人力資源經(jīng)理日常工作之-員工考核

人力資源經(jīng)理日常工作之_員工考核引言：記得〝物競天擇，適者生存〞的道理嗎？在邁可·勒伯夫〔MichaelLeBoeuf〕所著的?效率專家?一書中有這么一段發(fā)人深省的話：〝清晨一破曉，非洲的瞪羚醒來即了然于心，自己起碼得跑得過最會奔騰的獅子，否那么就得面臨死亡的命運(yùn)。獅子也專門清晰，自己起碼要追得上跑得最慢的瞪羚，否那么就得活活地餓死。不管你是獅子或是瞪羚，當(dāng)太陽升起時，你最好趕忙開始跑。〞也有人說〝再如何景氣不行，依舊有企業(yè)能逆勢成長；再如何太平盛世，也有企業(yè)關(guān)門倒閉。其中的差異到底在哪里？正在因此否以績效的觀念來治理企業(yè)。〞績效考核專門重要，卻是企業(yè)人力資源治理的難點(diǎn)，據(jù)統(tǒng)計，在美國有65%的企業(yè)埋怨其績效考核系統(tǒng)不能專門好地工作。不僅如此，績效評估還猶如一把雙刃劍，做好了可激活整個企業(yè)；反之，就會產(chǎn)生諸多問題，進(jìn)而導(dǎo)致許多意想不到的后果。那么在本章，您將與陳書利一起經(jīng)歷一個為企業(yè)選擇、評估、實(shí)施績效考核系統(tǒng)的完整過程，關(guān)于陳書利來說，這但是一個時時如履薄冰的過程。知識點(diǎn)：了解績效考核與幾種考核工具以目標(biāo)治理為例說明企業(yè)如何開發(fā)自己的績效考核系統(tǒng)目標(biāo)治理的概念與實(shí)施過程目標(biāo)治理制度培訓(xùn)在績效考核實(shí)施過程中的意義【事件一】總經(jīng)理提出問題，了解適合本公司的考核工具陳書利在同安公司差不多近半年了，對自己的工作，他的感受是忙碌、緊張、成長，通過各種事件的錘煉他覺得自己成熟多了。他在想，是不是能夠喘口氣，休整一下，好好回憶這半年的工作？這是一個周五的下午，陳書利在自己的辦公室里最后修改本周的工作總結(jié)與下周的工作打算。楊總最近出差在外，他能感受到老總不在跟前的輕松。他伸了個懶腰，靠在靠背椅上想，那個雙休日是否約幾個久未見面的大學(xué)同學(xué)一起去爬爬山，呼吸呼吸新奇空氣。經(jīng)常伏案工作，他軀體里總有股力量推動他去做一些戶外運(yùn)動。他適應(yīng)性地打開郵件，看看有沒有新的郵件，突然一個帶著紅色嘆號的郵件顯現(xiàn)在他眼前，他趕忙緊張起來，郵件的發(fā)件人是楊洪！直覺使他感到：沒準(zhǔn)那個周未的活動要泡湯？！果然，楊總在郵件中寫到：〝書利，這幾天我一直在我們的廠商〔同安公司的美國供貨商〕那個地點(diǎn)，他們的業(yè)務(wù)經(jīng)理要求我們要將所有的訂貨通過他們的網(wǎng)絡(luò)供貨平臺進(jìn)行，他同時告訴我，他們業(yè)務(wù)人員的所有銷售業(yè)績也都通過全球的業(yè)績考核網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行考核，即使在公司總部也能實(shí)時查詢到每個銷售區(qū)域和每個銷售人員的業(yè)績完成情形。他們的待遇水平、提成、年終分紅都與業(yè)績掛鉤。書利，我們與他們比起來，差得太多了，不要說通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行實(shí)時業(yè)績考核，確實(shí)是在公司內(nèi)部也缺少系統(tǒng)的業(yè)績考核！對那個問題，你有什么方法嗎？你能否系統(tǒng)地將績效考核方面的理論給我介紹一下？關(guān)于我們公司來說，哪種或哪些方法是適用的？我下周回公司，期望聽聽你的意見。〞這但是真?zhèn)€大題目，陳書利嘆了口氣，好在自己是人力資源專業(yè)的畢業(yè)生，沉醉在這一領(lǐng)域差不多七年，專門在理論上是能夠隨時預(yù)備應(yīng)對各種問題的，只是自己的周未……【應(yīng)對】楊總出差回來，在自己的桌子上，他看到了陳書利關(guān)于績效考核方面的一個分析。一、績效考核的作用績效考核是一個對職職員作進(jìn)行評判的過程。企業(yè)通過這一過程要達(dá)到如下的目的：通過績效考核促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略的達(dá)成。一艘在大海里航行的船只，假如不明白它將要?？康拇a頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。企業(yè)治理者通過績效考核指標(biāo)向企業(yè)的各個層級傳遞信號，指明企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)，指引職員行動方向。在績效考核系統(tǒng)中看似專門小的變化，就可能會對職員行為產(chǎn)生專門大的阻礙。例如，在九十年代往常，企業(yè)最重視的是財務(wù)評估系統(tǒng)。但隨著市場競爭的加劇，企業(yè)不得不采取各種各樣的改進(jìn)打算來提高自身的競爭能力。這些改進(jìn)打算包括：全面質(zhì)量治理、零庫存治理、客戶關(guān)系治理等等，但傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式，使一切新的打算與改進(jìn)都處于被季度或年度財務(wù)報告所主宰的命運(yùn)之中，職員更關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，新的改進(jìn)打算的實(shí)施就會有障礙。因此，人們發(fā)覺傳統(tǒng)的方法對新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)能力是有限的。為了在提高企業(yè)長期競爭能力和通過歷史檢驗(yàn)的成本財會模式之間取得平穩(wěn)，產(chǎn)生了一種叫做〝綜合計分法〞的新型的績效考核方法，它在關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的同時，關(guān)注企業(yè)的客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長指標(biāo)。在世界范疇內(nèi)，企業(yè)通過對綜合計分法這一全新制度的使用，將更加重視長遠(yuǎn)的工作業(yè)績，把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，?shí)現(xiàn)更大的商業(yè)價值。在?財寶?雜志評選出來的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，有超過60%的企業(yè)正在使用綜合計分法。這是一個企業(yè)的績效考核指標(biāo)是如何阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成的典型例子。關(guān)心了解企業(yè)哪些方面需要改進(jìn)，提高整體績效水平。有了績效考核這根指揮棒，企業(yè)就能及時發(fā)覺支持績效達(dá)成的各個系統(tǒng)中，哪些方面存在問題，并在薄弱環(huán)節(jié)投入精力和資源進(jìn)行改進(jìn)。例如，美國大陸航空公司〔ContinentalAirlines〕在對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核后發(fā)覺，航班準(zhǔn)點(diǎn)率是阻礙公司業(yè)績的一個重要因素，這一指標(biāo)將對航空業(yè)的收入〔通過對顧客保持度的阻礙〕和獲利能力產(chǎn)生顯著的阻礙。因此，他們將〝航班準(zhǔn)點(diǎn)率〞作為對治理層進(jìn)行考核的指標(biāo)，投入相應(yīng)的資源，專門快就使其公司的航班準(zhǔn)點(diǎn)率成為顧客的口碑，同時，也提高了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。在上世紀(jì)八十年代，韋爾奇成為GE的領(lǐng)導(dǎo)人時，發(fā)覺GE存在最嚴(yán)峻的問題是官僚主義泛濫、對市場反應(yīng)遲緩，因此他決定推動GE的進(jìn)展，在公司推行〝數(shù)一數(shù)二〞的戰(zhàn)略。GE下屬的企業(yè)凡是不能在本行業(yè)內(nèi)成為〝數(shù)一數(shù)二〞者，都會被整頓、關(guān)閉或者被賣掉。GE將資源轉(zhuǎn)向能帶來更大利潤，更快進(jìn)展的方面?？冃Э己藶槁毬殕T作帶來反饋，關(guān)心職員了解工作的成績和在哪些方面需要改進(jìn)，同時績效考核也是職員培訓(xùn)與職業(yè)進(jìn)展的依據(jù)。就象教師批改學(xué)生作業(yè)，會使學(xué)生了解自己的學(xué)習(xí)成果一樣，績效考核會關(guān)心職員發(fā)覺自己的不足。一樣說來，職員的工作績效受工作能力與工作態(tài)度的阻礙。績效考核系統(tǒng)能夠關(guān)心職員了解工作的績效與自身能力和態(tài)度的哪些方面有關(guān)，并作相應(yīng)的改進(jìn)。職員的能力問題分為知識、技能和體會三類。關(guān)于知識的不足能夠通過培訓(xùn)來改善，關(guān)于技能的不足能夠通過訓(xùn)練來加強(qiáng)，關(guān)于體會的不足就應(yīng)給予實(shí)踐的機(jī)會。改變工作態(tài)度，改變職員的行為是一個更加復(fù)雜的過程，這涉及到職員觀念的改變，需要通過說服與勸導(dǎo)，假如是企業(yè)文化的問題，還要改變企業(yè)的大環(huán)境。通過績效考核關(guān)心治理者對職員進(jìn)行甄別與區(qū)分。有一句治理名言是〝小企業(yè)做事，大企業(yè)做人〞，作為治理者最重要的工作是用人：要將最有進(jìn)展?jié)摿Φ?0%職員發(fā)覺出來，給他們機(jī)會，他們會帶來驚人的回報，我們稱他們?yōu)楱擳OP10〞；發(fā)覺績效最差的5%，讓他們離開，這是必不可少的，也同樣會帶來驚人的回報，我們稱他們?yōu)楱擝OTTOM5〞；除此之外，治理者還要推動大多數(shù)中間的職員取得更好的績效。二、績效考核的幾種常用方法為了達(dá)到上述的各種目的，企業(yè)必需使用一種有效的考核方法，這種方法為考核提供基礎(chǔ)。假如追溯起來，中國人發(fā)明的科舉制度可能是世界上最早和最大規(guī)模的學(xué)習(xí)績效考核方法?，F(xiàn)代企業(yè)治理實(shí)踐中關(guān)于績效考核也有多種方法，一樣常用的方法有：●排序法在大部分的績效考核方法中都會用評分來說明被考核者的工作業(yè)績，但排序法不同，在排序法中是用對比來評判被考核者的工作業(yè)績。也確實(shí)是說，所謂的排序法是通過將被考核者的業(yè)績與其他人進(jìn)行對比，將所有的被考核者排出一定的順序來評判職職員作的。排序的形式簡單排序、配對比較和強(qiáng)制分布幾種。簡單排序是要求評定者依據(jù)工作績效將職員從最好到最差排序。如在有的公司在公司內(nèi)部樹一個排行榜，將銷售人員依照其銷售業(yè)績進(jìn)行排序，這比較適合于單價較低的產(chǎn)品的終端銷售。配對比較法那么如同〝循環(huán)賽〞一樣，是將每一個職員進(jìn)行比較，通過〝積分〞的多少，排出職員業(yè)績的順序。強(qiáng)制分布是要求考核者將被考核者按一定比例的要求分派對每一個檔次上，如業(yè)績突出的占２０％，中等的占７０％，業(yè)績不佳者占１０％之類。強(qiáng)制分布的理論依據(jù)來自社會學(xué)的分層理論，這一理論發(fā)覺依據(jù)某個標(biāo)準(zhǔn)，任何一個群體在通過一段時刻后都有會自動產(chǎn)生分化，同時分化的結(jié)果符合統(tǒng)計學(xué)中正態(tài)分布的規(guī)律。比如說，將同一考分的學(xué)生安排在一個班中學(xué)習(xí)，通過一段時刻后，這些學(xué)生的學(xué)習(xí)成績就會產(chǎn)生分化，會有成績好的學(xué)生，也會有成績不行的學(xué)生。在企業(yè)中，也是一樣，同一職位等級的職員通過一段時刻后，也會產(chǎn)生分化，會有業(yè)績突出與業(yè)績不良的。

優(yōu)點(diǎn)：排序法的優(yōu)點(diǎn)是開發(fā)與實(shí)施的成本專門低，而且對比與排序也是人的一種自然本性，在經(jīng)理的內(nèi)心會自覺不自覺地對下屬職員進(jìn)行對比，排序法只是將其外化，同時通過正式的渠道表現(xiàn)出來。排序法還會幸免因考核者的主觀因素而顯現(xiàn)的考核問題，如我們會在后面提到的天花板效應(yīng)、地板效應(yīng)等。這一方法能專門好地對職員進(jìn)行甄別與區(qū)分。

缺點(diǎn)：排序法的缺點(diǎn)也是明顯的，第一，排序法不能有效地指導(dǎo)職員的行為，如前面提到的依據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績對其進(jìn)行排序，排序的結(jié)果出來了，但這一結(jié)果不能告訴銷售人員該如何改進(jìn)自己的工作，如何使用正確的銷售方法。其次，排序法不能公平地對比不同工作的職員，如銷售人員如何與財務(wù)人員的業(yè)績進(jìn)行對比？也許在銷售部門中排名第五的職員比財務(wù)部排名第一的職員，在個人能力與工作努力程度上都要大得多。基于上述的排序法的特點(diǎn)，排序法一直作為一種重要的績效考核方法在企業(yè)中應(yīng)用，專門是成功的企業(yè)，常常是將排序法用得專門好的企業(yè)，如ＧＥ?！窳勘碓u分法量表評分法是企業(yè)治理者和人力資源經(jīng)理較常用的一種績效考核方法。要緊的緣故是量表評分開發(fā)成本專門低，甚至不用專業(yè)人士的關(guān)心，企業(yè)治理者自己也能夠設(shè)計考核所用的量表。量表評分法向考核者提供一個含有假設(shè)干個性特點(diǎn)的量表，這些特點(diǎn)被認(rèn)為是高工作績效所必需的，考核者依照被考核者與這些個性特點(diǎn)的符合程度為被考核者評分。在量表中每個個性特點(diǎn)都有按一定順序排列的３－９分的評分等級，一樣常用的等級為５－７級。表５－１是一個量表評分法的范例。

優(yōu)點(diǎn)：量表法在許多企業(yè)中使用，它便于開發(fā)且使用的成本也專門低，經(jīng)理能夠只打幾個勾就完成了考核。有的經(jīng)理不善長對職員進(jìn)行評判，經(jīng)常苦于寫不出職員的評語，或?qū)懗龅脑u語不著邊際，沒有指向關(guān)鍵的信息，量表法為他們提供了專門好的提示，只要按照量表指示的特點(diǎn)進(jìn)行評判，就可不能離題太遠(yuǎn)。在量表中提供的信息越詳細(xì)和接近所要考核的指標(biāo)，量表評分法得出的考核結(jié)果越接近被考核者的真實(shí)水平。

缺點(diǎn)：投入和回報是成正比的常識在績效考核系統(tǒng)的開發(fā)上同樣適用，投入較少的量表評分法會存在許多問題。量表評分法不能有效地指導(dǎo)職員改進(jìn)工作績效，也確實(shí)是說，量表不能向職員說明經(jīng)理對自己的期望是什么？如何才能得到高的評分？例如，在表５－１中，假如經(jīng)理給職員的責(zé)任感評分為２分，職員并不明確地明白什么緣故，也不一定覺得如此的評判對他是公平的。假如告訴他，得到如此的評分是因?yàn)椋涸谶^去的兩個月中，有三個公司的職員埋怨他錯誤地發(fā)送了物資，致使客戶沒有及時收貨，阻礙了公司的聲譽(yù)，而公司充許的錯誤率是一年不超過一次，那么，他就能同意如此的評分了。量表評分法不能專門好地保證公平性。假如職員沒有明確記錄在案的失誤，經(jīng)理憑借對某件事的經(jīng)歷，或某種直覺對職員進(jìn)行評分，就可能顯現(xiàn)失誤。因此，為了規(guī)避量表評分法的不足，有人對其進(jìn)行了改進(jìn)，設(shè)計出一種行為觀看量表〔behaviorobservationscale〕，在行為觀看量表中同樣有特點(diǎn)指標(biāo)，但在給出個人特點(diǎn)的同時，行為觀看量表也給出相關(guān)的行為，包括高績效的行為表現(xiàn)和不良績效的行為表現(xiàn)。如表５－２中一個行為觀看量表的例如。要真正地為公司開發(fā)一個適用的行為觀看量表需要做的工作專門多，對不同職務(wù)的工作人員來說，其行為是不同的。開發(fā)行為觀看量表與工作分析一樣，要通過調(diào)查、收集和分析不同職務(wù)工作人員的信息，才能開發(fā)出相應(yīng)的量表，一樣需要專業(yè)人員的介入，因此，它的開發(fā)成本要高一些。

表5—1：工作表現(xiàn)考核評估表職員姓名：入職日期：部門：職務(wù)：工作評估：□試用期滿□每年度考核評估：杰出超凡B-優(yōu)秀表現(xiàn)C-一樣水準(zhǔn)D-尚要努力E-遠(yuǎn)離要求工作表現(xiàn)ABCDE個人性格ABCDE工作知識及技巧態(tài)度任務(wù)的完成成熟工作準(zhǔn)確程度誠實(shí)對工作的熱誠信任程度與顧客關(guān)系同意批判與同事關(guān)系潛質(zhì)準(zhǔn)時上進(jìn)心語言能力責(zé)任感總評估組織能力領(lǐng)導(dǎo)才能自發(fā)性意見提供□正式錄用□延長試用□終止聘用□連續(xù)聘用假設(shè)試用期考核合格，工資應(yīng)由元調(diào)整至元。部門經(jīng)理職員日期日期

表5—２：主管考核表姓名：部門：項(xiàng)目考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)范疇自評得分經(jīng)理評分領(lǐng)導(dǎo)能力善于領(lǐng)導(dǎo)部屬，提高工作質(zhì)量，積極達(dá)成目標(biāo)５靈活運(yùn)用部屬，順利達(dá)成目標(biāo)４尚能領(lǐng)導(dǎo)部屬，將就達(dá)成目標(biāo)３不得部屬信任，工作意愿低沉２領(lǐng)導(dǎo)方式不佳，常使部屬不服１策劃能力策劃有系統(tǒng)，力求完善，工作事半功倍５具有策劃能力，工作能力求改善４稱職，工作尚有表現(xiàn)３只能作交辦事項(xiàng)，不知策劃改進(jìn)２缺乏策劃能力，須依靠他人１工作績效工作效率高，具有杰出創(chuàng)意５能勝任工作，效率較標(biāo)準(zhǔn)高４工作不誤期，表現(xiàn)符合要求３將就適任工作，無甚表現(xiàn)２工作效率低，時有差錯１責(zé)任感具有積極責(zé)任心，能完全達(dá)成任務(wù)，可放心交付工作５具有責(zé)任心，能順利完成任務(wù)，能夠交付工作４尚有責(zé)任心，能如期完成任務(wù)３責(zé)任心不強(qiáng)，需有人督促，方能完成工作２欠缺責(zé)任心，時時督促，亦不能完成工作１協(xié)調(diào)溝通善于上下溝通，平穩(wěn)和諧，能自動自發(fā)與人合作５樂意與人和諧溝通，順利達(dá)成任務(wù)４尚能與人合作，達(dá)成工作要求３和諧不善，致使工作發(fā)生困難２無法與人和諧，致使工作無法進(jìn)行１授權(quán)指導(dǎo)善于分配工作與權(quán)力，積極傳授工作知識，引導(dǎo)部屬達(dá)成目標(biāo)５靈活分配工作與權(quán)力，有效傳授知識，達(dá)成目標(biāo)４尚能順利分配工作與權(quán)力，指導(dǎo)部屬完成任務(wù)３欠缺分配工作、權(quán)力及有效指導(dǎo)部屬的方法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難２不善分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)部屬的方法，內(nèi)部時有不服及怨言１品德言行品性廉潔，言行誠信，守正不阿，足為榜樣５品行誠實(shí)，言行規(guī)律，平易近人４言行屬正常，無越軌行為３頑固已見，不易與人相處２私務(wù)多，經(jīng)常利用上班時刻處理私務(wù)或擅離工作崗位私自外出１總分考核人簽字●目標(biāo)治理法此方法將在下一節(jié)詳細(xì)介紹?！袢轿辉u估法全方位評估，又稱〝360度績效評估制度〞，最早由被譽(yù)為〝美國力量象征〞的典范企業(yè)英特爾第一提出并加以實(shí)施的。它是指由職員自己、上司、直截了當(dāng)部屬、同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅能夠從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清晰地明白自己的不足、長處與進(jìn)展需求，使以后的職業(yè)進(jìn)展更為順暢。全方位評估一樣僅適用于經(jīng)理人，對要緊考核行為指標(biāo)的一般職員并不專門適用?！?〕直截了當(dāng)經(jīng)理的評判經(jīng)理的評判是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由經(jīng)理來執(zhí)行。因此身為經(jīng)理必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，進(jìn)展部屬潛能的重要武器。〔2〕自我評判所謂的自我評判是指：讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或依照績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定以后的目標(biāo)。當(dāng)職員對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進(jìn)而情愿加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。一樣來說，職員自我評估的結(jié)果通常會與上級主管的評判有出入。與上級主管或同事的評判相比較，職員常會給予自己較高的分?jǐn)?shù)。因此，使用自我評估時應(yīng)該專門小心。而上級在要求部屬自我評估時，應(yīng)明白其評估和職員的自我評判可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應(yīng)專門注意的事項(xiàng)。〔3〕同事的評判同事的評判，是指由同事互評績效的方式，來達(dá)到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時刻與溝通機(jī)會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時刻不多，彼此之間的溝通也專門少的情形下，上級要對部屬做績效評估也就專門困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時刻專門長，因此他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多?，F(xiàn)在，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，能夠讓彼此明白自己在人際溝通這方面的能力。例如總部位于北京的中金投資〔CICC〕是國內(nèi)使用360度績效評估制度較成功的企業(yè)，在該公司的績效評估方式中，就列有同級評判一項(xiàng)。據(jù)該公司的人力資源部經(jīng)理表示，這種考評方式在評估準(zhǔn)確度上，并可不能比上級主管的考評成效差。而且同級評判的方式還能夠補(bǔ)足上司對下屬評估的缺陷。而評估的結(jié)果，亦可讓下屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。另外該公司亦表示，假如要將績效評估的結(jié)果用于擢升人才時，同級評判這種方式往往能達(dá)到使眾人信服的成效?！?〕下屬的評判由部屬來評判上司，那個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言看起來有點(diǎn)不可思議。但隨著知識經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，有越來越多的公司讓職員評估其上級主管的績效，此過程稱為upwardfeedback〔向上反饋〕。而這種績效評估的方式對上級主管進(jìn)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，專門有價值。治理者能夠通過下屬的反饋，清晰地明白自己的治理能力有什么地點(diǎn)需要加強(qiáng)？假設(shè)自己對自己的了解與部屬的評判之間有太大的落差，那么主管亦可針對那個落差，深入了解其中的緣故。因此，一些人力資源治理專家認(rèn)為，下屬對上級主管的評估，會對其治理才能的進(jìn)展有專門大的裨益?！?〕客戶或供應(yīng)商的評判有的企業(yè)將客戶或供應(yīng)商也列入全方位評估系統(tǒng)中，因?yàn)榭蛻艋蚬?yīng)商會與本企業(yè)職員產(chǎn)生緊密的工作關(guān)系，有時對職員的了解甚至超過本企業(yè)內(nèi)部的人員。因此，重視職員治理和客戶服務(wù)的企業(yè)，在績效評估的制度上不妨將客戶的評判列入評估系統(tǒng)之中，定期進(jìn)行客戶或供應(yīng)商的調(diào)查?！?〕多主管、矩陣式的評判隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些職員可能同時會與專門多經(jīng)理一起共事。因此在績效評估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。即每位項(xiàng)目經(jīng)理，在專案終止之后，即需繳交對該部屬的績效作出評估。又如目前國內(nèi)專門多企業(yè)在各大都市都設(shè)有分部或辦事處，因此一些職員的工作經(jīng)常是兩地〔或多地點(diǎn)〕同時進(jìn)行。因此一些公司就會要求所有的經(jīng)理，都要對該職員的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估。另外，通過多主管的多角度評估，會讓職員的能力得到更客觀的評判。〝全方位評估〞的實(shí)施不僅對經(jīng)理人本身有專門大的關(guān)心，通過適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確了解其所治理的團(tuán)隊(duì)的長處及不足。如此，企業(yè)一那么可使團(tuán)體成員更有效地共事，二那么可據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學(xué)習(xí)中心，并作為規(guī)劃企業(yè)進(jìn)展方向的重要依據(jù)。因此，全方位評估所耗費(fèi)的成本是驚人的，據(jù)CICC的人力資源經(jīng)理介紹，為了保證評估的公平性，所有的評估表都要送到國外，由當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)生將表格內(nèi)容錄入運(yùn)算機(jī)。整個評估過程耗時達(dá)到兩個月。●綜合計分法在本節(jié)的提到績效考核系統(tǒng)的作用時舉綜合計分法為例說明，績效考核系統(tǒng)會促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略的達(dá)成。綜合計分法的思想最早顯現(xiàn)于1989年，是RobertKaplan和DavidNorton提出的，并在一些大企業(yè)里推廣。通過數(shù)年實(shí)踐后，兩人于1996年出版了第一本綜合計分卡的書——TheBalancedScorecard-TranslatingStrategyintoAction，從而帶動了企業(yè)績效考核的革命。綜合計分法的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核、績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。綜合計分法一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對企業(yè)短期業(yè)績的關(guān)注，另一方面通過職員學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的應(yīng)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的中意度，共同驅(qū)動企業(yè)以后的財務(wù)績效。

優(yōu)點(diǎn)：綜合計分法中的財務(wù)指標(biāo)不僅是對企業(yè)已取得的業(yè)績的評判，也是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動，共同指向的結(jié)果，因此，綜合計分法連續(xù)了傳統(tǒng)的財務(wù)考核方法，是對財務(wù)考核方法的補(bǔ)充與創(chuàng)新，它實(shí)質(zhì)上也是對傳統(tǒng)績效考核方法的深化，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期進(jìn)展。在現(xiàn)代的猛烈競爭環(huán)境中，綜合計分法將純粹的績效考核過程變成了全員參與的戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)過程，它通過價值分配的杠桿作用，加強(qiáng)職員的責(zé)任心以及個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略間的聯(lián)系。

缺點(diǎn)：綜合計分法的實(shí)施專門復(fù)雜，費(fèi)用高昂，目前只在一些大型跨國公司中推行，中小企業(yè)中還專門少實(shí)施的案例。綜合計分法不是單一的績效考核方法，它與企業(yè)戰(zhàn)略的制定、業(yè)務(wù)流程的治理、資產(chǎn)的治理、職位責(zé)權(quán)的劃分、內(nèi)部信息系統(tǒng)的構(gòu)建等等企業(yè)相關(guān)配套制度是息息相關(guān)的，但在中國企業(yè)，這些制度一樣是不完善的。因此，綜合計分法在中國企業(yè)幾乎沒有推行的土壤?！君R教授的關(guān)心】在陳書利將自己對績效考核的方法向楊總匯報之前，陳書利想到了自己的研究生導(dǎo)師――齊教授，由于忙于工作，差不多有一段時刻沒有與齊老師聯(lián)系了。因此他帶著自己關(guān)于績效考核的方法，在那個周末找到齊教授，請齊教授提一些建議。齊教授見到自己的中意弟子上門專門快樂，他對陳書利關(guān)于績效考核的差不多認(rèn)識是表示了確信后，對陳書利說：〝書利，你提出的是一個專門大的問題，企業(yè)的績效考核系統(tǒng)實(shí)施是我們現(xiàn)在研究的重點(diǎn)，我對你專門了解，你專業(yè)功底專門好，人專門聰慧，但缺少實(shí)際的企業(yè)工作體會，因此，我能夠給你一些忠告，這些差不多上我平日的心得，不成體系，供你參考。〞因此，齊教授提出了以下幾點(diǎn)：企業(yè)在績效考核系統(tǒng)的開發(fā)上投入得越少，成本越小，收成可能也越少。這也是符合價值規(guī)律的。所有的考核系統(tǒng)都有運(yùn)用成功的案例和相反的，績效考核系統(tǒng)能夠先有，然后再完善。任何績效考核系統(tǒng)的成功都依靠于執(zhí)行這套系統(tǒng)的人，因此，對參與考核者的培訓(xùn)是相當(dāng)重要的。專門是當(dāng)績效考核系統(tǒng)看起來實(shí)施方法越簡單，這一系統(tǒng)對考核者的要求越高，越依靠考核者本身的能力對被考核者進(jìn)行評估。績效考核是人力資源治理的難點(diǎn)，難不在于如何設(shè)計一個績效考核系統(tǒng)，這在許多教材中都有現(xiàn)成的案例，而且，就績效考核技術(shù)言，任何考核系統(tǒng)都有利有弊。它難在績效考核系統(tǒng)如何成為企業(yè)治理系統(tǒng)的一個有機(jī)的組成部分，如何建立在企業(yè)文化的基石上，為企業(yè)不管是考核者，依舊被考核者都有能夠同意，并自覺地按績效考核系統(tǒng)指向的企業(yè)目標(biāo)努力工作。在企業(yè)推動績效考核系統(tǒng)會遇到阻力，這阻力可能來自考核者，也可能來自被考核者。這是因?yàn)椋鳛榭己苏?，他可能認(rèn)為績效考核是一堆沒有太大意義的表格，或者他沒有時刻靜下心來做這一工作，或者他不情愿面對職員的疑義，可怕引起沖突，或者他不了解職員的工作，沒法做出客觀的評判。作為職員，他對考核有抵觸是因?yàn)椋阂苍S在他的經(jīng)歷中，考核不總是愉快的，沒有人情愿被批判，或者他不明白考核意味著什么，他有沒有收益?？己藭韷毫Γ丝偸且惚軌毫?，不愿離快樂理的舒服區(qū)，去嘗試改變，考核可能僅僅因?yàn)槁殕T的惰性而失敗。人并不能總是客觀地評判自己，一樣情形下，人都會過高地估量自己。專門當(dāng)目標(biāo)模糊的時候，只有量化的指標(biāo)才能減少考核時的爭議。在績效考核過程中會有一些陷阱要注意。【陷阱】齊教授專門向陳書利強(qiáng)調(diào)了阻礙一個績效考核系統(tǒng)有效性的陷阱，齊教授認(rèn)為要緊的阻礙來自兩個方面：一個是考核指標(biāo)的設(shè)計，另一個是考核者評定的準(zhǔn)確性。一、考核指標(biāo)的設(shè)計考核系統(tǒng)的設(shè)計問題一樣出在績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性和明確性上。由于績效考核對職員的行為起引導(dǎo)的作用，因此，績效考核的指標(biāo)是否真正反應(yīng)了被考核者的績效，是否能充分反應(yīng)績效，是否有與績效無關(guān)的指標(biāo)干擾考核等等都會阻礙考核，嚴(yán)峻地還會誤導(dǎo)職員。例如，國家終于規(guī)定城管人員開始吃〝皇糧〞，而不以罰款做為工資來源，確實(shí)是吸取以罰款作為城管人員業(yè)績指標(biāo)而引出的〝以罰代管〞、〝為罰而罰〞、〝罰而不管〞的教訓(xùn)?？己酥笜?biāo)是明確的，然而否能讓職員正確明白得也會成為一個問題。例如，前面提到的〝發(fā)貨準(zhǔn)確無誤〞就比〝責(zé)任感〞更明確，一方面，它更清晰地引導(dǎo)職員的行為，另一方面，它也關(guān)心經(jīng)理更準(zhǔn)確地評分。二、考核者評定的準(zhǔn)確性考核者的評分會受多方面的阻礙，顯現(xiàn)不準(zhǔn)確是時有發(fā)生的。準(zhǔn)確的評分反映職員的實(shí)際工作情形，為人員優(yōu)化提供依據(jù)，不準(zhǔn)確的考核會阻礙人員的優(yōu)化，還會阻礙職員士氣，增加職員的流淌?？己苏邥@現(xiàn)的錯誤大致有以下幾種：考核結(jié)果沒有區(qū)別。也確實(shí)是說，所有職員的考核結(jié)果都有專門接近，不能有效地對職員進(jìn)行區(qū)分?？己私Y(jié)果接近又分三種類型：天花板效應(yīng)、趨中效應(yīng)、地板效應(yīng)。天花板效應(yīng)是指所有職員的評分都專門高。引起天花板效應(yīng)的緣故可能是業(yè)績指標(biāo)過于簡單，職員都能超額完成。也可能是經(jīng)理期望下屬能夠得到鼓舞，或者經(jīng)理可怕評分低會引起下屬的對抗，或者經(jīng)理期望下屬能多拿獎金等等。天花板效應(yīng)并可不能使眾人皆大喜悅，因?yàn)?，成績?yōu)秀的職員看到自己與成績一樣者沒有區(qū)別時，可不能沒有方法的。趨中效應(yīng)是指所有職員的評分都接近平均水平。這可能是指標(biāo)的高端與低端都不合情理，只有中間分接近職員狀態(tài)。也可能是經(jīng)理不能明辨職員的工作好壞，也可能是企業(yè)要求為極端的評分提供證明材料。例如，一個企業(yè)在考核行政部門對職員的服務(wù)時，考慮到行政部門可能會在執(zhí)行公司政策時得罪人，就要求職員假如給行政部門的服務(wù)評了低分，要舉出事實(shí)。如此要求的結(jié)果，大伙兒只能給一個中間分。地板效應(yīng)是指所有職員的評分都專門低。這可能是考核指標(biāo)偏離職員實(shí)際，沒有人能夠達(dá)到要求，完成工作。也可能是經(jīng)理期望能通過低分鼓舞職員努力，也可能是經(jīng)理本人自視甚高，把職員不放在眼里，看不到職員的價值，他的口頭禪可能是：〝這幫人的素養(yǎng)專門低。〞地板效應(yīng)的結(jié)果會嚴(yán)峻阻礙士氣，因?yàn)?，大伙兒覺得不管如何努力，也可不能得到好的評判?？己苏卟荒苋嬖u判職員的各個方面，而將自己對職員某一方面的觀看應(yīng)用到其所有的方面。例如，經(jīng)理觀看到一個職員上班從不遲到，而經(jīng)理認(rèn)為，假如一個人從不遲到說明他是一個認(rèn)確實(shí)人，而那個經(jīng)理對認(rèn)確實(shí)人專門有好感，認(rèn)為認(rèn)真是一切成就的基礎(chǔ)，因此，他就給該職員所有的方面都給予積極的評判。這種情形分為：光環(huán)效應(yīng)，即從一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)展到所有的方面都好，和刻板印象，也確實(shí)是說從一項(xiàng)缺點(diǎn)擴(kuò)展到所有的方面都不行?？冃前匆欢ㄖ芷谶M(jìn)行的，考核考核者受時刻和經(jīng)歷力的阻礙，而給職員不公平的評分。這種情形分為：首因效應(yīng)，即在考核周期的開始，職員給經(jīng)理留下了的印象，阻礙了經(jīng)理對職員的評估，和近因效應(yīng)，也確實(shí)是說，職員最近給經(jīng)理留下的印象阻礙了經(jīng)理對其的評估。比如，該職職員作一直專門認(rèn)真，但最近由于家里有病人需要照管，阻礙了休息，出了幾個錯誤。結(jié)果在最近舉行的年度的評估時，在經(jīng)理的印象中此人總是出錯，因此經(jīng)理在認(rèn)真一項(xiàng)中給了他專門低的評分。〝公平的問題是績效考核系統(tǒng)永久會碰到的問題。〞齊教授向陳書利總結(jié)到。〝即使是最好的考核系統(tǒng)也只能說是盡量減少不公平的評分。〞【事件二】目標(biāo)治理是什么？通過對績效考核的考核適用范疇、設(shè)計的難易、考核的準(zhǔn)確性、考核花費(fèi)的成本與時刻以及對同安公司本身狀況的分析，陳書利決定向楊總建議在同安公司使用目標(biāo)治理的方法來進(jìn)行績效考核。陳書利通過這段時刻與楊總的接觸，認(rèn)為楊總是一個專門有魄力的人，決策前會專門慎重，而一旦做出決定，是一定要推行到底的，決不輕言舍棄。因此，他精心預(yù)備了一套方案，期望在楊總面前有說服力。確實(shí)，楊總對在公司引入績效考核存在著矛盾心理。他明白，企業(yè)缺少績效考核會存在專門多問題，但他同時也擔(dān)憂，假如對職員實(shí)施考核，問題可能會更多。在同安公司的歷史上并不是沒有推行過績效考核，但每次推行不是遭到各種各樣的反對，致使考核方法無法實(shí)施，確實(shí)是實(shí)施起來也虎頭蛇尾，最后不了了之。令楊總經(jīng)歷最深刻的是在兩年前，他去參加一個治理短訓(xùn)班，對課堂上介紹的績效考核方法――末位剔除法專門向往，決心在公司實(shí)施這一考核方法。但當(dāng)時剛來公司的銷售經(jīng)理寧強(qiáng)反對這一作法，他認(rèn)為，公司當(dāng)時的重點(diǎn)不是眼前的銷售業(yè)績，而是銷售梯隊(duì)的建設(shè)，而末位剔除法給職員帶來的壓力太大，銷售經(jīng)理為了保證當(dāng)前任務(wù)的完成，親自與客戶溝通、談判，而不給年輕的助理錘煉機(jī)會，結(jié)果會忽視對梯隊(duì)的培養(yǎng)，不利于企業(yè)的長期進(jìn)展。但末位剔除法在某些公司實(shí)施的結(jié)果，對楊總的吸引力太大了，楊總也專門相信自己在公司的阻礙力和職員的忠誠度，他決定不顧寧強(qiáng)的反對在公司實(shí)施這一考核方法。在實(shí)施末位剔除法后的第一個月，銷售人員的積極性大長，銷售量有明顯增加。正當(dāng)楊總內(nèi)心暗暗快樂時，有兩個較優(yōu)秀的銷售經(jīng)理卻提出了辭職，離開了公司，事實(shí)上他們并不是業(yè)績不良會被剔除的人員。這是如何回事呢？楊總一直不是專門明白，他決定同意寧強(qiáng)的建議，重新考慮一下末位剔除法在公司的作用，考慮職員承擔(dān)壓力的程度是否合適？公司相應(yīng)的治理是否能跟上？在沒有弄清晰之前，他不得不停止了用末位剔除法進(jìn)行評估。在陳書利來公司之后，楊總看到陳書利盡管年輕，但辦起事來專門有些章法，他決定讓陳書利再在績效考核上試試身手，但陳書利是否能夠成功呢？他要好好看看陳書利對目標(biāo)治理的分析，作為他做出決策時的依據(jù)?！緫?yīng)對】目標(biāo)治理又稱MBO，是ManagementbyObjectives的縮寫。目標(biāo)治理是一種治理系統(tǒng)，通過這套系統(tǒng)，使每個職員都了解公司要達(dá)到的目標(biāo)，并將公司的目標(biāo)分解到個人，通過對個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情形進(jìn)行評估，來達(dá)到促進(jìn)個人績效的目的。目標(biāo)治理同時是一個連續(xù)的交流過程，該過程由職員和其直截了當(dāng)主管之間達(dá)成協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對以后工作達(dá)成明確目標(biāo)。目標(biāo)治理過程包括目標(biāo)的設(shè)定、規(guī)劃與評估三個步驟。目標(biāo)設(shè)定第一由公司的最高層提出，再通過公司內(nèi)部的層級依次向下傳遞至每個職員。〝我們今年的銷售目標(biāo)是4000萬，利潤目標(biāo)是600萬〞，陳書利對楊總說。〝那么分配至銷售部門的任務(wù)確實(shí)是每季度完成1000萬。按我們公司項(xiàng)目通常的額度，即每個項(xiàng)目的金額大致在300萬左右來進(jìn)行運(yùn)算，那么銷售部門每季度要完成三個項(xiàng)目，每個項(xiàng)目的利潤額應(yīng)在50萬左右。這一目標(biāo)由營銷副總負(fù)責(zé)，他再將這一目標(biāo)分解到下屬的銷售經(jīng)理，要求他們每人每季度完成一個項(xiàng)目。這一目標(biāo)分解到其他部門，確實(shí)是如何配合銷售實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如何操縱成本，實(shí)現(xiàn)利潤。例如，目標(biāo)分解到財務(wù)部門，確實(shí)是要提供相應(yīng)的預(yù)算打算，并在考核期間執(zhí)行預(yù)算的操縱。〞目標(biāo)規(guī)劃是指目標(biāo)盡管由上而下傳遞，但目標(biāo)要通過下屬的確認(rèn)，要簽訂協(xié)議或目標(biāo)書這類的書面文件，直截了當(dāng)經(jīng)理要與下屬定期進(jìn)行討論目標(biāo)達(dá)成過程中存在的障礙、需要投入的資源和可能發(fā)生的打算的變動。〝這好比是目標(biāo)下達(dá)者與執(zhí)行者之間的談判過程，營銷副總在同意任務(wù)時會對市場狀況進(jìn)行評估，對任務(wù)完成的可行性進(jìn)行估量，做出行動打算，提出相應(yīng)的人員配備和市場推廣、銷售費(fèi)用等方面的要求，請總經(jīng)理批準(zhǔn)。〞陳書利說。目標(biāo)評估是在規(guī)定的期限到來時，依據(jù)雙方在打算時達(dá)成的目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，對目標(biāo)執(zhí)行人的完成情形進(jìn)行評判。通常這一評估結(jié)果會與職員的待遇掛鉤。〝從你介紹的情形來看，目標(biāo)治理倒是一個專門成系統(tǒng)的治理方法，但所有的治理方法差不多上‘聽起來都專門美’，你能不能介紹一下目標(biāo)治理在實(shí)施過程中可能發(fā)生的一些情形呢？〞楊總問道。〝楊總真是一個體會豐富的治理者。〞陳書利心想，這一點(diǎn)恰恰是陳書利的弱項(xiàng)，由于缺乏實(shí)踐體會，他對此也不能說得專門清晰。因此，他決定再向Helen了解一下這方面的情形?！綡elen的關(guān)心】在那個周六，書利約Helen在一個新開張的茶藝館一起聊聊。茶藝館叮叮咚咚的流水聲聽起來讓人專門放松，書利與Helen一直品嘗著微微有些甜的鐵觀音，他的心情專門愉快，這使本來嚴(yán)肅的話題也輕松起來。Helen在聽了陳書利的問題后，沒有用太長的時刻摸索，就給了書利專門多有用的建議。目標(biāo)治理在美國企業(yè)，專門是高科技企業(yè)的應(yīng)用專門廣泛，在學(xué)術(shù)界對這一績效治理方式的研究也頗多，而且研究成果對其有效性是相當(dāng)確信的。Helen所在的公司自然也是采納這一績效考核方法。由于有多年的體會使用這一方法去評估下屬的工作，同時Helen也被這一方法評估，她對目標(biāo)治理的特點(diǎn)有專門清晰的認(rèn)識。目標(biāo)治理的優(yōu)點(diǎn)在于：目標(biāo)治理是一種有效的行為反饋系統(tǒng)，能通過指導(dǎo)和監(jiān)控職員的工作因而提高工作效率。目標(biāo)治理使職員專門清晰地明白公司或他的經(jīng)理要求他要做什么，要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，從而能集中精力投入組織目標(biāo)的完成。專門當(dāng)目標(biāo)具體，具有挑戰(zhàn)性，職員完成目標(biāo)后有及時的反饋，能得到相應(yīng)的獎勵時，職員績效會達(dá)到最高水平。因此，〝期待最高的目標(biāo)，別對職員達(dá)到的結(jié)果吃驚〞，這是公司高層經(jīng)理的口頭禪，Helen說。Helen舉了一個例子，公司在一個比較落后的地區(qū)新設(shè)了一個辦事處，要緊的目的是為了在當(dāng)?shù)卦O(shè)一個窗口，做一些形象宣傳，并了解當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r。當(dāng)時主管這一區(qū)域的總經(jīng)理大膽地對當(dāng)?shù)氐穆殕T提出了實(shí)現(xiàn)銷售的目標(biāo)，結(jié)果那個辦事處確實(shí)的當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。這一結(jié)果在公司的總部引起了轟動，公司從未在此類地區(qū)實(shí)現(xiàn)過銷售。區(qū)域總經(jīng)理也因這一結(jié)果得到了提升，該辦事處也因此提升了規(guī)模，得到更多的投資。目標(biāo)治理看似復(fù)雜，但實(shí)際的治理成本并不高，由于規(guī)劃目標(biāo)的重要信息常常由職員自己完成，而經(jīng)理只是審批與修改，因此，經(jīng)理在下屬的工作打算、工作總結(jié)以及工作行為分析上并不用花大量的時刻。在目標(biāo)規(guī)劃過程中要求下屬與其經(jīng)理進(jìn)行〝談判〞，既增加了經(jīng)理對下屬的工作指導(dǎo)，也增加了上下級之間的溝通，如此做一方面有利于經(jīng)理對下屬的培養(yǎng)，另一方面，經(jīng)理也會更了解下屬的工作。因此，增加溝通與培養(yǎng)下屬也是目標(biāo)治理系統(tǒng)與其他績效考核方法相比較有利的方面。由于目標(biāo)治理要對目標(biāo)完成情形定期進(jìn)行評估，并與職員的切身利益掛鉤，如Helen所在的公司，評估是每月進(jìn)行一次，因此，職員的工作表現(xiàn)能及時表達(dá)在其待遇上，職員能隨時感受到來自經(jīng)理與工作本身的壓力，因而動機(jī)水平也較高。另一方面，由于目標(biāo)治理使職員的工作環(huán)境更加可控，職員也會覺得這一評估過程較為公平，同時因每人各自用心于自己的目標(biāo)，有的時候也會減少職員之間的盲目對比，有助于排除不公平的感受。不公平感〔不一定是確實(shí)不公平〕常常是企業(yè)里阻礙職員士氣揮之不去的陰影?！鞠葳濉恳虼耍瑳]有完美的評估工具，在使用一個工具的時候也要防止工具本身存在的陷阱。Helen提醒陳書利在實(shí)施目標(biāo)治理過程中目標(biāo)治理過程中需要注意的一些方面：目標(biāo)治理經(jīng)常因過分注重結(jié)果，而可能導(dǎo)致對過程的忽視?，F(xiàn)代治理實(shí)踐與治理研究的結(jié)果說明，過程的治理是專門重要的。為韋爾奇所推崇的6σ治理確實(shí)是注重對過程的變革與操縱以達(dá)到高效的工作結(jié)果。在遇到不可控因素時，依照注重結(jié)果的原那么對目標(biāo)執(zhí)行人進(jìn)行處罰也容易引起爭議。例如，假如由于國家的行業(yè)政策發(fā)生變化，而導(dǎo)致銷售經(jīng)理沒有完成銷售打算，是否應(yīng)該依照他承諾的目標(biāo)來處罰他呢？有些職位不易通過目標(biāo)來考核，例如行政工作，事務(wù)性較強(qiáng)，如何制定量化的工作目標(biāo)呢？現(xiàn)在企業(yè)在實(shí)行目標(biāo)治理時提出的口號不再只是：〝結(jié)果導(dǎo)向〞，而是〝注重結(jié)果，兼顧過程〞。目標(biāo)治理可能會傾向于注重短期目標(biāo)，而犧牲長期目標(biāo)。例如銷售經(jīng)理注重當(dāng)前銷售目標(biāo)的完成，而忽視培養(yǎng)梯隊(duì)的問題同樣會存在。但這也不是不能規(guī)避的，Helen說，假如在目標(biāo)下達(dá)時，將培養(yǎng)下屬作為目標(biāo)的一部分，規(guī)定銷售經(jīng)理要安排下屬參與談判，批示下屬的工作報告，分析下屬在工作表現(xiàn)中的優(yōu)點(diǎn)與不足等等。目標(biāo)治理對職員的素養(yǎng)要求較高，要求職員有自我治理的能力和誠信的品德，同時，它對經(jīng)理的要求也專門高，要求經(jīng)理能夠全面把握下屬的工作，并對下屬進(jìn)行全面的指導(dǎo)。否那么，經(jīng)理專門容易被下屬〝好看〞的打算所蒙蔽，批準(zhǔn)打算，而等到考核工作結(jié)果時，下屬又會提出所謂的各種理由，經(jīng)理也專門難對其進(jìn)行處罰，即使處罰了下屬，工作進(jìn)度被阻礙了，最終會給公司造成重大缺失。目標(biāo)治理使職員之間缺少對比，能增加職員的公平感，但不利于對職員進(jìn)行區(qū)分與優(yōu)化。區(qū)分的重要性在后面會講到。目標(biāo)治理要填寫各種表格，寫打算，做總結(jié)，有時不易為忙碌的經(jīng)理所同意，。另外，有的經(jīng)理也會擔(dān)憂因輔導(dǎo)、培養(yǎng)了下屬而阻礙了他們的職權(quán)或職位，從而使打算過程走過場，或者說流于形式，這種現(xiàn)象即使在美國一些治理較成熟的公司中也存在。Helen一邊文雅地往茶壺中續(xù)水，輕啜茶盅里暗香的茶水，一邊娓娓道來，書利在筆記本上不時地記錄一些要點(diǎn)，不知不覺時刻差不多過去了兩個小時。書利覺得自己今天的收成專門多，績效考核是一個公司人力資源治理的難點(diǎn)，問題還會有的，但有Helen的關(guān)心，陳書利對在公司推行目標(biāo)治理有信心?！臼录科鸩葜贫燃跋嚓P(guān)文件聽完陳書利對績效治理各種方法的介紹以及對目標(biāo)治理優(yōu)缺點(diǎn)的分析，楊總對目標(biāo)治理法有了進(jìn)一步的了解，他開始在心中對公司的狀況進(jìn)行評估。他認(rèn)為，公司有一支通過多年市場考查的隊(duì)伍，他們能成長至今，說明在大部分問題的決策上，他們有著正確的判定。公司的中層經(jīng)理盡管缺少系統(tǒng)的治理知識方面的培訓(xùn)，但有豐富的實(shí)際治理體會。況且，大浪淘沙，不適應(yīng)公司進(jìn)展的人遲早要被剔除。因此，他覺得同安公司應(yīng)該能適應(yīng)目標(biāo)治理的引入。楊總明白，績效考核制度要在公司成功推行，取得公司最高治理層的支持專門重要，但假如缺少公司執(zhí)行層――各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的認(rèn)同，也是難以見效的。〝實(shí)際上，公司要從上至下貫徹一件事，作到令行禁止，有一個有執(zhí)行能力的中層治理團(tuán)隊(duì)是專門重要的。〞楊總是如此對陳書利說的，這也是他在近十年的企業(yè)治理實(shí)踐中總結(jié)出的體會。在正式向全公司推行這一制度之前，他決定召開一個由所有中層治理人員參加的會議，在會上就這一考核方式的推行征求大伙兒的意見。他期望通過那個會能統(tǒng)一大伙兒的認(rèn)識，使公司所有人員能步調(diào)一致。參加會議的人員名單如下：寧強(qiáng) 營銷副總李文杰 總工陳書利 人力資源部經(jīng)理張煒 銷售支持部經(jīng)理李果威 客戶服務(wù)部經(jīng)理張春菲 財務(wù)部經(jīng)理小向 楊總秘書會議兩周后舉行，陳書利被要求在會上進(jìn)行要緊發(fā)言，向大伙兒介紹公司將要推行的目標(biāo)治理制度，同時他要拿出一個可操作的目標(biāo)治理制度在會上由大伙兒進(jìn)行討論。誰會在那個會議上贊同公司執(zhí)行這一制度？誰可能會反對這一考核方法？如何樣才能讓有豐富治理體會的經(jīng)理們同意他提出的績效考核制度？他們中的有些人一直覺得他依舊個帶著些書動氣的〝新兵〞，他在人力資源專業(yè)領(lǐng)域的一些決定與制度，他們能認(rèn)可，但在如此一個關(guān)系到每個經(jīng)理治理方式，關(guān)系到每個職員個人利益的大事上，他們能認(rèn)可他嗎？陳書利在內(nèi)心反復(fù)琢磨著這些問題。另外，操作如此的系統(tǒng)工程對他本身也是一個考查，他對自己有信心，但他也專門清晰情況可不能是一帆風(fēng)順的。【應(yīng)對】陳書利參考相關(guān)的資料，寫出了?同安公司目標(biāo)治理制度與流程?。這么重要的文件，陳書利不敢馬虎，他同時請教了齊教授與Helen，并依照他們的意見修改了一次。?同安公司目標(biāo)治理制度與流程?〔見附件5-1〕定稿后，他又寫出了將要在會議中演示給大伙兒的演示文稿。文稿中除了介紹與目標(biāo)治理相關(guān)的差不多知識外，他詳細(xì)地說明了目標(biāo)的制定、執(zhí)行、評估的全過程和本卷須知。同安公司目標(biāo)治理制度與流程的要緊內(nèi)容如下：一、目標(biāo)的制定〔一〕、公司年度總目標(biāo)、部門目標(biāo)及其分解〔二〕、個人崗位目標(biāo)制定的原那么及要點(diǎn)〔三〕、個人崗位目標(biāo)制定的步驟〔四〕、目標(biāo)內(nèi)容二、目標(biāo)執(zhí)行〔一〕、目標(biāo)執(zhí)行過程中應(yīng)本卷須知：〔二〕、目標(biāo)執(zhí)行中的問題處理三、目標(biāo)完成情形評估〔一〕、評估步驟〔二〕、評估要點(diǎn)四、評估結(jié)果的兌現(xiàn)五、對目標(biāo)監(jiān)督人的監(jiān)督通過精心的預(yù)備，到了開會的時候，陳書利早早地就到了會議室，他和總經(jīng)理秘書小向一起觀看了會議室的布置，投影儀、白板的預(yù)備。陳書利的助理董真也差不多為他預(yù)備好了開會的資料，她為每位與會的經(jīng)理預(yù)備了?同安公司目標(biāo)治理制度與流程?和陳書利的演示文稿。陳書利喜愛開會時大伙兒都能用心地聽講和摸索，而不是邊聽邊記筆記，那種學(xué)校教學(xué)或領(lǐng)導(dǎo)講話的形式。因此，他將所有的會議資料都印好了發(fā)到人手一份，這也是他在實(shí)習(xí)時學(xué)來的適應(yīng)。到了開會時刻，與會的經(jīng)理們連續(xù)地到了。財務(wù)經(jīng)理張春緋友好地走到陳書利跟前，笑著說：〝書利，今天給我們好好上一課，讓我們多長些知識。〞她的態(tài)度對陳書利是一種鼓舞。一會兒，開會的人就來齊了。開會的人不多，加上楊總總共只有八個，但這八個人決定著同安公司的方向。楊總第一確信了陳書利近期的工作，表示績效考核是公司不管如何要推行的，他說：〝我們今天討論陳書利提出的方案，假如在座的各位能通過，我們執(zhí)行起來就一定沒有問題，因此，請大伙兒假如有疑問一定在會上提出來，解決掉，不要在會后再提意見?，F(xiàn)在請書利開始吧〞陳書利按預(yù)備的內(nèi)容開始講解，講解過程中有人提出幾個問題，他都及時進(jìn)行了說明。他大約講了一個半小時。他發(fā)覺會議的氣氛并不專門活躍，大伙兒低頭深思，看資料的多，提問的少。講完后，他請大伙兒提出問題。張煒第一提出一個問題，他說：〝書利，你講的內(nèi)容我們需要有一個明白得與消化的過程，只是，我先提一個問題。拿每月下達(dá)目標(biāo)來說吧，我們部門要緊是支持銷售，依照客戶的需求，為客戶出方案的，但銷售經(jīng)理給我們的任務(wù)經(jīng)常差不多上急活，突然就提出要寫某個方案，而且?guī)滋靸?nèi)就要出來，這些工作并不能在月初下打算時預(yù)料到，那么我們的目標(biāo)如何下？〞對那個問題陳書利是有預(yù)備的，他說：〝任何考核目標(biāo)都不可能憑空生出來，在考核前每個崗位的工作都會有一定歷史數(shù)據(jù)的積存。也確實(shí)是說，盡管您并不明白當(dāng)月一定會為哪個客戶寫方案，但依照您的體會，您對通常情形下每個月要做幾份方案是有一個估量的，那么在下目標(biāo)時，能夠依照體會和歷史數(shù)據(jù)有一個估量完成數(shù)量。另外，一個人的能力、時刻是有限的，職員在每個月能完成的工作也有一定的數(shù)量限制，對他的要求應(yīng)在他工作能力合理的范疇內(nèi)。因此，當(dāng)沒有確定的目標(biāo)時，就能夠從這兩個方面考慮制定本月目標(biāo)。張經(jīng)理，不知我是否回答了您的問題？〞張煒點(diǎn)點(diǎn)頭。張春緋提出一個問題：〝書利，你每月考核結(jié)果是與待遇掛鉤的，你把職員的工資分為70%的差不多工資，30%的績效工資，這30%的工資要考核后與考核結(jié)果掛鉤，這大伙兒是否能同意，因?yàn)?，起初與職員簽合同時，沒有說明這一點(diǎn)。〞陳書利說：〝這確實(shí)是個比較難解決的問題，這就要請各位經(jīng)理多給職員做工作，向職員說明，考核的目的不是為了扣大伙兒的工資，而是對職職員作的一個及時反饋，考核的結(jié)果可能會因?yàn)闃I(yè)績不佳，扣了工資，但考核同時也給了職員一種可能，確實(shí)是會因?yàn)闃I(yè)績杰出加工資。〞〝書利說的有道理，公司中層治理人員是執(zhí)行公司政策的渠道，大伙兒都要做職員的工作，任務(wù)也不輕。〞楊總接過陳書利的話說。〝假如每月的工作目標(biāo)下達(dá)后有變動如何辦？〞張煒又問。〝這我剛才差不多介紹了，在?同安公司目標(biāo)治理制度與流程?中專門有一條是說明那個問題的，能夠參考第二項(xiàng)中的第二條：目標(biāo)執(zhí)行中的問題處理。〞陳書利不急不忙地回答。〝另外，我那個地點(diǎn)預(yù)備了一個樣本〔參照附件5-2〕作為大伙兒的參考，我現(xiàn)在發(fā)給大伙兒，請大伙兒看一下再連續(xù)提問。〞陳書利拿出預(yù)備好的目標(biāo)書樣本請小向發(fā)給大伙兒。〝這是我本月的工作目標(biāo)，在那個目標(biāo)書中只記錄了本月專門安排的工作，而不包括本職工作中的日常工作，如職員的轉(zhuǎn)正考核、離職治理、組織職員活動等等。〞〝書利，你設(shè)計的目標(biāo)治理制度，我看不出什么問題，但我覺得它可能會帶來專門多文字工作，我們的工作都專門忙，也不長于文字工作，如此是否會顯現(xiàn)不忙的人反而寫得專門漂亮，但忙的人卻因?yàn)闆]時刻寫或?qū)懖怀銎恋膱蟾娑璧K工作業(yè)績的評定呢？〞營銷副總寧強(qiáng)有些挑戰(zhàn)似地說。〝寧總說的不錯，確實(shí)可能會顯現(xiàn)這種問題。〞陳書利點(diǎn)頭，〝那個問題能夠分成兩個方面來說明，一個是文字工作，作為職業(yè)人，文字工作和演講能力等差不多上專門重要的差不多工作能力，也一個人是否有升職潛力的表現(xiàn)，因此，這不應(yīng)是一個障礙。另一個問題是時刻問題，寫工作總結(jié)會占用一些時刻，但這對職員了解自己的工作，總結(jié)體會，與經(jīng)理對話差不多上有益的，對自身工作能力也是一種提高。〞〝看來書利今天確實(shí)是有備而來，什么問題也沒有問倒他，由他在公司推行目標(biāo)治理，我看是能夠放心的。〞楊總專門快樂地贊揚(yáng)起陳書利。

附件5-1：同安公司目標(biāo)治理制度與流程名目TOC\o"1-3"\h\z目標(biāo)： 17流程圖： 17目標(biāo)治理規(guī)程 18一、目標(biāo)的制定 18二、目標(biāo)執(zhí)行 18三、目標(biāo)完成情形評估 19四、評估結(jié)果的兌現(xiàn) 19五、對目標(biāo)監(jiān)督人的監(jiān)督 20附件1：月度目標(biāo)書 21附件2：目標(biāo)完成報告 21附件3：績效觀看期治理方法 23目標(biāo)：明確工作目標(biāo)，提高工作效率。對職職員作進(jìn)行及時考核，以改進(jìn)職員的工作績效，提高職職員作技能。促進(jìn)上下級之間的溝通，使上級經(jīng)理及時了解下屬工作狀況，下屬職員及時了解經(jīng)理對自己工作的評判。為職員的工作調(diào)整提供依據(jù)。為職員的待遇調(diào)整提供依據(jù)。流程圖：年初公司提出本年度進(jìn)展年初公司提出本年度進(jìn)展目標(biāo)與工作打算給各部門負(fù)責(zé)人各部門負(fù)責(zé)人提出部門目標(biāo)與工作各部門負(fù)責(zé)人提出部門目標(biāo)與工作打算給各級主管及職員在下月第五個工作日之前，總經(jīng)理完成評估，并報各區(qū)域負(fù)責(zé)人在下月第三個工作日之前，直截了當(dāng)經(jīng)理完成評估，并報各區(qū)域負(fù)責(zé)人在下月第五個工作日之前，部門經(jīng)理對本月度目標(biāo)完成情形進(jìn)行總結(jié)，并撰寫報告，模板見附件2在下月第一個工作日之前，職員對本月度目標(biāo)完成情形進(jìn)行總結(jié)，并撰寫相應(yīng)報告，模板見附件2每月第二個工作日之前，部門經(jīng)理與總經(jīng)理共同協(xié)商制定個人本月度目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，格式見附件1每月第一個工作日之前，每個職員與其直截了當(dāng)經(jīng)理共同協(xié)商制定個人本月度目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，格式見附件1部門經(jīng)理職員將績效考核結(jié)果報人力資源部列入職員檔案，并核算績效工資

目標(biāo)在下月第五個工作日之前，總經(jīng)理完成評估，并報各區(qū)域負(fù)責(zé)人在下月第三個工作日之前，直截了當(dāng)經(jīng)理完成評估，并報各區(qū)域負(fù)責(zé)人在下月第五個工作日之前，部門經(jīng)理對本月度目標(biāo)完成情形進(jìn)行總結(jié)，并撰寫報告，模板見附件2在下月第一個工作日之前，職員對本月度目標(biāo)完成情形進(jìn)行總結(jié)，并撰寫相應(yīng)報告，模板見附件2每月第二個工作日之前，部門經(jīng)理與總經(jīng)理共同協(xié)商制定個人本月度目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，格式見附件1每月第一個工作日之前，每個職員與其直截了當(dāng)經(jīng)理共同協(xié)商制定個人本月度目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，格式見附件1部門經(jīng)理職員將績效考核結(jié)果報人力資源部列入職員檔案，并核算績效工資一、目標(biāo)的制定〔一〕、公司年度總目標(biāo)、部門目標(biāo)及其分解每財年董事會同總經(jīng)理制定本年度目標(biāo)?？偨?jīng)理對公司總目標(biāo)負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理將年度目標(biāo)分解到各部門，并同各部門經(jīng)理共同制定部門年度目標(biāo)。部門經(jīng)理對本部門目標(biāo)負(fù)責(zé)部門經(jīng)理將部門年度目標(biāo)分解到每個崗位。每個職員對其崗位目標(biāo)負(fù)責(zé)?！捕场€人崗位目標(biāo)制定的原那么及要點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評估，盡可能量化〔如時刻、日期、金額、數(shù)量分等〕綜合目標(biāo)可用時期或期限表示任務(wù)量適度，即通過努力能夠達(dá)成可對比，同一崗位、不同的人有可比性，表達(dá)公平挑戰(zhàn)性，目標(biāo)需要努力才能達(dá)成必須促進(jìn)工作的改善目標(biāo)監(jiān)督人目標(biāo)必須在目標(biāo)執(zhí)行人目標(biāo)之前制定，上下目標(biāo)保持一致性，幸免目標(biāo)重復(fù)或斷層屬于目標(biāo)執(zhí)行人日常工作的常規(guī)項(xiàng)目不應(yīng)作為目標(biāo)項(xiàng)目〔三〕、個人崗位目標(biāo)制定的步驟目標(biāo)監(jiān)督人向目標(biāo)執(zhí)行人說明自己本月度的目標(biāo)目標(biāo)監(jiān)督人請目標(biāo)執(zhí)行人設(shè)立自己的重點(diǎn)目標(biāo)目標(biāo)監(jiān)督人請目標(biāo)執(zhí)行人設(shè)定目標(biāo)打算書檢查目標(biāo)執(zhí)行人目標(biāo)書與目標(biāo)執(zhí)行人談話，決定其目標(biāo)，并按附件1?月度目標(biāo)書?格式填寫目標(biāo)，本目標(biāo)書由職員個人儲存目標(biāo)監(jiān)督人依照月度工作打算，于每月第五個工作日終止前以書面的形式向目標(biāo)執(zhí)行人下達(dá)〝月度目標(biāo)書〞〔四〕、目標(biāo)內(nèi)容每一目標(biāo)應(yīng)有以下幾方面的內(nèi)容：數(shù)量目標(biāo)：目標(biāo)所包含的工作量必須可評估且通過努力能夠完成。質(zhì)量目標(biāo)：客戶中意是總體質(zhì)量要求，每一個體目標(biāo)應(yīng)有具體的質(zhì)量要求。時限目標(biāo)：明確何時交付〔完成〕。成本目標(biāo)：考慮在規(guī)定的時刻〔時限目標(biāo)〕內(nèi)完成既定數(shù)量、質(zhì)量要求所需人力、預(yù)算支持。原那么：以最少的人力、預(yù)算支持達(dá)成既定的數(shù)量、質(zhì)量目標(biāo)。預(yù)期成果：目標(biāo)可能達(dá)成的較好結(jié)果。預(yù)期阻礙：可能存在的阻礙目標(biāo)達(dá)成的因素。需要支持：為達(dá)成目標(biāo)需要公司提供的支持。二、目標(biāo)執(zhí)行〔一〕、目標(biāo)執(zhí)行過程中應(yīng)本卷須知：目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人有充要的授權(quán)以保證目標(biāo)的順利完成且充分調(diào)動其主動性。目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人獲得有關(guān)目標(biāo)完成所必需的信息。目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動向目標(biāo)監(jiān)督人匯報其目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)展。目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)及時跟進(jìn)，指導(dǎo)目標(biāo)執(zhí)行例外情形目標(biāo)執(zhí)行人、監(jiān)督人共同處理目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)和諧部門內(nèi)外關(guān)系，為目標(biāo)執(zhí)行人完成目標(biāo)提供支持?！捕?、目標(biāo)執(zhí)行中的問題處理目標(biāo)執(zhí)行速度滯后或執(zhí)行顯現(xiàn)困難時，應(yīng)視情形嚴(yán)峻程度與阻礙大小處理該問題屬個別問題，不致阻礙總目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時，由目標(biāo)執(zhí)行人及目標(biāo)監(jiān)督人商定解決。該問題阻礙總目標(biāo)或部門目標(biāo)時，由目標(biāo)監(jiān)督人協(xié)同有關(guān)部門解決或上報公司治理會議解決。由于客觀緣故而使目標(biāo)執(zhí)行發(fā)生困難、難以解決時，目標(biāo)執(zhí)行人可申請修訂目標(biāo)書，經(jīng)目標(biāo)監(jiān)督人批準(zhǔn)后，可予以修改。當(dāng)某項(xiàng)目標(biāo)因外部緣故阻礙而無法完成時，目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)說明情形，申請?jiān)擁?xiàng)目免于評估，經(jīng)目標(biāo)監(jiān)督人批準(zhǔn)后實(shí)行。目標(biāo)項(xiàng)目免于考評者，目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)報請目標(biāo)監(jiān)督人及時調(diào)整其它目標(biāo)項(xiàng)目重要性百分比，以免阻礙其它項(xiàng)目的評估目標(biāo)完成完成比率低于60％，或連續(xù)兩個月低于80%時，應(yīng)作為專案處理，目標(biāo)執(zhí)行人進(jìn)入績效觀看期，詳見附件3。三、目標(biāo)完成情形評估〔一〕、評估步驟每月第一個工作日之前職員自我評估，并在目標(biāo)書后附每項(xiàng)目標(biāo)的完成情形報告。每延遲一個工作日在該月的總評分中扣除1%，出差在外以電子郵件的發(fā)出日期為準(zhǔn)?？偙O(jiān)及區(qū)域總經(jīng)理的自我評估結(jié)果在每月第二個工作日前報告。職員報告應(yīng)包括：目標(biāo)執(zhí)行相關(guān)人員、目標(biāo)執(zhí)行過程、達(dá)成結(jié)果等支持性文件部門經(jīng)理及報告應(yīng)包括：打算與策略、工作成果、客戶中意、成本治理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、學(xué)習(xí)與提升，詳見附件2在每月目標(biāo)監(jiān)督人檢查目標(biāo)執(zhí)行人自我評估結(jié)果，并與目標(biāo)執(zhí)行人個別談話評估目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)在每月第三個工作日之前完成評估，并上報各區(qū)域負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理及區(qū)域總經(jīng)理，應(yīng)在每月第五個工作日之前，完成下屬總監(jiān)目標(biāo)完成情形評估，報各區(qū)域負(fù)責(zé)人每個職員都有自己的目標(biāo)完成檔案，每月目標(biāo)完成情形與完成報告都記錄在該檔案中目標(biāo)完成比率=100＊數(shù)量目標(biāo)達(dá)成率＊質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率＊時限目標(biāo)達(dá)成率＊成本目標(biāo)達(dá)成率月度目標(biāo)完成比率＝各分目標(biāo)完成比率之和〔二〕、評估要點(diǎn)數(shù)量目標(biāo)：是否完成既定的工作量。數(shù)量目標(biāo)完成，那么可得到與該目標(biāo)重要性等分值的完成比率。質(zhì)量目標(biāo)：是否達(dá)到既定的質(zhì)量要求、客戶是否投訴。如未達(dá)到要求，客戶有投訴，那么依照情形作1~5%的扣除。如顯現(xiàn)嚴(yán)峻的質(zhì)量問題，導(dǎo)致客戶拒付或客戶丟失，那么該目標(biāo)完成率為零。時限目標(biāo)：是否按期交付〔完成〕。如不阻礙客戶交付，每超過原定交付日期一天，扣除1%目標(biāo)完成率完成比率；如造成客戶拒付或丟失客戶，那么該目標(biāo)完成率為零。成本目標(biāo)：是否有意識去進(jìn)行成本操縱且在成本操縱范疇內(nèi)努力節(jié)約成本。每突破既定成本操縱1%，扣除1%目標(biāo)完成率完成比率；每節(jié)約1%的成本，那么獎勵1%目標(biāo)完成率完成比率。四、評估結(jié)果的兌現(xiàn)〔一〕、績效工資額度＝績效工資基數(shù)＊完成比率績效工資基數(shù)：職員個人月度工資總額的30%〔二〕、兌現(xiàn)時刻：每月度25日兌現(xiàn)上月度績效工資。五、對目標(biāo)監(jiān)督人的監(jiān)督〔一〕、抽查：總經(jīng)理對目標(biāo)書的制定與評估情形進(jìn)行不定期抽查?！捕?、處罰：在抽查中如發(fā)覺有如下情形可依照情節(jié)進(jìn)行處罰。對目標(biāo)執(zhí)行人的目標(biāo)制定審定不認(rèn)真，致使目標(biāo)達(dá)不到應(yīng)有的促進(jìn)作用對目標(biāo)執(zhí)行人的自我評定不進(jìn)行認(rèn)真評估，打人情分不能對目標(biāo)執(zhí)行人完成目標(biāo)情形進(jìn)行操縱，不了解目標(biāo)執(zhí)行人工作〔三〕、處罰措施：第一次發(fā)覺，由人力資源部對其進(jìn)行目標(biāo)治理規(guī)程的培訓(xùn)第二次發(fā)覺，扣除其當(dāng)月度完成比率10-20第三次發(fā)覺，由人力資源部對其職務(wù)進(jìn)行重新評估

附件1：月度目標(biāo)書姓名部門職位目標(biāo)制定時刻月日目標(biāo)考核時刻月日本月度平均完成%目標(biāo)1額度：質(zhì)量：成本：時限：占本期目標(biāo)：%完成情形說明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)2額度：質(zhì)量：成本：時限：占本期目標(biāo)：%完成情形說明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)3額度：質(zhì)量：成本：時限：占本期目標(biāo)：%完成情形說明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)4額度：質(zhì)量：成本：時限：占本期目標(biāo)：%完成情形說明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)5額度：質(zhì)量：成本：時限：占本期目標(biāo)：%完成情形說明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)制定時：本人同意此目標(biāo)目標(biāo)執(zhí)行人簽字：目標(biāo)監(jiān)督人簽字：目標(biāo)評估時：本人同意此評估結(jié)果目標(biāo)執(zhí)行人簽字：目標(biāo)監(jiān)督人簽字：

附件2：目標(biāo)完成報告姓名： 部門： 時刻：目標(biāo)MBO名稱主要內(nèi)容目標(biāo)1工作內(nèi)容過程簡述用時〔天〕協(xié)作人成效及質(zhì)量客戶意見應(yīng)提交的相關(guān)文檔有待改進(jìn)的方面對此項(xiàng)工作的自我評判目標(biāo)2工作內(nèi)容過程簡述用時〔天〕協(xié)作人成效及質(zhì)量客戶意見應(yīng)提交的相關(guān)文檔有待改進(jìn)的方面對此項(xiàng)工作的自我評判目標(biāo)3工作內(nèi)容過程簡述用時〔天〕協(xié)作人成效及質(zhì)量客戶意見應(yīng)提交的相關(guān)文檔有待改進(jìn)的方面對此項(xiàng)工作的自我評判本月目標(biāo)完成總計：%

附件3：績效觀看期治理方法目的：加強(qiáng)對職員的績效治理，提高職職員作績效，剔除不適應(yīng)公司進(jìn)展的人員，以保證公司及全體職員的利益。適用人員：月度績效考核結(jié)果底于60%的職員連續(xù)兩個月績效考核結(jié)果低于80%的職員部門經(jīng)理認(rèn)為其工作不適合本部門要求的職員年度考核進(jìn)入后10%的職員流程：由部門經(jīng)理依照月度績效考核結(jié)果或職職員作表現(xiàn)，將名單報到人力資源部，部門經(jīng)理要有書面報告說明理由人力資源部依照部門經(jīng)理報告、人力資源部與當(dāng)事人及工作相關(guān)人員面談結(jié)果匯總后，提出意見并上報總經(jīng)理總經(jīng)理審批后，確定該職員進(jìn)入績效觀看期由部門經(jīng)理或人力資源部與該職員進(jìn)行面談，指出問題，并提出改進(jìn)意見及績效考核目標(biāo)進(jìn)入績效觀看期的職員如在一至二個月內(nèi)不能按要求改善績效，公司將對其進(jìn)行崗位調(diào)整，如無適合崗位，公司將與其解除勞動合同說明：本治理方法自公布之日起執(zhí)行，與以往制度沖突的地點(diǎn)以本方法為準(zhǔn)。同安科技2001年9月

附件5-2：月度目標(biāo)書〔樣本〕姓名陳書利部門人力資源部職位經(jīng)理目標(biāo)制定時刻8月3日目標(biāo)考核時刻9月5日本月度平均完成%目標(biāo)1設(shè)計2002年輔助養(yǎng)老與醫(yī)療保險打算額度：提供5個待選方案成本：每人每年不超過3000元占本期目標(biāo)：10%完成情形說明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)2安排新產(chǎn)品培訓(xùn)，使全體職員都能了解新產(chǎn)品的情形時限：8月12日占本期目標(biāo)：15%完成情形說明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持需要客戶服務(wù)部門支持，由李果威安排培訓(xùn)經(jīng)理為新職員講課目標(biāo)3聘請額度：研發(fā)2人、客戶服務(wù)部1人、市場推廣1人質(zhì)量：符合職位要求占本期目標(biāo)：30%完成情形說明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持因項(xiàng)目需要，研發(fā)爭取有2人能在本月上班目標(biāo)4評估下季度的聘請廣告投放渠道額度：重新評估三大聘請網(wǎng)站成本：不超過10000元占本期目標(biāo)：10%完成情形說明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持因網(wǎng)站聘請廣告行情上漲，預(yù)算費(fèi)用可能會突破目標(biāo)5目標(biāo)治理推廣跟蹤組織職員培訓(xùn)，解答問題，統(tǒng)計本月考核結(jié)果時限：職員培訓(xùn)7日舉行占本期目標(biāo)：25%完成情形說明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)6提案編輯職員內(nèi)部通訊確定刊名、欄目、出刊日期等占本期目標(biāo)：10%完成情形說明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)制定時：本人同意此目標(biāo)目標(biāo)執(zhí)行人簽字：目標(biāo)監(jiān)督人簽字：目標(biāo)評估時：本人同意此評估結(jié)果目標(biāo)執(zhí)行人簽字：目標(biāo)監(jiān)督人簽字：

【事件四】試行，處理產(chǎn)生的問題陳書利帶著在同安公司干一番大事業(yè)的雄心，決定開始推行目標(biāo)治理制度，在楊總的支持下，在取得了經(jīng)理們的支持后，他就開始做職員們的工作。同安公司決定下個月開始正式實(shí)施目標(biāo)治理制度，在那個月所有的職員必需都完成培訓(xùn)。他將職員分為技術(shù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、支持系統(tǒng)三大部分，分三次分別對他們進(jìn)行了示范和培訓(xùn)，并親自督促每個職員完成自己的目標(biāo)設(shè)定工作。這是陳書利進(jìn)同安公司后最忙碌的一個月，他每天幾乎都會加班到專門晚，不停地開會，對職員進(jìn)行目標(biāo)治理的培訓(xùn)。他辦公室的門也不停地被職員敲開，他對職員們一遍遍地地說明如何制定目標(biāo)，目標(biāo)制定過程中的問題，如何對目標(biāo)進(jìn)行考核，會對職員的切身利益有什么阻礙等等。同時，他也需求他的助理董真隨時負(fù)起同樣的責(zé)任，因?yàn)橛械臅r候，一些職員會通過董真來了解情形，能解答人力資源的相關(guān)制度是他對助理的要求。終于，在那個月的五號，比?同安公司目標(biāo)治理制度與流程?規(guī)定的時刻晚了大約五天的時候，同安公司的所有職員都按要求完成了本月的目標(biāo)書的填寫工作。因?yàn)槭堑谝淮巫瞿莻€工作，楊總對如此的結(jié)果專門中意。陳書利舒了口氣，但他并不敢輕松下來，他明白，到下個月考核目標(biāo)完成情形時，問題還會成堆地涌現(xiàn)出來。他預(yù)備那個月隨時到職員中〝走動〞，了解職員中產(chǎn)生的問題。這時他對〝如履薄冰〞一詞深有感觸，在公司推動目標(biāo)治理的過程確實(shí)是一個時時如履薄冰的過程。但陳書利相信目標(biāo)治理對公司有價值，對職員有價值，值得他為此付出努力。通過那個過程，他也重新認(rèn)識了自己，了解自己的能力與價值，對自己充滿信心?！緫?yīng)對】到了那個月底，陳書利給所有的職員發(fā)郵件提醒大伙兒，考核的時刻開始了，請大伙兒抓緊時刻對自己本月的工作做出總結(jié)。他期望那個月的工作總結(jié)與下個月新目標(biāo)的制定能按規(guī)定所要求的時刻來完成。陳書利在提醒郵件中附上了自己的工作總結(jié)〔參照附件5-3〕，在自我評估時，他給自己的評分是95%。在自評后，楊總對陳書利的工作進(jìn)行了考核，楊總認(rèn)為盡管在目標(biāo)下達(dá)時沒有準(zhǔn)確地按規(guī)定的時刻進(jìn)行，但作為第一次在公司推行一個新的制度，工作難度是專門大的，他覺得陳書利在那個工作上的表現(xiàn)是杰出的，因此，他給陳書利的評判是105%。在做績效溝通時，楊總向陳書利說明了自己評分的理由，并表示陳書利的工作超過了他的預(yù)期，他鼓舞陳書利將那個工作連續(xù)推行下去，不通過幾個月反復(fù)地做工作，新推行的績效考核制度是會夭折的。楊總的確信更加鼓舞了陳書利把工作做好。到了下月1號，大部分職員的目標(biāo)考核結(jié)果都交了上來，董真做了匯總，將結(jié)果給了陳書利。盡管陳書利對可能會顯現(xiàn)各種問題有一定的思想預(yù)備，但看到匯總的結(jié)果，依舊吃了一驚，問題還真許多。陳書利發(fā)覺了如此幾個問題：培訓(xùn)主管給幾個下屬的評估結(jié)果差不多上200%。陳書利找到培訓(xùn)主管，培訓(xùn)主管的理由是那個月有一個新的項(xiàng)目實(shí)施完成，他們部門負(fù)責(zé)開始進(jìn)行客戶培訓(xùn)，職員整整一個月沒有休息日，工作專門努力，因此，他覺得應(yīng)該給他們多加些分，給他們一些鼓舞。但陳書利了解培訓(xùn)盡管耗費(fèi)時刻，但工作的難度與壓力并不大，只是按預(yù)備好的教材給客戶進(jìn)行講解。周六周日不休，但平常每天的培訓(xùn)工作只有半天的時刻，因此，他覺得那個評分結(jié)果并不妥。但由于人力資源部在績效考核過程中只是顧問的角色，而不應(yīng)充當(dāng)裁判者的角色，他將這一結(jié)果拿到培訓(xùn)主管的上級，也確實(shí)是客戶服務(wù)經(jīng)理李果威那兒，李果威同意陳書利的看法，并要求培訓(xùn)經(jīng)理重新進(jìn)行評估。陳書利之因此不同意給職員的評分達(dá)到200%，除了對具體緣故的分析外，陳書利也認(rèn)為，考核的評分是200%意味著，該職員的工作量達(dá)到他本人的崗位職責(zé)要求的兩倍，這種情形是專門少見的，專門是一個團(tuán)隊(duì)都達(dá)到如此大的工作量。假如確實(shí)顯現(xiàn)此種情形，能夠從兩個方面進(jìn)行分析。一方面，盡快降低職員的工作強(qiáng)度，長期處于超負(fù)荷狀態(tài)會使職員過于疲勞，最終阻礙職員的工作質(zhì)量；另一方面，假如該職員適應(yīng)這種工作狀態(tài)，說明原有的工作已不符合職員的工作能力，應(yīng)對其職位有一個調(diào)整。因此，陳書利覺得應(yīng)在修訂目標(biāo)考核制度時加上一條：當(dāng)職員的評分高于200%時，要作為專門案例進(jìn)行討論。有個職員得到的評分只有50%，但陳書利觀看到他并沒有在目標(biāo)書上對評估結(jié)果簽字。這引起了陳書利的重視，由于低于60%的職員會進(jìn)入公司規(guī)定的績效觀看期，那么那個職員只有一個月的時刻改進(jìn)績效，否那么就會被公司解除勞動合同，因此，在目標(biāo)治理制度中的規(guī)定，當(dāng)職員的評分底于60%時，要作為專門案例進(jìn)行討論，由那個職員經(jīng)理的經(jīng)理批準(zhǔn)才能給予如此的結(jié)果，同時，此結(jié)果一定要與職員進(jìn)行溝通，最后由職員簽字認(rèn)可。即使該職員不肯簽字認(rèn)可這一結(jié)果，也必需簽字表示明白這一結(jié)果。那么那個職員沒有簽字是因?yàn)椴幻靼走@一結(jié)果，依舊不認(rèn)可這一結(jié)果呢？陳書利找到那個職員的經(jīng)理，了解他什么緣故只得了50%的評分。那個職員的經(jīng)理表示：是那個職員不能同意這一評估結(jié)果。那么那個評估結(jié)果是否合理呢？由陳書利出面召集由該職員、其直截了當(dāng)經(jīng)理、經(jīng)理的經(jīng)理和陳書利本人開會共同進(jìn)行討論。陳書利先請職員陳述自己本月的工作和自我考核的結(jié)果；又請其直截了當(dāng)經(jīng)理談了對其工作的看法，指出該職員的工作問題，說明什么緣故只能給50%的評分；又請經(jīng)理的經(jīng)理談他對那個問題的看法，對那個職職員作的評判和對其直截了當(dāng)經(jīng)理考核結(jié)果的態(tài)度。最后終于使那個職員同意了其直截了當(dāng)經(jīng)理對其的考核結(jié)果，在目標(biāo)書上簽了字。陳書利發(fā)覺沒有在評估表上簽字的職員有許多，明顯在評估時，經(jīng)理并沒有與他們進(jìn)行過溝通。陳書利找到這幾位經(jīng)理了解情形，他們的理由要緊是：沒有時刻；評分是顯而易見的，不需要與職員談，職員應(yīng)該可不能有問題；他們不明白該與職員談什么等。針對新發(fā)覺的那個問題陳書利覺得需要有對經(jīng)理們進(jìn)行一次培訓(xùn)，使他們了解績效反饋與輔導(dǎo)對提升職職員作能力的意義。有的經(jīng)理遲遲不能將考核結(jié)果報上來，是因?yàn)橄菰谶^分追求精確的誤區(qū)里。有一個部門的考核結(jié)果差不多推遲了幾天，然而依舊不能交出來，陳書利找那個部門經(jīng)理了解情形，那個部門經(jīng)理埋怨說：〝我花了專門多的時刻去運(yùn)算職員的工作量，我要核對他所做的每件工作，考核他的工作量，因?yàn)榭己私Y(jié)果會阻礙他的收入，職員所做的工作不能埋沒了，公司也不能多付出。〞陳書利對如此的回答是哭笑不得，他對那個經(jīng)明白得釋說：〝要認(rèn)真運(yùn)算職員的工作量沒有錯，但績效考核的重要目的是推動職員達(dá)成更高的工作目標(biāo)，指出他做的好的工作，要求他連續(xù)做好，或做得更好；指出他做的不行的工作，要求他改進(jìn)?？冃Э己瞬皇桥c職員的‘斤斤計較’，過于追求精確不僅白費(fèi)經(jīng)理的精力與時刻，也不利于職員養(yǎng)成良好的工作態(tài)度，只能使他們也對工作斤斤計較