關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系的建立

年6月23日關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系的建立資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。如何制定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分,而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán),這一點(diǎn)已形成共識?？墒侵袊髽I(yè)卻面臨著一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí):一方面企業(yè)認(rèn)識到績效考核的重要價(jià)值;另一方面又不清楚如何實(shí)施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病,另一方面又不得不繼續(xù)操作以”德政勤績”為特征的人事考核。問題的關(guān)鍵和企業(yè)的困惑在于:我們不能設(shè)計(jì)出一套可行的績效考核指標(biāo)體系。

一．將績效考核回歸真正的績效

績效考核是對員工績效的評價(jià),那么什么是員工的績效?

績效是一個(gè)含義廣泛的概念,在不同情況下,績效有不同的含義。從其字面上來看:”績”是指業(yè)績,即員工的工作結(jié)果;”效”是指效率,即員工的工作過程。也就是講:

績效=結(jié)果+過程(取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì))

績效=做了什么(實(shí)際結(jié)果)+能做什么(預(yù)期結(jié)果)

需要說明的是,績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果,在關(guān)注結(jié)果的同時(shí),它同時(shí)關(guān)注取得這些結(jié)果的過程,即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素質(zhì),因此講,這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)的總和。

對于員工來講,她對于企業(yè)的最大貢獻(xiàn)是績效,也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點(diǎn)是”工作中的人”,其價(jià)值判斷在于人是成本;而現(xiàn)代績效考核的著眼點(diǎn)則是”人的工作”,其價(jià)值判斷人是資源。因此績效考核的要素與指標(biāo)必須聚焦于真正意義上的績效。

當(dāng)然與員工績效相關(guān)的要素是多樣的,績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價(jià),有些要素只能經(jīng)過其它價(jià)值評價(jià)體系(如素質(zhì)評價(jià),任職資格評價(jià)等)來完成。在此適用的原則是:在把握績效考核的基本理念前提下,缺什么,就考什么;想得到什么,就考什么?？际裁?就能得到什么。而關(guān)鍵績效指標(biāo)就是實(shí)施這一原則的成功思路。

二．關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此,關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特征:

1．將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和相連接,層層分解,層層支持,使每一員工的個(gè)人績效與部門績效,與公司的整體效益直接掛鉤。

2．保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接,共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。

3．員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程,而非崗位的功能。

因此,關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比,把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整個(gè)的成敗聯(lián)系起來,就更具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)體系集中測量我們需要的行為,而且,由于其簡單明了,少而精,就變得可控與可管理。對于員工而言,關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得員工按照績效的測量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做,真正發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。

在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的時(shí)候,必須符合明智(SMART)原則:

第一,關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的(Specific),以保證其明確的牽引性;

第二,關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可衡量的(Measurable),必須有明確的衡量指標(biāo)。

第三,關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是能夠達(dá)到的(Attainable),不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感,但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性;

第四,關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的(Relevant),它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系。

第五,關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based),即必須有明確的時(shí)間要求。

三．關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立,一般使用的方法是”魚骨圖”分析法,其主要步驟包括:

1．確定個(gè)人或部門業(yè)務(wù)重點(diǎn),確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響;

2．確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn),定義成功的關(guān)鍵因素,即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段;

3．確定關(guān)鍵績效指標(biāo),判斷一項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。

4、關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實(shí)

以市場營銷人員為例,要確定其關(guān)鍵績效,首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo),確定營銷部門實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素,然后經(jīng)過層層分解,確定市場營銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,進(jìn)而分解為營銷人員的績效考核指標(biāo)。

例如,如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于世界領(lǐng)先企業(yè),那么,市場營銷部的關(guān)鍵績效目標(biāo)必須定位于市場領(lǐng)先,而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),必須在以下方面處于世界領(lǐng)先地位:市場形象、營銷網(wǎng)絡(luò)和市場份額。而營銷人員的職責(zé)決定了其關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)圍繞著”市場份額”展開。

由此我們能夠確定,市場營銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系為:

1．客戶滿意度(如客戶滿意度提高率或客戶投訴量)

2．銷售訂貨額(如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率)

3．貨款回收(如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率)

4．銷售費(fèi)用(如直接銷售費(fèi)用率或直接銷售費(fèi)用降低率)

5．合同錯(cuò)誤率降低率

除外,依據(jù)市場營銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,還可加入團(tuán)隊(duì)合作、市場分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績效指標(biāo)。

需要補(bǔ)充說明的是,在以上市場營銷人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上,加入”營銷系統(tǒng)人均毛利”指標(biāo),就能夠?qū)€(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系擴(kuò)展為組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,即能夠形成面向營銷部門的組織績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

對于關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化的員工,如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員,其關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定難度相對大一些,但也并不是無法實(shí)現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系來源于:

第一,職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。

第二,對上級績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(經(jīng)過對公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定)。

第三,對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(從橫向流程分析,確定其對相關(guān)流程的輸出)。

依據(jù)這一原則,這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠經(jīng)過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn),至于其衡量指標(biāo),能夠經(jīng)過時(shí)間來界定,從實(shí)質(zhì)上講,被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說明,同時(shí)提出明確的時(shí)間要求,這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操作性。

四．關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持體系

關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確定以后,這些指標(biāo)能否運(yùn)用于績效考核,進(jìn)而績效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的效果,還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。

第一,以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。經(jīng)過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀,經(jīng)過企業(yè)文化來約束員工的行為,建立績效導(dǎo)向的組織氛圍,同時(shí)經(jīng)過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣:”我們的活力曲線之因此能有效發(fā)揮作用,是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。”

第二,各級管理者承擔(dān)起績效管理的任務(wù)。各級管理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績效考核的責(zé)任,由管理者來分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo),而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。

第三,保證績效溝通的制度化。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過過程中,制度化的溝通是重要的一環(huán),因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)與其說是自上而下下達(dá)的,倒不如說是自下而上承諾的,只有如此才能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。第四,設(shè)計(jì)對績效考核的激勵(lì)與約束體系。激勵(lì)體系主要表現(xiàn)在績效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤,實(shí)踐表明,兩者掛鉤的程度越緊,績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機(jī)制,考核檔次的比例控制,上級審核和主管負(fù)責(zé)的二級考核體制等。只有這些激勵(lì)體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用,以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核才能真正發(fā)揮作用。*********************************************************************績效考核流程圖無無是否有績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是否有績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與受評估人溝通以決定是否需要調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)制定/調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較(包括業(yè)績、技能、行為的評估)與員工進(jìn)行面談分析對員工進(jìn)行規(guī)劃、培訓(xùn)、激勵(lì)等改進(jìn)指導(dǎo)有有否否

七個(gè)非常經(jīng)典實(shí)用的績效考核工具1、swot分析法:

strengths:優(yōu)勢

weaknesses:劣勢

opportunities:機(jī)會

threats:威脅

意義:幫您清晰地把握全局,分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢,把握環(huán)境提供的機(jī)會,防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅,對我們的成功有非常重要的意義。

2、pdca循環(huán)規(guī)則

plan:制定目標(biāo)與計(jì)劃

do:任務(wù)展開,組織實(shí)施

check:對過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查

action:糾正偏差,對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,并確定新的目

標(biāo),制定下一輪計(jì)劃。

意義:每一項(xiàng)工作,都是一個(gè)pdca循環(huán),都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果,并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn),同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán),只有在日積月累的漸進(jìn)改進(jìn)中,才可能會有質(zhì)的飛躍,才可能取得完善每一項(xiàng)工作,完善自己的人生

3、5w2h法

what:工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)

why:做這項(xiàng)工作的原因

who:參加這項(xiàng)工作的具體人員,以及負(fù)責(zé)人

when:在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作

where:工作發(fā)生的地點(diǎn)

how:用什么方法進(jìn)行

how

much:需要多少成本

意義:做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考,這有助于我們的思路的條理化,杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h,能節(jié)約寫報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。

4、smart原則

s:specific

具體的

m:measurable

可測量的

a:attainable

可達(dá)到的

r:relevant

相關(guān)的

t:time

based

時(shí)間的

人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí),考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是smart化的。只有具備smart化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的,也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

【特別注明:有的又如此解釋此原則】

——s代表具體(specific),指績效考核要切中特定的工作指標(biāo),不能籠統(tǒng);

——m代表可度量(measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的;

——a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable),指績效指標(biāo)在付出努力的情況下能夠?qū)崿F(xiàn),避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);

——r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic),指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,能夠證明和觀察;

——t代表有時(shí)限(time

bound),注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

5、時(shí)間管理-重要與緊急

|

急迫

|

不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

|

ⅰ

|

ⅱ

|

緊急狀況

|

準(zhǔn)備工作

重要|

迫切的問題

|

預(yù)防措施

|

限期完成的工作

|

價(jià)值觀的澄清

|

你不做其它人也不能做

|

計(jì)劃

|

|

人際關(guān)系的建立

|

|

真正的再創(chuàng)造

|

|

增進(jìn)自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

|

ⅲ

|

ⅳ

不

|

造成干擾的事、電話

|

忙碌瑣碎的事

重要|

信件、報(bào)告

|

廣告函件

|

會議

|

電話

|

許多迫在眉捷的急事

|

逃避性活動(dòng)

|

符合別人期望的事

|

等待時(shí)間

優(yōu)先順序=重要性*緊迫性

在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí),應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序,要學(xué)會”彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力,防患于未然,如果總是在忙于救火,那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。

6、任務(wù)分解法【wbs】

wbs:任務(wù)分解法(work

breakdown

structure)

如何進(jìn)行wbs分解:目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動(dòng)

wbs分解的原則:

將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解,最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成

每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止

wbs分解的方法:

至上而下與至下而上的充分溝通

一對一個(gè)別交流

小組討論

wbs分解的標(biāo)準(zhǔn):

分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰

邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng)

集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)

所有活動(dòng)全部定義清楚

學(xué)會分解任務(wù),只有將任務(wù)分解得足夠細(xì),您才能心里有數(shù),您才能有條不紊地工作,您才能統(tǒng)籌

安排您的時(shí)間表

7、二八原則

巴列特定律:”總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的?！?/p>

按事情的”重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在”重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明:

80%的銷售額是源自20%的顧客;

80%的電話是來自20%的朋友;

80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品;

80%的財(cái)富集中在20%的人手中;

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾,善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒,把資源用在最重要、最緊迫的事情上。

績效考核1.

考核目的

(1)

作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

(2)

作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績效考核上。

(3)

作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。

(4)

作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù),促進(jìn)上下級的溝通。

(5)

考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。

2.

考核原則

(1)

對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然,不同級別員工考核要求和重點(diǎn)不同。

(2)

程序上一般自下而上,層層逐級考核,也可單項(xiàng)進(jìn)行。

(3)

制定的考核方案要有可操作性,是客觀的、可靠的和公平的,不能摻入考評主辦個(gè)人好惡。

(4)

考核要有一定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神秘感、緊張感。

(5)

提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面,使之心服口服、誠心接受,并允許其申訴或解釋。

(6)

大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中,不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序,更反對無實(shí)效的走過場、搞形式主義。3.

考核時(shí)間

(1)

分為定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。

(2)

基層人員考核可周期短、頻繁些;中高層考核周期可長些,甚至3～4年。

4.

考核指標(biāo)體系

企業(yè)考核指標(biāo)體系

對不同考核對象:

職務(wù)、崗位不同,選擇考核指標(biāo)有所區(qū)別和側(cè)重。

對不同考核目的:

獎(jiǎng)金、晉升工資級別,選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。

5.

考核人與考核形式

(1)

直接上級考核。由直接上級對其部下進(jìn)行全面考核和評價(jià),其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁,可能會摻雜個(gè)人感情色彩(常見于對一線的工人。

(2)

間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進(jìn)行全面考核和評

價(jià)。

(3)

同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價(jià),須保證同事關(guān)系是融洽的,用于專業(yè)性組織(研發(fā)部門)和中層職員。

(4)

自我鑒定。職工對自己進(jìn)行評價(jià),抵觸情緒少,但往往不客觀,會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。

(5)

下級對上級評議。下級職工(部門)對上級領(lǐng)導(dǎo)(部門)評價(jià)。弊病較多:下級怕被記恨、穿小鞋,故光說好話,或缺點(diǎn)一語帶過;上級怕失去威信,工作中充當(dāng)老好人?？筛倪M(jìn)用無記名評價(jià)表或問卷。

(6)

外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者(或傳媒),對與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評價(jià)。

(7)

外聘績效專家或顧問。一般較為公允,避開人際矛盾,結(jié)論較為客觀;但成本較高,且對某些職位工作不內(nèi)行。

(8)

現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場答辯和考評,或者經(jīng)過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn),適用于不同考核對象和目的,也可在考核中綜合應(yīng)用。

6.

考核辦法

(1)

查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。

(2)

定期考核。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、年度的定期考核,以此為基礎(chǔ)積累考核資料。

(3)

書面報(bào)告。部門、個(gè)人總結(jié)報(bào)告或其它專案報(bào)告。

(4)

考核表。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單,為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評語、圖表、標(biāo)度或評分標(biāo)準(zhǔn)。

(5)

重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?專門記錄其重要的工作事件,均包括好的和壞的。

(6)

比較排序法。經(jīng)過在考評群體中,對考評對象兩兩相互比較,優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu),逐步將員工從優(yōu)到劣排隊(duì)。

當(dāng)前績效考核的方法很多,企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對象等因素選用;或者綜合各種辦法,歸納出考評結(jié)果。

7.

考核結(jié)果的反饋

(1)

考績應(yīng)與本人見面,具體方法有:

--通知和說服法

主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評人,并用實(shí)例說明考績的正確性,最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績。

--通知和傾聽法

主管如實(shí)將考核結(jié)果(優(yōu)缺點(diǎn))告訴被評人,然后傾聽對方意見,相互討論。

--解決問題法

主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人,而是幫助其自我評價(jià),重點(diǎn)放在尋找解決問題途徑上,協(xié)商出有針對性的改正計(jì)劃,激勵(lì)、督促其執(zhí)行。

(2)

為避免引起被評人反感、抑制,應(yīng)注意:

--不要責(zé)怪和追究被評人的責(zé)任和過錯(cuò);

--不要帶有威脅性,教訓(xùn)下級;

--不作泛泛而談,多援引數(shù)據(jù),用事實(shí)說話;

--對事不對人;

--保持雙向溝通,不能上級單方面說了算;

--創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。

(3)

典型考核后的面談技巧:

--對考核優(yōu)秀的下級

●

繼續(xù)鼓勵(lì)下級上進(jìn)心,為其參謀規(guī)劃

●

不必對下級許愿誘惑

--對考核差的下級

●

幫助具體分析差距,診斷出原因

●

幫助制定改進(jìn)措施

●

切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對連續(xù)績差、未顯進(jìn)步的下級

●

開誠布公,讓其意識到自己的不足

●

揭示其是否職位不適,需換崗位

--對老資格的下級

●

特別地尊重,不使其自尊心受傷害

●

充分肯定其過去的貢獻(xiàn),表示理解其未來出路或退休的焦慮

●

耐心并關(guān)心下級,并為她出些主意

--對雄心勃勃的下級

●

不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性

●

耐心開導(dǎo),闡明企業(yè)獎(jiǎng)懲政策,用事實(shí)說明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距

●

激勵(lì)其努力,說明水到渠成的道理績效考核的技巧實(shí)行績效考核體制之前,應(yīng)先對公司的管理層做一個(gè)調(diào)整,做一個(gè)考核,這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊(duì)意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面,只有先將管理層考核清了,調(diào)整到位了,員工才會相信您的績效考核體制,才會配合您的工作,也才會再次調(diào)動(dòng)起積極性。

企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績效考核體系,但最重要的一點(diǎn)是將績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上,而不能是模糊的主觀評價(jià)。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的,則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系;如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的,則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。一般情況下標(biāo)準(zhǔn)評分體系的效果并不理想(對于記件工作等容易量化的情況除外)。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評分表格,最終依然要經(jīng)過人來評分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組,由領(lǐng)導(dǎo)部門對不同的小組進(jìn)行評估,以此為基礎(chǔ)由組長對小組成員評分。領(lǐng)導(dǎo)部門對組長充分放權(quán),讓更了解每一個(gè)小組成員的組長承擔(dān)更多的責(zé)任。

一項(xiàng)好的考核制度一定希望達(dá)到這樣的目標(biāo):被考核的人員覺得是可接受的,考核人覺得是可操作的,公司覺得能夠鼓勵(lì)員工努力工作的。實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。最常見的結(jié)果,是誰都不滿意。因此績效考核做不好還不如不做好。一個(gè)100多人的企業(yè),想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性,那是她的管理水平問題,需要更多的培訓(xùn)。

完善的考核體系至少應(yīng)包括:

1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對職工工資的合理培訓(xùn);

2、盡量將工作量化;

3、人員崗位的合理安排;

4、考核內(nèi)容的分類;

5、企業(yè)文化的建立,如何讓人成為”財(cái)”而非人”材”是考核前須要考慮的重要問題。

6、明確工作目標(biāo);

7、明確工作職責(zé);

8、從工作的態(tài)度(主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等)、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評價(jià);

9、給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次,每個(gè)檔次對應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù),每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)(比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的,而且需要用具體的事例來證明);

10、給員工申訴的機(jī)會。

績效管理的18點(diǎn)重要提示提示一:從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

這里有一個(gè)重要的分歧,即對績效的評估到底是針對最終的結(jié)果表明還是過程中的行為。由于對行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時(shí)間,而且對于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭議,因此評估完成的工作結(jié)果要容易得多,而且對于一項(xiàng)工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的看法。因此,我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

提示二:如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來,即依據(jù)績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策,那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。

這里面臨的是一個(gè)兩難的問題。當(dāng)不把績效評估與薪酬聯(lián)系在一起時(shí),員工就不會特別注意績效評估,這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來,績效評估將變成一個(gè)格外敏感的問題,員工也會非常認(rèn)真地對這件事情。那么,如果績效評估的結(jié)果不夠可靠,容易引起爭議的話,由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。

提示三:現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計(jì)劃的實(shí)施。

當(dāng)一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí),往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個(gè)部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因?yàn)樾碌目冃Ч芾硐到y(tǒng)的實(shí)施需要切合企業(yè)文化,而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo),同時(shí)也需要在如何進(jìn)行績效溝通方面的指導(dǎo),因此現(xiàn)場的指導(dǎo)將有助于解決這些問題。

提示四:不到萬不得已的情形,不要直接改變績效管理系統(tǒng)。

直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸,因?yàn)槭褂谜呖赡芤呀?jīng)習(xí)慣了原有的管理方法。能夠經(jīng)過共她方式進(jìn)行逐漸的改變。例如,能夠經(jīng)過培訓(xùn)的方式教管理者如何經(jīng)過衡量員工的績效和給予反饋來改進(jìn)溝通,在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。一旦主管人員認(rèn)為新的管理方法有優(yōu)勢的時(shí)候,她們就會問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運(yùn)用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中。這樣,績效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變,而且這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程不會帶來震蕩。

提示五:為了成功地實(shí)施績效管理,主管人員需要一系列技能。

盡管主管人員能夠請績效管理的技術(shù)專家?guī)椭M(jìn)行績效計(jì)劃、設(shè)計(jì)評估和建立反饋體系,但由于她們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通,因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能,例子如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能,績效管理就無法進(jìn)行。

提示六:一般,讓員工自己收集關(guān)于她們績效的數(shù)據(jù)是可行的,而且也應(yīng)該這樣做。

在績效管理中,收集與被評估者績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項(xiàng)浩大的工程,由主管人員進(jìn)行收集往往會耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力,而且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù),一方面會節(jié)省管理人員的時(shí)間和精力,另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過程,她們也不會懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣對績效結(jié)果的反饋也會更加及地,效果也更好。當(dāng)然,由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制,而且對做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施,以保證大多數(shù)員工能夠誠實(shí)地提供績效數(shù)據(jù)。

提示七:組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實(shí)施。

在實(shí)施績效管理時(shí),員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。因此,經(jīng)過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績效管理的事宜十分必要。這種溝通既能夠經(jīng)過主管人員與員工的直接交流,也能夠經(jīng)過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等各種媒體。經(jīng)過這樣的溝通,使員工了解將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣的影響等。

提示八:自上而下的實(shí)施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實(shí)施,但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。

自上而下的實(shí)施績效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo),使她們學(xué)會幫助下屬建立績效標(biāo)準(zhǔn),并對下屬的績效進(jìn)行評估。這樣作為她們下屬的管理人員就會以她們的做法為榜樣,按照上司的做法去建立績效標(biāo)準(zhǔn)。按照這種自上而下的方式,績效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實(shí)施。可是,如果高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒,這個(gè)系統(tǒng)就很難向下推行。

提示九:只有當(dāng)絕對需要完美無缺的績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí),才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。

有些工作要求不出任何差錯(cuò),例如飛機(jī)駕駛,可是使用這些”零錯(cuò)誤”的績效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒有了超越期望的空間,因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實(shí)上,對于大多數(shù)工作來說,”零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的,可是犯錯(cuò)誤的比例能夠越來越小。因此,能夠首先設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo),例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn);當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時(shí),再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%-80%;當(dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時(shí),就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定”零錯(cuò)誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵(lì)作用。

提示十:績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。

當(dāng)一個(gè)績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候,這個(gè)績效管理系統(tǒng)就不是一個(gè)完好的績效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)員工不能達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,她需要知道自己下一步該怎樣做,如何能提高自己的績效,甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己,自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個(gè)員工績效很好,她可能要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。

提示十一:員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。

績效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。往往有人錯(cuò)誤地認(rèn)為績效管理僅僅是主管人員對員工應(yīng)該做的事情,員工在這一行動(dòng)中完全是被動(dòng)的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度,那么在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工,員工對這些強(qiáng)加的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績效管理過程中,這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo),即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。

提示十二:在許多員工的心目當(dāng)中,績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。

在許多員工的心目中,績效管理永遠(yuǎn)與薪酬變化聯(lián)系在一起,因此在她們看來,績效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對我們的一個(gè)啟示就是,當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時(shí)候,就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。即使績效管理系統(tǒng)本身很好,員工也會感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還必須考慮薪酬體系的問題?？墒窃趩T工的心目中往往存在一個(gè)誤區(qū),即她們認(rèn)為依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬的提高;如果告訴她們當(dāng)她們的績效下降或績效不足時(shí),薪酬也會隨之下降,她們對績效管理就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么熱衷了。

提示十三:經(jīng)過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績效指標(biāo),影響和改變組織氛圍。

如果在某個(gè)企業(yè)當(dāng)中,強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的績效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo),那么常常會導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛,每個(gè)人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題,不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊(duì)當(dāng)做客戶來對待。例如,在一個(gè)廣告公司中,績效評估是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費(fèi)用來評定的,這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛”圈地”,相互之間戒備、保密等傾向,反而使一些大客戶丟失。在這種情況下,這個(gè)廣告公司對績效管理進(jìn)行了改變,增加了團(tuán)隊(duì)績效的指標(biāo),并把將客戶資料提供給她人作為在績效評估中所鼓勵(lì)的一種行為,這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn),整個(gè)企業(yè)的組織氣氛也得到改進(jìn)。

提示十四:一個(gè)經(jīng)理人員的工作成果等于她的下屬的工作成果的總和加上她個(gè)人的工作成果。

由于經(jīng)理人員要經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo),因此我們常常說判斷一個(gè)經(jīng)理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是經(jīng)過判斷她的下屬的工作完成得怎么樣來體現(xiàn)。對于經(jīng)理人員來說,特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源,下屬人員的管理、發(fā)展,為團(tuán)隊(duì)做出的決策等。

提示十五:績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實(shí)上時(shí)間才能體現(xiàn)出來。

在實(shí)施一套績效管理系統(tǒng)的時(shí)候,往往剛開始,人們需要花費(fèi)很多精力去做績效計(jì)劃并設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),這些工作既讓人覺得枯燥費(fèi)力,又不會立即帶來效益,因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰冃Х答伱嬲劷Y(jié)束后,員工親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處,才會逐漸地喜歡上績效管理,對績效管理的滿意度就會逐漸提高。

提示十六:”量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo),”可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。

人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標(biāo)進(jìn)行量化,從而導(dǎo)致績效管理的主觀性。于是人們總是期望能經(jīng)過某種方式將績效指標(biāo)進(jìn)行量化,將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能,也沒必要。在很多情況下,有意義的績效指標(biāo)能夠是描述性的,但這些描述必須是經(jīng)過某種途徑可能進(jìn)行驗(yàn)證的。因此,量化并不能針對所有的績效指標(biāo),但所有的績效指標(biāo)必須做到能夠驗(yàn)證則是必須的和可行的。

提示十七:客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識別工作產(chǎn)出的有效方法。

對于績效管理來說,確定一個(gè)被評估對象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。如果定義了錯(cuò)誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出,將會使績效管理的效果受到不良影響?？蛻絷P(guān)系示圖的方法能夠被評估對象為核心,列出該個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種方法有利于全面、準(zhǔn)確地得到被評估對象的工作產(chǎn)出。同時(shí),客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識,使組織中的工作能夠以客戶為中心,以客戶的滿意為目標(biāo)。另外,經(jīng)過內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個(gè)工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來,有助于審視和得高各個(gè)環(huán)境的工作質(zhì)量,真正實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。

提示十八:進(jìn)行階段性的績效回顧和溝通十分必要。

如果說一年進(jìn)行一次績效回顧和溝通,并對被評估者的績效進(jìn)行評估,那么有相當(dāng)一部分被評估者會對評估的結(jié)果感到詫異和生氣,她們可能會抱怨管理者為什么不早一點(diǎn)將自己的績效問題告知本人。因?yàn)樵谝荒甑倪^程當(dāng)中,員工可能會存在績效問題,同時(shí)也會有租金改進(jìn)績效的機(jī)會,因此應(yīng)該讓她們及時(shí)地了解自己的績效并改進(jìn)自己的績效。可能有的經(jīng)理人員會抱怨,一年之中自己哪有那么多時(shí)間與下屬員工進(jìn)行幾次溝通,但正是因?yàn)槿鄙偌皶r(shí)的溝通,她們可能每年會花費(fèi)大量的時(shí)間來解決由于下屬員工的績效問題所帶來的問題,而且花在這些事情上的時(shí)間可能比與員工進(jìn)行幾次績效溝通的時(shí)間多得多。

基于績效的工資制度設(shè)計(jì)

上傳日期:-11-28

作者:張建國來源:《經(jīng)理人》對于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理的回報(bào),而且必須充分拉開差距,在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制。

以績效為導(dǎo)向的工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門及公司的績效,以成果與貢獻(xiàn)度為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),其主要特征是:

注重對個(gè)人績效差異的評定,認(rèn)為績效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異;

個(gè)人的工資增長與個(gè)人的績效直接掛鉤;

強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要評價(jià)依據(jù),注重結(jié)果。

無論是管理者還是一般員工都認(rèn)為工資應(yīng)該與績效掛鉤,經(jīng)過對企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn),如果工資基于個(gè)人的績效,低績效者的離職率就高;如果個(gè)人的績效不與工資掛鉤,則高績效者的離職率就高。

以績效為導(dǎo)向的工資制度,經(jīng)過績效結(jié)果與工資評定的有機(jī)結(jié)合,其目的為:

有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與分解;

強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷地改進(jìn)績效;

使工資分配更加客觀與公平;

使工資分配具有更大的可變性,強(qiáng)化激勵(lì)效果。

基于績效的工資評定

10、11級工資等級的區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段,假定某公司員工年終績效評定等級為A、B、C、D四個(gè)等級,其中A為最高等級,則員工個(gè)人的績效等級與工資調(diào)整的關(guān)系為圖2。

假設(shè)兩位員工Y1,Y2的績效評價(jià)都為A,而Y1原工資區(qū)段在S1,而Y2在S3,盡管她們兩人績效都是A,但Y1的調(diào)薪幅度為+P3,大于Y2的調(diào)薪幅度+P2。因?yàn)閅2的工資已高于Y1,既然兩人的績效都是A,就應(yīng)給Y1較大一些的增幅,以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀,在調(diào)薪時(shí)給她一個(gè)加速度,鼓勵(lì)新人以更快的速度發(fā)展,同時(shí)鞭策老人要不斷進(jìn)步,否則工資只能原地踏步。

以績效為導(dǎo)向的工資有明顯的優(yōu)點(diǎn):

評價(jià)比較客觀,以事實(shí)為依據(jù);

強(qiáng)化績效管理,使員工更關(guān)注自身對企業(yè)的貢獻(xiàn)。

當(dāng)然它也可能會產(chǎn)生一些問題:

1

員工更關(guān)注短期業(yè)績;

2

員工可能抵制公司的管理變革和技術(shù)改造,因?yàn)檫@需要員工學(xué)習(xí)更多的知識,而且還會擔(dān)心變革可能會給自身帶來利益損失;

3

員工更加關(guān)注個(gè)人的績效,而不太關(guān)心團(tuán)隊(duì)合作與部門的配合;

4

員工由于害怕會提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而更不愿意建議采用新的生產(chǎn)方法;

5

有經(jīng)驗(yàn)的員工不愿意對新員工進(jìn)行在職培訓(xùn),導(dǎo)致新員工離職率增加;

6

由于績效評價(jià)中產(chǎn)生誤差也會影響工資評價(jià)的公平性。

做好績效管理循環(huán)

要使績效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮作用,必須首先做好績效評價(jià)工作,保證績效評價(jià)的客觀性和準(zhǔn)確性,對于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理回報(bào),必須充分拉開差距,在企業(yè)內(nèi)形成有效的激勵(lì)機(jī)制。應(yīng)該注意的是,績效評價(jià)不是孤立的考核工作,它是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此要做好績效評價(jià)工作,必須做好績效管理循環(huán)(如圖3所示)。

目標(biāo):依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃,制定績效目標(biāo);

輔導(dǎo):在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中,管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬的責(zé)任;

評價(jià):以績效目標(biāo)為基準(zhǔn),經(jīng)過準(zhǔn)確收集數(shù)據(jù)和了解情況,對員工的績效完成結(jié)果做出客觀評價(jià);

報(bào)酬:依據(jù)績效評價(jià)結(jié)果給予員工合理的回報(bào),以激勵(lì)員工創(chuàng)造更高的績效。

XX公司工資管理制度

目的

1

明確公司以成果和貢獻(xiàn)度為導(dǎo)向的責(zé)任評價(jià)體系。

2

經(jīng)過分配體系,把公司的目標(biāo)層層傳遞下去,使各級部門主動(dòng)承擔(dān)起責(zé)任。

3

強(qiáng)化員工的目標(biāo)責(zé)任意識,促進(jìn)公司和部門的總體績效提高。

4

促進(jìn)持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制,牽引員工不斷努力,積極進(jìn)取。

原則

1

結(jié)果導(dǎo)向原則:員工的薪酬決定于公司績效、組織績效、個(gè)人績效,以及員工的任職資格狀況。

2

公平原則:遵循效率優(yōu)先的公平原則,以促進(jìn)核心競爭力的提高。

工資分配

1

根據(jù)公司當(dāng)年經(jīng)營效益決定公司的工資浮動(dòng)系數(shù),即公司調(diào)薪系數(shù)M。

2

根據(jù)各部門的組織績效,確定各部門的上浮或下浮系數(shù)Q,在公司調(diào)薪系數(shù)M基礎(chǔ)上進(jìn)行上下浮動(dòng),確定本部門的調(diào)薪水平,即組織調(diào)薪系數(shù)P=M×Q。

3

根據(jù)本部門的組織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門員工的薪酬調(diào)幅范圍,并根據(jù)員工個(gè)人的績效考核成績,確定員工的薪酬調(diào)整數(shù)額。

任職能力、績效評價(jià)與工資分配的關(guān)系

任職能力評價(jià):對員工適應(yīng)職位的資格能力評價(jià),確定員工的薪酬等級。

績效評價(jià):對員工的實(shí)際工作績效評價(jià),決定員工的薪酬調(diào)整幅度。

薪酬等級:是對員工在本職位上對公司總目標(biāo)的價(jià)值評價(jià),明確各項(xiàng)工作在公司中的價(jià)值位置。

如圖4所示,這說明員工所擔(dān)任的職位、工作能力和實(shí)際工作績效三者之間的關(guān)系。職位等級給員工的工資等級一個(gè)假設(shè)定位。如某員工所擔(dān)任的職位經(jīng)過價(jià)值評估后確定為12級,那么員工實(shí)際的工資等級要看員工在職位上的任職能力,如果合格,那么該員工的工資等級為12級;如果不合格,那么該員工的實(shí)際工資等級可能為11級或10級?？冃гu價(jià)結(jié)果用來確定員工在自身對應(yīng)的工資等級中,工資調(diào)整的比例為多少。只有三者結(jié)合起來,才能有效實(shí)施工資調(diào)整。

532績效考核模型作者:譚定雄上傳日期:-09-02

績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案,可是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時(shí)間的推移漸漸失卻往日的效用,不但起不到激勵(lì)員工的作用,甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn),許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績的考核上,很少將個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。

我們知道:1+1>2的協(xié)同效應(yīng)來源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代．要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想象的。因此,如何建立一種既能充分調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性,又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)(包括部門小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì))向心力的績效考核模型便顯得十分重要。

532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之因此命名為”532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用”5”、”3”、”2”的比例進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過了約半年時(shí)間的醞釀、補(bǔ)充和完善;在實(shí)施的進(jìn)程中,該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持;公司上下的積極配合使實(shí)施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介紹。

1．公司概況。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司,雖不具備獨(dú)立法人資格,但獨(dú)立經(jīng)營,自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)兩個(gè)銷售部,1個(gè)財(cái)務(wù)部和1個(gè)辦公室。公司總計(jì)20人,每個(gè)銷售部各有6人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)表面看上去還算穩(wěn)定,上下級、平級之間沒有什么大的沖突,”團(tuán)隊(duì)精神”、”以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn),這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和諧,75％的員工認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平,但也想不出更好的辦法;60％的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感,政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。

2．配套方案。針對上述情況,在與總公司充分溝通后,分公司對原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。

新的薪酬制度包括7個(gè)子方案,它們之間既有聯(lián)系又相互獨(dú)立,但相互之間并不重疊,是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系:底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機(jī)會制+晉升制+特別嘉獎(jiǎng)制+股權(quán)分配制。一名員工無論是剛剛招聘進(jìn)來的,還是已工作多年的,都適用于該薪酬制度,只是試用期員工只適用于前兩種子方案,已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制,不但對完成計(jì)劃指標(biāo)的員工適用,而且對未完成計(jì)劃指標(biāo)的員工同樣適用,從而消除了個(gè)別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂,提高了競爭的公平性。

532績效考核模型中的”532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為”10",其中個(gè)人獲益部分為”5”,小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小組)獲益部分為”3”,大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為”2”;532績效考核模型就是按照個(gè)人”5”,小團(tuán)隊(duì)”3”,大團(tuán)隊(duì)”2”的比例對個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影子,但新的模型更多地從共同的利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個(gè)內(nèi)容介紹如下:

1．主動(dòng)爭取的客戶。指營銷人員經(jīng)過個(gè)人的主觀努力而爭取到的客戶,與客戶的合作期為1年,以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。

第一,一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售;一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個(gè)人”5”、部門”3”,公司”2”的比例對事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。

例如,這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元,那么員工A(假設(shè)A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為:

個(gè)人的直接利益:10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元);

銷售一部的分配利益:10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元;

整個(gè)公司的分配利益:10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元

這樣,A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元,這里不包括因她人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益,也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其它子方案。

第二,計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型。這是以月為周期,按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的部門,以”5”、”3”、”2”的比例對個(gè)人、部門、公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);未完成計(jì)劃的部門,無論個(gè)人業(yè)績多么突出,都不享受計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)(但不影響適用于個(gè)人的其它考核條款)。計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。

例如,假設(shè)公司規(guī)定完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元,銷售一部5月份的計(jì)劃定額是300件;現(xiàn)在,銷售一部實(shí)際總銷售量為360件,其中A完成了150件,則A可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為:75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其它部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額),具體計(jì)算方法如下:

個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì):1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元);

部門間接獎(jiǎng)勵(lì):1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元;

公司間接獎(jiǎng)勵(lì):1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元

若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件,A雖然完成了150件,但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計(jì)劃而不能獲得直接的計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì),只有可能獲得得其它部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)。是否獲得計(jì)劃獎(jiǎng)與個(gè)人業(yè)績不掛鉤。

第三,超價(jià)銷售532模型。指超過規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同,銷售的價(jià)格往往有所差別;本著能力強(qiáng)多收益的原則,對超過價(jià)格底線以上部分的所得,以30％的比例參照”一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30％比例與整個(gè)公司的策略有關(guān),若公司以擴(kuò)大市場份額為主要目標(biāo),不妨將比例定得低些,若以賺取利潤為主要目標(biāo),而且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí),不妨將比例提高。

2．尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動(dòng)找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法,按”主動(dòng)爭取客戶”50％的比例實(shí)施。當(dāng)然,這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。

四532績效考核模型有以下特點(diǎn)。

1．避免了員工之間由于過度競爭而影響團(tuán)隊(duì)的合作。在按員工個(gè)人績效付酬的績效工資制下,員工的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報(bào)酬之間聯(lián)系十分緊密,這種對以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候出現(xiàn)員工之間的過度競爭,從而影響組織整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點(diǎn),在尊重個(gè)人價(jià)值前提下,兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。2．努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜,組織先期針對員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成,而報(bào)酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時(shí)候,很容易造成員工消極怠工;而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬,使努力與績效貼得更近,而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。

3．更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是當(dāng)前不少企業(yè)采用的一種工資方式,但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報(bào)酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。

532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計(jì)考核方案時(shí),必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì),包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的,那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值,不妨采用721的比例進(jìn)行分配;如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的,那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值,不妨采用442或433,等等。

企業(yè)中的行政人員如何考核作者:王強(qiáng)企業(yè)中業(yè)務(wù)人員可考查其”業(yè)績”,然而企業(yè)中一些非業(yè)務(wù)部門,比如行政部門,甚至業(yè)務(wù)部門中的有些非業(yè)務(wù)人員,她們的”業(yè)績”如何考核?行政管理人員的工作流程基本上屬于公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程,其工作主要屬支持、服務(wù)性質(zhì),其產(chǎn)出特點(diǎn)是:均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每月工作內(nèi)容很類似,按基本的作業(yè)程序操作,工作成果難以量化,對公司貢獻(xiàn)的影響很間接。

”業(yè)績”量化

”業(yè)績”并不只是那些能夠用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量的業(yè)務(wù)實(shí)績,而是包括企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)的情況;其中有些”業(yè)績”是無法用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的。那么,如何考核這些無法直接用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的”業(yè)績”?從實(shí)踐來看,考核制度與計(jì)劃管理的緊密結(jié)合,能夠比較好地解決這個(gè)問題。

1、計(jì)劃管理以一定質(zhì)量要求下的”工作量”和”進(jìn)度量”為指標(biāo),把非業(yè)務(wù)人員的工作轉(zhuǎn)換成能夠用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。這里的要素有三:”一定質(zhì)量要求下的”、”工作量”、”工作進(jìn)度”。

2、計(jì)劃管理并不是一個(gè)單一的計(jì)劃,而是有著多維精確刻度的一個(gè)計(jì)劃體系、一個(gè)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò),它命名整個(gè)企業(yè)的工作,從長期、中期到短期,從整個(gè)公司、各個(gè)部門到每一個(gè)人,從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作,都成為能夠把握、能夠衡量的東西。

這樣一來,實(shí)際上已經(jīng)把非業(yè)務(wù)人員的”業(yè)務(wù)”考核”計(jì)劃管理”與業(yè)務(wù)人員的”業(yè)績”考核與統(tǒng)一起來了。

”素質(zhì)”考核考什么?

企業(yè)不但對業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員的要求不一樣,而且對非業(yè)務(wù)人員中的各個(gè)崗位的要求也不一樣,考核制度必須體現(xiàn)出這種差別。

1、”素質(zhì)”考核必須體現(xiàn)積極的價(jià)值導(dǎo)向。

一般的做法是,在員工素質(zhì)考核表中羅列一大堆指標(biāo),往往有十項(xiàng),其中有”勞動(dòng)紀(jì)律”、”尊重同事”、”言談舉止”、”知識廣度”等,全則全矣,可是毫無重點(diǎn)。且不說有些指標(biāo)是否適合考評,也不說對所有人都作統(tǒng)一要求是否合適,單說如此求全責(zé)備,四平八穩(wěn),就是以使人畏首畏尾趑趄不前。

對企業(yè)員工,包括業(yè)務(wù)和管理人員,應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個(gè)崗位的不同要求作不同的考核;而且要突出抓住少數(shù)幾個(gè)體現(xiàn)企業(yè)積極的價(jià)值導(dǎo)向的”關(guān)鍵指標(biāo)”,不宜如此面面俱到。

2、”素質(zhì)”考評中究竟應(yīng)該考查什么?

在對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評中,應(yīng)作三個(gè)層次的要求:對其”廉潔奉公”、”遵章守紀(jì)”、”尊重同事”、”關(guān)心下屬”等素質(zhì)的考查,是對于部的基本要求,處于基礎(chǔ)地位,分?jǐn)?shù)能夠占一定比例?？墒菓?yīng)當(dāng)側(cè)重考查其管理素質(zhì),即主要從其計(jì)劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查,其核心是協(xié)調(diào)能力;這是對干部的主要要求,居主干地位,分?jǐn)?shù)應(yīng)占最大比例?！蹦芊窠?jīng)過自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)文化和社會形象做出較貢獻(xiàn)”,則對管理者的最高的要求,占頂峰地位,分?jǐn)?shù)比例雖不大,便體現(xiàn)了公司的價(jià)值導(dǎo)向,是極為重要的。

對于管理人員,還有應(yīng)該根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)(高層)、部門領(lǐng)導(dǎo)(中層)和主管(基層)三級分別作不同要求。比如,在對各層管理者上述三層次素質(zhì)的考查中,不但具體的要示應(yīng)該不同,而且在三層次中的側(cè)重點(diǎn)和分?jǐn)?shù)比例也應(yīng)不同。再者,在對各層干部能力結(jié)構(gòu)的要求中,側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同。

如對高層領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注重其思想能力、協(xié)調(diào)能力,對中層干部應(yīng)強(qiáng)調(diào)其具體操作技能,而其思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大致均衡。從實(shí)踐來看,對于高層,應(yīng)是50:40:10;對于中層,應(yīng)是30:40:30;對于基層,則是10:30:60。另外,在對干部的管理能力的考察中,高層干部的計(jì)劃能力權(quán)重應(yīng)占25%,組織能力應(yīng)占20%,用人能力占30%,指揮能力占10%,控制能力占15%;中層干部的這個(gè)比例分配應(yīng)該是20%,15%,20%,35%,10%;基層干部則是:15%,10%,15%,55%,5%。同時(shí),對高、中、基層干部這五個(gè)方面管理能力所要求的具體內(nèi)容也應(yīng)不同。

對于普通員工,特別是對于業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)考評,則主要考查其工作素質(zhì)、操作能力,兼顧對其管理潛力的考查,為其上升留下空間。

先分后合

”素質(zhì)考核”與”業(yè)績考核”要先分后合。在一些企業(yè)的現(xiàn)行考核制度中,”業(yè)績”考核與”素質(zhì)”考評分工不明,往往是將二者混在一起,結(jié)果造成許多混亂。

有的企業(yè)每月都評一次”業(yè)績”與”素質(zhì)”,年終又來一次,不免形成重疊和沖突:到底是以每月的考核為準(zhǔn)呢,還是以年底的考核為準(zhǔn)?但不論選擇何者為準(zhǔn),都會使另一種考核成為多余。

再者,”業(yè)績”本是客觀的東西,只適合”考核”;而有的企業(yè)也將其交付”考評”,結(jié)果就使原來能夠客觀準(zhǔn)確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了。對確實(shí)找不到直接量化指標(biāo)的崗位或個(gè)人,能夠選擇以下方式:滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計(jì)劃/任務(wù)考核等等。

其三,”業(yè)績”應(yīng)該是短線考查項(xiàng)目,”一月事一月畢”;年終再來籠統(tǒng)考查一次,有不少弊病:干部員工每月的工作情況事過境遷,工作表現(xiàn)逐月不同,到年底籠統(tǒng)打分,在很大程度上取決于打分者當(dāng)時(shí)的主觀印象;如果中途發(fā)生主管人變更,年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實(shí)際;干部員工每月的得與年終的得分容易發(fā)生沖突,同時(shí)評分者也很為難:年終重新給下屬打一次分呢,還是按照各月的平均分打分?按照前者,就使每月的評分愛到了否定,按照后者,則使年終評分成為毫無意義的多余行為。而”素質(zhì)”本就是長線考查項(xiàng)目,往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判,卻把它放到每月去考查,讓人如何能說得清楚?

其四,”業(yè)績”考核與”素質(zhì)”考評混于一處,也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處,從而不利其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。

業(yè)績是短線考查項(xiàng)目,素質(zhì)是長線考查項(xiàng)目,應(yīng)該明確分工、先分后合。應(yīng)當(dāng)每月查業(yè)績,年終評素質(zhì),最后綜合形成干部員工的全年得分。

還有一種往往存在于實(shí)際操作中的情況是,當(dāng)下屬完成甚至超額完成了工作任務(wù)后,主和害進(jìn)行業(yè)績評分時(shí)又加進(jìn)對下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評議,挑出員工非業(yè)績方面實(shí)際存在或想象中的缺點(diǎn)扣分,使下屬有苦難言。這就要求我們不但要在考核制度中將業(yè)績考核與素質(zhì)考核嚴(yán)格分開,而且要求所有主管和領(lǐng)導(dǎo)在具體評時(shí)將被考核者的”做事”與”為人”二者嚴(yán)格分析,避免使被評議者遭不公正待遇,積極性遭到挫傷。這一點(diǎn)至為重要。

考核與獎(jiǎng)懲、任用掛鉤

最后要指出的是,業(yè)績考核主在與工資、獎(jiǎng)金掛鉤,即與利益分配掛鉤。行政管理人員工資中的固定部分比例應(yīng)相對高一些,月度不做與績效工資掛鉤的正式考核,即使月度考核了,結(jié)果也最好只作為員工改進(jìn)工作的意見。半年或一年做一次與年終獎(jiǎng)、工資調(diào)整相聯(lián)系的考核。在同樣職位上,廣義的”業(yè)績”應(yīng)是決定分配的唯一標(biāo)準(zhǔn)。而素質(zhì)考證主要與人員任用、干部提拔掛鉤;人員任用、干部提拔不但要看有關(guān)人員的”業(yè)績”,而且要以素質(zhì)考評為依據(jù),正如軍隊(duì)中不以戰(zhàn)功為選拔將領(lǐng)的唯一依據(jù)、業(yè)務(wù)員不因其業(yè)績好就能當(dāng)經(jīng)理一樣。

績效薪酬評估指標(biāo)研究上傳日期:-10-30

作者:劉大衛(wèi)一般說來,績效薪酬評估指標(biāo)大致上分為二類:一是財(cái)務(wù)指標(biāo);二是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

財(cái)務(wù)指標(biāo)一般說來包含下列內(nèi)容:利潤、收入成本、投資收益率(ＲＯＩ)、每股收益(ＥＰＳ)、資產(chǎn)權(quán)益率(ＲＯＡ)等等。這類指標(biāo)的好處是容易計(jì)算,也容易理解溝通,而且這些財(cái)務(wù)指標(biāo)定期計(jì)算,無需任何調(diào)整?？墒?只有當(dāng)財(cái)務(wù)績效評估指標(biāo)與股東價(jià)值最大化相關(guān)時(shí),財(cái)務(wù)指標(biāo)才是合適的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。

然而,在如今的市場環(huán)境中,財(cái)務(wù)指標(biāo)并不是完整的,企業(yè)往往還有產(chǎn)品質(zhì)量、配送、誠信、售后服務(wù)和顧客滿意度等諸方面的競爭,因此,各種非財(cái)務(wù)的定量或定性指標(biāo)就應(yīng)運(yùn)而生了。這些指標(biāo)包括:質(zhì)量等級、顧客投訴率、配送時(shí)間、生產(chǎn)小時(shí)、系統(tǒng)停工時(shí)間等。再如市場份額、次品率、投訴響應(yīng)時(shí)間等同樣也可評估績效?？冃гu估指標(biāo)不斷被創(chuàng)造、被更新。

在上述各項(xiàng)指標(biāo)中,有一些屬于關(guān)鍵的因素,包括盈利性、市場份額、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)先、員工發(fā)展、員工態(tài)度、社會責(zé)任、長短期目標(biāo)的平衡等,而平衡計(jì)分卡則能經(jīng)過四大系列指標(biāo)體系來對這些因素加以剖析。這四大系列指標(biāo)體系分別是:

核心財(cái)務(wù)評估指標(biāo)。包括資本回投率、經(jīng)濟(jì)增加值與市場增加值的比較;盈利能力;收入增長與綜合收入比較;成本降低與生產(chǎn)率比較;現(xiàn)金流等。

核心顧客評估指標(biāo)。包括市場份額;顧客盈利能力;爭取新顧客;留住老顧客;顧客滿意度;配送及時(shí)性。

企業(yè)內(nèi)部流程評估指標(biāo)。包括合同完成率;生產(chǎn)周期;整修工作水平。

核心學(xué)習(xí)與創(chuàng)新評估指標(biāo)。包括新產(chǎn)品收入占總收入的百分比;開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間;員工的生產(chǎn)率,員工滿意度;員工人均收入等。

經(jīng)過上述四個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行薪酬的績效評估基本上能起到全面考察績效的作用。

另一種值得研究的是標(biāo)桿評估法。理查德·Ｊ·費(fèi)希爾稱其為”將你所在的機(jī)構(gòu)的績效與其它具有杰出績效的機(jī)構(gòu)相比較,從中找出新的方法和理念?！币话阏f來標(biāo)桿評估法有七大步驟:

１、在一個(gè)組織中,確定哪些職能范圍是最有必要實(shí)施標(biāo)桿管理的;

２、確定幾個(gè)衡量績效的主要指標(biāo),來檢查所選職能的成本、工作質(zhì)量和效率;

３、為行使職能選擇一流水平的組織。所謂一流水平的組織,就是能用最低成本或最高質(zhì)量或效率來行使某種職能

４、對一流水平公司的每一項(xiàng)實(shí)施過標(biāo)桿管理的職能的績效狀況加以評估;

５、對組織內(nèi)實(shí)行標(biāo)桿管理的每項(xiàng)職能的績效進(jìn)行評估,并確定它與最佳績效之間的差距

６、詳細(xì)說明為彌補(bǔ)差距而采取的具體行為和實(shí)施的具體計(jì)劃;

７、實(shí)行議程并監(jiān)察結(jié)果。

而太平洋貝爾公司則更清晰地用下列６個(gè)簡單的步驟來完成標(biāo)桿管理。

１、決定項(xiàng)目的目的和范圍;

２、選擇合作伙伴;

３、記錄下自己的工作程序和績效;

４、記錄下合作伙伴的工作程序和績效;

５、確定績效差距

６、制定并實(shí)施計(jì)劃。標(biāo)桿管理同樣能達(dá)到績效薪酬的評估作用?？冃匠甑脑O(shè)定關(guān)鍵在考核指標(biāo)的選擇,正因?yàn)槿绱?研究指標(biāo)已成為當(dāng)前ＨＲ經(jīng)理人的熱門話題。

360°績效考核應(yīng)用的誤區(qū)及推行的建議近日來,360°績效考核被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)、神乎其神,仿佛成了員工考核的金手指。但從實(shí)際情況來看,并非所有的執(zhí)行企業(yè)都取得了預(yù)期的效果,反而依然有一大部分企業(yè)的員工考核依然在原地停滯不前,有的甚至還較以前落后。

一、360°績效考核綜述360°績效考核主要是對一個(gè)組織的成員進(jìn)行自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部的顧客的全方位的考核。這種考核與傳統(tǒng)的考核的評價(jià)方法不同,它不但把上級的評價(jià)最為員工的績效考核的唯一來源,而是將在組織內(nèi)、外部與員工有關(guān)的主體(其中也包括員工本人)信息業(yè)作為績效考核的信息來源。

360°考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種,一種是給評價(jià)者提供分值等級(稱之為等級量表),讓評價(jià)者選擇相應(yīng)的分值;另一種是讓評價(jià)這些出自己的評價(jià)意見(稱之為開放式問題)。二者也能夠綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看,能夠是與被評者的工作情景密切相關(guān)的行為,也能夠是比較共性的行為,或者是二者的綜合。

二、執(zhí)行360°績效考核常見的誤區(qū)

在中國很多企業(yè)力圖經(jīng)過這種創(chuàng)新的考核辦法獲得績效考核所可能帶來的收益的時(shí)候,卻往往存在一些理念上的以及實(shí)際操作方面的誤區(qū),從而妨礙了這種新的績效考核工具對于企業(yè)管理所能夠發(fā)生的作用。據(jù)一項(xiàng)針對600余家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果表明,只有1/3的企業(yè)認(rèn)為經(jīng)過執(zhí)行這一考核方法獲得了績效改進(jìn)的效果,另外1/3認(rèn)為績效考核沒有什么改進(jìn),而最后1/3則說知性這種新的考核方法法反而效果還不如以前的考核,造成了負(fù)面影響。

經(jīng)過分析,企業(yè)造成360°績效考核在執(zhí)行過程中失敗的最主要原因有以3個(gè)方面:

1、將360°績效考核等同于傳統(tǒng)的績效考核。很多企業(yè)在實(shí)踐過程中只是經(jīng)過360°績效考核收集到的信息與員工的獎(jiǎng)懲或者晉升聯(lián)系在一起,而不是將未來的績效改進(jìn)作為她的一個(gè)關(guān)注點(diǎn),結(jié)果造成了提供績效考核的人為了影響考核的結(jié)果而故意提供虛假的信息。另外,員工們可能會消極地對待甚至抵制這一計(jì)劃。

2、考核之后沒有能夠?qū)⒖己私Y(jié)果反饋給被考核者。許多企業(yè)在進(jìn)行完畢考核后不但部隊(duì)員工進(jìn)行反饋,反而極力將其結(jié)果隱瞞,或者束之高閣,僅僅將其當(dāng)作管理層的一種單方面措施來進(jìn)行,結(jié)果造成了管理人員和普通員工對這種管理方式的誤解。有的企業(yè)認(rèn)為員工知道了自己的考核結(jié)果影響工作態(tài)度,然而大多員工都還是希望知道自己的結(jié)果的。有位員工在離開了自己工作了近7年的企業(yè)后,說了別有一番意味的話:我來企業(yè)7年了,原來進(jìn)行考核是針對集體,我還能少許知道自己一年的情況。結(jié)果實(shí)行了針對個(gè)人360°績效考核后,連這一點(diǎn)信息都沒有了。自己干了一年,既沒有人告訴我取得了哪些成績更沒有人告訴存在哪些不足。

3、360°績效考核在執(zhí)行的時(shí)候沒有清晰界定目的及執(zhí)行細(xì)節(jié)。很多企業(yè)在沒有完全理解這種考核和本企業(yè)的結(jié)合時(shí)就匆匆啟用,結(jié)果造成了獲得績效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓(xùn)和指導(dǎo)的情況下,不得不自己去處理個(gè)人所獲得績效反饋結(jié)果,從而導(dǎo)致在該過程結(jié)束之后并沒有制定出績效改進(jìn)的目標(biāo)和行動(dòng)方案。

三、推行360°績效考核的建議

360°績效考核如果能夠真正的落實(shí),勢必對企業(yè)的發(fā)展帶來好的效果。

1、制定正確的執(zhí)行措施,貫徹考核的精髓。在執(zhí)行360°績效考核的過程當(dāng)中,應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等內(nèi)容有機(jī)的結(jié)合起來,而不能是因?yàn)榱餍芯湍７?。因?yàn)檫@種考核本身就是一把雙刃劍,它對企業(yè)的文化、價(jià)值觀管理理念有著相應(yīng)的要求。如果企業(yè)的員工有著高度的參與感,內(nèi)部上下級和同級之間高度信任,那么推行這種考核制度就能取得良好的極小,反而會對企業(yè)造成殺傷。同時(shí)對評價(jià)者進(jìn)行有效培訓(xùn)和指導(dǎo),讓評價(jià)者對被評價(jià)者的職位角色有所了解,從而做出正確的評價(jià)。

2、積極反饋考核結(jié)果。在進(jìn)行完畢考核后,企業(yè)應(yīng)積極地將考核結(jié)果反饋給員工,指導(dǎo)其改進(jìn)工作中的不足之處,從而提高考核的效率。

3、明確預(yù)期目標(biāo)并運(yùn)用相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)來對其實(shí)際效果進(jìn)行評價(jià)。企業(yè)在采用360°績效考核的時(shí)候必須首先界定出自己到底準(zhǔn)備從這種績效考核中獲得哪些收益或者達(dá)到某種目標(biāo),然后在實(shí)施之后還要設(shè)定一個(gè)具體的時(shí)間表來對這該計(jì)劃達(dá)成目標(biāo)的情況進(jìn)行評價(jià),從而明確考核的目的。

四、案例:廈門信達(dá)的360°績效考核

廈門信達(dá)股份有限公司從1994年就開始實(shí)行360°績效考核,每年做一定的改進(jìn),至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。每年10—11月期間對公司中層干部、骨干人員進(jìn)行考核。具體方案是:考核對象為子公司負(fù)總以上的人員、職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。具體做法是首先個(gè)人述職,向考核小組提交一份個(gè)人述職報(bào)告,然后是民主測評,經(jīng)過360°測評進(jìn)行考核。具體內(nèi)容包括:工作業(yè)績占50%,領(lǐng)導(dǎo)能力占25%,品行收操占13%,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)占12%。其中領(lǐng)導(dǎo)能力包括:計(jì)劃、組織能力、開拓業(yè)務(wù)能力、正確識才用人能力、自我學(xué)習(xí)提高能力、對下屬績效管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、事件處理能力;領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)能力包括法律政策水平、崗位相關(guān)知識(技能)、崗位責(zé)任承擔(dān)、崗位適應(yīng)性;品行手冊包括敬業(yè)精神與工作作風(fēng)、對公司的忠誠、廉潔自律、個(gè)人道德修養(yǎng)等?？己诵〗M由黨辦、總辦、人事培訓(xùn)部相關(guān)人員組成。

MBO導(dǎo)向的績效管理上傳日期:-01-23

作者:慕鳳麗MBO導(dǎo)向績效管理的成功實(shí)施,需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。

經(jīng)營與管理是企業(yè)發(fā)展過程中相互影響、相互作用、對立而統(tǒng)一的兩個(gè)方面。經(jīng)營是面向企業(yè)外部,以對外擴(kuò)張為手段和以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的的,它往往只是由企業(yè)內(nèi)的一部分人承擔(dān),如營銷人員;管理則是面向企業(yè)內(nèi)部,以控制為手段和以提高運(yùn)行效率為目的的,它是對企業(yè)內(nèi)所有人的要求。

企業(yè)內(nèi)不同功能性質(zhì)的業(yè)務(wù)組織對經(jīng)營和管理有著不同程度的要求。承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的營銷組織,更多的是要求保持經(jīng)營的活力。管理過多、控制過嚴(yán)就會使?fàn)I銷組織失去經(jīng)營活力,但疏于管理又會使?fàn)I銷人員處于無效率的失控狀態(tài)。很多營銷組織在處理這種兩難境地時(shí)”時(shí)松時(shí)收”、”管理過嚴(yán)、失去活力了就放一放,管理過松、出現(xiàn)失控了就收一收”,造成政策的延續(xù)性和穩(wěn)定性很差,不利于營銷組織的長期建設(shè)。

MBO導(dǎo)向績效管理的四個(gè)階段

目標(biāo)管理(MBO)導(dǎo)向的績效管理經(jīng)過對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇,將考評過程與管理過程相統(tǒng)一,在對關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施管理和控制的基礎(chǔ)上,利用績效管理機(jī)制充分調(diào)動(dòng)營銷人員的積極性和創(chuàng)