2023中國汽車行業(yè)新能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略白皮書

CONTENTSCONTENTS目錄 3 6 8 9 引發(fā)行業(yè)洗牌第六次會議上，習(xí)近平總書記創(chuàng)新性地提出了“四個革命、一個合作”能源戰(zhàn)略，打造清潔、國新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展界值得關(guān)注的是，中國制造的特斯拉不僅滿足國內(nèi)市場需求，還通過了歐洲等市場的認(rèn)證要求，展示了中國制造品質(zhì)的實(shí)力。自2019年以來，我國新能源汽車出口量占比從7.7%提升至車產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化升級在中國市場，特斯拉的國產(chǎn)化率約本實(shí)現(xiàn)中國制造。特斯拉鯰魚效應(yīng)為中國新能源汽車行業(yè)的制造業(yè)奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)，加速長期以來，合資車品牌在中國市場占據(jù)主導(dǎo)地位，而中國自主研發(fā)的品牌由于各車端、低價、低質(zhì)”的認(rèn)知偏見。然而，新能源汽車企業(yè)正在改變這一現(xiàn)狀，重塑中國自根據(jù)工信部數(shù)據(jù)顯示，2021年中國品百分點(diǎn)。中國品牌乘用車市場占有率持續(xù)攀升，2022年預(yù)計市場份額將接近一半，達(dá)到潮，鯰魚效應(yīng)再現(xiàn)特斯拉的降價策略倒逼國內(nèi)汽車集團(tuán)加速向產(chǎn)業(yè)化、科技化發(fā)展。國內(nèi)汽車集團(tuán)若缺乏產(chǎn)力上難以與特斯拉抗衡。特斯拉的鯰魚效應(yīng)已經(jīng)深刻影響了中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)，推動整個行業(yè)的技術(shù)升級、市場擴(kuò)張和品牌塑造。隨著特斯拉在中國市場的持續(xù)發(fā)展，國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)將迎來更加激烈的競爭， 下半場智能化：戰(zhàn)略重點(diǎn)與誤區(qū)分析隨著能源革命和綠色低碳發(fā)展成為國家大戰(zhàn)略，新能源汽車行業(yè)呈現(xiàn)出蓬勃的發(fā)展態(tài)勢?；瘍H是新能源汽車的輔助功能源汽車產(chǎn)業(yè)的核心競爭力所在，其主要功能為提升駕駛體驗(yàn)和安全性。當(dāng)前，許多企業(yè)過度追求智能化配置，忽略了新能源汽車核心部控的研發(fā)和成本控制。這是對產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭特殊需求人群，非主流競爭智能化功能并非消費(fèi)者購車時的首要考慮因素。消費(fèi)者更加關(guān)注續(xù)航里程、充電便利性、安全性、充電時間和外觀設(shè)計。企業(yè)應(yīng)關(guān)注主流消費(fèi)者需求，降低購車和用車成本，而非盲目特性的單一維度，不能成為企業(yè)戰(zhàn)略特斯拉曾以智能化功能打造品牌競爭優(yōu)勢，成功吸引關(guān)注。然而，其崛起的關(guān)鍵因素在于不斷發(fā)展和完善新能源產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)低造車成本。汽車集團(tuán)應(yīng)在產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)勢方面下功夫，化單一維度加大推廣應(yīng)用力度、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境和深化高水平開放合作等方面。這也意味著企業(yè)在發(fā)展單一的智能化特斯拉、比亞迪和豐田等大型汽車集團(tuán)均在努力建立全局的產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)先優(yōu)勢。他們關(guān)注電電池技術(shù)和成本是競爭的核心。特斯拉電池技術(shù)的發(fā)展歷程表明，產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢是作為國內(nèi)新能源領(lǐng)軍者，比亞迪關(guān)注電池這一產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，繼續(xù)鞏固產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭“上半場新能源，下半場智能化”是行業(yè)的普遍戰(zhàn)略誤解，應(yīng)高度警惕。汽車集團(tuán)如果出——新能源汽車核心戰(zhàn)場汽車發(fā)展史上，科技革命推動產(chǎn)業(yè)變革。這個過程中也催生了許多偉大的品牌。對汽車集團(tuán)而言，超級技術(shù)變得尤為重要，它能在外部樹立科技領(lǐng)先的形象，提高汽車主品牌的客戶信任度和品牌溢價。缺乏科技領(lǐng)先認(rèn)知的車企往往僅是汽車裝配廠，只能在競爭激烈的市場中比奧迪以“突破科技，啟迪未來”的口號，依靠五大超級技術(shù)品牌，從普通汽車品牌躍升至o往改變行業(yè)格局豐田普銳斯搭載的THS(TOYOTA混合動力系統(tǒng))，幫助豐田在節(jié)能領(lǐng)域樹立了優(yōu)勢地位。價車”的標(biāo)簽，為日后在美國市場與雪佛蘭和福特競爭奠定了基礎(chǔ)?？梢哉f，如果沒有成功建JTV愛好者的信任。代的核心戰(zhàn)場是超級技術(shù)品牌之爭在新能源時代，比亞迪憑借DM-i混動技術(shù)、刀片電池等超級技術(shù)品牌占據(jù)了新能源初期這是長城汽車開發(fā)的新一代混合動力系統(tǒng)，采用雙電機(jī)串并聯(lián)混動電四驅(qū)結(jié)構(gòu)。該技術(shù)兼具四驅(qū)的穩(wěn)定性和操控性，同時經(jīng)濟(jì)性堪比兩驅(qū)車型，具有“四驅(qū)性能，兩驅(qū)能耗”的特點(diǎn)，將新今天，超級技術(shù)品牌在新能源汽車競爭戰(zhàn)略中具有舉足輕重的地位，甚至成為扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的關(guān)鍵力量，汽車集團(tuán)應(yīng)積極研發(fā)和推廣具有廣泛客戶認(rèn)知的超級技術(shù)品牌，利用超級技術(shù)品牌洞察洞察四：警惕歐美日在新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)“抄后路”“習(xí)近平總書記指出，對于新興產(chǎn)業(yè)，一定要搞好統(tǒng)籌規(guī)劃，搞清楚市場有多大、風(fēng)險在哪里，要防止一路所向披靡、孤軍深入，最后卻被人兜了底、全軍覆沒?！毙履茉雌囆袠I(yè)日新月異，技術(shù)更新迅速，我們需要關(guān)注歐美傳統(tǒng)汽車集團(tuán)憑借科技優(yōu)勢重獲競爭制高點(diǎn)國內(nèi)企業(yè)德國大眾集團(tuán)深入了解馬斯克的新能源汽車戰(zhàn)略，收購江淮汽車和國軒高科部分股權(quán)。歐奔馳概念車EQXX對中國汽車企業(yè)產(chǎn)生沖擊。EQXX刷新能效紀(jì)錄，最高純電續(xù)航里程F人才，采燃油車時代的底盤技術(shù)在新能源時代依然具有價值，如極氪001空氣懸架，在英國超跑團(tuán)隊的在工業(yè)4.0時代，中國汽車制造的機(jī)床及相關(guān)智能制造設(shè)備大多依賴國外進(jìn)口，關(guān)鍵制造環(huán)節(jié)仍被他人掌控。盡管我國在新能源汽車領(lǐng)域取得了一定領(lǐng)先優(yōu)勢，但國內(nèi)汽車芯片自給率低仍是一大隱患，隨時可能面臨“卡脖子”風(fēng)險。因此，在這場新時代汽車工業(yè)的大競爭中，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。集團(tuán)建立了新能源產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢雖然多數(shù)汽車集團(tuán)具備產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，但這些汽車集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈布局過于分散，無法凝聚成一個強(qiáng)大力量，難以建立類似比亞迪、特斯拉的新能源產(chǎn)業(yè)整體認(rèn)知優(yōu)勢。此外，很多國內(nèi)汽車集團(tuán)在新能源產(chǎn)業(yè)鏈競爭中處于劣勢，更加依賴華為、寧德時代等產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)先企業(yè)。如何在比亞迪和長城是中國僅有的兩家具備產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合能力的大型汽車集團(tuán)，它們在電動化位。長城的森林生態(tài)體系彰顯出產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢。其旗下毫末智行的自動駕駛NOH系統(tǒng)已經(jīng)展現(xiàn)出競爭力，DHT混動技術(shù)節(jié)油且動力強(qiáng)勁，蜂巢能源進(jìn)入IPO階段，最近推出的Hi4四占行業(yè)后發(fā)優(yōu)勢的可能性。電池、電機(jī)、電控的CR10中鮮見汽車集團(tuán)身影，這意味著它們在新能源汽車的核心部件上缺大眾、寶馬等外資企業(yè)也普遍缺乏完善的產(chǎn)業(yè)鏈布局或產(chǎn)能有限。這些集團(tuán)需努力尋求突破以面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)歐美日合資品牌在中國市場面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，對于依賴合資品牌利潤的大型國有汽車集團(tuán)來2022年歐美日汽車集團(tuán)在中國市場遇阻。2019年乘用車銷量TOP15中尚無比亞迪，但要針對豐田、本田、日產(chǎn)及大眾品牌主銷車型的價格區(qū)間。隨著比亞迪秦、海豚、漢、宋及長安深藍(lán)等新能源汽車熱銷，大眾朗逸、日產(chǎn)軒逸、豐田凱美瑞和本田CRV等各細(xì)分市場的熱門車型銷量受到擠壓。國產(chǎn)新能源汽車以較低價格、更低用車成本和更智能化的使用體驗(yàn)給合盡管如此，歐美日汽車集團(tuán)在全球市場表現(xiàn)優(yōu)異，仍不可小覷。梅賽德斯-奔馳集團(tuán)發(fā)布2年財報顯示，全年營業(yè)額達(dá)1500億歐元(約合人民幣1.1萬億元)，同比增長12%；對這些挑戰(zhàn)，它們需要改變過去過于依賴燃油車的發(fā)展模式，歐美日汽車集團(tuán)在中國市場燃油車認(rèn)知過強(qiáng)，虧損的挑戰(zhàn)新造車勢力普遍缺乏產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭優(yōu)勢，從商品角度制定競爭戰(zhàn)略，雖能獲得階段市場虧損困境。蔚來、小鵬、理想等品牌已有7、8年歷史，歷經(jīng)市場洗禮，但多年品牌積累卻未能轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤。蔚來的服務(wù)與社群模式、理想的家庭“奶爸SUV”、小鵬的智能化都深入人心，在傳統(tǒng)汽車企業(yè)加速轉(zhuǎn)型和特斯拉引領(lǐng)的全行業(yè)降價浪潮背景下，利潤空間十分有限的蔚新能源汽車行業(yè)的壓力在于，具備產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭優(yōu)勢的頭部企業(yè)特斯拉和比亞迪都能打。團(tuán)缺乏新能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略商用車是中國經(jīng)濟(jì)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重要支柱，其在新能源領(lǐng)域的發(fā)展具有巨大的潛力。然而，在接下來的五年里，商用車市場的競爭將以新能源為核心，許多傳統(tǒng)商用車企業(yè)卻仍停留在燃油車時代，沒有及時實(shí)現(xiàn)向新能源市場的轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型陣痛是不可避免的。在新能源時代，各大商用車集團(tuán)需要采取不同的競爭戰(zhàn)略來應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。然而，許多商用車集團(tuán)面臨立足。商用車領(lǐng)域在新能源發(fā)展方面具有巨大的潛力，但傳統(tǒng)商用車企業(yè)在新能源領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型仍面臨一定的阻力，其中一個關(guān)鍵因素是缺乏具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)鏈整體布局。因此，新能源商相比之下，在乘用車新能源領(lǐng)域，部分企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整體布局已經(jīng)具備競爭優(yōu)勢，且隨著V長城汽車同樣具備新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭優(yōu)勢，其森林生態(tài)體系展示了其戰(zhàn)略實(shí)力，旗下DHT源等都是行業(yè)佼佼者。濰柴動力在商用車領(lǐng)域同樣展示出打造產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭優(yōu)勢的前瞻性。該公司在新能源商用車領(lǐng)域布局了三電系統(tǒng)、智能網(wǎng)聯(lián)和智能駕駛等全業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在陜汽德龍輕卡和黑豹微車的基礎(chǔ)上，濰柴動力還進(jìn)一步布局了全新高端卡車及生態(tài)業(yè)務(wù)品牌產(chǎn)品，且100%自主研發(fā)混動動力在布局新能源商用車產(chǎn)業(yè)鏈方面前景廣闊，但如果缺乏實(shí)際有效的新能源競爭戰(zhàn)略，企業(yè)面繼續(xù)努力。第一點(diǎn)：許多企業(yè)在新能源商用車技術(shù)方面存在不足，這反映出他們還停留在組裝廠時代的思維，這種思想在新能源時代是極具風(fēng)險的。如今的競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，任何人都可以購買所需部件，而且也無法獲得最低價格。在新能源時代，關(guān)鍵技術(shù)和部件的自主研發(fā)、制造江淮汽車在新能源商用車制造方面具有優(yōu)勢，同時也具備產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。江淮汽車先后與華為、蔚來汽車、大眾汽車合作，共同布局新能源市場。此外，江淮商用車的布局包括燃油、混1號駿鈴聚寶盆在加速性能上提升了35%，燃油經(jīng)濟(jì)性提高有強(qiáng)大的動力、低油耗和無里程焦慮等使用優(yōu)勢，全生命周期成本(TCO)也具有明顯優(yōu)勢。然而，由于缺乏針對新能源商用車的競爭戰(zhàn)略，江淮汽車未能成功打造自己的超級技術(shù)品牌，品牌認(rèn)知仍然停留在燃油車時代。因此，江淮汽車需要建立起符合市場需求的新能源競爭即逝新能源輕客市場增速和滲透率均已達(dá)到較高水平，這主要受益于新能源城市物流的快速擴(kuò)車型。對于新能源貨車，雖然同比增速表現(xiàn)較高，但總量和滲透率仍處于較低水平，輕卡滲透率然而，我們應(yīng)該警惕新能源商用車市場的窗口期可能迅速消失，行業(yè)中很快就可能出現(xiàn)黑新能源產(chǎn)品僵化揭示了企業(yè)新能源競爭戰(zhàn)略的缺失。傳統(tǒng)商用車汽車集團(tuán)在推出新能源產(chǎn)品時，往往采用將招牌車型的動力系統(tǒng)直接替換為新能源動力系統(tǒng)的方式，這種做法明顯缺乏新能源競爭戰(zhàn)略。這樣做無法建立新能源品牌認(rèn)知，消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知仍停留在燃油車時代的觀念中根深蒂固。此外，消費(fèi)者也只會認(rèn)為這些產(chǎn)品價格昂貴，而不會意識到這些企業(yè)正在要成功打造新能源汽車品牌，必須全面重塑企業(yè)，以主品牌競爭戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，打造具備產(chǎn)業(yè)鏈和市場整體競爭優(yōu)勢的企業(yè)，并建立超級技術(shù)品牌和車型品牌。只有這樣，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)紛布局新能源商用車傳統(tǒng)乘用車企業(yè)如比亞迪、奇瑞、吉利等已經(jīng)開始進(jìn)軍新能源商用車領(lǐng)域。其中，吉利在遠(yuǎn)程新能源商用車市場上表現(xiàn)突出。吉利旗下的遠(yuǎn)程汽車品牌推出了多款商用車，包括微客、輕客、微卡、輕卡、中重卡等系列產(chǎn)品，并以純電驅(qū)動和增程式電驅(qū)動為核心動力系統(tǒng)，同時還擁有甲醇動力技術(shù)、增程式動力技術(shù)、氫燃料電池技術(shù)等新能源動力技術(shù)。據(jù)2023年1-2盡管吉利汽車在新能源商用車領(lǐng)域取得了顯著的成績，但是仍然缺乏更進(jìn)一步、科學(xué)的新玉柴、南京金龍等。商用車造車新勢力雖然看到了新能源商用車市場機(jī)會，但仍需要更進(jìn)一步，擁有科學(xué)的新能源競爭戰(zhàn)略才能夠真正成為領(lǐng)導(dǎo)者。缺乏新能源競爭戰(zhàn)略是非常危險的，因?yàn)檫@意味著他們現(xiàn)。主品牌是汽車集團(tuán)對外經(jīng)營過程中最核心、最主要的品牌符號，通常扮演集團(tuán)母品牌的角色。主品牌能夠賦予旗下車型品牌認(rèn)知優(yōu)勢，為車型品牌提供認(rèn)知背書、影響力、渠道支持、資源整合等方面的賦能，從而幫助車型品牌更好地在市場競爭中取得成功。主品牌在整個汽車播與品牌識別的基石。澤、埃爾法等。這些產(chǎn)品品牌在主品牌的統(tǒng)一標(biāo)識和渠道下參與市場競爭。車型品牌應(yīng)充分利用主品牌的競爭優(yōu)勢，并避免主品牌認(rèn)知劣勢，從而能與主品牌相互加強(qiáng)，拓展主品牌認(rèn)知空間，形成競爭協(xié)同的品牌組合，從而提高汽車集團(tuán)的整體市場競爭力和品牌認(rèn)知度。車型品牌因?yàn)槠滹L(fēng)險可能大于創(chuàng)建車型品牌。子品牌在特定市場扮演主品牌的競爭角色，通常聚焦于豪主品牌競爭戰(zhàn)略，即以主品牌為核心展開的競爭戰(zhàn)略，要求最大程度發(fā)揮主品牌的競爭價值。在主品牌之下可以設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品、產(chǎn)品品牌和有認(rèn)知區(qū)隔的獨(dú)立子品牌，主品牌可以打比亞迪通過“一個比亞迪”主品牌競爭展開建立新能源認(rèn)知優(yōu)勢，奔馳、寶馬通過“一個奔馳”“一個寶馬”主品牌競爭戰(zhàn)略建立豪華車認(rèn)知優(yōu)勢，豐田、大眾通過“一個豐田”“一份額。全球主流大型企業(yè)集團(tuán)大多數(shù)都是采用“一個主品牌”競爭戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)在全球市場中更好地與競爭對手抗衡，提升品牌知名度和影響力。主品牌可以同產(chǎn)品、產(chǎn)品品牌甚至認(rèn)知區(qū)隔的獨(dú)立子品牌等提升競爭優(yōu)勢，也可以通過主品牌旗下的技術(shù)品牌提升競爭優(yōu)勢，主品牌的競爭優(yōu)勢可以幫助產(chǎn)品、產(chǎn)品品牌甚至認(rèn)知區(qū)隔的獨(dú)立子品牌在競爭中避免從零開始，起步就擁有競爭優(yōu)勢。擁有一個強(qiáng)大的主品牌，可讓企業(yè)跨品類甚至跨行業(yè)發(fā)展，前提不僅是為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，而是為了鞏固競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建新競爭優(yōu)勢。主品牌戰(zhàn)略，是品牌競在跨周期競爭中的作用跨周期競爭中，能存活下來的通常是擁有強(qiáng)大主品牌的企業(yè)，而只有產(chǎn)品品牌但缺乏主品牌的企業(yè)，在跨周期競爭中幾乎都處于弱勢地位。主品牌可以更輕松地封殺新進(jìn)入者，和更容在面臨跨周期和新競爭環(huán)境時，實(shí)施主品牌競爭戰(zhàn)略，通常需要通過內(nèi)外線競爭區(qū)隔。在內(nèi)線競爭中保持和鞏固固有競爭優(yōu)勢，在外線競爭中需要通過新產(chǎn)品品牌或獨(dú)立子品牌創(chuàng)建新競爭優(yōu)勢，避免主品牌在適應(yīng)跨周期和新競爭環(huán)境時的競爭風(fēng)險，同時避免主品牌認(rèn)知固化，另一方面需要利用主品牌沉淀和積累的競爭優(yōu)勢。在跨周期和面臨新競爭環(huán)境時，新產(chǎn)品品牌和子品牌需要幫助主品牌拓寬認(rèn)知空間，讓主品牌順利進(jìn)入下一個競爭周期，提升主品牌競爭M線、外線的戰(zhàn)略價值在面臨跨周期及新競爭環(huán)境時，主品牌競爭戰(zhàn)略通常需通過內(nèi)外線競爭區(qū)隔來發(fā)揮其戰(zhàn)略價值。內(nèi)線競爭中，企業(yè)需保持并鞏固固有競爭優(yōu)勢；而在外線競爭中，需創(chuàng)建新產(chǎn)品品牌或避免主品牌認(rèn)知固化。汽車行業(yè)目前正處于跨周期競爭中，在從傳統(tǒng)燃油車向新能源車的轉(zhuǎn)型的時期內(nèi)，對于傳蘋果參與外線競爭，成功改變僅賣電腦的陳舊品牌形象；京東通過與當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書大戰(zhàn)，擺脫了僅賣電器的標(biāo)簽；雀巢、洽洽瓜子、今麥郎等品牌則通過增量市場的外線競爭改變了原有廣汽埃安新能源汽車有限公司于2020年以全新姿態(tài)迎戰(zhàn)。廣汽集團(tuán)從傳統(tǒng)燃油車向新能源轉(zhuǎn)型的過程中，開展外線競爭并建立新能源主品牌埃安，成功擺脫燃油車包袱，贏得競爭優(yōu)勢。正確的新能源外線競爭戰(zhàn)略亦可幫助傳統(tǒng)汽車集團(tuán)拓展品牌空間，擺脫燃油車認(rèn)知局限。對產(chǎn)業(yè)鏈的影響一個強(qiáng)勢主品牌通常不僅作用于產(chǎn)品競爭，對相同產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)相關(guān)競爭者均有強(qiáng)大影響力甚至構(gòu)成競爭威脅，對產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)同樣具有影響力和競爭優(yōu)勢，甚至對相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)內(nèi)相關(guān)競爭者的影響力和競爭威脅一個強(qiáng)勢主品牌通常不僅作用于產(chǎn)品競爭，還對同產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)相關(guān)競爭者產(chǎn)生強(qiáng)大影響力，下游業(yè)務(wù)的影響力和競爭優(yōu)勢擁有強(qiáng)大主品牌的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)中同樣具有影響力和競爭優(yōu)勢，也能構(gòu)成競爭鏈業(yè)務(wù)的影響力和競爭優(yōu)勢擁有強(qiáng)大主品牌的企業(yè)在相鄰產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)中同樣具有影響力和競爭優(yōu)勢，也能構(gòu)成競爭制定“車型品牌競爭戰(zhàn)略”爭任務(wù)。理想ONE“奶爸車”從車型品牌出發(fā)，定位家庭場景取得成功。高智能化和出眾的駕乘舒適性，全套智能駕駛輔助功能和被動安全系統(tǒng)是標(biāo)配。其舒適性通過A級認(rèn)證，被譽(yù)為“移動的家”，無論長途旅行還是家庭出行都很適合，致力于滿足每個家庭成員的需求。M采用科學(xué)的車型品牌競爭戰(zhàn)略，是車型品牌成功的關(guān)鍵。針對特斯拉，比亞迪通過多個車切割不同市場需求。如同華為、小米應(yīng)對蘋果的產(chǎn)品策略一樣，蘋果手機(jī)通過獨(dú)有的技術(shù)和操作系統(tǒng)，只滿足對它感興趣的用戶需求，而小米和華為則從場景化出發(fā)，通過多機(jī)型滿足不同成功。車型品牌只需要承擔(dān)做好自己專注的車型任務(wù)，例如埃爾法只需專注于保姆車型，陸巡只唐、漢、海豚、元、驅(qū)逐艦、海豹、海鷗等車型品牌應(yīng)對競爭。同時，車型品牌能夠在主品牌的強(qiáng)大渠道網(wǎng)絡(luò)下享受便利，同時助力主品牌的品牌認(rèn)知邊界，使品牌勢能得以向上，最終實(shí)車型品牌比子品牌更重要當(dāng)主品牌嘗試創(chuàng)建子品牌時，其風(fēng)險往往遠(yuǎn)大于創(chuàng)建車型品牌。創(chuàng)建子品牌相當(dāng)于從零開因?yàn)檐囆推放浦恍枰袚?dān)專注于自己的競爭角色，例如豐田的卡羅拉、凱美瑞、普銳斯等等。此外，在大眾市場，主品牌可以創(chuàng)建不同特性的車型品牌，以便滿足不同消費(fèi)者的需求，而在牌架構(gòu)，高于一切經(jīng)營遭遇市場危機(jī)時，福特圍繞“一個福特”制定主品牌競爭戰(zhàn)略，僅在豪華車市場保留林肯一個品牌，在一個競爭方向下形成合力持續(xù)獲取競爭優(yōu)勢，讓福特在金融危機(jī)中存活下來。相比之下，克萊斯勒則在越野車、皮卡和MPV等品類創(chuàng)建了多個子品牌，多個子品牌無法借助主品牌競爭優(yōu)勢，也無法形成合力，導(dǎo)致資源和認(rèn)知分散。隨著新能源時代的到來，比亞迪制避免了多個品牌概念帶來的認(rèn)知分散。同時，比亞迪從供應(yīng)鏈到乘用車終端的拓展，進(jìn)一步幫在跨周期競爭中，擁有強(qiáng)大主品牌的企業(yè)更容易生存下來，主品牌競爭戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)在面臨新競爭環(huán)境時，更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)和抓住機(jī)遇。此外，強(qiáng)大的主品牌對產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)具有影響力和競爭優(yōu)勢，對同產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的競爭者構(gòu)成競爭威脅，從而為企業(yè)贏得市場份額和實(shí)”競爭戰(zhàn)略"鏈主品牌"是指具備顯著核心競爭力的品牌，在產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)優(yōu)勢地位，引領(lǐng)行業(yè)生態(tài)與資源整合，從而實(shí)現(xiàn)較高的市場份額和可持續(xù)發(fā)展。鏈主品牌通常以一個主品牌為核心開展主品牌強(qiáng)大，企業(yè)更有可能在產(chǎn)業(yè)鏈中獲得主導(dǎo)地位。西門子不僅擁有強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力，更是通過“一個西門子”主品牌展開各類業(yè)務(wù)的競爭，主品牌競爭優(yōu)勢能夠讓客戶和合作伙伴將西門子視為可信賴的合作對象，這有助于公司在市場競爭中保持優(yōu)勢。西門子非常注重客戶服務(wù)，提供全面的售前、售中、售后支持。這種對客戶的關(guān)注和支持有助于提高客戶滿意度和忠誠度，進(jìn)一步鞏固和提升西門子主品牌競爭優(yōu)勢。全球工業(yè)制造業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈“鏈主品牌”才都是“鏈主品牌”。今天，新能源汽車產(chǎn)業(yè)的競爭，甚至整個汽車產(chǎn)業(yè)的競爭，從根本上來說并非單純的商品“未來企業(yè)間的比拼將是鏈合競爭，考驗(yàn)的是整合產(chǎn)業(yè)鏈的能力?！闭缟綎|重工集團(tuán)董液壓)、汽車業(yè)務(wù)、工程機(jī)械、智能物流等產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的競爭格局。特斯拉表面上看是以產(chǎn)品在面對競爭，實(shí)際上則是憑借新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢展開競爭。特斯拉競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在垂直一體化產(chǎn)業(yè)鏈上，從電池、BMS、三電核心技術(shù)到整車制造，掌握了上下游的全套技術(shù)能力，并通過自主制造零部件以及核心組件來降低生產(chǎn)成本。特斯拉一直在不斷增強(qiáng)其供應(yīng)鏈優(yōu)勢，并且通過不斷降價獲取終端銷量，充分利用產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢掀比亞迪擁有新能源汽車全產(chǎn)業(yè)鏈核心技術(shù)，包括整車技術(shù)和三電技術(shù)(即電池、電機(jī)和電控技術(shù))，一直在多項(xiàng)技術(shù)領(lǐng)域深耕，特別是在關(guān)鍵零部件半導(dǎo)體上，已經(jīng)成為唯一擁有車規(guī)在蔚來、小鵬、理想三大造車新勢力之中，理想汽車是唯一一個成功建立產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢的企業(yè)，增程式混動技術(shù)在理想引領(lǐng)之下已經(jīng)成為諸多車企的選擇，理想汽車也因此成為一個產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)的代表企業(yè)。另一方面，理想汽車選擇混動技術(shù)路線切入30萬左右的新能源SUV高于蔚來汽車和問界的階段性成功，不僅是產(chǎn)品的成功，更是華為作為一個產(chǎn)業(yè)鏈“鏈主品牌”的成功，華為在新能源產(chǎn)業(yè)鏈上擁有智能化認(rèn)知優(yōu)勢，這是問界取得階段成果的關(guān)鍵因素。華為不僅是汽車供應(yīng)商，更是一個產(chǎn)業(yè)鏈品牌。寧德時代與其它電池企業(yè)相比，同樣具備產(chǎn)業(yè)鏈品牌認(rèn)知單純新能源汽車商品的競爭優(yōu)勢只是一時的，產(chǎn)業(yè)鏈競爭才是新能源汽車競爭核心中的核超級技術(shù)品牌是一種基于技術(shù)事實(shí)的領(lǐng)先認(rèn)知，它超越技術(shù)本身，強(qiáng)調(diào)顧客認(rèn)知并展示汽車集團(tuán)的科技領(lǐng)先地位。它是一個至關(guān)重要的品牌認(rèn)知競爭角色，能夠?yàn)槠嚻放期A得更高的顧客信任度和品牌溢價。超級技術(shù)品牌，不僅是一種技術(shù)，更是一種從產(chǎn)業(yè)鏈角度賦能產(chǎn)品的集團(tuán)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢重要手段比亞迪憑借超級技術(shù)品牌，從存在者成為新能源汽車領(lǐng)導(dǎo)者。燃油車時代，比亞迪僅是一個市場存在者。進(jìn)入新能源時代，比亞迪憑借刀片電池、DM-i混動技術(shù)等超級技術(shù)品牌，從普銳斯，搭載THS(TOYOTA混合動力系統(tǒng))，幫助豐田夯實(shí)省油認(rèn)知優(yōu)勢。豐田普銳斯應(yīng)對本田攻勢，本田比豐田晚15年進(jìn)入美國市場，但節(jié)油發(fā)動機(jī)很快就幫助本田贏得當(dāng)?shù)厥袌稣J(rèn)可，對豐田構(gòu)成極大威脅。省油競爭的戰(zhàn)場，兩個日本品牌都是業(yè)內(nèi)好手，但豐田普銳斯比本田更省油，成功壓制本田上升勢頭，其后本田即使推出IMMD混動技術(shù)也未能撼奧迪憑借5大超級技術(shù)品牌，從普通汽車品牌到與奔馳、寶馬并駕齊驅(qū)，超級技術(shù)品牌扮在科技創(chuàng)新日新月異的今天，汽車集團(tuán)紛紛努力打造自己的超級技術(shù)品牌，以獲取市場競產(chǎn)品的信任。在打造超級技術(shù)品牌時，企業(yè)應(yīng)在產(chǎn)品矩陣中挑選與超級技術(shù)品牌相匹配的車型品牌。以奧迪和比亞迪為例，他們都在熱銷車型上引入超級技術(shù)，有效提升了消費(fèi)者對新技術(shù)的認(rèn)知和命名策略建立“系統(tǒng)信任”直整合能力：深度布局電動化、智能化等產(chǎn)業(yè)鏈；：參加拉力錦標(biāo)賽等賽事，提升品牌影響力；景：技術(shù)出身和行業(yè)專家身份為品牌建立信任；：與其他品牌合作，共享技術(shù)和資源；和代言人：塑造品牌形象，增強(qiáng)消費(fèi)者認(rèn)知和信任；人群：傳播競爭優(yōu)勢，提升品牌知名度；●贊助活動和專利獎項(xiàng)：增加品牌曝光，提升行業(yè)地位。成功打造超級技術(shù)品牌后，企業(yè)需要將其盡快應(yīng)用于旗下車型，以擴(kuò)大競爭優(yōu)勢并形成合爭戰(zhàn)略解析隨著合資品牌黃金時代的逐漸消退，中國汽車市場已經(jīng)進(jìn)入了自主品牌崛起的階段。上汽集團(tuán)作為國內(nèi)重要的汽車制造商之一，如何制定應(yīng)對新能源市場挑戰(zhàn)的頂層戰(zhàn)略是當(dāng)下最重要1.上汽集團(tuán)過度依賴合資品牌。過去二十年，上汽集團(tuán)主要通過通用與大眾兩大外資品牌獲得大部分銷量和利潤。然而，隨著中國汽車市場的競爭趨勢變化，上汽集團(tuán)亟需打造一個具象的主品牌。3.上汽集團(tuán)新能源認(rèn)知優(yōu)勢不足。上汽集團(tuán)旗下大部分業(yè)務(wù)的燃油車認(rèn)知過重，新能源方1.明確主品牌競爭戰(zhàn)略：將“上汽榮威”上升為集團(tuán)主品牌。參考福特、大眾、寶馬等全球汽車頭部集團(tuán)的“一個主品牌”戰(zhàn)略，上汽集團(tuán)可以確立榮威作為集團(tuán)主品牌應(yīng)對競爭，并 (1)打造新能源超級技術(shù)品牌。借鑒比亞迪集團(tuán)打造刀片電池這種超級技術(shù)品牌的做法， (2)建立“榮威新能源汽車供應(yīng)鏈集團(tuán)”。將上汽集團(tuán)所有的汽車供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，特別是安應(yīng)該更大膽一些傳祺品牌十年來銷售表現(xiàn)一直不盡人意，但近兩年廣汽集團(tuán)立足新能源打造埃安品牌，帶動了廣汽傳祺銷量逆轉(zhuǎn)頹勢。如果廣汽更名為埃安集團(tuán)，將能改變廣汽缺乏主品牌的局面，讓池成本，混動車型更具成本優(yōu)勢。此外，在10萬-20萬這個價格空間，混動要比純電動更有市場優(yōu)勢。比亞迪秦、宋兩款車的混動車幾乎占據(jù)比亞迪銷量一半。埃安應(yīng)該利用已經(jīng)建立的率先成就更大規(guī)模。借鑒比亞迪通過打造刀片電池超級技術(shù)品牌取得成功的經(jīng)驗(yàn)，埃安也應(yīng)注重建立自身的超制定一套科學(xué)的品牌戰(zhàn)略，明確不同車型的品牌定位，以及采用類似豐田的主品牌與車型品牌框架，為不同車型建立明確的車型品牌。以埃安汽車集團(tuán)為主品牌，分別建立轎車、總結(jié)：通過廣汽集團(tuán)更名為埃安汽車集團(tuán)，深化品牌戰(zhàn)略，打造新能源競爭優(yōu)勢，廣汽新能源將站在新的起點(diǎn)，以埃安品牌為核心，推動新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提遺憾北汽與比亞迪一樣，是中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)最大的早期建設(shè)者、培育者。作為中國最早投身純電動汽車研發(fā)的企業(yè)之一，北汽新能源在示范運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展方面處于領(lǐng)先地位。憑借市公司。北汽集團(tuán)是我國新能源汽車產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)從無到有、不斷完善的見證者，也是中國新能源產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)寧德時代、孚能、大洋電機(jī)、特來電、星星充電的推動者，這些企業(yè)當(dāng)年伴隨著北汽新能源早期發(fā)展而得到了快速成長，北汽可以說是中國新能源汽車曾經(jīng)最大的沃土，培化為產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭優(yōu)勢汽總成本優(yōu)勢北汽集團(tuán)有產(chǎn)業(yè)鏈整合能力和優(yōu)勢，北汽新能源的產(chǎn)業(yè)鏈包括上游礦產(chǎn)資源、電池、電池材料、整車環(huán)節(jié)、汽車零部件等，同時，北汽新能源是中國第一個具有完整的服務(wù)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈的新能源車企，但這些優(yōu)勢并沒有被很好的發(fā)揮出來。因此，應(yīng)該持續(xù)加強(qiáng)新能源產(chǎn)源產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭優(yōu)勢。牌作為中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)最大的早期建設(shè)者、培育者，北汽集團(tuán)并沒有培育出影響整個產(chǎn)業(yè)鏈的超級技術(shù)品牌。北汽新能源擁有三電核心技術(shù)，電池具備PACK集成、熱管理設(shè)計能力業(yè)領(lǐng)先水平；自主開發(fā)高性能一體化智能電驅(qū)系統(tǒng)電機(jī)功率密度、總成效率、NVH(噪聲、振動與聲振粗糙度)等方面取得關(guān)鍵技術(shù)突破；完全自主知識產(chǎn)權(quán)的第三代超級電控系統(tǒng)具有高安全、高集成、高性能、智能化等特性，電控開發(fā)體系達(dá)到全球最高安全級別。但這些技術(shù)并業(yè)鏈整體競爭優(yōu)勢。2、北汽新能源一直缺乏“跨周期競爭下的主品牌競爭戰(zhàn)略”北汽是一個公司品牌，直接以北汽新能源、北汽藍(lán)谷命名企業(yè)，但一直沒有明確“北京”或某個品牌為主品牌，北汽顯然在主品牌競爭架構(gòu)梳理不夠清晰，缺乏“跨周期競爭下的主品牌競爭戰(zhàn)略”。主品牌競爭戰(zhàn)略，在面臨跨周期和新競爭環(huán)境時，通常需要通過內(nèi)外線競爭區(qū)免主品牌認(rèn)知固化。一直缺乏強(qiáng)勢車型品牌比亞迪受益于宋、唐等車型品牌，極氪受益于極氪001車型品牌，理想受益于理想ONE車型品牌，而作為傳統(tǒng)燃油車集團(tuán)的北汽，因缺失“跨周期競爭下的主品牌競爭戰(zhàn)略”，導(dǎo)致建立超級車型品牌在一汽、東風(fēng)、長安、上汽、北汽、廣汽六大國有汽車集團(tuán)中，長安是主品牌競爭戰(zhàn)略最清晰的大型國有汽車集團(tuán)，也是目前自主品牌發(fā)展最成功的國有汽車集團(tuán)。可以說，長安受益1、長安曾經(jīng)受益于“跨周期競爭下的主品牌競爭戰(zhàn)略”作為三大國有汽車集團(tuán)之一，長安與一汽、東風(fēng)都擁有較強(qiáng)的商用車認(rèn)知。在乘用車?yán)顺钡妮x煌時刻，長安通過歐尚X5、歐尚X7等建立主流乘用車的外線認(rèn)知，一方面避免了長安主主品牌在面臨跨周期和新競爭環(huán)境時，需要通過內(nèi)、外線作出競爭區(qū)隔，在內(nèi)線競爭中保持和鞏固固有競爭優(yōu)勢，在外線則需要創(chuàng)建新產(chǎn)品品牌或獨(dú)立子品牌。這種做法可以避免主品牌在適應(yīng)跨周期和新競爭環(huán)境時出現(xiàn)競爭風(fēng)險，還可以避免主品牌傳統(tǒng)的固化認(rèn)知。新產(chǎn)品品牌和子品牌需要幫助主品牌在跨周期和面臨新競爭環(huán)境時，拓寬主品牌認(rèn)知空間，讓主品牌順知形象。2、在新能源時代，長安需要重新認(rèn)識“跨周期競爭下的主品牌競爭戰(zhàn)略”阿維塔、智電IDD、奔奔E-Star、歐尚科尚EV等等多個新能源品牌，但“長安”這一主品牌并未建立新能源認(rèn)知優(yōu)勢，長安集團(tuán)應(yīng)集中精力在建立長安主品牌新能源認(rèn)知優(yōu)勢的主要矛盾上，避免過度分散資源。在跨周期和面臨新競爭環(huán)境時，拓寬主品牌認(rèn)知空間，讓主品牌順利進(jìn)入下一個競爭周期，提升主品牌競爭優(yōu)勢，刷新主品牌認(rèn)知形象，才是長安集團(tuán)的新能源戰(zhàn)級車型品牌，比打造六、七個新能源品牌更重要當(dāng)前，對于長安新能源戰(zhàn)略來說，打造一個超級車型品牌，要比打造出多個新能源品牌更重要。長安集團(tuán)應(yīng)該立足全局競爭優(yōu)勢，引入科學(xué)的產(chǎn)品定位邏輯，打造出類似埃安S、埃安產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭戰(zhàn)略因?yàn)閾碛挟a(chǎn)業(yè)鏈整體競爭優(yōu)勢，特斯拉、比亞迪都可以發(fā)起和應(yīng)對行業(yè)價格戰(zhàn)，但不具備產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的新能源企業(yè)只能被動應(yīng)戰(zhàn)。另一方面，打造新能源超級技術(shù)品牌同樣可以幫助長重點(diǎn)關(guān)注的地方。隨著全球能源轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，汽車產(chǎn)業(yè)正在迅速從燃油驅(qū)動向新能源轉(zhuǎn)變，東風(fēng)集團(tuán)也是心。風(fēng)時代，專注于新能源汽車動力電池系統(tǒng)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。這一合作使得東風(fēng)集團(tuán)在新能限。缺乏強(qiáng)勢自主品牌：在六大國有汽車集團(tuán)中，一汽有紅旗，長安、上汽、北汽、廣汽均擁有自主品牌，東風(fēng)集團(tuán)的品牌認(rèn)知更偏向于商用車而非乘用車。雖然擁有啟辰、風(fēng)行、風(fēng)神等主品牌新能源認(rèn)知優(yōu)勢不足：東風(fēng)集團(tuán)在新能源領(lǐng)域的布局較早，但缺乏主品牌競爭戰(zhàn)略牌嵐圖的銷量慘淡，難以為東風(fēng)新能源市場其次，東風(fēng)需要整合品牌資源，尋找“雪佛蘭”東風(fēng)集團(tuán)需整合并集中現(xiàn)有資源，將新能源產(chǎn)品集中到一個新能源乘用車主品牌之下，以重新思考全局競爭方向和戰(zhàn)略定位面對新能源市場的挑戰(zhàn)，東風(fēng)集團(tuán)應(yīng)深入思考自身戰(zhàn)略定位。究竟是要成為一家大型國有汽車主機(jī)廠，還是要成為一家大型國有新能源供應(yīng)鏈公司？如果東風(fēng)能夠成為新時代的舍弗勒集團(tuán)、大陸集團(tuán)、博世集團(tuán)，那么對中國汽車行業(yè)的貢獻(xiàn)將同樣偉大。中國不僅需要新能源主機(jī)廠，更需要一個能夠帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的領(lǐng)軍企業(yè)。當(dāng)然，戰(zhàn)略需要一個真正的決策者，成為自主一哥在主品牌面臨跨周期和新競爭環(huán)境時，為保持及鞏固固有競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要內(nèi)外兩線作戰(zhàn)。在內(nèi)線競爭中，維護(hù)傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢；在外線方面，創(chuàng)立新產(chǎn)品品牌或獨(dú)立子品牌。這種做法既能規(guī)避主品牌在跨周期及新競爭環(huán)境下的競爭風(fēng)險，又可避免傳統(tǒng)認(rèn)知的固化。新產(chǎn)品品牌和子品牌應(yīng)協(xié)助主品牌拓展認(rèn)知空間，使其順利進(jìn)入下一個競爭周期，提升競爭優(yōu)勢，并重過去，吉利在新能源主品牌競爭戰(zhàn)略方面的缺失導(dǎo)致“藍(lán)色行動”失敗。當(dāng)時，吉利主要關(guān)注內(nèi)線業(yè)務(wù)調(diào)整，缺乏外線競爭策略。新能源時代初期，吉利汽車堅持“油改電”模式，忽視了純電平臺發(fā)展的主流趨勢?；凇坝透碾姟蹦Ｊ酵瞥龅膸缀蜛、楓葉等新能源車型未能獲然而如今，吉利集團(tuán)已在這方面取得了顯著進(jìn)展：首先，極氪在領(lǐng)克品牌基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)電動成功開啟新能源發(fā)展之路。其次，幾何品牌直接采用吉利車標(biāo)并進(jìn)行電動化處理，進(jìn)一步推動新能源汽車市場的拓展。幾何和極氪都為吉利集團(tuán)在新能源領(lǐng)域取得了成功的第一步，刷新了1.重新確立新能源時代的集團(tuán)主品牌：吉利在新能源汽車時代采取了多品牌并行發(fā)展的戰(zhàn)rt列，各自發(fā)展。多品牌發(fā)展容易造成資源分散，難以形成認(rèn)知合力，吉利需要重新審視品牌戰(zhàn)略，明確新能源時代的主品牌競爭戰(zhàn)略，聚焦重點(diǎn)品牌，實(shí)現(xiàn)2.明確內(nèi)外線競爭方向，讓各品牌承擔(dān)明確競爭任務(wù)：吉利可以參考豐田、福特等國際品牌的成功經(jīng)驗(yàn)，為旗下各品牌明確競爭定位和發(fā)展方向。對于無法幫助主品牌建立競爭優(yōu)勢的3.將極氪定位為高端品牌，實(shí)現(xiàn)高端市場突破：極氪應(yīng)在高端市場與奔馳、埃爾法等品牌4.成立吉利新能源供應(yīng)鏈集團(tuán)，夯實(shí)新能源產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢：吉利應(yīng)成立專門的新能源供應(yīng)鏈業(yè)認(rèn)知優(yōu)勢。5.打造超級技術(shù)品牌，強(qiáng)化新能源認(rèn)知：吉利需要擁有自己的電池產(chǎn)業(yè)鏈，打造出自己的6.構(gòu)建更加清晰的主品牌戰(zhàn)略：吉利汽車應(yīng)及時將子品牌勢能轉(zhuǎn)化到主品牌上，重新定位吉利、幾何、領(lǐng)克、極氪的競爭角色，從競爭一致性、競爭全局和競爭協(xié)同的角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)1.對旗下品牌進(jìn)行梳理和整合：重新審視各個品牌的發(fā)展?fàn)顩r和潛力，對于無法幫助主品和品牌協(xié)同。4.深化產(chǎn)業(yè)鏈整合，降低成本：通過成立新能源供應(yīng)鏈集團(tuán)，深化產(chǎn)業(yè)鏈整合，降低集團(tuán)5.加強(qiáng)市場推廣和品牌傳播：在新能源時代，吉利汽車需要加強(qiáng)市場推廣和品牌傳播，提買。6.培養(yǎng)人才和團(tuán)隊：吉利汽車應(yīng)加強(qiáng)人才培養(yǎng)和團(tuán)隊建設(shè)，引進(jìn)和培養(yǎng)一批新能源汽車領(lǐng)通過以上策略和措施，吉利汽車有望在新能源時代實(shí)現(xiàn)品牌的再次崛起，重新成為自主品牌的領(lǐng)導(dǎo)者。在未來的競爭中，吉利汽車將以更加清晰的品牌戰(zhàn)略、更強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力和更高的的理工傳奇奇瑞汽車作為中國杰出的汽車集團(tuán)，以研發(fā)和技術(shù)成果聞名，但在品牌競爭戰(zhàn)略方面存在這導(dǎo)致了多個子品牌的失敗，主品牌地位不穩(wěn)，部分成功的車型品牌因過早子品牌化而競爭力1.子品牌與主品牌應(yīng)有明顯的認(rèn)知區(qū)隔，服務(wù)于主品牌難以觸及的細(xì)分市場。子品牌通常2.奇瑞在大眾市場創(chuàng)建了多個子品牌，如凱翼、瑞麟、威麟、觀致等，但與主品牌奇瑞的區(qū)隔不明顯，導(dǎo)致競爭力不強(qiáng)。子品牌的創(chuàng)建需慎重考慮，因?yàn)槠滹L(fēng)險大于創(chuàng)建車型品牌。子汽車集團(tuán)在大眾消費(fèi)市場布局過多子品牌很難成功。塞恩和土星的失敗告訴我們：當(dāng)塞恩與豐田主品牌下車型品牌競爭時，顯然擁有主品牌背書的車型品牌會更勝一籌；當(dāng)土星與雪弗蘭旗爭時，也很難取勝。4.對于大眾市場，創(chuàng)建杰出的車型品牌是競爭的關(guān)鍵。通過分析塞恩和土星的失敗案例，我們可以看出主品牌背書的車型品牌具有更大的競爭優(yōu)勢。奇瑞缺乏車型品牌概念，推出一個子品牌，通常就會許多車型同時上。奇瑞只有子品牌概念，缺乏車型品牌競爭概念，導(dǎo)致主品S6.奇瑞缺乏有效的車型品牌競爭戰(zhàn)略，造成多個子品牌都不成功，而且奇瑞歷史上推出的開創(chuàng)出多個車型，耗散了捷途招牌車型認(rèn)知，消費(fèi)者越來越不知道捷途到底代表哪款車，這對面臨跨周期和新競爭環(huán)境時，主品牌需通過內(nèi)外線進(jìn)行競爭區(qū)隔，內(nèi)線保持和鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢，外線創(chuàng)建新產(chǎn)品品牌或獨(dú)立子品牌。新產(chǎn)品品牌和子品牌的戰(zhàn)略任務(wù)是幫助主品牌在跨周期和面臨新競爭環(huán)境時，拓寬主品牌認(rèn)知空間，讓主品牌順利進(jìn)入下一個競爭周期，提升主品牌競爭優(yōu)勢，刷新主品牌認(rèn)知形象。奇瑞新能源作為外線競爭先鋒，目前奇瑞集團(tuán)沒有發(fā)揮其競爭潛力，許戰(zhàn)海咨詢認(rèn)為需要圍繞奇瑞新能源制定更有針對性的主品牌競爭戰(zhàn)略和車型品牌1.奇瑞新能源需打造具備競爭力的車型品牌，提升奇瑞主品牌在純電動領(lǐng)域的認(rèn)知優(yōu)勢。目前，小螞蟻、QQ冰淇淋、無界與iCAR等車型不僅未能提升奇瑞主品牌在純電動領(lǐng)域的認(rèn)2.奇瑞集團(tuán)要圍繞奇瑞新能源制定更有針對性的主品牌競爭戰(zhàn)略和車型品牌競爭戰(zhàn)略，利。雖然小型車市場依然充滿機(jī)會，但奇瑞新能源在小型車上難以施展真正的競爭潛力和競爭重要。作，需要制定正確的品牌戰(zhàn)略與寧德時代、華為共同打造的阿維塔品牌，給外界的認(rèn)知仍以長安品牌為主；問界給人的認(rèn)知帶有很強(qiáng)的華為屬性。在與寧德時代、華為合作時，奇瑞需要制定一套更高明的品牌競爭我們建議奇瑞與寧德時代、華為不只是合作造車，而是首先共同打造專屬于奇瑞的超級技術(shù)品牌，類似于斯巴魯四驅(qū)技術(shù)和比亞迪刀片電池技術(shù)。這將有助于奇瑞提前規(guī)劃品牌戰(zhàn)略，?？傊?，奇瑞汽車在品牌競爭戰(zhàn)略方面亟需改進(jìn)。為了提升品牌競爭力和市場地位，奇瑞應(yīng)加強(qiáng)主品牌、子品牌和車型品牌之間的區(qū)隔，制定更有針對性的新能源品牌競爭戰(zhàn)略，并與寧比亞迪作為中國當(dāng)前最成功的新能源汽車企業(yè)，具有世界級影響力。比亞迪不僅是產(chǎn)品和比亞迪形成了新能源產(chǎn)業(yè)整體認(rèn)知優(yōu)勢。當(dāng)然，比亞迪在品牌競爭戰(zhàn)略上，依然存在調(diào)整和進(jìn)亞迪取得階段性成功的戰(zhàn)略關(guān)鍵比亞迪擁有新能源汽車全產(chǎn)業(yè)鏈核心技術(shù)，包括整車技術(shù)和三電技術(shù)(即電池、電機(jī)和電控技術(shù))，一直在多項(xiàng)技術(shù)領(lǐng)域深耕，特別是在關(guān)鍵零部件半導(dǎo)體上，已經(jīng)成為唯一擁有車規(guī)成為全球唯一一個可以和特斯拉相媲美的新能源車企。單純新能源汽車商品的競爭優(yōu)勢只是一。主品牌競爭優(yōu)勢在跨周期和面臨新競爭環(huán)境時，一個強(qiáng)大的主品牌尤為重要，一旦主品牌確立認(rèn)知優(yōu)勢，就可以背書更多車型品牌，在多個領(lǐng)域擁有競爭優(yōu)勢。比亞迪主品牌，從電池技術(shù)領(lǐng)先到新能源汽車技術(shù)領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)認(rèn)知轉(zhuǎn)移，從燃油車成功跨足新能源汽車行業(yè)。在“一個比亞迪”主品牌競爭戰(zhàn)略下，借助比亞迪漢等車型品牌，一舉改變和提升了其主品牌曾經(jīng)的低端認(rèn)知。此外，比亞迪打造超級技術(shù)品牌，包括刀片電池、混動技術(shù)DMi、DMp等，實(shí)現(xiàn)了汽車與技術(shù)的完比亞迪通過“一個比亞迪”主品牌競爭戰(zhàn)略建立新能源認(rèn)知優(yōu)勢，奔馳、寶馬通過“一個奔馳”“一個寶馬”主品牌競爭戰(zhàn)略建立豪華車認(rèn)知優(yōu)勢，豐田、大眾通過“一個豐田”“一正確運(yùn)用車型品牌和子品牌展開競爭，是實(shí)施主品牌競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵。針對特斯拉，比亞迪通過宋、秦、唐、漢、海豚、元、驅(qū)逐艦、海豹、海鷗等多個車型品牌切割不同市場需求，應(yīng)對競爭。如同華為應(yīng)對蘋果一樣，如果華為手機(jī)與蘋果采用同樣的產(chǎn)品策略，華為、小米都很難取得什么成績。采用符合競爭邏輯的車型品牌競爭戰(zhàn)略，是車型品牌成功的關(guān)鍵。針對豪華車市場和超豪華車市場，一般采用獨(dú)立子品牌的方式展開競爭，比亞迪推出騰勢和仰望，正限盡管比亞迪在混動領(lǐng)域具有先發(fā)優(yōu)勢，但消費(fèi)者會逐漸認(rèn)識到其混動和純電技術(shù)并未實(shí)現(xiàn)失。逐漸減弱隨著新能源汽車的發(fā)展，許多資源豐富、資金雄厚的汽車集團(tuán)也在積極推進(jìn)新能源產(chǎn)業(yè)鏈正確實(shí)施主品牌競爭戰(zhàn)略2.0，需要注意提升車型品牌文化。目前，比亞迪車型品牌只完成了第一階段，但真正強(qiáng)大的車型品牌需要車型持續(xù)迭代，并建立車型文化，升級車型品牌戰(zhàn)還需要繼續(xù)創(chuàng)造服務(wù)主品牌勢能的車型品牌，類似皇冠、普銳斯、埃爾法和陸巡等大大提升豐考。獨(dú)立子品牌一般是在豪華車和超豪華車市場，主品牌很難覆蓋的細(xì)分市場。比亞迪需要進(jìn)一步思考如考如何建立高端子品牌。豪華品牌并非僅僅依靠質(zhì)量、價格和配置的提升，還需要方法論體系和系統(tǒng)打造方式。豪華車品牌的形象塑造，需要通過明確品牌特性定位、獨(dú)特的設(shè)未來雖然蔚來已經(jīng)取得不錯成績，但我們認(rèn)為蔚來面臨巨大的競爭挑戰(zhàn)，隨著新能源汽車市場日新月異的變化，可能留給蔚來調(diào)整戰(zhàn)略的時間已經(jīng)不多了。為了應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境和競爭對手，蔚來需要重新審視和制定主品牌競爭戰(zhàn)略?？梢詮囊韵挛鍌€方面，重新思考和制定主品蔚來汽車在創(chuàng)立初期依靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)建立了品牌競爭優(yōu)勢，然而成本始終居高不下。隨著新能源市場逐漸成為主流，競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。蔚來需要適時調(diào)整競爭戰(zhàn)略，并據(jù)此決在消費(fèi)者認(rèn)知中，蔚來汽車沒有招牌產(chǎn)品，這使得品牌在競爭中處于不利地位。蔚來汽車不僅需要超級服務(wù)，更需要“超級技術(shù)品牌”要想站穩(wěn)豪華品牌的位置，蔚來需要進(jìn)行超級技術(shù)品牌的比拼。目前，蔚來售價較高的產(chǎn)BBA馳等品牌的科技迭代速度，蔚來未子品牌，可能是一個巨大的戰(zhàn)略錯誤布局“阿爾卑斯”和“螢火蟲”子品牌可能是一個戰(zhàn)略錯誤。這兩個子品牌無法為主品牌帶來競爭優(yōu)勢，還需要分散資源和營銷精力。蔚來應(yīng)該始終圍繞豪華車市場去發(fā)展車型品牌或來才能贏得未來雖然蔚來在安徽省新能源產(chǎn)業(yè)集群的支持下創(chuàng)建了產(chǎn)業(yè)鏈局部競爭優(yōu)勢，但整體關(guān)注點(diǎn)仍在市場競爭優(yōu)勢上，缺乏產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭優(yōu)勢。建立產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭優(yōu)勢將成為蔚來競爭戰(zhàn)略作為新造車勢力的典型代表，蔚來顯然已經(jīng)是一個十分優(yōu)秀的新能源汽車品牌，我們?yōu)橹畡萘υ谥袊履茉雌囀袌龅男略燔噭萘χ?，理想汽車的競爭?zhàn)略相對明確，利潤更高。相較于蔚來和小鵬，理想汽車在競爭中展現(xiàn)出更加清晰的市場定位和優(yōu)勢，或許成為唯一幸存的新盡管理想汽車目前的銷量主要集中在一線城市，但在二線城市，小企業(yè)主們也逐漸成為理BBA，如今卻紛紛選擇理想汽車，業(yè)鏈成本優(yōu)勢相對于純電動車企，理想汽車在產(chǎn)業(yè)鏈成本上具有明顯優(yōu)勢，整車毛利率接近20%，高于行業(yè)平均水平。這主要得益于理想品牌定位于家用場景的新能源SUV，并專注于增程式動力，V明顯。、比亞迪競爭理想汽車品牌溢價并非源于科技領(lǐng)先優(yōu)勢，而是依賴于汽車內(nèi)飾、外觀、車內(nèi)空間舒適體汽車的科技領(lǐng)先認(rèn)知并不高。勢理想汽車未來需擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈全局科技領(lǐng)先認(rèn)知家庭場景競爭優(yōu)勢理想汽車可進(jìn)一步優(yōu)化家庭場景下的產(chǎn)品組合，滿足不同消費(fèi)者需求。同時，嘗試進(jìn)入其他細(xì)分市場，例如商務(wù)車、旅行車、泛越野車等領(lǐng)域，以實(shí)現(xiàn)市場份額的進(jìn)一步擴(kuò)大。在一個，特別是未來可以圍繞大型運(yùn)動豪華SUV這造純電車型品牌理想汽車在增程式車型上的成功得益于產(chǎn)品差異化和家庭場景定位。未來，理想應(yīng)充分利理想汽車還需要在產(chǎn)業(yè)鏈、科技領(lǐng)先認(rèn)知、主品牌競爭戰(zhàn)略等方面進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，才能穩(wěn)固并擴(kuò)大市場競爭優(yōu)勢。通過不斷創(chuàng)新和拓展新市場，理想汽車有望鞏固并提升其在新能源汽車爭戰(zhàn)略隨著新能源汽車市場的快速發(fā)展，競爭格局日趨激烈。在這場角逐中，小鵬汽車不幸陷入了戰(zhàn)略困境，業(yè)績不斷受挫。分析其原因，主要可以歸結(jié)為三個方面：競爭方向錯誤、缺乏純漩渦小鵬汽車堅持純電動車路線，放棄了成本相對較低、價格整體穩(wěn)定的混動路線。實(shí)際上，中國主力市場是混動，這才是小鵬的星辰大海。以比亞迪為例，2022年銷售的新車中，混動車型增長了250.3%，純電動車型增長了要在競爭激烈的市場中占據(jù)優(yōu)勢，戰(zhàn)略級的產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合能力至關(guān)重要。然而，小鵬汽車在這方面明顯不足。與蔚來和理想等新造車勢力相比，小鵬汽車車輛銷售毛利率最低，只有在造車新勢力中，建立產(chǎn)業(yè)鏈總成本領(lǐng)先的超級技術(shù)品牌是關(guān)鍵。理想汽車成功打造了自己的超級技術(shù)品牌——增程式混動，穩(wěn)步發(fā)展。然而，智能化技術(shù)在15-25萬中國主力SUV市場并非購車主要矛盾，且相比于比亞迪等競爭對手，小鵬汽車的智能化技術(shù)并足以形成競爭明確品牌競爭優(yōu)勢：小鵬汽車的品牌競爭優(yōu)勢在于天生具有新能源汽車認(rèn)知優(yōu)勢。此外，相較于比亞迪和傳統(tǒng)自主燃油車品牌，小鵬汽車在智能化、設(shè)計造型等方面更具吸引力，更能爭。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略協(xié)同與合作：為了在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，小鵬汽車需要加強(qiáng)與產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴的戰(zhàn)略協(xié)同。例如，主動尋求與寧德時代等電池供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，將寧德時代的電池認(rèn)知賦能于小鵬汽車的具體產(chǎn)品中，形成認(rèn)知優(yōu)勢轉(zhuǎn)移的成效。這種合作有助于小鵬汽車快FF牌法拉第未來作為一個新興的電動豪華汽車品牌，法拉第FF91有望在中國市場填補(bǔ)豪華電而新能源豪華車市場同比增長49%。中國豪華車市場需求依舊旺盛，電動豪華汽車市場潛力十目前，國內(nèi)市場上的豪華電動車品牌相對較少。雖然30萬以上的電動車銷量不佳，50萬特斯拉由于普及程度較高，不再具備豪華車的稀缺性。這為其他潛在競爭者提供了市場空白，法拉第FF91挑戰(zhàn)BBA，有望成為中國富人電動豪車第一選擇FF91應(yīng)該進(jìn)軍豪華車市場，而不是超豪華市場，因?yàn)楹廊A車是全球最高利潤的車型，寶馬和奔馳也是最賺錢的品牌。雖然我們預(yù)測FF91存在一定風(fēng)險，但只要賈躍亭能夠成功量產(chǎn)FF91，且在中國市場銷量達(dá)到2萬輛以上，那么FF91很有可能會成為全球車企中最亮的明星能成為法拉第未來的暢銷車型考慮到中國市場特點(diǎn)，法拉第未來若能推出一款超豪華電動商務(wù)車型，它將可能成為品牌的暢銷產(chǎn)品。結(jié)合中國消費(fèi)者需求，推出一款價格在100萬元左右的超豪華電動商務(wù)車，并提F通過進(jìn)入豪華車市場并推出超豪華電動商務(wù)車型，在新能源豪車市場嶄露頭角。據(jù)法拉第未來是正確競爭戰(zhàn)略隨著新能源汽車市場的日益壯大，華為進(jìn)軍汽車行業(yè)的決策備受關(guān)注。然而，華為再次關(guān)于汽車業(yè)務(wù)發(fā)出決策公告。公告由華為創(chuàng)始人、董事長任正非署名發(fā)出，再次強(qiáng)調(diào)“華為不造許戰(zhàn)海咨詢認(rèn)為，華為汽車業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人余承東的戰(zhàn)略判斷是對的，華為高層在這個問題上的戰(zhàn)行業(yè)戰(zhàn)略受阻華為希望成為新時代的博世，但新能源時代的競爭環(huán)境發(fā)生了重大變化，博世也在改變，并于近期首次在中國聯(lián)合福田汽車成立卡文新能源汽車公司。同時，全球最大的新能源汽車電池供應(yīng)商寧德時代也陸續(xù)深度參與或參股極氪、阿維塔、哪吒、賽力斯、奇瑞、北汽新能源等如果外資車企因?yàn)槊绹撇貌贿x華為作為供應(yīng)商、新造車勢力也不選華為作為供應(yīng)商、傳難。，與車企合作打造車型品牌，是雙贏局面失去華為背書，問界很難成為生態(tài)主品牌。華為擁有超級技術(shù)品牌的認(rèn)知，本身就是超級技術(shù)品牌。因此，華為需要打造出問界這樣的車型品牌，并與其他車企合作持續(xù)打造更多車型品牌。假設(shè)華為與奇瑞合作，在終端銷售時，以華為為主品牌肯定比以奇瑞為主品牌更有利于產(chǎn)品銷售，因?yàn)槿A為作為主品牌有更強(qiáng)的新能源認(rèn)知。因此，許戰(zhàn)海咨詢從主品牌競爭戰(zhàn)略的華為高管的固有思維，對華為汽車業(yè)務(wù)不利，時代變化需要用新的產(chǎn)業(yè)思維來應(yīng)對新能源華為某些高管認(rèn)為：一是與華為合作的汽車主機(jī)廠，不能用華為名字作為終端主品牌；二是華為堅持不造車。這種思考或許是從供應(yīng)鏈企業(yè)的競爭戰(zhàn)略角度考慮，但是新時代需要新產(chǎn)總結(jié)，華為應(yīng)該以新的產(chǎn)業(yè)思維來應(yīng)對新能源汽車市場的挑戰(zhàn)。以華為為主品牌，與車企合作打造車型品牌，是一個雙贏的局面。在這個過程中，我們認(rèn)為華為需要克服固有的產(chǎn)業(yè)思寧德時代：如何避免“久賭必輸寧德時代：如何避免“久賭必輸”向品牌思維寧德時代是動力電池行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，處于新能源產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，寧德時代對主機(jī)廠及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的投資，捆綁了主機(jī)廠服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。然而，在品牌競爭戰(zhàn)略上，寧德時代存在一定問題。若寧德時代不制定針對產(chǎn)業(yè)鏈全局的主品牌競爭戰(zhàn)略，那將會反觀比亞迪的刀片電池，這對比亞迪而言不僅是造車成本，更是一個能夠幫助比亞迪車型在零售終端提升銷量的技術(shù)品牌。寧德時代可以借鑒比亞迪刀片電池的經(jīng)驗(yàn)，將自身品牌價值與車型品牌的緊密捆綁。要賦能車型品牌以阿維塔為例，寧德時代是其第二大股東，但大家都認(rèn)為阿維塔是長安汽車的一個品牌，寧德時代并沒有像刀片電池一樣賦能車型認(rèn)知優(yōu)勢。因此，在與車企合作時，寧德時代需考慮務(wù)擴(kuò)大競爭優(yōu)勢使其只需依靠直流電而無需大規(guī)模建設(shè)充電樁，從而降低電網(wǎng)的負(fù)荷壓力，這將有助于寧德時輯應(yīng)優(yōu)先于工業(yè)商品邏輯在新能源電池行業(yè)，寧德時代應(yīng)把握好產(chǎn)業(yè)鏈主品牌邏輯，優(yōu)先于工業(yè)商品邏輯。只有在產(chǎn)業(yè)鏈中幫助合作伙伴創(chuàng)造超級技術(shù)品牌，才能為寧德時代帶來更持久的競爭優(yōu)勢。一邊是工代帶來更廣闊的發(fā)展空間。華為和寧德時代作為產(chǎn)業(yè)鏈主品牌，攜手整個傳統(tǒng)車企對外輸出，弘揚(yáng)中國技術(shù)，既能把控中國市場，又能搶占國際市場。通過與華為等戰(zhàn)略合作伙伴的緊密合作，寧德時代將能夠發(fā)揮出更大的市場影響力，為中國新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展樹立典范。如此，寧德時代將成為新能源產(chǎn)業(yè)爭戰(zhàn)略，建立濰柴競爭新高地柴新能源長期、全局競爭優(yōu)勢目前，濰柴新能源商用車旗下品牌眾多，缺乏一個更為清晰的主品牌競爭戰(zhàn)略，而“濰柴新能源商用車”只是企業(yè)名稱，暫時還不能成為濰柴商用車的主品牌，因此明確主品牌是未來優(yōu)勢的重要保障。局的戰(zhàn)略性機(jī)會在全球新能源汽車市場，商用車發(fā)展晚于乘用車近10年時間，且在新能源商用車領(lǐng)域尚DMi混動技術(shù)、FSD完全自動駕駛技術(shù)等超級技術(shù)品牌，濰柴新能源商用車可以充分發(fā)揮其動力核心技術(shù)優(yōu)勢，通過氫燃料電池、混動總成、三電系統(tǒng)等技術(shù)，打造脫穎而出。車型認(rèn)知優(yōu)勢新體競爭優(yōu)勢新能源產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)勢是企業(yè)核心競爭力所在。濰柴新能源商用車應(yīng)利用燃油車時代積累的產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)勢，結(jié)合新能源時代的超級技術(shù)，例如商用車混動總成技術(shù)、三電技術(shù)、智能網(wǎng)聯(lián)、智能駕駛等，迅速建立新能源產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)勢。這將有助于濰柴新能源商用車在市場競還可以成立“濰柴新能源供應(yīng)鏈集團(tuán)”，賦能整個中國商用車企業(yè)。一旦擁有新能源產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，就可以幫助濰柴新能源實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先，建立技術(shù)領(lǐng)先認(rèn)知。在新能源商用車市場初級階段，產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢還可以幫助企業(yè)迅速盈利，并在未來新能源商用車的市場競爭中立于爭優(yōu)勢。更加清晰的整體品牌競爭戰(zhàn)略設(shè)計制造產(chǎn)業(yè)基地，在中國幾大商用車集團(tuán)中，福田在新能源領(lǐng)域起步早、示范早、實(shí)力強(qiáng)。未來幾年，定一個清晰的品牌整體競爭戰(zhàn)略在福田主品牌下，福田智藍(lán)同時涵蓋重卡、輕卡、輕客三種車型，但它目前既不是一個明確的車型品牌，也不是一個明確的子品牌，福田集團(tuán)各子品牌事業(yè)部也同時經(jīng)營福田智藍(lán)相關(guān)定一個更精準(zhǔn)的內(nèi)線、外線競爭戰(zhàn)略在從傳統(tǒng)燃油車向新能源車轉(zhuǎn)型的時期內(nèi)，對于傳統(tǒng)汽車集團(tuán)而言，內(nèi)線競爭側(cè)重于燃油車，而外線競爭則集中在新能源車。福田新能源必須制定一個更精準(zhǔn)的內(nèi)線、外線競爭戰(zhàn)略，。立新能源商用車超級技術(shù)品牌p這是比亞迪成功的關(guān)鍵因素之一。很多國內(nèi)其它大型汽車集團(tuán)雖然擁有很好的新能源產(chǎn)品，卻。氫燃料汽車服務(wù)國際級運(yùn)動賽事規(guī)模最大、今天，在中國新能源商用車領(lǐng)域，暫時還沒有任何一個企業(yè)成功建立了超級技術(shù)品牌，希個更高明的品牌競爭戰(zhàn)略卡文汽車是福田汽車、博世集團(tuán)、億華通等龍頭企業(yè)共同組建成立的新能源商用車企業(yè)。如何成功運(yùn)用博世、億華通超級品牌背書，轉(zhuǎn)化為卡文汽車的新能源認(rèn)知優(yōu)勢，就需要一個更高明的品牌競爭戰(zhàn)略。長安汽車、華為、寧德時代共同創(chuàng)建了阿維塔品牌，但是華為、寧德時個問題。作為中國頭部商用車集團(tuán)，福田汽車在新能源上起步早、積累厚，我們期待福田汽車在新略的幾點(diǎn)建議隨著全球新能源和新工業(yè)化的發(fā)展，商用汽車集團(tuán)在新能源領(lǐng)域建立競爭優(yōu)勢變得越來越重要。在傳統(tǒng)商用汽車集團(tuán)推出新能源產(chǎn)品時，他們常直接將招牌車型的動力系統(tǒng)替換為新能消費(fèi)者對品牌的看法仍然停留在燃油車時代的固有觀念中，他們可能只將這些產(chǎn)品視為原有產(chǎn)品牌競爭戰(zhàn)略主品牌競