管理學第4章北師大

第四章計劃主要內(nèi)容：第一節(jié)計劃的基礎(chǔ)第二節(jié)戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神第三節(jié)計劃的工具和技術(shù)1管理課件第一節(jié)計劃的基礎(chǔ)主要內(nèi)容：一、計劃的定義二、計劃的意義三、計劃的類型四、影響計劃類型的因素五、目標：計劃的基礎(chǔ)2管理課件一、計劃的定義（Plan)

計劃就是一個組織的行動方案，其中明確規(guī)定了組織想要達到的目標（做什么）和實現(xiàn)這些目標的方法（怎么做）。計劃是一個確定目標和評估實現(xiàn)目標最佳方式的過程。3管理課件二、計劃的意義

1、指明方向2、減小變化帶來的沖擊3、減少重疊和浪費活動4、設(shè)立標準以利于控制4管理課件三、計劃的類型

分類標準計劃類型廣度戰(zhàn)略性計劃作業(yè)性計劃時間短期計劃長期計劃明確性具體性計劃指導性計劃計劃的類型5管理課件1、戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃（1）戰(zhàn)略計劃（Strategicplans)

應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。（2）作業(yè)計劃（Operationalplans)

應(yīng)用于局部的，包含目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃。（3）二者的差異

整體與局部；時間長短；目標與方法6管理課件2、短期計劃與長期計劃（1）短期計劃（Short-term)一年以內(nèi)的期間（2）長期計劃（Long-term)一般超過5年以上7管理課件3、具體計劃與指導性計劃（1）具體計劃（Specificplans）具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題。（2）指導性計劃（Directionalplans）只規(guī)定一些一般方針，指出重點但不把管理者限定在具體目標上或是特定行動方案上。（3）二者的差異例如一個增加利潤的計劃8管理課件四、影響計劃類型的因素1、組織的管理層次戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃總經(jīng)理中層管理者基層管理者組織等級結(jié)構(gòu)中的計劃9管理課件2、組織的生命周期（Lifecycle）

績效形成成長成熟衰退指導性計劃短期的更具體的計劃長期的具體計劃短期的更具指導性計劃計劃和組織的生命周期短期的10管理課件3、環(huán)境的不確定性程度

環(huán)境的不確定性越大，計劃更應(yīng)當是指導性的，計劃期限也應(yīng)更短。管理具有靈活性。11管理課件五、目標（Objectives）：計劃的基礎(chǔ)

目標是整個組織期望努力達到的結(jié)果。目標為所有的決策指明方向，并且作為標準可用來衡量實際的績效。目標成為計劃的前提和基礎(chǔ)。12管理課件1、目標的多重性●利潤率：利潤的絕對額或投資回報率●增長：銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長●市場份額：本企業(yè)銷售額與行業(yè)全部銷售額的比重●社會責任：組織對更大范圍社會的責任●雇員福利：關(guān)心雇員的滿意程度和他們的工作生活質(zhì)量●產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)：生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)●研究與開發(fā)：成功地創(chuàng)造出新產(chǎn)品●多元化：識別和進入新市場的能力●效率：以最低的成本將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的能力●財務(wù)穩(wěn)定性：財務(wù)指標的績效對一些大公司宣稱目標的調(diào)查結(jié)果13管理課件2、真實的目標與宣稱的目標（1）宣稱的目標（Statedobjectives)是一個組織對其目標的官方陳述，是要使公眾相信該組織打算做什么?？梢詮慕M織的章程、年度報告、公共關(guān)系通告等中找到。（2）真實目標（Realobjectives）實際追求的目標?？捎^察組織成員在做什么，行動反應(yīng)了一個組織優(yōu)先考慮到事情。14管理課件3、傳統(tǒng)設(shè)定目標的方法（Traditionalobjectivesetting）

目標由組織的最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標。這種傳統(tǒng)方式假定了最高管理者最了解應(yīng)當設(shè)立什么目標。

15管理課件4、目標管理（Managementbyobjectives,MBO)（1）什么是MBO一種將組織的整體目標轉(zhuǎn)換成為組織單位和每個成員的目標的有效方式。通過一種專門設(shè)計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級將目標分解到組織的各個單位。較低層單位的管理者參與設(shè)定它們自己的目標，因此，MBO的目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結(jié)果是形成一個目標的層級結(jié)構(gòu)。16管理課件（2）MBO的關(guān)鍵要素明確目標：期望必須轉(zhuǎn)換成定量的目標從而可以進行度量和評價。參與決策：目標不是由上司設(shè)定和分派，而是上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。時間期限：每個目標的完成都有規(guī)定期限?？冃Х答仯憾ㄆ谂e行評估，上下級共同回顧和檢查進展情況，及時調(diào)整行動。17管理課件（3）MBO的典型步驟

MBO的典型步驟1.制定組織的整體目標和戰(zhàn)略2.在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標3.各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標4.部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標5.管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標的行動計劃6.實施行動計劃7.定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋8.基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn)18管理課件自我評估練習

你是一個稱職的計劃人員嗎問題是否1.我的個人目標能以文字形式清楚地說明2.多數(shù)情況下我整天都是亂哄哄的和雜亂無章的3.我很少倉促地做決策，總是仔細地研究了問題以后再行動4.我一直用臺歷或記事簿作為輔助5.我利用“速辦”和“緩辦”卷宗對要辦的事情進行分類6.我習慣于對所有的機會設(shè)定開始日期和結(jié)束日期7.我經(jīng)常征求別人的意見和建議8.我相信所有的問題都應(yīng)當立刻得到解決19管理課件優(yōu)秀的計劃人員可能的答案是：（1）是；（2）否；（3）是；（4）是；（5）是；（6）是；（7）是；（8）否20管理課件第二節(jié)戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神主要內(nèi)容：

一、戰(zhàn)略的層次二、戰(zhàn)略管理過程三、公司層戰(zhàn)略框架四、事業(yè)層戰(zhàn)略框架五、企業(yè)家精神21管理課件一、戰(zhàn)略的層次1、公司層戰(zhàn)略（Corporate-levelstrategy）解決組織應(yīng)當擁有什么樣的事業(yè)組合這一問題，決定每一種事業(yè)在組織中的地位。

2、事業(yè)層戰(zhàn)略（Business-levelstrategy）尋求回答這樣的問題：我們應(yīng)當如何進行競爭？

3、職能層戰(zhàn)略（Function-levelstrategy）尋求回答這樣的問題：我們怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略？

22管理課件多元化經(jīng)營公司事業(yè)單位1事業(yè)單位2事業(yè)單位3研發(fā)制造營銷人力資源財務(wù)戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略23管理課件二、戰(zhàn)略管理過程（Strategicmanagementprocess)制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果12324管理課件

確定組織宗旨分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機會和威脅分析組織資源識別優(yōu)勢和劣勢重估組織宗旨和目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果戰(zhàn)略管理過程1123456789SWOT分析工具25管理課件步驟1：確定組織的宗旨（Mission）它回答了下述問題：我們到底從事的是什么事業(yè)？定義企業(yè)宗旨促使管理當局仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。步驟2：分析環(huán)境組織的環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當局可能的選擇。步驟3：發(fā)現(xiàn)機會和威脅分析環(huán)境后，管理當局評估哪些機會可以發(fā)掘，組織可能面臨哪些威脅。26管理課件步驟4：分析組織的資源這一步分析促使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和技能方面受到某些限制。步驟5：識別優(yōu)勢和劣勢管理當局識別出什么是組織的與眾不同的能力，即決定作為組織的競爭武器的獨特技能和資源。27管理課件步驟6：重新評價組織的宗旨（SWOT分析）將步驟3和步驟5合并一起，導致對組織的機會的再評價，通常稱為SWOT分析，它把組織的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）的分析結(jié)合在一起，以便發(fā)現(xiàn)組織可能發(fā)掘的細分市場。環(huán)境中的機會組織的能力和資源組織的機會28管理課件步驟7：制定戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。這些戰(zhàn)略能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境的機會。在這一步上，管理當局將尋求組織的恰當定位，以便獲得領(lǐng)先競爭對手的相對優(yōu)勢。步驟8：實施戰(zhàn)略步驟9：評價結(jié)果29管理課件考慮要素主題資產(chǎn)面（Hardware)經(jīng)營規(guī)模資金人力銷售能力面（Software）經(jīng)營觀念經(jīng)營者能力核心技術(shù)行銷能力能力開發(fā)經(jīng)營管理優(yōu)勢（Strength)劣勢（Weakness)30管理課件考慮要素主題經(jīng)濟狀況政府法規(guī)產(chǎn)業(yè)狀況客戶競爭者人口狀況科技環(huán)境社會文化演變自然環(huán)境機會（Opportunities）威脅

（Threats）31管理課件戰(zhàn)略SWOT32管理課件三、公司層戰(zhàn)略框架

公司層戰(zhàn)略，也就是對下述問題的回答：我們應(yīng)當從事一組什么樣的事業(yè)：有兩種普遍方法：總戰(zhàn)略框架、公司業(yè)務(wù)組合矩陣。33管理課件1、總戰(zhàn)略●穩(wěn)定性戰(zhàn)略（Stabilitystrategy）

很少發(fā)生重大的變化，持續(xù)地向同類型顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率。●增長戰(zhàn)略（Growthstrategy）提高組織經(jīng)營的層次，更高的銷售額，更多的雇員和更大的市場份額等。34管理課件●收縮戰(zhàn)略（Retrechmentstrategy)減少經(jīng)營規(guī)模或是多元化經(jīng)營的范圍?！窠M合戰(zhàn)略（Combinationstrategy)同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。35管理課件2、公司業(yè)務(wù)組合矩陣

由波士頓咨詢集團（BostonConsultingGrop,BCG)于20世紀70年代初期開發(fā)的。BCG矩陣市場份額預(yù)計的增長率

現(xiàn)金牛

吉星

問號

瘦狗36管理課件四、事業(yè)層戰(zhàn)略框架1、四種戰(zhàn)略類型

雷蒙德.邁爾斯（RaymondMiles）和查爾斯.斯諾（CharlesSnow）提出。

4種戰(zhàn)略類型：防御者、探索者、分析者、反應(yīng)者。只要采取的戰(zhàn)略與組織所處環(huán)境相吻合都能取得成功。但反應(yīng)者戰(zhàn)略常導致失敗。37管理課件●防御者（Defender）尋求向整體市場中的一個狹窄的細分市場穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品?！裉剿髡撸≒rospector）

追求創(chuàng)新，其實力在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機會?！穹治稣撸ˋnalyzer）靠模仿生存，他們復制探索者成功思想?？焖夙憫?yīng)那些領(lǐng)先一步的競爭者的能力。●反應(yīng)者（Reactor）

沒有一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略設(shè)計與組織規(guī)劃。38管理課件2、五力模型

由邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，將大量不同的因素匯集在一個簡便的五因素模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。該模型對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠影響。

39管理課件產(chǎn)業(yè)分析中的五種力量40管理課件供應(yīng)商的討價還價能力購買者的討價還價能力新進入者的威脅替代品的威脅行業(yè)現(xiàn)有競爭狀況（1）供應(yīng)商所在行業(yè)的集中化程度。(2)供應(yīng)商產(chǎn)品的標準化程度。(3)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品構(gòu)在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。(4)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。(5)供應(yīng)商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。(6)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。(7)企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本(8)‘供應(yīng)商前向一體化‘的戰(zhàn)略意圖(1)集體購買(2)產(chǎn)品的標準化程度(3)購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量購買的普遍性(6)產(chǎn)品在購買者成本中占的比例(7)購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖新企業(yè)進入該行業(yè)的可能性、進入壁壘(1)替代品的盈利能力。(2)替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。(3)購買者的轉(zhuǎn)換成本。競爭結(jié)構(gòu)、退出障礙、產(chǎn)品差異化程度41管理課件

可以從三種基本的戰(zhàn)略中選擇一種為組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、別具一格戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。●成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost-leadershipstrategy)組織是成本低領(lǐng)導者，提供的產(chǎn)品或服務(wù)能與競爭者同類產(chǎn)品相比的，至少是顧客愿意接受的?！駝e具一格戰(zhàn)略（Differentiationstrategy）尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特色。●專一化戰(zhàn)略（Focusstrategy）集中在狹窄的細分市場中尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或別具一格優(yōu)勢。42管理課件五、企業(yè)家精神1、什么是企業(yè)家精神（Entrepreneurship）一般認為，那種追求機會，通過創(chuàng)新滿足需求，而不顧手中現(xiàn)有資源的活動過程，則體現(xiàn)出企業(yè)家精神。“企業(yè)家精神是一種管理方式，追求機會而不顧手中的資源”——霍伍德H.斯蒂文森（HowardH.Stevenson）

43管理課件2、企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的比較傳統(tǒng)管理者

企業(yè)家----------------------------------------------------------------主要動機晉升獎罰權(quán)力獨立性創(chuàng)新機會財務(wù)收益時間導向?qū)崿F(xiàn)短期目標實現(xiàn)５--１０年的企業(yè)成長活動授權(quán)和監(jiān)督直接參與風險傾向低適度44管理課件3、企業(yè)家與戰(zhàn)略企業(yè)家的戰(zhàn)略重點由對機會的感覺驅(qū)動，不是由現(xiàn)有資源驅(qū)動。對戰(zhàn)略問題的思考次序與傳統(tǒng)管理者有明顯差異。

企業(yè)家與管理者戰(zhàn)略問題的思考順序

傳統(tǒng)管理者典型企業(yè)家-----------------------------------------------------------------------------１、我控制的資源是什么？１、機會在哪里？２、什么決定了我們的２、我怎樣向這個會投資？組織與市場的關(guān)系？３、在力所能及的范圍內(nèi)使３、我需要什么資源？各種因素的沖擊最?。?、什么機會是適當?shù)模浚?、什么結(jié)構(gòu)是最好的？

45管理課件

第三節(jié)計劃的工具和技術(shù)

主要內(nèi)容：

一、評價環(huán)境的技術(shù)二、預(yù)算三、作業(yè)計劃工具四、時間管理：個人計劃指南46管理課件一、評價環(huán)境的技術(shù)

1、環(huán)境掃描（EnvironmentalScanning）

瀏覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢。

●競爭者情報（Competitorinteligence）

尋求競爭者的信息，使管理者能夠預(yù)見競爭對手的行動而不僅僅對其作出反應(yīng)。一個組織制定關(guān)鍵戰(zhàn)略所需95%的有關(guān)競爭者的信息，都可從公開出版物中得到。廣告、推銷材料、印刷品、向政府機構(gòu)提交的報告、年度報告、新聞報道、定期購買對手產(chǎn)品等。47管理課件2、預(yù)測（Forecasting）

對未來結(jié)果的預(yù)言。

（1）預(yù)測類型

●收入預(yù)測（Revenueforecasting）

對未來收入的預(yù)計，都是計劃的一個關(guān)鍵要素。得到收入預(yù)計一般是從歷史的收入統(tǒng)計數(shù)字開始。例如，去年收入多少？近幾年收入變化趨勢是多少？哪些社會的、經(jīng)濟的或其他因素的變化可能導致未來收入變化趨勢？對手可能采取什么行動？這些問題的回答構(gòu)成收入預(yù)測的基礎(chǔ)。

48管理課件●技術(shù)預(yù)測（Technologicalforecasting）

預(yù)測技術(shù)變革以及新技術(shù)可能投產(chǎn)的時間表。（2）預(yù)測技術(shù)

●定量預(yù)測（Quantitativeforecasting）

將一組數(shù)學規(guī)則應(yīng)用于過去的數(shù)據(jù)以預(yù)言未來的結(jié)果。

定量預(yù)測技術(shù)：時間序列分析、回歸模型、計量經(jīng)濟學模型、經(jīng)濟指標、替代效應(yīng)模型等。

49管理課件●定性預(yù)測（Qualitativeforecasting）

運用個人的知識和經(jīng)驗進行判斷，一般用于缺乏或難以獲得精確數(shù)據(jù)的場合。

定性預(yù)測技術(shù)：專家組意見、銷售人員的估計、顧客評價

50管理課件3、面向TQM的基準化（Benchmarking）

管理當局通過分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們做法來改進自己的質(zhì)量。（例如，施樂公司的做法）

基準化的4個步驟：（1）成立基準化計劃團隊，確定什么應(yīng)當基準化，確認競爭對手，決定收集數(shù)據(jù)的方法。

（2）從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù)。

（3）分析數(shù)據(jù)，找出績效差距并確定導致差距原因。

（4）制定和實施行動計劃，最終達成或超過其他組織的標準。

51管理課件二、預(yù)算（Budget）

是一種資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃。作為一種計劃工具，它可以用于各種組織和組織內(nèi)部不同單位。可為收入、支出等編制預(yù)算，也可為工時、人力編制預(yù)算。

1、預(yù)算的類型

●收入預(yù)算（Revenuebudget)

●費用預(yù)算（Expensebudge）

●利潤預(yù)算（Profitbudget）

●現(xiàn)金預(yù)算（Cashbudget）

●資本支出預(yù)算（Capitalbudget）

●可變預(yù)算（Variablebudget）

52管理課件

2、預(yù)算方法

●增量預(yù)算（Incrementalbudget)

具有兩個特征：首先，基金被分配給部門，然后這些部門管理者再將基金分配給適當?shù)幕顒印Ｆ浯?，每一個預(yù)算期間開始時，都采用上一期的預(yù)算作為參考點，只有那些要求增加預(yù)算的申請才得到審查。

●零基預(yù)算（Zero-basebudget,ZBB）

要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請，而不管以前是否有過撥款。對組織的所有活動進行再評價，看哪些撥款應(yīng)取消，哪些應(yīng)減少，哪些應(yīng)維持，哪些應(yīng)增加。53管理課件三、作業(yè)計劃工具

1、進度計劃（Scheduling）詳細計劃應(yīng)該進行什么活動，這些活動的先后次序，誰來從事這些活動，以及什么時候完成這些活動?！窀侍貓D（Ganttchart）常用于項目管理的圖表?；旧鲜且环N線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。54管理課件055管理課件56管理課件●負荷圖（Loadchart）

是一種修改了的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出某些特定的資源。通過檢查負荷圖中的負荷情況，可以使管理者明了哪些資源是滿負荷的，哪些資源未得到充分使用，還可以加載工作量。負荷圖可以使管理者計劃和控制生產(chǎn)能力的利用情況。57管理課件58管理課件●

PERT網(wǎng)絡(luò)分析(ProgramEvaluationandReviewTechnique)

一種類似流程圖的箭線圖。它描繪出項目包含的各種活動的先后次序，標明每項活動的時間或相關(guān)的成本。對于PERT網(wǎng)絡(luò)，項目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關(guān)系，辨認出潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)，借助PERT還可以方便地比較不同行動方案在進度和成本方面的效果。59管理課件

構(gòu)造PERT圖，需要明確三個概念：事件、活動和關(guān)鍵路線。

事件（Events）表示主要活動結(jié)束的那一點；

活動（Activities）表示從一個事件到另一個事件之間的過程；

關(guān)鍵路線（CriticalPath）是PERT網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和活動的序列。60管理課件PERT的基本要求

☆完成既定計劃所需要的各項任務(wù)必須全部以足夠清楚的形式表現(xiàn)在由事件與活動構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)中。

☆事件和活動在網(wǎng)絡(luò)中須必按照一組邏輯法則排序,以便把重要的關(guān)鍵路線確定出來。61管理課件

☆網(wǎng)絡(luò)中每項活動可以有三個估計時間。就是說,由最熟悉有關(guān)活動的人員估算出完成每項任務(wù)所需要的最樂觀的、最可能的和最悲觀的三個時間。用這三個時間估算值來反映活動的“不確定性”,計算出期望活動時間。

期望時間=（樂觀時間+4可能時間+悲觀時間）/6

62管理課件

☆

需要計算關(guān)鍵路線和寬裕時間。關(guān)鍵路線是網(wǎng)絡(luò)中期望時間最長的活動與事件序列。寬裕時間是完成任一特定路線所要求的總的期望時間與關(guān)鍵路線所要求的總的期望時間之差。63管理課件

假定你要負責一座辦公樓的施工過程，你必須決定建這座辦公樓需要多長時間。

事件期望時間（周）前事件A審查設(shè)計和批準動工10-B挖地基6AC立屋架和砌墻14BD建造樓板6CE安裝窗戶3CF搭屋頂3CG室內(nèi)布線5D,E,FH安裝電梯5GI鋪地板和砌墻板4DJ安裝門和內(nèi)裝飾3I,HK驗收和交接1J64管理課件開始ABCDDDEFGGIIHJK10614633545331PERT網(wǎng)絡(luò)圖565管理課件2、盈虧平衡分析（Break-evenanalysis）廣泛應(yīng)用的技術(shù)，幫助管理者制定利潤計劃。3、線性規(guī)劃（Linearprogramming）

它是運籌學的一個重要分支，廣泛應(yīng)用于軍事作戰(zhàn)、經(jīng)濟分析、經(jīng)營管理和工程技術(shù)等方面。為合理地利用有限的人力、物力、財力等資源作出的最優(yōu)決策，提供科學的依據(jù)。4、排隊論(queueingtheory)