萬科管控模式變遷課件

萬科管控模式變遷2萬科總部總經(jīng)理辦公室人事行政管理部財務(wù)管理部企業(yè)策劃部資金結(jié)算中心項目公司一項目公司二項目公司三當時萬科集團組織結(jié)構(gòu)特點集團公司充分放權(quán)給項目公司，只對前期設(shè)計、資金管理、總體成本和項目利潤有嚴格要求；項目公司有充分的自主權(quán)集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置相對簡單，很少設(shè)立專業(yè)部門，如工程部、設(shè)計規(guī)劃部、采購部等在這種組織架構(gòu)下，萬科自身的專業(yè)技術(shù)能力很難積累，規(guī)模難以迅速擴大2000年以前，萬科對城市公司采用的是戰(zhàn)略型管控模式

案例3萬科集團組織結(jié)構(gòu)特點：橫向?qū)崿F(xiàn)了專業(yè)化分工，集團縱向?qū)崿F(xiàn)了明確的權(quán)責劃分，從而積累了專業(yè)知識，培養(yǎng)了專業(yè)人才，逐步形成了萬科的管理競爭力通過對項目公司有力的專業(yè)管控和關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的支持，以及明確的專業(yè)分工和職責分工，實現(xiàn)了1+1>2的效果配合萬科的第一次專業(yè)化，萬科成立了專業(yè)型集團總部，區(qū)域中心對一線公司仍然采用操作型管理

案例

總部董事會辦公室集團辦公室人力資源部財務(wù)管理部規(guī)劃設(shè)計部工程管理部審計法務(wù)部物業(yè)管理部市場營銷部城市公司一城市公司二城市公司三管理線運營線產(chǎn)品線內(nèi)控線企業(yè)策劃部資金管理中心4對地方公司業(yè)務(wù)口，總部都建立了對口部門進行管理提高了總部對一線業(yè)務(wù)的影響力和控制力在迅速擴張的同時保持各專業(yè)口的“萬科水準”總部對一線公司采用集權(quán)式管理下的矩陣制運作模式，一線公司對項目采用弱矩陣管理模式

案例集團辦公室人力資源部財務(wù)管理部企劃部規(guī)劃設(shè)計部工程管理部審計法務(wù)部物業(yè)管理部營銷管理部資金管理中心總辦人力資源部財務(wù)部項目發(fā)展部設(shè)計部工程管理部項目經(jīng)理部物業(yè)管理公司營銷部客戶關(guān)系中心成本部總部定位：專業(yè)型管理者地方公司定位：利潤中心，項目主要環(huán)節(jié)的決策者和執(zhí)行者52004年萬科制定了第三個十年的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了三大戰(zhàn)略萬科的愿景:在國際化視角下，通過有質(zhì)量的增長持續(xù)領(lǐng)跑中國房地產(chǎn)業(yè)萬科第三個十年戰(zhàn)略目標：有質(zhì)量增長。具體包括以下標準保持30％高速增長提高增長質(zhì)量，用以下三個標準衡量：占用資源回報率（投資回報率、人力效率）、客戶抱怨度/客戶忠誠度、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新率萬科三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略客戶細分：以項目為核心的運營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價值為中心的運營方式，從客戶內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定聚焦城市圈：萬科在未來十年將把業(yè)務(wù)聚焦在長三角、珠三角和環(huán)渤海三大城市圈，在這些地區(qū)實現(xiàn)集約型擴張，成為這些區(qū)域的市場領(lǐng)導者產(chǎn)品創(chuàng)新：在細分客戶價值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標準，通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標準進行可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻更多的自主知識產(chǎn)權(quán)6圍繞著新戰(zhàn)略，2005年起，萬科對集團的定位作了重新調(diào)整，開始了向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型，總部對區(qū)域中心從戰(zhàn)略操作型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型，區(qū)域中心對一線公司仍然采用操作型管理7在從操作管控向戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型過程中，萬科總部基于價值鏈的管控原則和框架投資策劃土地獲取項目策劃銷售管理售后服務(wù)建筑設(shè)計采購管理產(chǎn)品實現(xiàn)過程工程管理物業(yè)管理總部定位管控深度管控內(nèi)容決策、技術(shù)支持監(jiān)控支持、服務(wù)強管控：風險和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全過程參與：項目論證（新項目發(fā)展管理、項目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點區(qū)域、重點地塊項目決策）關(guān)鍵節(jié)點決策：項目策劃（產(chǎn)品建議書指引、市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽證決策）；設(shè)計管理（設(shè)計輸入標準的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標準制定、設(shè)計輸出標準、圖紙檢查指引控制輸入要求、輸出標準、評價標準和最終決策關(guān)鍵過程監(jiān)控：

采購管理：戰(zhàn)略采購供應(yīng)商確定、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準、戰(zhàn)略采購價格確定（必要時）、采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）

工程管理：工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控）、目標成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）、目標成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項審計關(guān)鍵過程：

營銷管理：銷售管理指引、營銷技術(shù)支持、營銷策劃方案的備案、營銷價格的聽證

客戶關(guān)系管理：客戶關(guān)系管理技術(shù)支持、客戶滿意度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)控8區(qū)域中心集團總部負責全國行業(yè)和市場研究投資決策負責施工總承包商及監(jiān)理承包商的采購及合同簽署

實施戰(zhàn)略采購、招標采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督對項目技術(shù)支持營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)客戶服務(wù)參與策劃、定位／設(shè)計提供項目初勘、詳勘資料；參與施工圖審查。制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃一線公司中層以上人員人事任免集團內(nèi)財務(wù)管理項目策劃的組織與決策方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理目標成本設(shè)定與控制重大設(shè)計變更審批制定三年經(jīng)營計劃公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算預算內(nèi)財務(wù)收支管理負責本區(qū)域的行業(yè)和市場研究土地資源尋找和獲取組織可行性研究項目總體預算管理項目部審批項目規(guī)劃和設(shè)計方案研發(fā)和產(chǎn)品標準化項目設(shè)計制度和計劃管理支持專業(yè)能力薄弱的一線公司施工組織授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購進度、質(zhì)量和安全管理項目成本控制負責集團層面的戰(zhàn)略采購和聯(lián)合采購一線公司的采購方案審核

項目工程制度和計劃管理制度制定營銷與物業(yè)制度項目銷售信息收集招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理決策階段設(shè)計階段施工階段銷售階段計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程制定具體項目進度計劃項目部人員管理調(diào)整后的架構(gòu)里專業(yè)管理重心下移到區(qū)域中心，逐漸在區(qū)域中心形成自身的專業(yè)決策和專業(yè)能力。9

內(nèi)控線

管理線

運營線

產(chǎn)品線

董事會

總經(jīng)理上海區(qū)域中心

上海公司

深圳區(qū)域中心

南京公司

無錫公司

昆山公司

深圳公司

廣州公司

中山公司

東莞公司

南昌公司

北京公司

沈陽公司

大連公司

長春公司

鞍山公司

天津公司

武漢公司

成都公司

北海公司

北京區(qū)域中心品類部創(chuàng)研部采購部項目管理部財務(wù)管理部資金管理部企劃部集團辦公室人力資源部物業(yè)管理部審計法務(wù)部不能形成區(qū)域中心的地區(qū)公司仍然由總部代管設(shè)計營銷報建專業(yè)矩陣管理4+X戰(zhàn)略布局多項目操作搭建兩個平臺明確決策體系實行有效率授權(quán)專業(yè)決策平臺項目開發(fā)平臺一級決策二級決策常規(guī)審批優(yōu)化管理工具產(chǎn)品實現(xiàn)流程＋客戶細分＋全面家居項目群目標管理完善項目進度控制體系加速+質(zhì)量+健康大獎組織架構(gòu)及資源配置片區(qū)總經(jīng)理各專業(yè)經(jīng)理技術(shù)崗設(shè)置各項目經(jīng)理

案例2006年以后，萬科在“均好中加速”的指導原則下開始了新一輪快速擴張，一些城市的項目數(shù)量迅速增加，規(guī)模擴張為多項目操作提出了更高的要求,2006年，廣州公司建立并完善了項目片區(qū)化管理模式11萬科組織結(jié)構(gòu)特點分析－優(yōu)勢定位清晰業(yè)務(wù)細分管理強勢前后端控制為主管理方式：集團在三個方面強勢管理，下屬公司管理一致性高人力資源風險管控（審計）財務(wù)管理細分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進行專業(yè)化管理和服務(wù)集團定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進行的變革）區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部城市公司格式定位：執(zhí)行一線控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點）通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購）控制前端通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控事后評估或者考核實現(xiàn)事后控制（如成本考核審計）12萬科組織結(jié)構(gòu)特點分析－弱勢管理成本高管理層級多產(chǎn)品線管理能力弱由于專業(yè)過度細分，造成專業(yè)化人員增加，管理成本增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大組織管理層級多，一方面為人才提供良好的發(fā)展通道，同時造成運作鏈過長，影響到運作效率集團在產(chǎn)品線專業(yè)管理能力方面更注重以服務(wù)為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低13萬科管理模式總結(jié)萬科管理模式財務(wù)、資金、規(guī)劃部門集權(quán)程度高研發(fā)和物業(yè)管理集中到總部對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制定政策和管理制度來指導、服務(wù)子公司建立了規(guī)范、可行性強的制度和流程，用法制代替人制四級管理主體集權(quán)管理規(guī)范的制度