人事案例分析

.部了。這次是他主動(dòng)向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。但他覺得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。來罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專覄?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉忘動(dòng)，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)橐辉X雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，.轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”理的。看來這條廠規(guī)制定時(shí)，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了……消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……賈廠長皺起了眉頭。.答案要點(diǎn)：決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個(gè)問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。因此對一個(gè)完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清.飛龍的失敗是人才管理的失誤。行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國醫(yī)藥保健品年開始，飛龍集團(tuán)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理。問題：因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤？(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理答案要點(diǎn)：才這兩個(gè)失誤。這也個(gè)“致命的問題”。其主要原因是：①?zèng)]有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，②人才機(jī)制沒有市場化，③單一的.做好以下三方面的工作：者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管嚴(yán)格選拔，加員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。④增強(qiáng)后備，面向未來。對新一代年輕養(yǎng)身保健的主體。⑵按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工企業(yè)所國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個(gè)步驟，即：初步面試、填寫申請表、進(jìn)行心理測驗(yàn)、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個(gè)步驟.度。聘育客觀、合理等。理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試和情景模擬測驗(yàn)等招聘技術(shù)。展？自己的客觀評價(jià)，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。提出的發(fā)展建議是：適合從事制定目標(biāo)、策略、計(jì)劃等高層管理工作，適宜在鼓.相配合，需要增強(qiáng)情緒穩(wěn)定性。目前不適合做高層管理工作，需要增強(qiáng)與人交往的興趣。人力資源管理師技能案例之一(含答案)~全國適用其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”?？己宿k法是根據(jù)每個(gè)員工本月工作的工時(shí)和工作完員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級(jí)對員工工作安排工時(shí)的.算公式的演算，林某這個(gè)月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。拿到工資后的林某，面對工資數(shù)額的減少，非常激動(dòng)，提出了如下幾點(diǎn)質(zhì)疑：1.關(guān)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔(dān)，因?yàn)檫@和整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)實(shí)力有關(guān)；3.同事低的多，這太不公平。帶著一身的怨氣，林某走進(jìn)了一向以嚴(yán)明著稱的公司董事長某辦公室……簡言之就是運(yùn)動(dòng)員、裁判和運(yùn)動(dòng)會(huì)主席之間的故事。的心理分析入手：歸屬有異議，對于考核結(jié)果橫向比較的部公平性趕到不滿。吃驚，并且面對這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力。某：考核本應(yīng)公正嚴(yán)明。面對考核結(jié)果，應(yīng)該公正嚴(yán)明處理，不能因?yàn)槿魏我粋€(gè)過程而不是考核的結(jié)果。.行為及時(shí)予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對管理上的困難，也應(yīng)該及自己被動(dòng)的局面。所以就這個(gè)案例來說，矛盾的根源是林某自身對績效考核缺乏理解和認(rèn)識(shí)，同時(shí)林某的直接上級(jí)忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法。針對這樣的情況，董事長某和林某進(jìn)行了交流，向其闡述績效考核的意義和相關(guān)方，更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞?。對于朱某，董事長向其建議了相關(guān)改進(jìn)的工作方法，并對他的工作提供了更多了支持，這使得朱某增加了管理的信心。于此同時(shí)，董事長降低了朱某和自己的工作完成度，在工資總額上都相沒有了，朱某的困惑消除了，這個(gè)糾紛解決了。思維縱深1.績效管理應(yīng)注重過程溝通和反饋。目.都忽視了績效日常反饋和溝通這個(gè)環(huán)節(jié)，而把績效工作的絕大部分時(shí)間花費(fèi)在其它5個(gè)有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結(jié)果輕過程的行為。任何結(jié)果都是過程中行為積累導(dǎo)致的，缺乏對過程的管理，就難以控制結(jié)果的產(chǎn)生。在績效管理過程中，法，使得績效可以及時(shí)得以改善。這不僅避免了績效結(jié)果的惡化，也履行了領(lǐng)導(dǎo)，績效過程總溝通于反饋及時(shí)，就會(huì)使得考核雙方對于績效結(jié)果都感到正常合理，意料之中，規(guī)避了很多績效糾紛。2.績效管理應(yīng)注重對體系的完善和修正因此應(yīng)針對系統(tǒng)運(yùn)行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)改進(jìn)。如：考評結(jié)果是否應(yīng)和崗位工資掛鉤的問題。3.注重對考評者績效管理的培訓(xùn)。各理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他培意義，并將績效考核的結(jié)果在對員工的日常管理中有效的運(yùn)用起來。4.設(shè)置暢通的績效溝通渠道。.，正往往是公司績效管理公正最堅(jiān)實(shí)的后盾。目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。近年來，隨著國家對國有企業(yè)管理市場化的管理制度，并加強(qiáng)了公司的績效考核工作。A領(lǐng)導(dǎo)非常重視，.進(jìn)行述職、民意測評(圍涵蓋全體職工)、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。也現(xiàn)權(quán)威，還是樂此不疲。.參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)： (1)題目：A公司績效考核效果分析報(bào)告(1分) (2)背景：根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改分) (3)實(shí)施容：績效考評工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人年底正式進(jìn)行考核之前，公布具體考核方案。對中層干部的考核是由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實(shí)施?？际雎殹⒚褚鉁y評(圍涵蓋全體職工)、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(訪談)、容包括經(jīng)營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。對員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是效果：對干部的考核方法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。(3分)存在的不足：對干部的考核一些能力指標(biāo)沒有量化，不具有操作性(1分)；普通.員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大；(1分)考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式；(1分)對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切(1分)。改進(jìn)措施：建立公司的績效考評體系，并制定相應(yīng)的績效考核制度。(1分)明確績效考核的原則和目的。(1分)完善績效考評的容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。對員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績、態(tài)度等。員工的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀(界定)，稱職(界定)，基本稱職(界定)，不稱職(界定)。干部等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。(2分)建立考核的評定與獎(jiǎng)懲制度。(2分)進(jìn)行考評結(jié)果反饋。(1分)用量化指標(biāo)，每月進(jìn)行評分，與績效工資掛鉤。問題是：針對公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經(jīng)理助理、人事負(fù)責(zé)人如何.1.按我們的理解，該公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，行政管理人員與銷售、生產(chǎn)等人員相比，其工作性質(zhì)、產(chǎn)出特點(diǎn)、產(chǎn)出周期等均有很大差異，因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理。核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點(diǎn)是：很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對公司貢獻(xiàn)的影響很間接。3.通過以上分析，我們有幾點(diǎn)建議：管理是花成本的。這是一個(gè)原則。考月掛鉤，一定有自身的理由和目的。只要能有效服務(wù)于自身目的，考核形式、位說明書最關(guān)鍵，對照說明書中的職責(zé)考核即可?；?、事后的量化、瑣碎細(xì)節(jié)的量化。要有目標(biāo)導(dǎo)向、成果導(dǎo)向與計(jì)劃導(dǎo)向，要建.理解；被考核容可衡量、可對確實(shí)找不到直接量化指標(biāo)的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計(jì)劃/任務(wù)考核等等。于人力資源部人員不斷變動(dòng)，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡……該公司的目標(biāo)管理按如下幾個(gè)步驟執(zhí)行：前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的.標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和由部門經(jīng)理根據(jù)部門部的具體的崗位職責(zé)以及部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項(xiàng)目。目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對目標(biāo)管理卡進(jìn)整以及自評的調(diào)整；目標(biāo)管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡貼出來(個(gè)別的部門)，如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月.月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)……可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什資源部應(yīng)該怎樣處理?問題分析理體系其實(shí)還是比較完善的，那么，為什么還會(huì)出現(xiàn)案例中的問題呢?一是目標(biāo)標(biāo)管理容過于重復(fù)復(fù)雜，沒有結(jié)合部門的特點(diǎn)制定，有單純?yōu)楦隳繕?biāo)管理之嫌。四是沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)管理容和進(jìn)行效果評估。種個(gè)管理卡；對于戰(zhàn)略性的目標(biāo)考核時(shí)間可以稍微拉長一些,如果有條件的話公司可.標(biāo)管理信息系統(tǒng)，這樣可以更加簡便填寫。多的時(shí)候往往喜歡把計(jì)劃放在腦子里,然后想到了就去做，可是在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)的時(shí)候,公司應(yīng)開展目標(biāo)管理就會(huì)有一種參與感，對目標(biāo)管理也就不那么反感。不愿給自己加壓,這種明確的目標(biāo)遭到周圍人懷疑其能力。對于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況，公司絕對不能手軟，應(yīng)更加細(xì)致地推行目標(biāo)管理，加大獎(jiǎng)懲的力度，懲罰保守者，分化反對派的效果。兩點(diǎn)原因：沒有目標(biāo)共識(shí)，員工不了解上司和本部門的目標(biāo)是什么。我們可以通過月底目標(biāo)討論小組的形式，讓員工充分和上司溝通，達(dá)成一致的目標(biāo)。的問題，它涉及到崗位職責(zé)說明書的細(xì)化問題，如果每一個(gè)員工知道哪些工作是自己的分事情，他們就不會(huì)抱怨上司交給的工作了。解決方法由于各個(gè)部門在工作容、運(yùn)作方式、職責(zé)的不同，因此，在制定目標(biāo)時(shí)，要結(jié)合時(shí)向決策部門提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，避免財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失控；市場部門側(cè)重于產(chǎn)品的推廣、.要指出的是目標(biāo)管理應(yīng)兼顧公司整體績效并根據(jù)市場等因素的變化及時(shí)調(diào)整。工真正地認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理的真正意義。達(dá)到的工作效率，規(guī)定差錯(cuò)率等一些具體量化的目標(biāo)。具體實(shí)施中。白這個(gè)月自己要做到什么，怎樣做才是達(dá)到目標(biāo)，才是最好。下月如何改進(jìn)，后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進(jìn)行測評，得到具體分?jǐn)?shù)。這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點(diǎn)，也可以防止部門管理者的主觀武斷。E的標(biāo)準(zhǔn)相適應(yīng)。既然財(cái)務(wù)、市場、行政等部門在工作容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡?務(wù)分析報(bào)告的水平，對經(jīng)營的指導(dǎo)作用和效率問題。市場的目標(biāo)：從銷售收入和顧客新增數(shù)入手，確立區(qū)域一個(gè)可比的形象化企業(yè)，己瞄準(zhǔn)該目標(biāo)找到基點(diǎn)。行政的目標(biāo)：以其服務(wù)對象的滿意度做為評價(jià)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，前勤是否滿意。序性目標(biāo)按制定。 (1)財(cái)務(wù)部門程序性工作多，目標(biāo)應(yīng)按年度一次性分解，每月的目標(biāo)管理卡只.填非程序性工作即可。 (2)市場部門面對的是動(dòng)蕩的外部環(huán)境，變化快，非程序性工作多，可考慮年架，z按月制定具體分目標(biāo)，但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)作為考核的依據(jù)。 (3)行政部門事務(wù)性工作多，既瑣碎又無常性，應(yīng)少用量化指標(biāo)只考慮階段性工作任務(wù)，且不必月月填目標(biāo)管理卡品為主，員工總數(shù)為700人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。過去4，低價(jià)格手段，利潤率肯定會(huì)下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的.響；二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。運(yùn)營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。按照計(jì)劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。參考答案：脫節(jié)。同時(shí)，該公司對個(gè)人的績效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒有發(fā)生多鍵績效指標(biāo)(KPI)只有銷售量及回款額百分比。這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品的數(shù)量。由于連銷售部門都沒有設(shè)定新產(chǎn)品銷售方面的KPI，更不指望品開發(fā)的成功與否起著非常大的作用，因?yàn)樗麄兪枪局须x市場最近的人，對市.由于綠豐公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略掛鉤，他們還像以往一不會(huì)為其利潤率和銷量作出多大的貢獻(xiàn)。庫存管理，使庫存保持在最佳水平。但是綠豐公司庫存過高，不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護(hù)等方面的多項(xiàng)費(fèi)用。所有這些成本算下來，總庫存費(fèi)用KPI加入他們的考核指標(biāo)中，并且與他們的獎(jiǎng)金掛鉤，銷售人員會(huì)更加慎重地對待預(yù)測。此外，生產(chǎn)部門也必須把訂單完成率加入到考核指標(biāo)中。解決方法；可以考慮設(shè)立銷售預(yù)測準(zhǔn)確率指標(biāo)和每月市場分析報(bào)告這個(gè)指標(biāo)。設(shè)立預(yù)測準(zhǔn)確率，是為了滿足生產(chǎn)部門的需要。如果預(yù)測準(zhǔn)確，就會(huì)降低公司的庫存，從而增.確、相關(guān)程度更高。困境。的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭通過銷理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績效考核和管理體系也旋即啟動(dòng)。眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因?yàn)樗麆倓偟弥?。如果不能?月15日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個(gè)月來新生產(chǎn)試階段，很可能不能如期交貨。也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，搞不好會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。.出通知：超過新定期限的客付款寬限期。其實(shí)，他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他的考慮重點(diǎn)。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目兛冃Э荚u之后，銷售部門有可能無法按時(shí)交貨。財(cái)務(wù)部門為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶的付款期限，這很可能會(huì)招致大客戶的不滿，甚至投向競爭對手造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取決于各度上講，各位副總裁的做法無可厚非，真正出問題的是公司新的績效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標(biāo)，所以導(dǎo)致各個(gè)副總裁的做法相互矛盾。雖說從顧全大局上講，至少財(cái)務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答一.略這兩個(gè)問題，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)到各級(jí)嚴(yán)格根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)定目標(biāo)、衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時(shí)要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織，首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度，即要讓個(gè)目標(biāo)。這表明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒有透明度，而這種情況在“一把手說了算”的傳統(tǒng)的國營企業(yè)中非常普遍。提高公司戰(zhàn)略透明度的一個(gè)有效方法是，在公司制訂戰(zhàn)略時(shí)讓所有高層管理人員參與。越早讓這些人員參與，他們對戰(zhàn)略以及平衡計(jì)分卡支持別人制訂的戰(zhàn)略。xiaotao(2008-6-1721:10:44)在Jackson的領(lǐng)導(dǎo)下，QualityStamping迅速地成長并擴(kuò)大其經(jīng)營.歷經(jīng).的糾紛中，也未試圖組建工會(huì)組織，員工也從未提出組建工會(huì)的愿望.該公司雇的顯示，大部分員工離開是基于個(gè)人原因而與公司政策無關(guān).son同行業(yè)的可比工作率，然后提供有競爭性的工資標(biāo)準(zhǔn)作為起點(diǎn).他堅(jiān)信把薪金公開化是對雇員隱私的侵犯.但是Mr.Jackson的弟弟(公司的官員)最近在《哈佛經(jīng)濟(jì)評論》(HarvardBusinessReview)上看到一篇文章，與Jackson對工資的邏輯背道而馳.文章作者是全國知名的工業(yè)及組織方面的心理學(xué)家.他認(rèn)為行為原則的基礎(chǔ)就是必須將工資標(biāo)準(zhǔn)讓所有雇員都知道，如果它們會(huì)對員工的業(yè)績和表現(xiàn)有影響.這樣，工資的制度將讓工資標(biāo)準(zhǔn)不能扮演一個(gè)可以激勵(lì)雇員的角色.在權(quán)威性的報(bào)刊上的政策，將每個(gè)雇員的工資標(biāo)準(zhǔn)公開化.他從20名機(jī)械沖壓工開始實(shí)行命.令財(cái)務(wù)部總結(jié)出一份表格(圖1.1)，列出鐘貼到了員工休息室里.半小時(shí)后，Mr.Jackson接到了機(jī)械沖壓主管的.看到那份工資薪金表后，雇員間開始激烈地爭論.到下班的時(shí)候，20名雇員中的12名都已經(jīng)離開工作崗位，參與到爭論中.他們拒絕回去工作，直到他們中的一些人降械師聯(lián)盟(IAM)聯(lián)系以尋求幫助，并建議組建工會(huì).圖1.1QualityStamping公司工資薪金表.為什麼會(huì)出現(xiàn)這樣的問題？請對該案例做分析。診斷分析：研究已表明公平和非公平對雇員會(huì)產(chǎn)生極為戲劇化的反應(yīng).實(shí)際上，發(fā)展完善的理論研究已經(jīng)集中在這一現(xiàn)象上.可以確信的是一位雇員如果被不公平地對待 根據(jù)公平性理論，分配公正(distributivejustice)的原則對雇員是至關(guān)重要的.公正分配指所有的部門得到相同的結(jié)果/投入比例.在這種關(guān)系中，所有人的結(jié)果和投入間的比例關(guān)系是相等的.這樣，公正的分配可定義為公平性.因?yàn)槠降扰c否會(huì)在員工中引起相當(dāng)強(qiáng)烈的反響所，以薪資管理者在進(jìn)行報(bào)酬決策時(shí)必須認(rèn)真的考慮這個(gè)因素.薪資的相對水平也十分重要，至少與報(bào)酬的絕對數(shù)量同等重要.如果某人認(rèn)為一個(gè)組織中具有平等，那么他就愿意為這個(gè)組織工作，反之則會(huì)拒絕或離去.這會(huì)對整個(gè)組織的經(jīng)濟(jì)狀況產(chǎn)生直接影響，所以在規(guī)劃，管理及審核薪資工作時(shí)，管理者應(yīng)十分重視這個(gè)因素.外部，部和個(gè)體平等近年來，薪資管理理論家已認(rèn)識(shí)到平等絕不是個(gè)簡單的概念.其中涉及到多種因素.投入的計(jì)算對于個(gè)人來說是很主觀的，一個(gè)精算師在計(jì)算工作投入時(shí)可能會(huì)想到許多方面的事情.他可能注意到目前精算師在市場上供不應(yīng)求，所以他應(yīng)該比從事供大于求的工作的人(比如小學(xué)教師)得到更高的工資，經(jīng)濟(jì)學(xué)家定義雇主情愿付出的工資(勞動(dòng)力需求)與雇員愿意接受的工資(勞動(dòng)力供給)的組合. (交點(diǎn))為交換率.某人所從事職業(yè)的外部市場交換率或交換價(jià)格極為他能在工作中創(chuàng)造的價(jià)值.如果一個(gè)人將他的工資與外部市場普遍工資相比較那么他就是在尋求外部平等.一個(gè)員工不僅會(huì)尋求外部平等，他還可能將他的投入與其他員工相比較.外部平等遍價(jià)格相一致.我們都知道醫(yī)生的工資比律師高，商學(xué)教授的工資比歷史學(xué)教授高，供求的差異.從純經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，當(dāng)勞動(dòng)力需求(雇主情愿支付的最高工資水平)與勞動(dòng)力供給(雇員愿意接受的最低工資水平)的交點(diǎn)所對應(yīng)的工資等于交換率時(shí)，便實(shí)現(xiàn)了外部平等.部平等每種工作的相對在價(jià)值相符.理論上講，部平等涉及的是一個(gè)工作對于雇主的價(jià)值，此價(jià)值可能與市場沒有直接聯(lián)系.后面章節(jié)中的實(shí)證研究表明部平等和外部平等機(jī)制可獨(dú)立運(yùn)作，但目前我們對于部平等的了解遠(yuǎn)不及外部平等.有人認(rèn)為要因素，另一種看法則關(guān)注勞動(dòng)力本身的價(jià)值，包括員工的技術(shù)水平，努力程度和所需的培訓(xùn).此標(biāo)準(zhǔn)要求雇主根據(jù)員工個(gè)人價(jià)值的差異而給予不同的報(bào)酬.最簡單的情況，就是對于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高..價(jià)值因素包括資歷(為雇主工作的時(shí)間)，貢獻(xiàn)和工作業(yè)績對于管理者來說，在考慮薪資目標(biāo)時(shí)，極為重要的一點(diǎn)就是要使部，外部，個(gè)體平等三者保持獨(dú)立因.為，首先，在薪資實(shí)踐中，它們各自體現(xiàn)了不同的目標(biāo).這三種平等都有復(fù)雜的，而又各不相同的特征和因素.外部平等主要涉及到供本身的各種因素-責(zé)任感，教育，技能，努力程度和工作條件等.在多數(shù)情況下，這些因素與外部市場條件沒有明顯聯(lián)系部.因素與外部因素也會(huì)相互沖突，這時(shí)，管理者就應(yīng)該在外部平等間努力尋求一個(gè)折衷方案.這一點(diǎn)會(huì)對員工產(chǎn)生很大的影響.相對于整個(gè)行業(yè)，一個(gè)員工的工資可能已經(jīng)很主的在價(jià)值或.者，一員工可能覺得工資已實(shí)現(xiàn)了部平等，但因?yàn)榇斯べY不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價(jià)值差異，他也會(huì)感到不滿意.T績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年。這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，.有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：低于成本價(jià)銷售，根本無利潤可以返點(diǎn)。客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報(bào)銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。通過對以上問題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分.后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：xiaotao(2008-6-1721:11:22)項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)還常常主動(dòng)提出建議，調(diào)整計(jì)劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但化，不再能勝任現(xiàn)在的工作.一周結(jié)束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵。工工作績效下降的關(guān)鍵是對新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法不滿意，同時(shí)認(rèn)為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機(jī)會(huì)。其實(shí)導(dǎo)致工工作升的機(jī)會(huì)，而不是因?yàn)橹R(shí)結(jié)構(gòu)的老化。能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見日。最后階段，招聘專家對一路過關(guān)的四位候選者使用了情景面試的方法。四位候選者被安排同時(shí)觀看一段錄像，錄像容如下：發(fā)達(dá)程度的小縣城。鏡頭聚焦于.?！毙』镒哟鸬?。女售貨員說：“三塊八小伙子將錢和牙膏收好，走出了商場。位身高1米65出現(xiàn)在門口，并徑直向日用品柜臺(tái)走去?！巴?，要員接著問。小伙子用手指了其中的一種。女售貨員說：“兩塊八毛錢?！毙』镒渝X呀！”女售貨員吃驚地說道。門，語氣也相當(dāng)嚴(yán)厲。幾位買東西的顧客看熱鬧。這位小伙子似乎實(shí)在難以容忍了，向整個(gè)人群說道：百貨商場的總經(jīng)理正好從樓上下來，看到這邊有人圍觀，便走了過來。總經(jīng)理看上去是一位二十八、九歲的年輕人。“怎么回事？”總經(jīng)理問道。.著急的樣子，立即安慰她說：“姐，別著急，慢慢講，他買了什么？你有沒有收一百塊錢一的人民幣？”這位被總經(jīng)理稱為"姐的"女售貨員心情似乎平靜了些。我的就是十塊錢。"總經(jīng)理聽了姐的話，眉頭有些舒展，轉(zhuǎn)身走向人群中那位身訴我事情的真實(shí)情況嗎？"小伙子也似乎恢復(fù)了平靜，同樣有禮貌地堅(jiān)持自己付給女售貨員的是一一百塊錢，是女售化員將錢找錯(cuò)了。這時(shí)總經(jīng)理環(huán)視了一下人群，然后將視線定格在這位小伙子身上，繼續(xù)有禮貌地說："這位先生，根據(jù)我對這位售貨員的了解，她不是說謊和不負(fù)責(zé)任的人，但是我同樣相信您也不是那種找茬的人。所以為了更好地將事情弄清楚，我可否問您一個(gè)問題？""什么問題 伙子的眼睛一亮，馬上提高了嗓門說："證據(jù)？還要什么證據(jù)？不過我想起來了，字"。你們可以找一下。"總經(jīng)理立即吩咐姐在收銀柜中尋找，果真找到了一主席群開始騷動(dòng)，顧客們明顯表示出對商場的不滿。鏡頭在人群、小伙子、姐和總經(jīng)理之間切換的臉上。這時(shí)錄像結(jié)束，并在屏幕上彈出兩個(gè)問題：1.假如您是該百貨商場的總經(jīng)理，您將如何應(yīng)付當(dāng)時(shí)的局面?2.作為總經(jīng)理，您將如何善后?.分鐘。公式的意思是說：一個(gè)人的行為(Behavior)是其人格或個(gè)性(Personality)與其當(dāng)時(shí)所處情景或環(huán)境(Environment的)函數(shù)。換句話說，候選者面試時(shí)的表現(xiàn)是由他們自身的素質(zhì)和當(dāng)時(shí)面對的情景共同決定的。如果考官能夠恰當(dāng)?shù)剡x擇情景且能夠說明候選者行為的不同是由其素質(zhì)不同所致。本案例中的情景面試旨在選拔集團(tuán)公司下屬的百貨公司總經(jīng)理，選擇錄像情景非常恰當(dāng)，同時(shí)由于四位候選者同時(shí)觀看錄像且問題一致，因此整個(gè)選拔程序的設(shè)計(jì)是公平合理的。第一個(gè)問管理制度相關(guān)聯(lián)的能力。A候選者答案的大意是：他首先向那位小伙子道歉，承認(rèn)他的下屬工作失誤，然后當(dāng)眾批評女售貨員，并如數(shù)找給小伙子97元2角。.對的"這一理念。并向在場的顧客承諾將繼續(xù)追查此事，如確系售貨員失誤要從合百貨公司的工作，留下聯(lián)系方式。C候選者答案的大意是：他認(rèn)為只要他在那位小伙子耳邊說上兩句話就行了。他的話是"哥兒們，請跟我欺詐的手段就可以以毒攻毒，讓其知難而退。D他要當(dāng)眾揭穿“騙子”的伎倆，并與公安部門相配合對的是一百塊錢，而不是十塊錢，是嗎?"得到認(rèn)可后進(jìn)行推理：既"然您支付的是鮮的指紋，又如何解釋呢?備作為公司總經(jīng)理的基本思維素質(zhì)。但是，其具體做法畢竟是委曲求全，且有向不法行為低頭之嫌。的熱愛。但是，這種做法仍然沒有負(fù)起道義的責(zé)任。鋒相對的措施。但是，他犯.D候選者的最大優(yōu)點(diǎn)在于對問題分析的深刻性，他敏銳地抓住了詐騙者邏輯上的盲區(qū)，當(dāng)場予以揭穿是有震撼力的。從道義的角度上講，也是完全可以理解的。時(shí)的顧客群體展示親和力，那么效果會(huì)更好。題旨在考察候選者的三層素質(zhì)：洞察力一一對事件本質(zhì)的把握；全局觀一一對形象力和"顧客至上"理念的理解；道義感一一對社會(huì)上反誠信現(xiàn)象的態(tài)度。xiaotao(2008-6-1721:12:08)訓(xùn)。當(dāng)時(shí)小與單位簽了一個(gè)擔(dān)保協(xié)議(協(xié)議容附后)，小在回國后，于02年5月辭的四萬元。?擔(dān)保協(xié)議容如下：?甲方：＊＊公司乙方：小丙方：小的妻子?應(yīng)乙方的請求，丙方愿意為乙方赴加拿大進(jìn)行(培訓(xùn)、考察)提供擔(dān)保，甲方.下協(xié)議：?一、乙方在赴加拿大進(jìn)行(培訓(xùn)、考察)期間，如果出現(xiàn)下列情況，丙方應(yīng)負(fù)擔(dān)保責(zé)任。?1.未能按期返回；2.未能完成預(yù)定進(jìn)修(培訓(xùn)、考察)任務(wù)；3.進(jìn)行(培訓(xùn)、考察)期間造成甲方名譽(yù)或經(jīng)濟(jì)損失；4.進(jìn)行(培訓(xùn)、考察)后繼續(xù)為甲方工作未滿三年辭職或因故意違反甲方《獎(jiǎng)懲?1.賠償甲方為乙方進(jìn)修(培訓(xùn)、考察)而支付的全部費(fèi)用人民幣五萬元；2.賠償甲方名譽(yù)損失費(fèi)一萬元，經(jīng)濟(jì)損失費(fèi)一萬元；(此款不適用第一條之第四項(xiàng))3.賠償甲方要求履行擔(dān)保義務(wù)所發(fā)生的一切費(fèi)用(如律師代理費(fèi)、交通費(fèi)等)；的賠償80％，以后每工作滿一年，遞減20％，直至服務(wù)期滿不再承擔(dān)賠償責(zé)任。狀況的改變而改變。方違反本協(xié)議條例時(shí)，甲方有權(quán)先行要求丙方履行第二條擔(dān)保責(zé)任。如丙方拒絕履行擔(dān)保責(zé)任的，甲方有權(quán)向所在地人民法院起訴。?五、丙方擔(dān)保期限：自被擔(dān)保人派出進(jìn)修至回本公司繼續(xù)工作服務(wù)期滿止。.參考答案：違約金有約定按約定，無約定按實(shí)際損失《違反〈勞動(dòng)法〉有關(guān)勞動(dòng)合同規(guī)定的的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。未經(jīng)當(dāng)事人雙方協(xié)商一致或勞動(dòng)合同中約定的工作任務(wù)尚未完按照《違反〈勞動(dòng)法〉有關(guān)勞動(dòng)合同規(guī)定的賠償辦法》承擔(dān)賠償責(zé)任。”如果在合同中規(guī)定了違約金問題，不必賠償。動(dòng)部辦公廳關(guān)于試用期解除勞動(dòng)合同處理依據(jù)問題的復(fù)函》第三條規(guī)定：用人單位出資(指有支付貨幣憑證的情況)對職工進(jìn)行各類技術(shù)培訓(xùn)，職工提出與單位解除勞動(dòng)關(guān)系的，如果在試用期，用人單位不得要求勞動(dòng)者支付該項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用。?第二種情況，當(dāng)勞動(dòng)合同期滿，合同自然終止時(shí)，用人單位不應(yīng)收取培訓(xùn)費(fèi)。?第三種情況，培訓(xùn)費(fèi)的賠償也不包括進(jìn)單位的“入門教育”，不包括單位為調(diào)整人員和崗位而進(jìn)行的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。中規(guī)定的違約金。.司的生產(chǎn)能力的不斷擴(kuò)大，原來的管理制度明顯的跟不上企業(yè)的發(fā)展需求，表現(xiàn)受的、公正的績效考核辦法又令企業(yè)管理層大傷腦筋，人才流失，難以吸引、留住優(yōu)秀人才?2：績效考核的結(jié)果同職業(yè)晉升、薪酬分配掛鉤過于簡單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。?3：缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，部晉升通道設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理，薪酬分配缺乏合理的業(yè)績依據(jù)，薪酬與崗位職責(zé)、業(yè)績考核脫節(jié)。再造，建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系，?明確部門職責(zé)，崗位責(zé)任，制定崗位說明書，在此基礎(chǔ)上，建立一套有效的績效考核體系，實(shí)現(xiàn)績效考核制度公正、公開、公平，?建立申訴機(jī)制，修正績效考核體系偏差，促進(jìn)溝通和理解。.?制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源管理流程再造(招聘、選拔、任命、激勵(lì))，制劃，培育員工的使命感和歸宿感，?建立以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的薪酬分配體系和人才晉升通道。xiaotao(2008-6-1721:12:45)天山鋼鐵是一家集煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體的大型鋼鐵企業(yè)，擁有燒結(jié)、高爐、億的新廠房正在建設(shè)之中。預(yù)計(jì)2年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建成投產(chǎn)。由于新生產(chǎn)線相關(guān)人員的培訓(xùn)準(zhǔn)備工作正在有條不紊的進(jìn)行著。關(guān)高中知識(shí)，新線操作的相關(guān)英語課程，新線的生產(chǎn)流水線技術(shù)，設(shè)備操作等。遇.訓(xùn)后是否能夠擔(dān)當(dāng)(勝任)未來新線的要求沒有把握。產(chǎn)。參考答案：進(jìn)行資料收集，崗位分析，篩選出新線工作崗位的一些關(guān)鍵要素。素分析建立崗位勝任力模型，并修訂完善。通過對崗位勝任力模型和員工現(xiàn)狀的分析，確定兩者的差距，確定培訓(xùn)目標(biāo)。選擇合適的培訓(xùn)方法：演示法、課堂講授、案例討論、模擬實(shí)習(xí)、團(tuán)隊(duì)游戲等。制定培訓(xùn)大綱和容。新線生產(chǎn)流程、設(shè)備操作技術(shù)、技術(shù)英語、生產(chǎn)管理制度、相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)等。對現(xiàn)有的培訓(xùn)容進(jìn)行修訂和完善。做好培訓(xùn)動(dòng)員工作，明確培訓(xùn)的意義，強(qiáng)化培訓(xùn)紀(jì)律。做好培訓(xùn)的效果評估工作。[培訓(xùn)方案]念，開闊知識(shí)面和視野，增強(qiáng)大家的職業(yè)競爭能力，使大家能獲得更高的收入，理解和貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動(dòng)積極性，增強(qiáng)凝聚力。工作任務(wù)分析法進(jìn)行調(diào)查研究；了解公司員工的年齡構(gòu)成、文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能、價(jià)值取向等與新生產(chǎn)線的.公司具備基本的培訓(xùn)條件和能力。因此有必要對全體員工進(jìn)行培訓(xùn)。三、培訓(xùn)目標(biāo)：1)進(jìn)一步明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，2)掌握與新生產(chǎn)線有關(guān)的知識(shí)，3)了解或掌握新生產(chǎn)線的管理知識(shí)和技能，4)了解現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)技術(shù)和管理發(fā)展的趨勢，5)進(jìn)一步強(qiáng)化公司的文化。四、培訓(xùn)計(jì)劃：本次培訓(xùn)利用業(yè)余時(shí)間，地點(diǎn)在公司培訓(xùn)中心。五、培訓(xùn)預(yù)算：1)場地、設(shè)備使用費(fèi)2)教材和資料費(fèi)3)講課費(fèi)4)交通、通訊費(fèi)5)其他備用金八、培訓(xùn)結(jié)果的反饋：1)根據(jù)本次培訓(xùn)的考核結(jié)果擇優(yōu)選拔員工配置到新生產(chǎn)線的崗位上；2)本次培訓(xùn)的考核全部記入員工培訓(xùn)檔案。九、培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施：1)幫助大家確立合適的培訓(xùn)目標(biāo)；2)規(guī)員工的學(xué)習(xí)行為和學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)；3)樹立榜樣、評比表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)等多種激勵(lì)措施相結(jié)合，調(diào)動(dòng)員工哪些需要改進(jìn)的問題A省博方生物工程是一個(gè)集科研、生產(chǎn)和銷售為一體的高科技企業(yè)，由心血管腫.瘤研究所和國際好時(shí)藥業(yè)公司合作創(chuàng)辦。理才和銷售精英，創(chuàng)建和完善了完整的市場管理制度。隨著產(chǎn)品線及人才隊(duì)伍的壯大成熟，博科公司已成為一家獨(dú)具競爭力的企業(yè)。過互聯(lián)網(wǎng)公開發(fā)布了招聘數(shù)十名醫(yī)藥銷售代表的廣告。人展開進(jìn)行面試。設(shè)計(jì)要求：應(yīng)注意的問題。參考答案：面試提問時(shí)應(yīng)注意的問題包括：注意簡歷并不能代表本人，應(yīng)對應(yīng)聘者提供材料作出可能矛盾的回答，來測謊，等等。xiaotao(2008-6-1721:13:25).綜合性大學(xué)，位于省南海市。南方大學(xué)擁有理學(xué)院、工商管理學(xué)院擁有著名教授最多的一個(gè)系。規(guī)劃與設(shè)計(jì)、公共管理以及管理科學(xué)等學(xué)科全國知名教授。武幫濤教授根據(jù)每位教師的專長，分配給他們最適合的工作。比如對于實(shí)際操作能力很強(qiáng)的人來說，武幫濤教授不會(huì)讓他們擔(dān)任其力不能及的課堂教學(xué)工作，而是讓他們直接接受企業(yè)的聘請，到企業(yè)去幫助解決具體的問題。武幫濤教授認(rèn)為這樣不僅讓每位教師能夠充分發(fā)揮自己的特長，又能為課堂教學(xué)的教師創(chuàng)造實(shí)際而生動(dòng)的教學(xué)案例，強(qiáng)學(xué)校與企業(yè)之間的聯(lián)系，提高學(xué)校乃至公共關(guān)系學(xué)系的聲譽(yù)。這些教元。他們在南海市已成為令人羨慕的一族。院長。上任依始，安瑞根據(jù)教授們所提出的增加薪水的要求，于開學(xué)后第2周便召集了工商管理學(xué)院的7位系主任開會(huì)，會(huì)上宣布加薪一事已經(jīng)過他的慎重考慮幫濤并不擔(dān)心拿不出方案來，令其擔(dān)心的事是：這個(gè)加薪方案怎樣才能做到令自己系里的每位教授都感到公平、滿意，同時(shí)又使安瑞感到方案確實(shí)合理、可行而.薪方案，但是，各檔次的加薪幅度以及各檔次的人數(shù)比例等等事關(guān)重大的東西，的財(cái)務(wù)收入水平差異在這些年來有所擴(kuò)層級(jí)的教師加薪必須根據(jù)各位教師的工作績效確定其增薪的幅度，使得每位教師所得到的增薪數(shù)額有明顯的差異，以達(dá)到調(diào)動(dòng)教師的工作熱情的目的?！钡男碌摹侗灸甓裙碴P(guān)系學(xué)系教師加薪方案》(如表所1示)。教授目前年薪(元)綜合考評得分滿分為10分)建議加薪額(元)建議加薪率(%)建議年薪水平(元)許明思泉克獻(xiàn)馬力治國王海波倪之福黃晴200000187000140總計(jì)1076000—817607.61157.味著系里的其他老師的利益因此受到影響，極有可能影響這部分教師的工作積極性，這似乎與院長安瑞的意見相矛盾。著與薪酬的激勵(lì)效應(yīng)相悖的問題？。1.從表可1以看出，武幫濤教授制定的公共關(guān)系學(xué)系的總體加薪原則是：教師薪酬與工作績效掛鉤，但同時(shí)也考慮到了教師，與工作績效掛鉤”的基礎(chǔ)上，還考慮到了其他影響因素，比如，工作年限、教齡2.盡管表所1反映出的每位教授的加薪幅度和加薪額度與綜合考評不完全一致，但并不能說武幫濤教授所制定的公共關(guān)系學(xué)系的加薪方案就違背了安瑞院長所提到的“應(yīng)該根據(jù)各位教師的工作績效來確定其增薪的幅度”的原則。(3分)從化來看，三者是線性相關(guān)，盡管不是同比例變化，但變化的方向是一致的，由此可見，三者的變化基礎(chǔ)是一致的，也就是說，每位教授的增加薪酬的比例主要是根據(jù)綜合考評得分來確定的。(3分)所以，總體來看，這個(gè)加薪方案并沒有與薪酬激勵(lì)效應(yīng)相悖。(2分)此方案雖然在總體上沒有違背薪酬的激勵(lì)效應(yīng)原則，但滿，可能會(huì)引發(fā)“同.你意下如何？請慎重考慮后，告知人事部。”再續(xù)勞動(dòng)合同了，請?jiān)谖液贤狡谥?，為我辦理離職手續(xù)?！比耸陆?jīng)理一聽，接。后一個(gè)月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要,爭取收回這些欠款。根據(jù)總經(jīng)理這一要求，強(qiáng)經(jīng)過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因來，將該企業(yè)的欠款情況及.款收回來，公司準(zhǔn)備扣發(fā)你最后一個(gè)月的工資”。接替我的工作?！薄暗菑默F(xiàn)在的情況看，將來找到這家企業(yè)并收回2.5萬元由你來賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺得委屈，其實(shí)，只扣你一司果然扣發(fā)了他的當(dāng)月工資。問題：你認(rèn)為該公司扣發(fā)強(qiáng)公司的作為做法妥當(dāng)嗎？為什么？參考答案：2、原因(18分)： (1)工資是勞動(dòng)者通過勞動(dòng)而依法獲得的勞動(dòng)報(bào)酬，企業(yè)不得克扣或者無故拖侵犯，就應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。(4分) (2)市場上大部分產(chǎn)品都是供大于求，總體上說是買方市場。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，銷售自己的產(chǎn)品因此成了一大難題。為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨，后收款的辦法。本案中的公司，就是采取了這種辦法，因此，才出現(xiàn)了強(qiáng)在離開.造成的后果，不應(yīng)由強(qiáng)一人單獨(dú)來承擔(dān)責(zé)任。(6分) (3)強(qiáng)與公司的勞動(dòng)合同到期自然終止，強(qiáng)在離職前盡職盡責(zé)的完成了追款的 (4)綜上，可以看出，公司以強(qiáng)造成了2.5萬元的損失為理由，來扣發(fā)他的當(dāng)月工資，既沒有事實(shí)依據(jù)，也沒有法律依據(jù)。完全是一種侵犯強(qiáng)合法權(quán)益的行為。 (2分)xiaotao(2008-6-1721:14:01)差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)市有關(guān)工傷保險(xiǎn)的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父親、母親(僑居海外)、子女(次女己18周歲)。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。.問題：申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理？請用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。參考答案：因工死亡待遇。關(guān)于焦點(diǎn)二，提出：第一，梁某的父親是人，母親僑居美國，次多個(gè))，梁某的丈夫在任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，撫養(yǎng)年齡，不屬于扶養(yǎng)圍。由于公司業(yè)務(wù)日趨繁忙，常造成公司事務(wù)工作應(yīng)接不暇，總是等到人才流失后才.階段，一直沒有能夠填補(bǔ)起來。師和會(huì)計(jì)員。各職位人員如下表1。職位代號(hào)人數(shù)合伙人P40高級(jí)會(huì)計(jì)師S120的百分比率。在升遷部分，各職位除最高合伙人之外，只要表現(xiàn)好，皆有升遷的于人才競爭激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況。天會(huì)計(jì)事務(wù)所過去五年員工調(diào)動(dòng)的概率單位：百分比職位合伙人經(jīng)理高級(jí)會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)師升為合伙人離職升為合伙人升為高級(jí)會(huì)計(jì)師離職0.080.130.080.070.070.270.020.05.832策劃要求：該事務(wù)所委托您策劃一個(gè)項(xiàng)目來解決公司目前和將來可能面臨的人力資源問題。參考答案：由于公司往常沒有做人力資源需求預(yù)測的工作，致使公司人力青黃不接，解決知用于外在環(huán)境沒有大變動(dòng)的時(shí)候，否則難以用過去的情況預(yù)估未來。(5分)1.在上表中，有四種職位階層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級(jí)會(huì)計(jì)師和會(huì)計(jì)員，.時(shí)期到另一時(shí)期間兩個(gè)工作之間調(diào)動(dòng)的員工數(shù)量的歷史平均百分比，計(jì)算求出每職位合伙人經(jīng)理高級(jí)會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高級(jí)會(huì)計(jì)師離職758321015205.表2員工流動(dòng)概率矩陣職位員工調(diào)動(dòng)的概率合伙人P400.80M.70高級(jí)會(huì)計(jì)師S1200.050.050.100.650.203.表3中的這些數(shù)據(jù)將期初人員數(shù)量與每一種工作人員變動(dòng)概率相乘，然后縱向相加就可得出組織部未來勞動(dòng)力的凈供給量，其情況如表所3示。(5分)表3員工流動(dòng)人數(shù)預(yù)測職位合伙人8PPM員工調(diào)動(dòng)的預(yù)估56.高級(jí)會(huì)計(jì)師S1206696預(yù)計(jì)的人員供給量4662120104xiaotao(2008-6-1721:14:36)換機(jī)、警用無線、特殊宇宙無線等方面也享有極高的聲譽(yù)。天龍公司發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的了解他的團(tuán)隊(duì)精神，以及這個(gè)人是否能適應(yīng)變化和正確地看待這個(gè)變化。工作崗位出考題，通過筆試來錄用人。通過考試，天龍公司已經(jīng)錄用了上萬人?？己?，天龍公司覺得考試成績非常準(zhǔn)確地反映了應(yīng)聘者的素質(zhì)。.進(jìn)的員工有進(jìn)一步提高英語的安排，有時(shí)候是外籍教員和中國員工一對一學(xué)習(xí)，用來提高員工的英語能力的。策劃要求：必須與公司長遠(yuǎn)目標(biāo)相配合，假如你是天龍公司人力資源部主管，問題分析：活動(dòng)，才能達(dá)到校園招聘主要目標(biāo)：(1)尋找并篩選出最優(yōu)秀且適合的候選人；(2)將他們