某民營工程咨詢企業(yè)薪酬制度的完善與創(chuàng)新

-PAGE5-某民營工程咨詢企業(yè)薪酬制度的完善與創(chuàng)新摘要：本文以某民營工程咨詢企業(yè)為背景，根據(jù)該企業(yè)目前薪酬體系存在的問題，對現(xiàn)有薪酬體系進行了重新設計、完善與創(chuàng)新，通過實際應用取得了一定的效果和認識，取得了當前企業(yè)薪酬完善與創(chuàng)新的一般規(guī)律性認識和特點。薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。酬，報酬，報是報答，酬是酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。所謂薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報。包括工資、獎金、津貼、提成工資、福利等。薪酬體系做為激勵員工的主要方面，在民營工程咨詢企業(yè)中起著十分重要的作用。一、某民營工程咨詢企業(yè)目前薪酬體系概況及薪酬調整策略的確定該工程咨詢企業(yè)是一家以工程咨詢、工程項目管理、工程監(jiān)理、工程造價咨詢、工程招投標代理、房地產評估為主業(yè)的專業(yè)化智力密集型建設工程投資咨詢企業(yè)，員工總數(shù)80余人。該企業(yè)實施了崗位輪換制、員工建議、績效考核獎金、總經理特別津貼、員工職業(yè)發(fā)展等一系列人力資源管理措施，以提高員工的忠誠度和價值。但考慮到行業(yè)的特殊性以及近年來企業(yè)中高層技術人員流失率呈上升趨勢，尤其以建筑安裝等高級專業(yè)技術人員最為突出。如何吸引、激勵和保留關鍵人才，已成為困擾該企業(yè)董事會和人力資源管理者的一大難題。鑒于企業(yè)存在的一些問題，首先應將該企業(yè)目前實際薪酬水平與所處地區(qū)行業(yè)內市場的薪酬水平進行比較、分析，在認清企業(yè)薪酬水平所處位置的基礎上進而確定企業(yè)的薪酬調整策略。在調研中，我們對該企業(yè)所在地區(qū)行業(yè)內進行了市場薪酬水平調查，鑒于工程咨詢行業(yè)的共性，基本上可以劃分為四大崗位，以工程監(jiān)理為例，分別是總監(jiān)理工程師或國家注冊監(jiān)理工程師、省注冊監(jiān)理工程師或總監(jiān)代表、專業(yè)監(jiān)理工程師、監(jiān)理員等，對應了A、B、C、D四個崗位，而對于工程咨詢業(yè)的其他業(yè)務如工程項目管理等也可以對應劃分為上述四個主要崗位。由此，我們通過采取委托調查、企業(yè)間相互調查等方式共調查了蘇州市場上有代表性的13家工程咨詢企業(yè)的這四個崗位級別的年薪水平，考慮到本企業(yè)資質為乙級企業(yè)且準備今年年底明年年初晉升為甲級企業(yè)，所以在選擇所調查的13家企業(yè)中包括三個甲級、七個乙級和三個丙級企業(yè)，以此相對客觀的在一定程度上了解了該地區(qū)行業(yè)內的市場薪酬狀況，繪出了市場薪酬曲線和該企業(yè)實際薪酬曲線的對應關系，如圖1所示：從圖1中，經過分析我們可以得出以下主要結論：從企業(yè)實際薪酬結構曲線走向看，其末端的走勢低于市場中值，表明，企業(yè)中對企業(yè)生存和發(fā)展具有重大影響的中高層技術和管理人員，其崗位價值較高的企業(yè)中高級技術、管理人員平均薪酬水平低于行業(yè)市場平均水平，此類關鍵員工并沒有得到十分有效的薪酬激勵，導致了該企業(yè)中高級技術、管理人才的流失，并且難以招到合適的人才予以補充。從企業(yè)實際薪酬結構曲線整體與行業(yè)市場中值曲線對比可以看出，崗位價值較高的中高級關鍵員工的薪酬水平明顯低于行業(yè)市場平均水平，而一般員工的薪酬水平相當或高于行業(yè)市場平均水平，曲線整體形態(tài)較為平緩，說明企業(yè)“平均主義”現(xiàn)象較為嚴重，相對于企業(yè)正處于成長期的發(fā)展階段以及準備資質晉升為甲級企業(yè)所需要的具有競爭性的要求而言，目前的薪酬結構明顯缺乏市場競爭力，不能有效的吸引、激勵和保留關鍵員工。針對上述問題，結合成長期該企業(yè)的發(fā)展目標，確定出該企業(yè)薪酬調整的策略是：以企業(yè)利潤最大化為中心，在有效控制人工成本的基礎上，加強企業(yè)中高級技術、管理方面的關鍵人才的薪酬激勵，使該部分員工的薪酬水平高于行業(yè)市場平均水平，同時拉大高、低崗位之間的薪酬差距，從而保證企業(yè)的薪酬政策進一步向具有較高崗位價值的關鍵員工傾斜。二、制定薪酬體系設計原則明確了薪酬調整的策略，通過與企業(yè)高層領導的充分、全面、深入的溝通，結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，經過上下不斷的討論，最后我們將薪酬調整的策略進一步細化為幾條具有指導性作用的薪酬設計的原則：1、堅持成本控制原則。也就是在控制薪酬成本的基礎上調整薪酬結構。對于民營工程咨詢企業(yè)而言，其屬于服務性行業(yè)，與制造型企業(yè)不同，企業(yè)的成本主要源于人工成本，而薪酬又是人工成本中最為重要的組成部分，對其總量的控制程度將對企業(yè)利潤產生相當?shù)挠绊?，因此考慮到企業(yè)利潤最大化的目標以及在市場上獲取競爭優(yōu)勢的程度，必須嚴格控制企業(yè)的薪酬成本。所以該企業(yè)的薪酬設計并不是全面提高企業(yè)的整體薪酬水平，而是必須強調在控制薪酬成本的前提下重點考慮薪酬結構的調整。2、執(zhí)行崗位傾斜原則。所謂崗位傾斜也即是向關鍵崗位傾斜。關鍵崗位，就是企業(yè)中高層管理、技術崗位以及營銷崗位，這些關鍵性崗位對企業(yè)核心競爭力的形成和增強具有無法替代的作用，因此企業(yè)薪酬政策應當且必須向這些關鍵崗位傾斜。低崗位員工的薪酬水平可略低于市場平均水平，中高崗位員工的薪酬水平相當或高于行業(yè)市場平均水平，薪酬結構曲線應呈現(xiàn)“凹”型特點。3、貫徹以績效為依據(jù)的原則。將工作績效作為薪酬分配的主要依據(jù)。個人、團隊績效的高低直接影響企業(yè)整體的效益，因此應當建立以績效為分配基礎的薪酬體系。4、強調內部公平原則。薪酬體系的內部公平是設計原則之一，為保證薪酬體系的內部公平性，調整后的薪酬體系必須能夠反映出各崗位之間的價值差異，若能夠公平反映出崗位價值差異，則必須運用科學的方法進行系統(tǒng)的崗位評價。三、薪酬體系整體框架的構建根據(jù)上述薪酬體系設計原則，結合工程咨詢企業(yè)的行業(yè)特點，考慮崗位差異，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業(yè)的分層分類薪酬體系。該薪酬體系主要包括：以年度經營為評價周期的適用于管理崗位的年薪制薪酬體系；以常規(guī)性工作為特征的適用于工程技術咨詢崗位的等級薪酬體系；與經營利潤為依據(jù)的營銷人員傭金制度等。也即是建立管理、技術、營銷三個崗位系列。（一）適用于管理崗位的年薪制薪酬體系。適用于年薪制薪酬體系的崗位主要包括企業(yè)的中高層管理崗位以及經董事長和總經理認定可享受年薪制的其他崗位。其主要薪酬結構包括：1、基本年薪：根據(jù)上年度考核結果，確定本年度年薪總額，年薪總額的60%作為本年度基本年薪，按月支付。2、業(yè)績年薪：年薪總額的40%作為本年度業(yè)績年薪，在年度結束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績和考核評價結果進行核定，在次年春節(jié)前一次性核發(fā)。業(yè)績年薪不僅與個人績效掛鉤，還與企業(yè)年度整體目標完成情況掛鉤。3、獎勵年薪：獎勵年薪總額從企業(yè)當年超計劃利潤中提取，在年度結束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績、考核評價結果以及個人所承擔崗位的相對價值進行核定，年薪制人員的獎勵年薪，50%的部分以現(xiàn)金形式延期半年發(fā)放，其余50%的部分轉化為長期激勵（股份）。4、法定福利保險：國家規(guī)定的醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等。5、特殊福利保險：根據(jù)企業(yè)經濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供額外的特別福利保險，包括：購車、國內外進修、一次性任職（期）特殊管理津貼等。6、董事長（總經理）特別獎：由董事長（總經理）確定，于次年春節(jié)前一次性發(fā)放。（二）適用于工程技術咨詢崗位的等級薪酬體系等級薪酬體系適用對象為企業(yè)內從事技術崗位、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務出納等崗位）等。依據(jù)科學的崗位評價結果，結合當期行業(yè)內市場勞動力狀況，科學合理地劃分等級，確保薪酬體系的內部公平性。1、基本工資：根據(jù)工作評價的結果得出，反映各個崗位的相對價值。2、季度獎金：依據(jù)員工季度考核結果以及企業(yè)當季整體目標完成情況計算，于次季度首月月初發(fā)放。3、年度獎金：依據(jù)年度考核結果計算，按年度發(fā)放。4、單項獎：根據(jù)員工為企業(yè)所做出的貢獻計算，如優(yōu)秀工程咨詢項目獎、合理化建議獎等。5、福利保險：依法享受國家法定福利和保險，享受內容和享受標準按國家有關規(guī)定處理。（三）適用于營銷人員的傭金制度營銷人員的傭金制度適用于企業(yè)的營銷崗位，具體包括：經營經理、營銷業(yè)務員等。鑒于營銷系列的特殊性，因此營銷系列應加大彈性薪資部分，也即提高獎金和長期激勵的比重。其薪酬結構由四個部分組成。其薪資構成為：員工收入=底薪+職位津貼+提成*90%+長期激勵。長期激勵=提成*10%*年度業(yè)績指標達成率年度業(yè)績指標達成率=實際完成經營指標/年度計劃經營指標公司不在額外撥付經營招待及它項支出費用。1、底薪：主要為了保障員工的基本生活，按月足額發(fā)放。2、經營部部門經理享受職位津貼。3、提成：根據(jù)承接工程項目規(guī)模以及合同額的大小進行提成，合同簽定后按合同支付條款同比例辦理提成。4、長期激勵部分：根據(jù)總經理下達的年度經營指標為業(yè)績考核指標，為日常承接項目提成的10%乘以達成率，年終發(fā)放。特殊項目開支如有超出所應得提成的，應在與主管經營副總經理溝通達成一致的基礎上，由辦公會討論通過，個案處理。四、薪酬體系評價分析該企業(yè)的薪酬調整，充分體現(xiàn)了外部公平和內部公平的原則。通過市場薪酬調查體現(xiàn)外部公平；通過科學的崗位評價來體現(xiàn)內部公平。在控制人工成本的前提下，對企業(yè)原有的薪酬結構進行了調整，建立了分層分類的薪酬管理體系。如上所述，以技術系列為例，我們做出了企業(yè)調整后的薪酬結構，如圖2所示。各崗位級別對應關系如表1所示。圖2公司調整后薪酬水平與市場及調整前薪酬水平比較可以看出，調整后，高低崗位間差距加大，且崗位級別越高，同一崗位中等級差距越大，充分體現(xiàn)了高崗位的工作對企業(yè)發(fā)展的影響。同時整個曲線呈“凹”型，且中高級別的崗位薪酬水平高于行業(yè)內市場平均水平，具備較強的市場競爭力。由此，可以得出以下結論：表1公司調整后各崗位級別對應表崗位級別崗位名稱項目管理崗位監(jiān)理崗位5總工程師或高級項目經理總工程師或高級總監(jiān)4項目經理總監(jiān)理工程師3項目副經理總監(jiān)代表2項目主管專業(yè)監(jiān)理工程師1項目管理員監(jiān)理員對員工而言，他們將感覺到他們的工作相比于同一組織中的其他不同工作得到了恰如其分的報酬，相比于在其他不同組織中的類似職位也得到了恰如其分的報酬，并且他們個人相比于同一組織中同一職位的其他個人而言也得到了合情合理的報酬。此外，還使得企業(yè)各類人員都能在一個公平的平臺上，享受企業(yè)發(fā)展帶來的利益，將企業(yè)的利益與員工的利益真正聯(lián)系在一起。對企業(yè)而言，該體系在設計過程中充分考慮到了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，因而能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使薪酬的發(fā)放更加市場化，從圖中可以清楚認識到，該調整后體系極大地提高了企業(yè)核心員工的積極性，從而有利于吸引一大批年輕化、知識化的中高層管理和技術人才，為企業(yè)的不斷開拓、發(fā)展、利潤最大化提供了人才保障，保證企業(yè)在行業(yè)中的領先地位。從圖中也可以認識到，為了控制人工成本總額，我們不得不在原來的基礎上降低了基層員工的薪酬水平，而提高了中高層員工的薪酬水平，這違背了薪資的剛性特征。也導致了在方案執(zhí)行初期引起了部分基層員工的極大不滿，并在整個企業(yè)中出現(xiàn)了震蕩，也出現(xiàn)了部分基層員工的離職，但同時也激發(fā)了部分基層員工努力工作、提升績效、進而提升薪酬等級的積極性。此外，雖然引起了部分基層員工的離職，但鑒于該部分員工在市場上供給充分，因此并沒有演化成嚴重的人事危機，相反，經過3-4個月的運行后，整個企業(yè)員工士氣出現(xiàn)了明顯的提升，薪酬體系變革取得了預期的效果。但是，我們必須清醒的看到：薪酬變革本身難度很大，僅僅依靠方案本身是不能保證變革效果的。一個方案在設計上再合理、再科學，如果不能在企業(yè)中得到有效實施，這種方案起不到任何實際作用。而長期以來，從企業(yè)的經營者到為企業(yè)提供咨詢服務的專家、學者，在為企業(yè)引入在設計思想上更為先進、科學的薪酬體系的同時，都走進了一個誤區(qū)，即夢想通過薪酬變革，來解決企業(yè)薪酬管理所存在的所有問題，達到激勵員工努力工作的目的，進而提高組織的績效水平。做為企業(yè)人力資源管理人員，我們必須注意到：這僅僅是一個夢想，或者說是一個愿望，薪酬變革或調整要達到預定效果，方案本身固然很重要，然企業(yè)所處的市場環(huán)境和發(fā)展階段、方案的實施力度以及員工對方案的認可程度等也都是不可忽略的因素，企業(yè)必須給予足夠重視。這也正是我們下一步的工作、研究方向。參