曾鵬（北京市勞動模范）

曾鵬（北京市勞動模范）北京市勞動模范01人物生平成就與榮譽目錄02基本信息曾鵬，男，北京奔馳—戴克公司員工。1992年，曾鵬中專畢業(yè)后，來到北京奔馳－戴姆勒·克萊斯勒汽車有限公司的前身北京吉普公司。他從一名普通焊接工，成長為學(xué)習(xí)型班組的領(lǐng)頭人；從一名青年突擊隊員，成長為全國創(chuàng)新創(chuàng)效標兵、全國青年崗位能手，在“兵頭將尾”這個崗位上，獲得首都勞動獎?wù)芦@得者、北京市勞動模范的殊榮。人物生平目標管理質(zhì)量控制人物生平質(zhì)量控制勞模曾鵬2001年，企業(yè)從美國克萊斯勒公司引進生產(chǎn)大切諾基。5月，曾鵬被抽調(diào)到大切諾基生產(chǎn)線當(dāng)班長。大切諾基是世界頂級品牌，它在中國本土生產(chǎn)實現(xiàn)“同一品牌同種品質(zhì)”的目標并非易事。從試裝的第一天起，曾鵬和組員們一起摸索，通過測量、記錄成車的關(guān)鍵功能數(shù)據(jù)，初步找到了有效控制產(chǎn)品質(zhì)量波動源的數(shù)據(jù)化管理方式，并應(yīng)用相應(yīng)的工裝、設(shè)備和夾具，快速地控制和解決了很多質(zhì)量問題，使白車身質(zhì)量控制走上了數(shù)據(jù)化管理的道路。作為班長，作為**員，曾鵬總是身先士卒。在試裝初期，一個工位的加工工人因傷無法操作，曾鵬主動接下了他的工作。這個工位工作強度最大，光焊點就有197個，需要翻轉(zhuǎn)焊鉗至少10次以上。而且，干完這個工位的活兒，還得馬上跑到下一個工位，那里還有80多個焊點等著他完成。就在大切諾基的試裝工作進行到關(guān)鍵時期，曾鵬年僅一歲的小孩卻突然患肺炎住進了醫(yī)院。在入院治療的7天里，他始終撲在試裝現(xiàn)場，發(fā)起成立設(shè)備技改小組，針對影響工作效率的突出問題，開展技改革新，先后完成了13項技改，為批量生產(chǎn)打下了堅實的基礎(chǔ)。想到在妻子懷孕期間就沒有陪她去過一次醫(yī)院，仍然無法守護兒子，他流下了眼淚。“中國制造”的世界頂級產(chǎn)品緩緩駛下生產(chǎn)線，在曾鵬領(lǐng)導(dǎo)的裝焊生產(chǎn)線上，加工焊點合格率達到95%以上，白車身三坐標檢測失分值從試裝階段的95-110分降低到批量生產(chǎn)的35分左右，好于“美國原裝”最低失分值40分的水平。大切諾基成功了，而曾鵬卻離開了。2002年底，另一個重要崗位在等待著他，公司從日本三菱公司引進的帕杰羅即將上馬了。目標管理組織好帕杰羅的生產(chǎn)，遠比大切諾基更復(fù)雜。由于裝焊車間已經(jīng)采用柔性化生產(chǎn)，班組成員是由各工段抽調(diào)而來，這給班組管理帶來很大難度。為了解決這個難題，提高班組的凝聚力，曾鵬總結(jié)過去的經(jīng)驗，研究制定了班組八大員矩陣管理模式，確定安全員、質(zhì)量員、工藝員、設(shè)備員、零件協(xié)調(diào)員、衛(wèi)生員、宣傳員、ISO9000記錄員等生產(chǎn)線八大員。同時，他還建立了以培訓(xùn)為載體的“矩陣管理圖表”控制體系，圍繞影響生產(chǎn)的“人、機、料、法、環(huán)”五個因素編制出班組矩陣管理圖表，由八大員根據(jù)員工的日常工作狀況進行記錄，從而促進班組整體工作目標的實現(xiàn)。但是，他的這些想法和做法卻引起了非議，有人說他這是在抖機靈、出風(fēng)頭。他耐心地與組員們交流溝通，告訴大伙，要想實現(xiàn)“同國際接軌，與世界同步”的戰(zhàn)略，即使是當(dāng)工人，也必須學(xué)會應(yīng)用科學(xué)的管理法。曾鵬的做法最終得到了員工們的認可，大家積極參與到班組的各項管理工作中，分別制定出帕杰羅項目全局發(fā)展目標和階段性工作目標。這種“目標管理”方法的實施，使大家能夠根據(jù)實際情況及時調(diào)整工作重心，有針對性、預(yù)見性的開展工作，使班組管理形成了閉環(huán)式螺旋上升的態(tài)勢。在質(zhì)量控制方面，曾鵬在質(zhì)管組人員的配合下摸索出六個關(guān)鍵功能尺寸，每天對全車進行徹底檢查，測量數(shù)據(jù)，控制波動源。經(jīng)三坐標數(shù)據(jù)檢測，白車身功能尺寸最高得分達到86.成就與榮譽著書立說攻克瓶頸成就與榮譽攻克瓶頸有了大切諾基和帕杰羅投產(chǎn)時積累的豐富經(jīng)驗，曾鵬從事歐藍德生產(chǎn)線的管理，可謂得心應(yīng)手。但是，他仍然不敢掉以輕心。歐藍德一投放市場立刻受到了廣大消費者的追捧。曾鵬將提高勞產(chǎn)率、提高產(chǎn)能作為班組工作的重點。他在車間技術(shù)人員的協(xié)助下，先后開展了一系列工藝改造項目，極大地縮短了單車生產(chǎn)時間，僅用四個月就突破了原設(shè)計能力，實現(xiàn)了日產(chǎn)120輛的目標。在曾鵬的帶動下，班組一年共提出合理化建議147條，開展技改技革項目17項，減少無效工作時間12400分鐘，消除走動浪費15萬米，節(jié)約螺栓保護套5萬根，提高工作效率25%。由于受工作區(qū)面積限制，一個工位和下道工序相距了18米，組員每送一次零件，往返就要走動36米，一個班下來，無效走動達到近500米，一年就是9萬多米。如果將工裝移位卻要牽扯到水、氣、電等各種專業(yè)技術(shù)。曾鵬將合理化建議及時向上匯報，在車間技術(shù)人員以及維修師傅們的大力支持幫助下實施技改，一舉消除了這個瓶頸工位。歐藍德市場熱銷，曾鵬的頭腦卻異常冷靜，他深知用戶的評價，公司的命運，就在他的手中。從批量生產(chǎn)開始，他就在班組內(nèi)大力推行了“質(zhì)量系統(tǒng)檢查法”，每3輛車一剔試，每輛車一檢查外觀。日方專家是挑剔的，但他們面對的事實是，中國生產(chǎn)的歐藍德，涂膠合格率達到100%，一次交驗合格率平均值達到99%以上，焊接合格率達到99.75%，白車身三坐標全年測量平均值達到82分。著書立說幾年來，曾鵬在新產(chǎn)品的引進投產(chǎn)中認識了很多外國專家，學(xué)到了很多知識和先進的工作方法，促進了他的管理能力，但也讓他感到了自身知識水平的不足。為了提高自身和組員們的文化素養(yǎng)，他在班里先后開展了青年讀書角、青年文化角、裝焊實用英語100句等多項活動。從2001年開始，曾鵬還利用業(yè)余時間報考了大專院校，學(xué)習(xí)電子信息和英語，進一步開闊了思維。曾鵬積累了寶貴的經(jīng)驗和第一手材料，為了把這些經(jīng)驗和方法總結(jié)出來，他和另外一名組員合作編寫了25000余字的《新產(chǎn)品的柔性