供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景與主要內(nèi)容

27五月2023供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景與主要內(nèi)容第一節(jié)供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景影響市場(chǎng)的六種力量企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)傳統(tǒng)管理模式的弊端供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、影響市場(chǎng)的六種力量全球化技術(shù)的進(jìn)步消費(fèi)者的成長(zhǎng)（強(qiáng)大）基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的管制解除（如運(yùn)輸自由化）供應(yīng)鏈中的權(quán)力轉(zhuǎn)移可持續(xù)發(fā)展的要求（綠色環(huán)保等）全球化全球市場(chǎng)概念全球化供應(yīng)鏈管理無(wú)地理限制、無(wú)時(shí)間和空間的限制供應(yīng)鏈機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)最重要的變革因素是全球化的影響<世界是平的>——theworldisplat薯?xiàng)l：美國(guó)辛普勞公司(J.R.Simplot)生菜：可諾奈食品有限公司冷飲：康富(天津)有限公司，IMICORNELIUS雞翅：福喜食品有限公司美國(guó)OSI公司投資豬肉：千喜鶴食品有限公司面包：上海怡斯寶特面包工業(yè)有限公司美國(guó)怡斯寶特子公司包裝：戴爾特印刷包裝有限公司愛(ài)爾蘭紙杯：普樂(lè)包裝容器有限公司HuhtamakiOy集團(tuán)夏暉公司(HAVI)物流：夏暉公司(HAVI)全球化的趨動(dòng)力技術(shù)進(jìn)步技術(shù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)變革模塊化生產(chǎn)_計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)輔助制造、柔性制造供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、自動(dòng)存儲(chǔ)和揀出系統(tǒng)、自動(dòng)條碼識(shí)別系統(tǒng)等，也是企業(yè)變革的工具組織形式的變化,中小企業(yè)的生存空間提升因特網(wǎng)改變了經(jīng)營(yíng)空間、出現(xiàn)了網(wǎng)上購(gòu)買(交易方式的變化)例如，QQ\MSN\泡泡FacebookLinkedInTwitterYouTube消費(fèi)者的成長(zhǎng)（強(qiáng)大）消費(fèi)者可以自由從多種渠道獲得產(chǎn)品或服務(wù)的信息社會(huì)人口狀況的變化使“時(shí)間”成為許多消費(fèi)者首要考慮的因素如今的消費(fèi)者對(duì)某種品牌的忠誠(chéng)度下降消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求和期望越來(lái)越高供應(yīng)鏈中的權(quán)力轉(zhuǎn)移供應(yīng)鏈中起支配作用的主體由原來(lái)的生產(chǎn)商向零售商轉(zhuǎn)移，或者說(shuō)向下游轉(zhuǎn)移，向靠近消費(fèi)者的一端轉(zhuǎn)移。這種變化促進(jìn)企業(yè)改變物流與供應(yīng)鏈策略沃爾瑪、家樂(lè)福國(guó)美宣布取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，蘇寧的應(yīng)對(duì)？供應(yīng)鏈中力量的改變運(yùn)輸?shù)淖杂苫ü苤频慕獬┻\(yùn)輸?shù)墓苤圃絹?lái)越少四個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)：交通運(yùn)輸、通信、能源、金融管制的解除促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)、降低價(jià)格、提供更好的服務(wù)可持續(xù)發(fā)展的要求維持生態(tài)平衡和環(huán)境保護(hù)的呼聲越來(lái)越高臭氧層、熱帶雨林、全球變暖、酸雨、核廢料、能源儲(chǔ)備、可耕地減少、噪音污染環(huán)境等保護(hù)問(wèn)題例：中國(guó)北方干旱嚴(yán)重，南方面臨干旱威脅2100年中國(guó)氣溫將上升2-4度綠色物流系統(tǒng)環(huán)保的因素正在促使企業(yè)改變運(yùn)營(yíng)模式二、企業(yè)面臨的壓力與挑戰(zhàn)壓力進(jìn)一步滿足顧客需求的壓力平衡售前、售后服務(wù)和運(yùn)作成本的壓力企業(yè)內(nèi)部變革面臨更多壓力挑戰(zhàn)縮短產(chǎn)品研發(fā)周期——產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短降低庫(kù)存水平——產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹縮短交貨期——對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高提供定制化服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)——對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高政策限制,企業(yè)社會(huì)責(zé)任等三、傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的缺陷傳統(tǒng)管理模式：管理模式：一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)與控制方法，它把企業(yè)中的人、財(cái)、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速及時(shí)地轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。（質(zhì)量、成本、時(shí)間）傳統(tǒng)管理模式的特點(diǎn)：以規(guī)模化需求和區(qū)域性的賣方市場(chǎng)為決策背景少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水生產(chǎn)線多級(jí)遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征：集權(quán)式、以追求穩(wěn)定和控制為主在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場(chǎng)份額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的各種資源。在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個(gè)企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動(dòng)。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無(wú)所不包的超級(jí)組織。這就是人們說(shuō)的：“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式（VerticalIntegration）傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變四、供應(yīng)鏈管理（模式）的產(chǎn)生有鑒于“縱向一體化”管理模式的種種弊端，供應(yīng)鏈管理思想開始興起。鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益——（SupplyChainManagement，簡(jiǎn)稱SCM）。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈組織的產(chǎn)生原理市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化企業(yè)機(jī)會(huì)成本增加實(shí)行業(yè)務(wù)外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯(lián)盟供應(yīng)鏈組織與管理圖供應(yīng)鏈組織的產(chǎn)生原理第二節(jié)供應(yīng)鏈的概念、結(jié)構(gòu)及特點(diǎn)一、供應(yīng)鏈的概念馬士華的定義：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式?！?/p>

中華人民共和國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語(yǔ)》對(duì)供應(yīng)鏈的定義：“生產(chǎn)和流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。(GB/T18354--2001)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)核心企業(yè)源匯供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶用戶的用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈概念的重點(diǎn)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)由客戶需求拉動(dòng)高度一體化的提供產(chǎn)品和服務(wù)的增值過(guò)程每個(gè)節(jié)點(diǎn)代表一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體以及供需的兩個(gè)方面具有物流、信息流和資金流三種表現(xiàn)形態(tài)。供應(yīng)鏈的特征復(fù)雜性：供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。動(dòng)態(tài)性：因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的需要，其中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新。面向用戶需求：供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場(chǎng)需求而發(fā)生。交叉性：節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)。多層次性：分析的角度不同，層次不同第三節(jié)供應(yīng)鏈管理及其主要內(nèi)容一、概念我國(guó)于2001年發(fā)布實(shí)施的《物流術(shù)語(yǔ)》國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)(GB/T18354—2001)中對(duì)供應(yīng)鏈管理的定義是：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。一個(gè)比較確切的供應(yīng)鏈管理的定義是：為了滿足客戶的需求，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，即行使通常管理的職能，進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以尋求建立供、產(chǎn)、銷以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大程度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化，并保證供應(yīng)鏈中的成員取得相應(yīng)的績(jī)效和利益的整個(gè)管理過(guò)程。（馬士華，供應(yīng)鏈管理）二、供應(yīng)鏈管理的概念不同界定邁克爾.波特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——價(jià)值鏈1983\1984哈佛商業(yè)評(píng)論P(yáng)urchasingmustbecomesupplymanagementGetleveragefromlogistics伊文斯（Evens）認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過(guò)前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式”。菲利浦（Phillip）則認(rèn)為供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來(lái)以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。表1幾種典型的供應(yīng)鏈管理的定義

Monczka,Trent和Handfiel(1998)供應(yīng)鏈管理（SCM）要求傳統(tǒng)上分離的職能物料匯報(bào)到一個(gè)負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員協(xié)調(diào)整個(gè)物流過(guò)程，并且還要求與橫貫整個(gè)流程各個(gè)層次上的供應(yīng)商形成伙伴關(guān)系。SCM是這樣一個(gè)概念，“它的主要目標(biāo)是以系統(tǒng)的觀點(diǎn)，對(duì)多個(gè)職能和多層供應(yīng)商進(jìn)行整合和管理外購(gòu)、業(yè)務(wù)流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括：“……供應(yīng)鏈上的兩個(gè)或更多企業(yè)進(jìn)入一個(gè)長(zhǎng)期協(xié)定，……信任和承諾發(fā)展成伙伴關(guān)系，……需求和銷售信息共享的物流活動(dòng)的整合，……提升對(duì)物流過(guò)程運(yùn)動(dòng)軌跡控制的潛力。”Stevens(1989)“管理供應(yīng)鏈的目標(biāo)是使來(lái)自供應(yīng)商的物流與滿足客戶需求協(xié)同運(yùn)作，以協(xié)調(diào)高客戶服務(wù)水平和低庫(kù)存、低成本的相互沖突的目標(biāo)?！盚oulihan(1988)?1985供應(yīng)鏈管理和傳統(tǒng)物料制造控制的區(qū)別：1）供應(yīng)鏈被看成是一個(gè)統(tǒng)一的過(guò)程。鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)不能分割成諸如制造、采購(gòu)、分銷、銷售等職能部門。2）供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略決策。“供應(yīng)”是鏈上每一個(gè)職能的共同目標(biāo)并具有特別的戰(zhàn)略意義，因?yàn)樗绊懻麄€(gè)鏈的成本及市場(chǎng)份額。3）供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)以不同的觀點(diǎn)看待庫(kù)存，將其看成新的平衡機(jī)制。4）一種新系統(tǒng)方法——整合而不是接口連接。Cooperetal(1997)供應(yīng)鏈管理是“……一種管理從供應(yīng)商到最終客戶的整個(gè)渠道的總體流程的集成哲學(xué)?！盡entzeretal(2001)供應(yīng)鏈管理是對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門間及企業(yè)之間的職能從整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，目的是提高供應(yīng)鏈及每個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效。供應(yīng)鏈管理的不同領(lǐng)域供應(yīng)鏈管理概念的重點(diǎn)首先，凡是對(duì)成本有影響并在滿足顧客需求過(guò)程中起作用的環(huán)節(jié)，都在供應(yīng)鏈管理考慮之列。其次，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是整個(gè)系統(tǒng)的效率和成本效益最優(yōu)。重點(diǎn)不是某一項(xiàng)功能成本的最小化，而是整個(gè)系統(tǒng)的最優(yōu)化應(yīng)該在供應(yīng)鏈管理中使用系統(tǒng)方法(SystemsApproach)。最后，由于供應(yīng)鏈管理圍繞著供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、零售商等進(jìn)行有效集成，因此供應(yīng)鏈管理涵蓋從企業(yè)戰(zhàn)略層到戰(zhàn)術(shù)層，再到運(yùn)作層，包含所有層次的活動(dòng)。三、供應(yīng)鏈管理研究的不同視角與內(nèi)容

（一）按功能要素研究信息管理客戶管理物流（庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)龋┕芾黻P(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)管理資金管理戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層運(yùn)作層(二）按流程分析

1996美國(guó)SCC的供應(yīng)鏈管理概念模型計(jì)劃決策企業(yè)生產(chǎn)采購(gòu)分銷供應(yīng)商生產(chǎn)分銷采購(gòu)客戶生產(chǎn)分銷采購(gòu)客戶的客戶采購(gòu)生產(chǎn)分銷生產(chǎn)供應(yīng)商的供應(yīng)商過(guò)程控制計(jì)劃調(diào)度生產(chǎn)過(guò)程需求管理Demandmanagement計(jì)劃（Planning）物流管理（logisticsManagement)供應(yīng)（Sourcing)回流(Return)基于SCOR模型的主要內(nèi)容按功能與流程視角劃分供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購(gòu)產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購(gòu)營(yíng)銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費(fèi)者/最終用戶（三）按供應(yīng)鏈管理的“要素”研究：OSU的Lambert教授及其研究小組提出：三個(gè)供應(yīng)鏈管理的基本要素供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)networkstructure供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程businessprocesses管理元素managementcomponents（競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略、公司的具體戰(zhàn)術(shù)、運(yùn)營(yíng)效率）1、供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)工廠選址與優(yōu)化物流中心選址與優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化2、供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程客戶關(guān)系管理

(CRM)客戶服務(wù)管理

需求管理

訂單配送管理制造流程管理供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)產(chǎn)品開發(fā)與商業(yè)化回收物流管理指管理的單元，主要包括運(yùn)作的計(jì)劃與控制工作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（指明企業(yè)如何完成工作任務(wù)）3、組織結(jié)構(gòu)4、產(chǎn)品流的形成結(jié)構(gòu)（基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)、制造、配送的整體流程結(jié)構(gòu)）5、信息流及其平臺(tái)結(jié)構(gòu)6、權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)7、供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和利益共享8、文化與態(tài)度3、管理元素補(bǔ)充：供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論價(jià)值鏈理論ValueChain哈福大學(xué)波特教授（1982）提出價(jià)值鏈模型。波特教授認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程是一條價(jià)值增值鏈，即業(yè)務(wù)流程既是連接輸入和輸出的過(guò)程，而且其最終輸出物的價(jià)值量，應(yīng)該由該流程外部消費(fèi)者來(lái)衡量和確認(rèn)。系統(tǒng)工程理論韋伯斯特把系統(tǒng)定義為：一組按某種形式相互作用或相互關(guān)聯(lián)的要素所組成的統(tǒng)一整體。一般系統(tǒng)由輸出、轉(zhuǎn)換和輸入組成。協(xié)調(diào)與交易成本理論科斯（R·Ｈ·Coase，1973）提出交易成本理論。交易成本是指用于策劃、簽約既履行合同資源支出，是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制的一種成本。事前成本包括協(xié)議的起草、談判的成本和保障協(xié)議被執(zhí)行所需要的成本。事后的成本包括四種形式：錯(cuò)誤應(yīng)變成本、爭(zhēng)吵成本、治理結(jié)構(gòu)的建立和運(yùn)轉(zhuǎn)成本，以及約束成本等。交易成本理論可用于分析專業(yè)化與交易方式選擇問(wèn)題。第四節(jié)供應(yīng)鏈決策與流程分析一、供應(yīng)鏈決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策運(yùn)作決策二、供應(yīng)鏈流程分析循環(huán)法推拉法一、供應(yīng)鏈決策供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決策在該階段（時(shí)間范圍是3－5年或更長(zhǎng)），公司決定如何構(gòu)建供應(yīng)鏈，即確定供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和每一個(gè)環(huán)節(jié)必經(jīng)的流程。戰(zhàn)略性決策包括是否外包或通過(guò)內(nèi)部來(lái)執(zhí)行供應(yīng)鏈的功能，生產(chǎn)和倉(cāng)庫(kù)設(shè)施的選址和能力，產(chǎn)品的生產(chǎn)地點(diǎn)和儲(chǔ)存地點(diǎn)，不同的階段采用的運(yùn)輸方式，采用何種信息系統(tǒng)。目標(biāo)：配合公司戰(zhàn)略案例：桂格公司：佳得樂(lè)與snapple運(yùn)動(dòng)飲料與天然飲料合并動(dòng)機(jī)：互補(bǔ)供應(yīng)鏈不能相互配合供應(yīng)鏈規(guī)劃階段在該階段（時(shí)間范圍是1年或一定時(shí)間），在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決策給定的條件下制定的一套運(yùn)營(yíng)政策用以控制短期運(yùn)營(yíng)。它包括根據(jù)以下方面所做的決策：哪些市場(chǎng)由哪些供貨點(diǎn)供貨，轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，庫(kù)存政策，定價(jià)，營(yíng)銷策劃等目標(biāo):供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嘧畲蠡?yīng)鏈運(yùn)營(yíng)階段在該階段（時(shí)間范圍是1周或1天），公司針對(duì)每個(gè)顧客的訂單制定運(yùn)營(yíng)決策。在該階段，公司按訂單分配存貨或按排生產(chǎn)，規(guī)定訂單完成的時(shí)間，確定倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存清單，按運(yùn)輸方式分配訂單，規(guī)定送貨車輛的運(yùn)輸日程，并制訂補(bǔ)充訂單。目標(biāo)：減少不確定性，優(yōu)化供應(yīng)鏈績(jī)效二、供應(yīng)鏈流程的分析方法（一）循環(huán)觀點(diǎn)1、供應(yīng)鏈中的流程被分為一系列的環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)生在供應(yīng)鏈兩個(gè)相鄰組織的接口。供應(yīng)商制造商分銷商零售商顧

客供應(yīng)商供應(yīng)商分銷商制造商制造商顧

客

顧

客

零售商零售商分銷商供應(yīng)鏈流程的4個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)

節(jié)階

段顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié)補(bǔ)充庫(kù)存環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)顧

客零售商分銷商制造商供應(yīng)商

供應(yīng)鏈流程循環(huán)的子流程買方階段發(fā)出訂單供方階段接收訂單供方階段提供貨物買方階段接收供貨供方階段推銷產(chǎn)品買方向供方或第三方返還的逆向物流原料儲(chǔ)備140原料運(yùn)至紗廠11織布廠儲(chǔ)備6紡紗廠儲(chǔ)備21紡紗形成紗線13紗線儲(chǔ)備11運(yùn)送到織布廠8紡織成布9半成品儲(chǔ)備12染色7成品儲(chǔ)存12儲(chǔ)備18分銷57裁剪縫制37運(yùn)送到服裝廠7Augulla有限公司供應(yīng)鏈流程循環(huán)法在進(jìn)行供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)決策中非常有用，因?yàn)樗宄谋砻髁斯?yīng)鏈各成員主體的作用與責(zé)任二、供應(yīng)鏈流程的推／拉法分析依據(jù)相對(duì)于顧客需求的執(zhí)行順序，供應(yīng)鏈上的所有流程可以分為兩類：推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程。對(duì)顧客訂單的反應(yīng)啟動(dòng)拉動(dòng)流程；對(duì)顧客訂購(gòu)預(yù)期的反應(yīng)啟動(dòng)推動(dòng)流程。在拉動(dòng)流程執(zhí)行過(guò)程中，需求是已知的、確定的；而在推動(dòng)流程執(zhí)行過(guò)程中，需求是未知的，因此必須進(jìn)行預(yù)測(cè)。在制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時(shí)非常有用。由于拉動(dòng)流程是對(duì)顧客需求的反應(yīng)，因而也可以被視為反應(yīng)性流程；相應(yīng)地，推動(dòng)流程可以被視為推測(cè)性流程，因?yàn)樗鼈兪且罁?jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行的，而不是對(duì)顧客實(shí)際需求的反應(yīng)。供應(yīng)鏈上的推／拉邊界將推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程區(qū)別開來(lái)。例如，在戴爾公司，PC機(jī)組裝線的起點(diǎn)就代表推／拉邊界。PC機(jī)組裝前的所有流程是推動(dòng)流程；而所有組裝過(guò)程中和此后的所有流程均是對(duì)顧客需求的反應(yīng)，因而是拉動(dòng)流程。

戴爾供應(yīng)鏈的推動(dòng)/拉動(dòng)流程顧客訂購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)制造商（戴爾）供應(yīng)商獲取環(huán)節(jié)顧

客拉動(dòng)流程顧客訂單到達(dá)推動(dòng)流程獲取環(huán)節(jié)顧客訂購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)例：惠普公司的延遲策略

惠普公司成立于1939年?；萜张_(tái)式噴墨打印機(jī)于1988年開始進(jìn)入市場(chǎng)，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一?；萜展旧a(chǎn)的臺(tái)式噴墨打印機(jī)系列在全球打印機(jī)市場(chǎng)享有盛譽(yù)。該公司的供應(yīng)商、制造商、配送中心、中間商和用戶一起構(gòu)成了原來(lái)的供應(yīng)鏈(見(jiàn)圖1-2)。

圖1-2：惠普公司打印機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品原來(lái)的供應(yīng)鏈供應(yīng)商供應(yīng)商集成電路商供應(yīng)商打印機(jī)裝配供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商美國(guó)配送中心歐洲配送中心亞洲配送中心供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商用戶舊供應(yīng)鏈的運(yùn)作流程1、HP打印機(jī)的生產(chǎn)及客戶化包括由溫哥華的公司完成，包括生產(chǎn)、配電源、說(shuō)明書等。（這里需要注意的是：歐洲和亞洲地區(qū)對(duì)于打印機(jī)電源供應(yīng)有110伏與220伏的區(qū)別；說(shuō)明書的語(yǔ)言有不同要求）2、然后通過(guò)北美、歐洲和亞太地區(qū)的分銷中心來(lái)完成銷售工作。這種生產(chǎn)方式稱為“工廠本地化”。存在的問(wèn)題1、需求是不確定的，為了保證98%的顧客訂單即時(shí)滿足率，各HP公司需要保存大量的安全庫(kù)存，以滿足不同的客戶需求。這些庫(kù)存占用了大量的流動(dòng)資金。2、為了應(yīng)急，可能會(huì)將原來(lái)為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費(fèi)。解決方案：供應(yīng)商、制造點(diǎn)（溫哥華）、分銷中心、經(jīng)銷商和消費(fèi)者組成HP臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈。HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)

分銷中心(歐洲代理商)總機(jī)裝配(通用打印機(jī))（FAT）印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT）集成電路制造消費(fèi)者供應(yīng)商消費(fèi)者消費(fèi)者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成新供應(yīng)鏈的運(yùn)作流程1、主要生產(chǎn)過(guò)程仍由在溫哥華的HP公司完成，包括印刷電路板組裝與測(cè)試和總機(jī)裝配，但這里生產(chǎn)的是通用打印機(jī)。2、通用型打印機(jī)運(yùn)到歐洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心（代理商）加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言寫成的說(shuō)明書，完成整機(jī)包裝后，通過(guò)經(jīng)銷商，送交消費(fèi)者。這種生產(chǎn)方式稱為：分銷中心本地化效果分析1、新設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，保持大量的庫(kù)存以滿足不同需求的情況，大大縮小了庫(kù)存量。安全庫(kù)存周期減少為5周，減少庫(kù)存總投資的18%，使公司每年節(jié)省3000萬(wàn)美元的存儲(chǔ)費(fèi)用。2、通用型打印機(jī)的價(jià)值低于同等數(shù)量的客戶化產(chǎn)品，從而進(jìn)一步節(jié)省了運(yùn)輸、關(guān)稅等項(xiàng)費(fèi)用。3、客戶化延遲使得HP公司，實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同的用戶需求生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，保證了產(chǎn)品最快速的反應(yīng)市場(chǎng)需求。供應(yīng)商關(guān)系管理內(nèi)部供應(yīng)鏈管理客戶關(guān)系管理供應(yīng)商企業(yè)顧客貨源談判購(gòu)買設(shè)計(jì)合作供應(yīng)合作戰(zhàn)略計(jì)劃需求計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃履行領(lǐng)域服務(wù)市場(chǎng)價(jià)格銷售呼叫中心訂單管理小結(jié)供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景六大趨動(dòng)力量供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的概念國(guó)內(nèi)外供應(yīng)鏈決策與流程分析方法不同