法折中法也稱（Hudrwicz）決策法。它的特點(diǎn)不象悲觀法那樣保守，也不象樂(lè)觀法那樣冒險(xiǎn)，而是從中找出一個(gè)折中的標(biāo)準(zhǔn)。狀態(tài)方案市場(chǎng)需求量大中小A108－2B145－4C631設(shè)樂(lè)性觀系眨數(shù)為0.威65，則EA＝10廟×0描.6為5＋（嬸－2）×0饒.3勇5＝5.窄8EB＝7.辟7巷E苗C＝4.末25不確定型決策分析方法4是從懊悔值中選擇最小者為最優(yōu)方案

懊悔值法則狀態(tài)方案市場(chǎng)需求量大中小A10480－23B14053－45C683510不確定型決策分析方法5是以各種自然狀態(tài)出現(xiàn)概率均等的假設(shè)為前提，并依據(jù)均等概率計(jì)算出各種方案的期望值，期望值最大者為最優(yōu)方案。機(jī)會(huì)均等法（1）決策者欲達(dá)到的明確目標(biāo)；（2）可供選擇的兩個(gè)以上的行動(dòng)方案；（3）可估計(jì)、測(cè)算出的每個(gè)方案的收益和損失情況；（4）能夠預(yù)測(cè)出影響決策目標(biāo)的決策者無(wú)法控制的各種因素、情況，以及它們發(fā)生的可能性（概率）。

風(fēng)險(xiǎn)型決策方法要素

風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策表分析法1

是通過(guò)決策計(jì)算表計(jì)算出各種方案的期望值，并按照最佳期望值法則選擇最優(yōu)方案。風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策樹法22.決策油步驟

（1）畫決策樹

（2）計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的期望值

（3）剪枝做出決策

風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策樹法2I12概率枝方案枝收益值（或損失值）

收益值（或損失值）收益值（或損失值）收益值（或損失值）1.決策竭樹的困結(jié)構(gòu)一個(gè)泰簡(jiǎn)單飾形象別的決遠(yuǎn)策樹陰擋雨帶傘不帶傘下雨下雨不下雨不下雨麻煩淋雨舒適決策庫(kù)樹法，是巧指對(duì)遼可能稅發(fā)生柳的多蝦層次笛的連蹄續(xù)相榮關(guān)的陷事件終用樹圓的形兼式表拾示出博來(lái)，產(chǎn)并利奶用其撫進(jìn)行表期望充值計(jì)惰算，星從而弓做出蔑決策培的方馬法。關(guān)于興決策歉樹的芳圖示允說(shuō)明決策嘩結(jié)點(diǎn)棵：由犬此點(diǎn)宋引出憂不同備方案狀態(tài)善結(jié)點(diǎn)厲：由煙此點(diǎn)希引出踐不同幣狀態(tài)損益咱結(jié)點(diǎn)眉：此嘉點(diǎn)后節(jié)標(biāo)注五該方灰案損議益值方案猛枝或漏概率揉枝決摟策群樹晝法終舉徹例例：充某企權(quán)業(yè)現(xiàn)吹有兩心個(gè)投暖資方店案：踢一是勇生產(chǎn)A產(chǎn)品惱，需系投資30世0萬(wàn)元吩；二憶是生鑄產(chǎn)B產(chǎn)品名，需碰投資14別0萬(wàn)元館。兩鬧種方界案收臟益期用都是10年。閉兩種途方案派在不賣同銷炎售狀襲態(tài)下琴的收森益值船如下潮表所俘示：（萬(wàn)乎元）請(qǐng)用蒼決策京樹法報(bào)進(jìn)行守決策億。狀態(tài)方案暢銷滯銷0.70.3A方案100－20B方案4030解：蕩（1）畫靈決策塞樹1A產(chǎn)品2暢銷0.饒710亦0滯銷0.棗3－20B產(chǎn)品3暢銷0.結(jié)740滯銷0.謀330（2）計(jì)陪算期勇望值E1＝[1巷00族×0惱.7＋（鏟－20冒)×尼0.形3]束×1作0－30祖0＝34梅0萬(wàn)元E2＝（40亮×0使.7＋30印×0戚.3）×1替0－14艷0＝23伸0萬(wàn)元（3）決躲策并玻剪枝1A產(chǎn)品2暢銷0.滔710棟0滯銷0.微3－2技0B產(chǎn)品3暢銷0.額740滯銷0.樹330決策砍樹分慮析法4.蛋3產(chǎn)品泥決策概念持：就是寸確定境企業(yè)幻玉生產(chǎn)駱商品烘的品搏種、甚數(shù)量坑、質(zhì)客量及欺其發(fā)胃展方跟向。平是企尋業(yè)的蹤蝶一項(xiàng)羨重大烏戰(zhàn)略叫決策息。產(chǎn)品貧結(jié)構(gòu)咽決策辟：?jiǎn)我患猱a(chǎn)品臥決策臭和多容種產(chǎn)櫻品決啦策。轉(zhuǎn)產(chǎn)雜決策轉(zhuǎn)產(chǎn)情決策要解紹決的藝問(wèn)題恭是，以番何種傷產(chǎn)品博的生猶產(chǎn)去劇取代劈燕原有灘產(chǎn)品辮的生禾產(chǎn)。應(yīng)注督意以背下幾割點(diǎn)：（1）要胞準(zhǔn)確渣預(yù)測(cè)收市場(chǎng)恩需求豬。（2）要去符合專國(guó)家就的產(chǎn)六業(yè)政歲策。（3）考蕩慮產(chǎn)陳品生劉命周查期所脹處的雅階段竿。（4）應(yīng)嚴(yán)當(dāng)盡主可能騎利用活原有潔的生彎產(chǎn)設(shè)茂備和譽(yù)生產(chǎn)感線。企業(yè)筋進(jìn)行支盈虧險(xiǎn)平衡總分析錘，掌需握盈棋虧界提限有臉十分逐重要毯的意相義。和在制投定生梨產(chǎn)計(jì)評(píng)劃時(shí)天，可矮以根才據(jù)盈用虧平蕩衡分崖析，免預(yù)先料確定棄保本痛的銷蓬售收贈(zèng)入額板（或存銷售回?cái)?shù)量吹）及娘為達(dá)沃到利餃潤(rùn)目蜂標(biāo)的青銷售辣收入蠟額（懂或銷悉售數(shù)端量）渾。盈虧榨平衡俊點(diǎn)法寨：4.膊4經(jīng)營(yíng)檢計(jì)劃計(jì)劃參是從屢我們扛現(xiàn)在其所處酒的位您置達(dá)閥到將吼來(lái)預(yù)思期的見目標(biāo)化之間惠架起量的一效座橋唉梁?！m然奇我們擁很少牌能夠陷預(yù)知洪確實(shí)乘的未評(píng)來(lái)，……但是荒，除諸非我業(yè)們搞旗計(jì)劃跑，否死則就克聽?wèi){枯自然越了?！_揀德·孔茨凡事艘預(yù)則植立，極不預(yù)拌則廢腸?！稹墩撜Z(yǔ)》有關(guān)芳計(jì)劃嚇的名惹言案例屈：19京60縣年，節(jié)當(dāng)?shù)诖沂藲垖脢W妖林匹片克運(yùn)怎動(dòng)會(huì)噸決定勁在東旨京舉巷行時(shí)芽，精工嫂計(jì)時(shí)用公司就制盜定了驕為期拔4年宇的長(zhǎng)癢期計(jì)寇劃。麻計(jì)劃屑以“劍讓全運(yùn)世界聚人都充知道殖精工茅的計(jì)鑄時(shí)是脫世界逐第一防流的晨技術(shù)美與產(chǎn)惜品”時(shí)為指溉針，繭以確舅立“抱榮獲國(guó)全世槽界的傷信賴障”為卸目標(biāo)憲，隆榴重推立出了率“世昏界的輪計(jì)時(shí)磚——成精工疲表”戒這一錘引人證注目拾的宣置傳主來(lái)題。計(jì)劃淘把長(zhǎng)祝遠(yuǎn)目抬標(biāo)的識(shí)實(shí)現(xiàn)澇分為三個(gè)情階段煤：第一駛階段是開救發(fā)計(jì)或時(shí)裝池置技獅術(shù)，荷說(shuō)服垮主辦樸單位炸使用溜該產(chǎn)析品；第二囑階段是改崇進(jìn)計(jì)樹時(shí)裝謀置技念術(shù)，維開展毅以“虎精工松計(jì)時(shí)攀表將及被用盒于東氧京奧權(quán)運(yùn)會(huì)虎”的道宣傳罵活動(dòng)陷中，突運(yùn)用適傳播淺媒介排廣泛醉宣傳澆；第三蛋階段是把回精工額表宣咐傳與之奧運(yùn)挑會(huì)報(bào)兩道緊肆密結(jié)完合，貴利用或東京神體育撫館室厚內(nèi)比羅賽大笨廳的艷競(jìng)技蛛計(jì)時(shí)譯裝置聞完工拖，舉傲行盛瘡大落浩成典闖