商務談判案例分析報告

商務談判案例分析百事可樂并購魁克名目0/171/17一、介紹篇1426〔16①6②、魁克―養(yǎng)分早餐和運動飲料之“魁〞7③8④9〔210①、百事可樂并購動機錯誤!未定義書簽。②、魁克出售動機錯誤!未定義書簽。③、可口可樂并購動機錯誤!未定義書簽。④11二、談判篇1、并購的過程 12213〔113〔2錯誤!未定義書簽?！?錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。三、總結(jié)篇116217關(guān)于百事可樂并購魁克的談判案例摘要： 2023年飲料業(yè)的重大大事---百事可樂成功收購美國著名食品品牌“魁事可樂成功的緣由。關(guān)鍵字：百事可樂可口可樂魁克商務談判一、介紹篇一、案例回憶：134(Gatorade〕這一稱雄美國運動飲料市場的品牌收歸旗下。的財務、人事、業(yè)務等方面的整合和重組未發(fā)生多大糾紛。華爾街一家報紙照實的記錄了這樁買賣的全過程：莫里斯。114購魁克。11191571120可口可樂歷史上的里程)。1122232.31040允許退出這場交易。12%，47.44694.31財務整合上，魁克公司的股東所持有的股票將每股換得2.3股百事可樂公司的202381日魁克公司股票交易的基數(shù)上，百事可樂公司將向魁東那么連續(xù)持有原百事可樂公司的股票。合并后的公司名稱仍舊用百事可樂為名，并以代號為“PEP“在紐約和芝加與魁克公司整合過程中未發(fā)生像其他并購案那樣為掌權(quán)問題引起兩家公司的領(lǐng)導與員工們磕磕碰碰。在業(yè)務整合上，百事可樂公司本著“運用加減法那么側(cè)重專業(yè)化，留意提13101.四方背景：〔1117締造者就是可口可樂公司，人們譽其為“飲料日不落帝國〞。好玩的是，就挑戰(zhàn)的企業(yè)―百事可樂公司在1898國。樂誕生之日，可口可樂早已聲名遠揚，掌握碳酸飲料的絕大局部市場，人們一起色，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣，飲料市場乃是可口可樂的天下。其次次世界大戰(zhàn)期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降到5美分／磅，信，對一切事物的胃口既大且，這為百事可樂針對“一代〞的營銷活動奠定了千載難逢的市場根底。就在百事可樂公司“百事可樂一代〞的口號叫響10時它對百事可樂優(yōu)勢已經(jīng)降至2：1了。百事可樂真正全面地趕上它的競爭對手是在它誕生92周年的時候。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超過了1億美元。一百多年來，百事可樂在喧囂、紛亂、競爭的氣氛中，隨著時代的步伐，與美國和世界一起成長、壯大。如同一個“哇、哇〞墜落于人世的幼小生命，百事可樂在經(jīng)受了很屢次與命運、病痛、磨難、災難的抗爭，甚至跌倒在死亡線上的12可樂并駕齊驅(qū)、鼎分天下?！?魁克公司迄今也有百年的歷史了。1901走到一起，組成了魁克公司〔QuakerOats料在美國人心目中非同小可。1901年，幾家美國早期燕麥粉加工商聯(lián)合成立公司，桂格麥片公司由此誕生。在俄亥俄州拉文那市，亨利.D.西摩(HenryD.Seymour)象征。燕麥加工技術(shù)集中于桂格麥片公司。1986(GoldenGrain)公司，后者生產(chǎn)Rice-A-Coni?？搜帑?quacker)，是一只飲料業(yè)夢之隊們爭奪的籃球。的法國達能而言1960而言，它是一匹身價最高的黑馬。更重要的是它已成為“美國生活的一局部〞。在全球重大賽場上，美國最大牌的明星手里拿的幾乎都是“佳得樂〞，美國國的百事與可口可樂急于把它納入自己的經(jīng)典體系。除了占40%的“佳得樂〞運動飲料，魁克還被稱為世界早餐的佼佼者，包括燕麥片、生命系列谷物食品和各種小吃?？煽诳蓸贰瞔oca-cola5Cola樹上所長的可樂子含有咖啡因，果實是制作可樂飲料的主要6/1710/17原料。1894原料。1894312日，瓶裝可口可樂開頭出售。Woodruff51991195419611976CEOPaulAustin1982國際市場的銷售量占可口可樂全部軟飲料產(chǎn)量的62%1981年，當出身于古巴的化學工程師RobertAntagonize被選為可口可樂公司的CEO感到驚異。Antagonize上任后的第一項行動，就是發(fā)表了1200字的戰(zhàn)略聲明，提出可口可樂公司要進展顯著的變革，把重點放在美國軟飲料市場的增長上。對手百事可樂，被列入吉尼斯世界紀錄?！?〕、達能―雷聲大、雨點小Antagonize聲明，公司將把可口可樂的商標名作為競爭性資產(chǎn)，并不再將使用。1981年，行業(yè)價格折扣到達了的強度水平，年底，在食品店中，接近對手百事可樂，被列入吉尼斯世界紀錄?！?〕、達能―雷聲大、雨點小100多個國家。1996年集團的總營業(yè)額到達839億法郎。三大食品集團，并列全球同類行業(yè)前六名。10萬名員工，是世界著名的食品和飲料集團之一。達能集團歷史悠久，規(guī)模強大，位列世界500強，也是全DANONE〕是世界著名的食品集團，創(chuàng)立于1966年，達能集團在全球擁有超過10萬名員工，業(yè)務遍與全世界120多個國家和地區(qū)。達能旗下?lián)碛卸鄠€知名品牌，如：達能、LUEVIAN克、牛欄〔CowGate〕等。[3]30多年前它還沒有跨入食品德業(yè)呢。1966年2月法國兩家生產(chǎn)瓶子的玻璃制造企業(yè)合并成為BSNBSN1979年達能集團營業(yè)額到達165億法郎。80年月達能集團賣掉了玻璃業(yè)務，集中開展食品，通過一1986年達能集團收購轉(zhuǎn)向全球化，進入亞洲、拉美等市場。3、根底合作事宜〔1〕百事可樂并購動機司呢？這主要存在幾方面的動因：其次，百事可樂收購魁克，利用“加法〞法那么，得到了含金量頗高的Gatorade百事可樂公司在非碳酸飲料市場上的份額；利用“減法〞法那么，百事可樂公調(diào)整，側(cè)重專業(yè)化，留意提高核心業(yè)務競爭力。第三，并購魁克，可以實現(xiàn)兩公司的優(yōu)勢互補，提高公司盈利力量?！?〕魁克出售理由經(jīng)營勢頭如此看好的魁克公司為什么有意出售？50屬中小型企業(yè)，像這樣的企業(yè)不行能獨立存在太久，被人收購是遲早的事情；無視了專業(yè)化經(jīng)營，使得公司核心業(yè)務開展不力，經(jīng)營陷人了逆境。中小企業(yè)缺少生存空間，只好紛紛向這些巨頭們舉手稱臣?！?〕可口可樂并購動機自從1886年可口可樂與1898顯的對手，由于接近的口味，同樣的野心。30年月，5分錢的價格戰(zhàn)。到1983年可口可樂在百事咄咄逼人的攻勢下，突90年月，競爭更為劇烈。最近比較了連串動作，先是與可口可樂競購果汁和茶生產(chǎn)商Soutache，11了連串動作，先是與可口可樂競購果汁和茶生產(chǎn)商Soutache，11的Gatorade飲料可以使可口可樂提高其非碳酸飲料市場占有率的戰(zhàn)略目標落到實處。達能公司并購動機1123棄無疑是一個明智的選擇。能來說。二、談判篇1、并購的過程的心思，外界無從得知，唯一的訊號就是，百事的首席運營官史蒂夫.雷恩埃蒙得樂〞(Gatorade)運動飲料。先起意收購魁克公司的買家是百事可樂公司，當時原百事可樂的CEO其股東免受百事股價下跌的影響。157.5億美元的收購價格橫刀奪愛。為這場戰(zhàn)事敲邊鼓的還有達能公司，也表示要出價收購。的第一次針對百事可樂的重量級還擊戰(zhàn)，認為“這是可口可樂公司歷史上的性問題進展了深人的爭論，兩家公司對這樁“婚事〞幾乎達成了共識。達夫特達夫特馬上大功告成之時，前方突然傳來董事會拒絕的消息。20231121Gatorade美國政府分一杯這宗交易的羹?？煽诳蓸放c魁克的并購，以失敗告終了。功并購魁克告終。2、談判過程分析〔1和分析，期望以高價取勝，這無異于將自己逼向了被動。另一方面，在與董事會成員“談判〞中，達夫特也始終沒法在價格這個敏感話題上說服董事會，由于達夫特犯了談判中的一個大忌―考慮過于片面，沒有站在董事會的角度進天之后也宣布放棄此并購案?！?扭轉(zhuǎn)了劣勢，占據(jù)了主動的位置。因此，與魁克公司一輪的談判中，百事可樂公司拋出了與原先幾乎一樣的條件，由于這時候已經(jīng)沒有別的公司和百事可樂家有實力的大公司“靠岸〞幫助自己走出逆境，而百事可樂那么是“上上人恩里克進一步加緊談判協(xié)商的步伐，加大對魁克的壓力。規(guī)定百事要以其2.3股的股票與魁克1股的未分紅股票相交換，百事還將承擔作伙伴的話，百事可獲得4.2億美元的賠償金；同時雙方都同意實行肯定的價格保護措施，即假設(shè)百事的股票在達成交易前的一個月有任意10天的價格跌破4092〔3坐地起價的資格了，但本身作為一個“香餑餑〞，在談判中仍舊占有優(yōu)勢。2.31股的未分紅股票相交換，百事還將承擔魁克7.61億美元的債務。即假設(shè)百事的股票在達成交易前的一個月有92〔4羅杰·恩里科現(xiàn)任百事董事會主席、首席執(zhí)行官，越戰(zhàn)老兵，1983年出任百事大學貧困生，每年只從公司拿一美元的收入。合并后他將退休。雷恩埃蒙德，百事可樂現(xiàn)任總裁，并購后將接替恩里科的位置。曾1999年擔當百事總裁兼首席運營官。最近他說“我迷上了丹澤爾.華盛頓的電影，我打算爭論一下他電影中的領(lǐng)導藝術(shù)〞?！つ锼?4年的卡夫首席執(zhí)行官，到魁克后，大刀闊斧，削減開支，東們在操縱公司，而達夫特知名無實，他只是首席營運官而非首席執(zhí)行官。〞1、商務談判的誤區(qū)

三、總結(jié)篇商務談判是外商投資并購的重要環(huán)節(jié),也是投資并購合作方達成交易的必經(jīng)路程,更是各方討價還價的戰(zhàn)場。誤區(qū)一、僅分析問題而不供給解決機制1、簡潔誤導董事們感受太多的風險,而可怕交易;2誤區(qū)二、忘本求末有的投資并購案之投資架構(gòu)比較簡單,作為投資并購更要持嚴謹高效之,嚴守把握每一法務流程的合法性和可操作性,這也是一些無視的地方.現(xiàn)實中,當進入投資并購商務談判過程,常常消滅只浮于字面的嚴謹,卻往往不顧整體合約與整條款的涵和風險,這是投資并購的大忌.誤區(qū)三、過于專注外部而無視了部部聽眾來包裝并營銷并購建議。部員工在日常行動中的互動和協(xié)作。解釋。誤區(qū)四、商務談判的結(jié)果不是我贏你輸，就是你贏我輸。這是很多初涉商務談判的人簡潔犯的一個錯誤，尤其那些性格比較好斗的的商務談判每一方都是勝者，就其結(jié)果來說應當是“雙贏〞。2、案例總結(jié)聲大、雨點小〞以與