管理學(xué)-第6章-組織

第六章組織(Organizing)1管理課件主要學(xué)習(xí)內(nèi)容組織概述

分工和專業(yè)化，部門化，管理幅度和管理層次，直線與參謀，集權(quán)與分權(quán)，授權(quán)。組織結(jié)構(gòu)圖，企業(yè)集團(tuán)的架構(gòu)組織變革人力資源配置2管理課件第一節(jié)組織概述一、組織概念組織（名詞）－為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而形成的協(xié)調(diào)行動的有機(jī)整體。組織（動詞）－通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。3管理課件組織工作的任務(wù)－組織設(shè)計與組織協(xié)調(diào)。組織設(shè)計－根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需要，確定各個部門及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)圖.ppt組織協(xié)調(diào)－確定組織內(nèi)各個部門及其成員之間的關(guān)系，使之堅(jiān)持分工合作，發(fā)揮各自的功能，激勵全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。老財務(wù)主管的困境4管理課件二、組織設(shè)計組織設(shè)計的3個步驟 職務(wù)設(shè)計與分析； 部門劃分； 組織結(jié)構(gòu)的形成（橫向與縱向）。組織設(shè)計的成果 提供組織結(jié)構(gòu)圖； 編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計的依據(jù) 戰(zhàn)略需要； 環(huán)境條件； 技術(shù)和技術(shù)裝備； 組織規(guī)模與發(fā)展階段。5管理課件一、勞動分工與專業(yè)化專業(yè)化－把組織的任務(wù)分解成若干更小的組成部分，個人專門從事某一部分的活動。專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn) 發(fā)揮個人的靈巧性； 縮短工作時間； 降低培訓(xùn)成本； 采用專用設(shè)備； 完成復(fù)合目標(biāo)。過度勞動分工的缺點(diǎn) 工作高度重復(fù)、枯燥、疲勞、厭倦情緒。第二節(jié)組織的基本原理6管理課件二、部門化部門化－將組織中的活動，按一定的 邏輯安排，劃分成若干管理單位。職能部門化

如：財務(wù)、生產(chǎn)、營銷等部門。 優(yōu)點(diǎn)－ 可配備該領(lǐng)域的專家；簡化培訓(xùn)， 便于監(jiān)管指導(dǎo)；內(nèi)部活動易協(xié)調(diào)。 缺點(diǎn)－ 決策緩慢，官僚主義；本位主義 和局部觀點(diǎn)；對責(zé)任和組織績效 較難檢查。7管理課件產(chǎn)品部門化

如，按產(chǎn)品大類、SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位劃分。 優(yōu)點(diǎn)－ 易協(xié)調(diào)產(chǎn)品大類內(nèi)的活動；提高了 決策速度和有效性；便于業(yè)績測評。 缺點(diǎn)－ 管理成本上升；缺乏對整體的關(guān)心。地區(qū)部門化 優(yōu)點(diǎn)－ 對本市場問題反應(yīng)迅速靈敏；便于 區(qū)域性協(xié)調(diào)；能培養(yǎng)綜合管理人才。 缺點(diǎn)－ 管理成本上升；需要有較多綜合管 理人才。8管理課件過程部門化 如，按生產(chǎn)過程劃分部門。 優(yōu)點(diǎn)－ 能獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；充分利用 專業(yè)技術(shù)與技能；簡化了培訓(xùn)。 缺點(diǎn)－ 部門間協(xié)調(diào)困難；質(zhì)量保證銜接 和質(zhì)量控制困難；只有最高層對 整體效益負(fù)責(zé)。

用戶部門化 如，商業(yè)信貸、農(nóng)業(yè)信貸、個人信貸等。案例分析：上海大學(xué)本科教學(xué)的組織架構(gòu)9管理課件工廠主管澆鑄部門經(jīng)理沖壓部門經(jīng)理精軋部門經(jīng)理檢驗(yàn)包裝部門經(jīng)理10管理課件

總裁副總裁燃料副總裁潤滑劑副總裁化學(xué)制品

副總裁瀝青制品計劃制造供應(yīng)分銷計劃制造供應(yīng)分銷計劃制造供應(yīng)分銷計劃制造供應(yīng)分銷11管理課件三、管理幅度與管理層次管理幅度 管理者有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)目。管理層次 組織中職位等級的數(shù)目。兩者關(guān)系 在組織規(guī)模給定的條件下，成反比關(guān)系。影響管理幅度的因素 工作能力，工作條件，工作內(nèi)容和性質(zhì),工作環(huán)境等。12管理課件扁平化和錐型組織結(jié)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)－采用較少管理層次和較寬管理幅度的組織架構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)－ 有利于縮短組織縱向距離，密切 上下級關(guān)系；信息縱向流轉(zhuǎn)快， 失真可能性較小；管理費(fèi)用低； 管理者有較大的自主權(quán)、積極性 和滿意度；能改善決策速度和組 織應(yīng)變能力。 缺點(diǎn)－ 有效監(jiān)督有難度；若同級缺乏溝 通，易形成小團(tuán)體。13管理課件錐型組織結(jié)構(gòu)－采用較多管理層次和較窄管理幅度的組織架構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)－分工明確，管理嚴(yán)密；控制有力。缺點(diǎn)－ 層次過多，信息傳遞易失真；不 易調(diào)動下級的積極性；計劃體系 復(fù)雜；管理費(fèi)用大；決策速度慢， 組織應(yīng)變能力弱。采用扁平化組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)管理措施 應(yīng)進(jìn)行管理者職業(yè)化定位，鼓勵管理者走職業(yè)化生涯的道路。14管理課件四、直線與參謀直線－對組織目標(biāo)的完成，直接作出貢獻(xiàn)的人和部門，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力。 （如車間主任）

參謀－幫助直線進(jìn)行工作，向直線提供協(xié)助服務(wù)和咨詢活動的人和部門，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。（如人事部經(jīng)理）正確發(fā)揮參謀的作用

1, 明確直線與參謀各自職權(quán)范圍和存在價值； 2, 授予參謀必要權(quán)力：如參謀權(quán)；事先咨詢 權(quán)；事先征 得同意權(quán)；職能職權(quán)。 3, 直線人員應(yīng)向參謀人員提供必要的信息。15管理課件五、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)－決策權(quán)集中在上級，下級部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定和指示行事。分權(quán)－上級將決策權(quán)分配給下級部門和機(jī)構(gòu)使其能夠自主解決問題?？疾旆謾?quán)程度的指標(biāo)（戴爾指標(biāo)）： 下級決策的幅度；下級決策的頻度； 下級決策的重要性；對下級決策的控制程度。集權(quán)和分權(quán)的利弊分析影響集權(quán)和分權(quán)的因素 工作重要性；方針的統(tǒng)一性；經(jīng)營規(guī)模； 工作性質(zhì)（流動，變化）；企業(yè)外部環(huán)境等。16管理課件六、授權(quán)授權(quán)－管理者將其權(quán)力的一部分授予下屬，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)男袆幼灾鳈?quán)。授權(quán)的意義 1，嚴(yán)密組織結(jié)構(gòu)，改善組織關(guān)系； 2，減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)； 3，發(fā)揮下屬專長，培養(yǎng)人才； 4，提高下屬積極性，增進(jìn)效率。授權(quán)三要素（職責(zé)、職權(quán)、責(zé)任）授權(quán)的一般原則責(zé)權(quán)對等；統(tǒng)一命令；等級鏈；責(zé)任不能委派。17管理課件七、正式組織與非正式組織正式組織（正規(guī)的組織架構(gòu)和部門）

正式組織的活動以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)； 維系正式組織，主要為理性和原則。

非正式組織（小團(tuán)體、同鄉(xiāng)會等） 非正式組織的活動以感情和融洽為主要標(biāo)準(zhǔn)； 維系非正式組織，主要為感情因素；

有效利用非正式組織 1,認(rèn)識非正式組織存在的客觀性和必要性； 2,引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。18管理課件一、典型的組織結(jié)構(gòu)類型（6種）

第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型1，直線型經(jīng)理功能1功能2功能3功能4功能5適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定的小型企業(yè)。決策權(quán)集中在主或經(jīng)理手中。反應(yīng)迅速，靈活，責(zé)任明確，成本低。19管理課件2，直線職能型總裁職能1職能2直線1直線2直線3直線4直線5適用于大中型企業(yè)兩套系統(tǒng)：直線系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：組織穩(wěn)定性高缺點(diǎn)：職能部門之間可能出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)。20管理課件3，職能型總裁職能1職能2直線1直線2直線3直線4直線5職能部門在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)對直線部門下指令。優(yōu)點(diǎn)： 發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用。缺點(diǎn)：

多頭指揮。21管理課件4，產(chǎn)品事業(yè)部型職能部門1總裁職能部門1事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3適用于產(chǎn)品多樣化和多元化經(jīng)營的大型企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)－各事業(yè)部獨(dú)立核算，有相對獨(dú)立的利益和自主權(quán)，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)。缺點(diǎn)－資源重復(fù)配置，管理成本高。22管理課件5，矩陣型部門1部門2部門3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3總裁適用于房地產(chǎn)經(jīng)營和設(shè)計咨詢機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)有很強(qiáng)的柔性，機(jī)動性和適應(yīng)性。缺點(diǎn)：

組織關(guān)系較復(fù)雜23管理課件6，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)廣告代理制造工廠代理銷售商采用業(yè)務(wù)外包形式的一種組織架構(gòu)比較適用于玩具和服裝制造業(yè)，它們需要有很大的靈活性以對時尚變化作出反應(yīng)大型或小型組織均可采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)24管理課件第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)一、企業(yè)集團(tuán)的特征由若干獨(dú)立的企業(yè)組成；具有多層次的組織結(jié)構(gòu)；集團(tuán)公司控股公司參股公司契約合作核心緊密層半緊密層松散層有一定資產(chǎn)紐帶聯(lián)系；有強(qiáng)有力的核心－集團(tuán)公司

舉例： ××（集團(tuán)）有限公司25管理課件二、企業(yè)集團(tuán)的管理模式集權(quán)式分權(quán)式管理式

集團(tuán)公司總部 負(fù)責(zé)資產(chǎn)經(jīng)營 和生產(chǎn)經(jīng)營

集團(tuán)公司總部 負(fù)責(zé)資產(chǎn)經(jīng)營 和生產(chǎn)規(guī)劃

集團(tuán)公司總部 負(fù)責(zé)資產(chǎn)經(jīng)營

集團(tuán)公司控股公司參股公司26管理課件集團(tuán)公司的權(quán)利（出資者的所有權(quán)）子公司的權(quán)利（經(jīng)營權(quán)）三、分公司與子公司四、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的集權(quán)與分權(quán)分公司 分支機(jī)構(gòu)，無獨(dú)立名稱，無獨(dú)立公司章程，非獨(dú)立納稅單位，不能獨(dú)立對外借款和擔(dān)保，……。子公司獨(dú)立法人，有獨(dú)立名稱，有公司章程，有公司投資者，獨(dú)立納稅單位，可以獨(dú)立對外借款和擔(dān)保，……。27管理課件第五節(jié)組織變革一、組織變革組織變革概念 通過組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)等因素變化，或企業(yè)外部環(huán)境變化的需要。組織變革的目標(biāo) 改善激勵，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作，提高工作效率，降低成本，加強(qiáng)對市場的應(yīng)變能力。28管理課件二、環(huán)境與組織變革環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境易變性簡單復(fù)雜多變穩(wěn)定動態(tài)環(huán)境在動態(tài)環(huán)境下，組織變革任務(wù)較繁重大眾日用品服飾化妝品飛機(jī)，高科技產(chǎn)品一般機(jī)械，設(shè)備，工具類產(chǎn)品29管理課件經(jīng)營戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 單一經(jīng)營 直線職能型，職能型基于項(xiàng)目的經(jīng)營活動 矩陣型快速應(yīng)變的經(jīng)營活動 網(wǎng)絡(luò)型副產(chǎn)品型多種經(jīng)營 附有單獨(dú)核算單位的 直線職能型，職能型相關(guān)型多種經(jīng)營 產(chǎn)品事業(yè)部制 非相關(guān)型多種經(jīng)營 子公司制 相連型多種經(jīng)營 混合結(jié)構(gòu)制三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織變革30管理課件組織變革的類型

革命性變革－常以獨(dú)裁式的變革方式出現(xiàn)。

漸進(jìn)型變革－逐步演變的方式，進(jìn)展緩慢。

計劃型變革－自上而下地、有系統(tǒng)地研究問題， 制定方案，有計劃有目標(biāo)的變革。組織變革的阻力及其克服

阻力來源－心理、經(jīng)濟(jì)和組織原因。

阻力克服－教育、溝通、提高參與性、培訓(xùn)、 獎懲結(jié)合、運(yùn)用群體動力等。四、組織變革的類型和阻力克服31管理課件勒溫K.Lewin三階段模式 解凍－改變－結(jié)凍。卡斯特E.Kast模式（6項(xiàng)變革步驟） 對組織的反省和批評；察覺問題；辨明問題；探尋解決問題的方法；實(shí)行變革； 反饋。吉普森J.LGibsun計劃性模式（9個步驟）四、組織變革的過程模式五、帕金森現(xiàn)象32管理課件第六節(jié)人力資源配置與管理一、人力資源配置的目標(biāo)把合適的人放到合適的崗位上去；實(shí)現(xiàn)組織個人之間的雙贏。天賦能力工作熱情組織需要33管理課件就業(yè)機(jī)會均等 同工同酬，禁止就業(yè)歧視，殘疾人就業(yè)法，隱私權(quán)法，測謊器保護(hù)法，協(xié)助退伍和轉(zhuǎn)業(yè)軍人就業(yè)，禁止歧視懷孕婦女。安全健康的就業(yè)條件。公平的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)和集體談判權(quán)利。二、人力資源管理的法律約束34管理課件三、人力資源管理的流程人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選聘用定向培訓(xùn)能干的員工隊(duì)伍考核職業(yè)發(fā)展杰出員工,良好勞資關(guān)系35管理課件四、人力資源規(guī)劃動態(tài)規(guī)劃職務(wù)說明公司勞動力進(jìn)入退出增設(shè)業(yè)務(wù)正常補(bǔ)充替補(bǔ)缺勤退休解聘離職死亡待聘招回部門：職務(wù)： 職級：崗位責(zé)任： 學(xué)歷要求： 工作經(jīng)驗(yàn)：工作技能： 工作環(huán)境：設(shè)備： 工作地點(diǎn)：工資與福利備注：36管理課件人力資源的6種來源 職工介紹，廣告招聘，職業(yè)介紹所， 獵頭公司，教育部門，網(wǎng)上招聘。 來源－用途甄選的手段 申請表；筆試（智商,悟性,能力,興趣）； 面試；績效模擬測試（測評中心）； 工作抽樣；履歷調(diào)查；體格檢查等。五、人力資源的獲取37管理課件選聘管理人員的途徑

①從組織內(nèi)部提升（內(nèi)升制） 優(yōu)點(diǎn)： 有利于鼓舞士氣、調(diào)動積極性； 有利于對選聘對象的全面了解； 有利于被聘者迅速地開展工作。 缺點(diǎn)： 有可能打擊未被提升者的積極性； 容易造成近親繁殖現(xiàn)象。 ②從組織外部招聘（外求制） 優(yōu)缺點(diǎn)？ ③內(nèi)升制和外求制的適用場合

38管理課件企業(yè)的人才模型人才能力模型（美國福特公司）領(lǐng)導(dǎo)工作是否杰出人是否杰出工作人知識/經(jīng)驗(yàn)工作熟悉度業(yè)務(wù)敏銳度技能思維清楚善于溝通性格勇氣創(chuàng)新精神人格正直團(tuán)隊(duì)精神39管理課件人才成長道路（福特公司） 1，在攻讀學(xué)士學(xué)位階段，到福特公司實(shí)習(xí)； 2，畢業(yè)后到福特公司工作； 3，工作杰出，由公司派出學(xué)習(xí)MBA； 4，碩士畢業(yè)后，返回公司工作； 5，工作業(yè)績突出； 6，派出海外，輪崗培訓(xùn)； 6，晉升為福特公司的遠(yuǎn)東地區(qū)主管 （年齡：30歲）。40管理課件彼得原理 傳統(tǒng)的晉升，趨于將人提拔到力所不能及的崗位上。（舉例）管理人員培養(yǎng)方法 培訓(xùn)； 工作輪崗； 設(shè)置助理副職； 臨時職務(wù)代理。定期考核和工作鑒定六