一個(gè)施工團(tuán)隊(duì)管理

一個(gè)施工團(tuán)隊(duì)管理工工程團(tuán)隊(duì)建立與實(shí)例某施工企業(yè)，通過投標(biāo)承接了某學(xué)校學(xué)生公寓樓工程，工程總建筑力墻結(jié)構(gòu)，普通裝修。結(jié)構(gòu)和裝修都屬于普通的施工作業(yè)，施工難度不大。針對(duì)本工程的施工特點(diǎn)，以及學(xué)校的特殊環(huán)境，經(jīng)公司決策層研究決定任命黃某擔(dān)任該工程的工程經(jīng)理。黃某大學(xué)畢業(yè)參加工作己經(jīng)十年，具有一級(jí)工程經(jīng)理資質(zhì)，剛擔(dān)任一個(gè)工程的現(xiàn)場(chǎng)副經(jīng)理，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的各種管理與工作流程非常熟悉。是一位有專業(yè)知選定工程經(jīng)理以后，黃某與公司有關(guān)部門一起通過對(duì)資格與簡(jiǎn)歷的審核以及同事間的了解，選定了工程經(jīng)理部的技術(shù)負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)經(jīng)理，三個(gè)人作為工程團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員。組建了工程團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核公司有關(guān)規(guī)定，建立了工程部組織機(jī)構(gòu)，明確了團(tuán)隊(duì)成員的崗位職公司和工程黃經(jīng)理簽訂了“工程授權(quán)書”，明確了對(duì)工程的授權(quán)范圍、內(nèi)容、權(quán)限;簽訂了“工程目標(biāo)責(zé)任書”，明確了工程總體目標(biāo);和工程班子一起，根據(jù)公司比較完整、成熟的制度，結(jié)了工程要素管理的工作流程;結(jié)合公司規(guī)定與要求對(duì)和工程管理有關(guān)的各個(gè)過程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)，形工程開工以后，黃經(jīng)理每天都忙碌在生產(chǎn)第一線。他覺得自己應(yīng)當(dāng)比他人更加努力才能給工程成員做出典范。工程工程在黃經(jīng)理親力親為的努力下順利啟動(dòng)了。工程的各項(xiàng)工作已經(jīng)都在按照流程與制度順利實(shí)施。團(tuán)隊(duì)成員也都能夠認(rèn)真努力地完成自己安排給他們的工作。黃經(jīng)理覺得，雖然自己第一次擔(dān)任工程經(jīng)理，但憑著自己多年的現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)和自己的辛勤付出，只要工程團(tuán)隊(duì)能夠做好目標(biāo)與方案管理，認(rèn)真實(shí)施，加上根據(jù)目標(biāo)一成果對(duì)員工的績(jī)效考核以進(jìn)展，工程的作業(yè)面逐漸展開。黃經(jīng)理不久就發(fā)現(xiàn)，工程員工一遇到事情就來向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問題的建議。結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要黃經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要“停擺”。而且他也感覺由于施工作業(yè)面比較大，他很難有能力照顧好每一個(gè)作業(yè)點(diǎn)，已經(jīng)有幾次因?yàn)閷?duì)情況了解不清而作出了錯(cuò)誤的判斷與決策。同時(shí)工程的進(jìn)度和質(zhì)量情況也似乎已經(jīng)出現(xiàn)問題。不僅周進(jìn)度方案沒有按時(shí)完成;而且監(jiān)理例會(huì)上，監(jiān)理工程師對(duì)出現(xiàn)的好幾個(gè)很容易控制的質(zhì)量問題提出了批評(píng)。在月末的團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效考核中，由于工期出現(xiàn)延誤和質(zhì)量整改頻次較多，現(xiàn)場(chǎng)管理生產(chǎn)經(jīng)理向黃經(jīng)理反映了工程成員的議論，“這個(gè)工程是黃經(jīng)理的工程，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么我們就干什么;那些分包單位根本就不聽我們的，只聽黃經(jīng)理的，好多工作沒法做;我們也在努力工作，工程業(yè)績(jī)不好并不是我們的責(zé)任，我們很難承受對(duì)我們的考核結(jié)果等等”生產(chǎn)經(jīng)理建議黃經(jīng)理盡快從具體繁瑣的現(xiàn)場(chǎng)工作中擺脫出來，想方法改變項(xiàng)日?qǐng)F(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，將大家的工作積極性調(diào)動(dòng)起來。黃經(jīng)理也感到為了改變工程團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，黃經(jīng)理召開了一次全體團(tuán)隊(duì)成員座談會(huì)。會(huì)上黃經(jīng)理希望能通過這個(gè)會(huì)和大家一起發(fā)現(xiàn)問題，尋找解決的方案。所有團(tuán)隊(duì)成員都暢所欲言，認(rèn)真分析和總結(jié)了問題，并擬定了解決方案。會(huì)后，黃經(jīng)理從崗位授權(quán)開始，舉行了所有參建單根據(jù)崗位職責(zé)分工，對(duì)工程團(tuán)隊(duì)的主要管理人員進(jìn)行了授權(quán)。隨后黃經(jīng)理經(jīng)過和生產(chǎn)經(jīng)理溝通，向公司報(bào)告，申請(qǐng)公司任命生產(chǎn)經(jīng)理員逐漸地充分進(jìn)入角色，黃經(jīng)理也從繁雜的具體工作中解脫了出來。把自己的主要精力用于激發(fā)、指導(dǎo)、監(jiān)視、檢查團(tuán)隊(duì)的工作。第二個(gè)月的工程團(tuán)隊(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果顯示，團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)案例中，黃經(jīng)理是一個(gè)既有專業(yè)知識(shí)，又敬業(yè)、勤奮的工程管理人員，但他在工程團(tuán)隊(duì)的管理初期，卻得到了與自己付出相去甚遠(yuǎn)的效果。結(jié)合現(xiàn)二公司工程現(xiàn)狀對(duì)工程團(tuán)隊(duì)建立與管理的研究，對(duì)學(xué)生公寓工程團(tuán)隊(duì)的實(shí)例分析如下:結(jié)合二公司實(shí)際情況通過對(duì)工程團(tuán)隊(duì)建立的研究，認(rèn)為黃經(jīng)理在工的工程團(tuán)隊(duì);按照職能形成了組織機(jī)構(gòu);明、完善了工程的業(yè)務(wù)流程與制度的.制定。有序地完成了團(tuán)隊(duì)的建立。但黃經(jīng)理在工程人員配置過程中，忽略了“團(tuán)隊(duì)成員類型定位原那么”。只注重了專業(yè)技術(shù)人員和管理決策班子，缺少了善于溝通、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、能夠廣泛聽取各方面意見的成所以工程團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的初期出現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)溝通不暢的情況。好在工程生黃經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，并及時(shí)地申請(qǐng)公司批準(zhǔn)生產(chǎn)經(jīng)理兼職工程該學(xué)生公寓的工程團(tuán)隊(duì)運(yùn)行初期，所出現(xiàn)的低績(jī)效的工程管理效正是因?yàn)辄S經(jīng)理的親力親為，侵蝕和剝奪了工程團(tuán)隊(duì)成員的工作主動(dòng)性。大家慢慢模糊了自己的工作職責(zé)，而是習(xí)慣了按照經(jīng)理的想法和指示去工作。在工程剛開始階段，由于工作面較小，黃經(jīng)理還力所能及，所以工程進(jìn)展順利。但當(dāng)工程全面展開，管理點(diǎn)和管理面增多以后，黃經(jīng)理對(duì)工程的管理便首尾難顧。自然就出現(xiàn)了案例解決這一問題的方法就是有效授權(quán)。結(jié)合團(tuán)隊(duì)管理中所述的授權(quán)管理，隨著工程目標(biāo)確實(shí)定與分解，根據(jù)工作的職責(zé)及完成每項(xiàng)工作所需的時(shí)間對(duì)工程成員予以授權(quán)。授權(quán)的方式、內(nèi)容及對(duì)象都非常重要。要尊重你的部屬，肯定他們的成就，讓他們知道你為什么會(huì)選上他們。讓員工們心存感謝，感謝你賦予他們一個(gè)更有意義并能施工工程管理工作按照部位和職責(zé)劃分有其相對(duì)獨(dú)立的特點(diǎn)。因此授權(quán)還應(yīng)該做到:明確你希望的成果，盡量讓下屬用他自己的方式做;平等對(duì)待部屬，把被授權(quán)者當(dāng)作是共同完成工作的團(tuán)隊(duì)伙伴，沒有尊卑之分;放手讓他去做，一旦授權(quán)給別人，就要尊重對(duì)方，不要正是因?yàn)橛辛耸跈?quán)，黃經(jīng)理才從現(xiàn)場(chǎng)繁雜的工作中解脫出來，將自實(shí)現(xiàn)了真正的效授權(quán)。就像前文所述，有效授權(quán)還應(yīng)該包括以下工作:授權(quán)檢查：工程經(jīng)理應(yīng)該掌握工程的工作進(jìn)程，在工程進(jìn)程中，根據(jù)時(shí)間進(jìn)度表及時(shí)聽取被授權(quán)者的報(bào)告，幫助解決具體問題。也要快速的反響。反響機(jī)制的對(duì)象可以是任務(wù)的最終結(jié)果，也可以是任務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)結(jié)果。在監(jiān)視時(shí)應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，不但及時(shí)對(duì)中間過程結(jié)果進(jìn)行反響，在任務(wù)完成后還必須對(duì)整個(gè)任務(wù)做宏觀上的反黃經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理沒有深入理解，誤以為導(dǎo)入績(jī)效考核就能很好地調(diào)發(fā)開工積極性和創(chuàng)造性，就會(huì)產(chǎn)生良好效益，因而迫不及待地盲考核適得其反，不僅沒有很好地鼓勵(lì)大家，反而搞得大家怨聲再學(xué)生公寓工程的績(jī)效考核采用了量化指標(biāo)的考核方式，量化考核在明確考核指標(biāo)的情況下，一般是簡(jiǎn)單明了、較易實(shí)施。量化的同時(shí)，績(jī)效管理還要求工程團(tuán)隊(duì)有一個(gè)良好的管理根底平臺(tái)，如價(jià)值取向和組織建立。但是，在案例的實(shí)際操作中，由于授權(quán)的不明確，使工程成員對(duì)自己崗位職責(zé)的理解出現(xiàn)偏差。建立在此根底上黃經(jīng)理過度強(qiáng)調(diào)量化的重要性，認(rèn)為只要有明確的量化考核指標(biāo)就能夠有效地鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。這違背了績(jī)效管理的初衷。對(duì)績(jī)效管理來說，我們所要做的工作不只是有量化一項(xiàng)，除了量化，還有許多如果把過多的精力放在考核指標(biāo)的量化上，勢(shì)必會(huì)誤導(dǎo)我們努力的統(tǒng)性，脫離了績(jī)效管理的過程(領(lǐng)導(dǎo)重視、管理團(tuán)隊(duì)支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、教育及通過這個(gè)實(shí)例，我們也看到一個(gè)好的工程團(tuán)隊(duì)的建立與管理涉及的每個(gè)企業(yè)的每個(gè)工程也都在積極通過有效的團(tuán)隊(duì)管理來確保工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但根據(jù)本人在施工企業(yè)多年了解的情況，該工程經(jīng)理部施工企業(yè)在工程建立過程中，對(duì)于工程組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置都有較為嚴(yán)格和成熟的規(guī)定，但工程團(tuán)隊(duì)成員往往都是為完成某一項(xiàng)要素任務(wù)而設(shè)置的，缺失了善于溝通、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、能夠廣泛聽取各方面意見的成員。很容易造成實(shí)例開始階段工程成員缺乏溝通的近年來，授權(quán)管理雖然在建筑施工企業(yè)被普遍應(yīng)用，但大多數(shù)的授權(quán)工作是不完整的和非有效的，僅僅只是停留在一紙授權(quán)書的根底上。出現(xiàn)了大家都了解授權(quán)，卻沒有多少工程能夠真正實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)的現(xiàn)象。其主要原因就是只完成了授權(quán)管理前期的局部工作，而沒有形成有效的授權(quán)體系，缺失了授權(quán)體系中的檢查、反響等管理績(jī)效管理在企業(yè)與工程團(tuán)隊(duì)，都得到普遍應(yīng)運(yùn)。但是存在著像本案操作性差的情況，違背了績(jī)效管理明確員工工作目標(biāo)、提高員工工作能力的目的?？上攵鲜鰲l件下的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)根本就不會(huì)給工程團(tuán)隊(duì)帶來鼓勵(lì)，相反工程成員會(huì)因?yàn)椴煌晟频墓膭?lì)而怨聲授權(quán)和績(jī)效管理對(duì)于鼓勵(lì)工程團(tuán)隊(duì)積極向上的運(yùn)行發(fā)揮著非常重要的作用。也正是授權(quán)與績(jī)效管理豐富了團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)和團(tuán)隊(duì)精神建立的人是團(tuán)隊(duì)的組成，是團(tuán)隊(duì)的根本。人首先是一個(gè)動(dòng)物、然后才屬于有智慧的高級(jí)動(dòng)物。也就是說，人的本質(zhì)有其動(dòng)物本性的一面。這些本質(zhì)往往在深層次決定著人們的行為。我們欣賞過無數(shù)的動(dòng)物團(tuán)隊(duì):蜜蜂、螞蟻、狼群、聯(lián)合捕食的非洲獅、分工合作的美洲大猩猩物競(jìng)天擇，適者生存。根據(jù)國內(nèi)電力市場(chǎng)現(xiàn)狀，我們公司應(yīng)奉行“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國際舞臺(tái)上更高層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使我們公司走上電力基建企業(yè)做大做強(qiáng)之路。現(xiàn)對(duì)如何搞好國際工程工。工程經(jīng)理人選水平的上下，是決定國際工程工程管理成敗的關(guān)鍵所必須要有助手和雇員的努力輔佐才行。為此必須搞好隊(duì)伍建立。根1.配齊核心人員，搞好班子建立檔部經(jīng)理、施工與方案部經(jīng)理、技術(shù)質(zhì)量負(fù)責(zé)人、物資部經(jīng)理、財(cái)務(wù)本錢部經(jīng)理和行政部經(jīng)理都是非常重要的核心人選和骨干力量，必須認(rèn)真選擇，配置齊全。根據(jù)工程的大小和工程特點(diǎn)，可以對(duì)各部門的職能進(jìn)行調(diào)整或合并，但承擔(dān)這些職責(zé)的人選必須經(jīng)過嚴(yán)格選拔，不能2.分工協(xié)作，責(zé)任權(quán)利明確有了高素質(zhì)的核心人選，這只是有了成功的根底，還必須以規(guī)章制度的形式將各種任務(wù)明確分工，把責(zé)任、權(quán)力和利益落實(shí)到各部門負(fù)責(zé)人，并自始至終地給予他們充分的信任和尊重，使他們能夠在明確授權(quán)的范圍內(nèi)充分發(fā)揮和展現(xiàn)自己的聰明才智和工作水平。這一點(diǎn)，正如搭建高樓大廈的框架結(jié)構(gòu)。切忌分工不明確。責(zé)任權(quán)利不清楚，以至于各部門相互推諉，更忌凡事請(qǐng)示或越級(jí)請(qǐng)示，人人不負(fù)責(zé)任或無法負(fù)責(zé)任。工程經(jīng)理千萬不能事必躬親。眉毛胡子一把抓，整天糾纏于蠅頭小事之中。最重要的是要保證和監(jiān)視各部門的選拔和調(diào)整工作專業(yè)、身體好、有一定的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)外，國際工選拔的方式可以靈活多樣，可以通過調(diào)查、推薦，也可以通過考試，當(dāng)然也可以幾種方式相結(jié)合。但應(yīng)該注意的是，選拔必須要超額進(jìn)行，要適當(dāng)儲(chǔ)藏一些后備人才，辦好手續(xù)護(hù)照，以備需要時(shí)隨4.堅(jiān)持做好員工的培訓(xùn)工作必須做好員工的培訓(xùn)工作，不管是上崗前還是上崗后，培訓(xùn)的內(nèi)容很多。除了大家都比較重視的技術(shù)交底外，還必須通過培訓(xùn)讓員工同、文檔等工作，一切從合同出發(fā)，不按老經(jīng)驗(yàn)辦事，正確認(rèn)識(shí)承外籍雇員和當(dāng)?shù)毓蛦T無論是本國雇員、當(dāng)?shù)毓蛦T，還是外籍雇員，都應(yīng)該平等對(duì)待，充在中國，有許多外籍公司對(duì)中國雇員的使用是相當(dāng)成功的，很值得我國施工技術(shù)人員的英文水平、合同管理水平普遍較低，國際工程工程管理中使用當(dāng)?shù)毓蛦T和外籍雇員是勢(shì)在必行，不容回避的。然而，應(yīng)該成認(rèn)，我國公司對(duì)外籍雇員的管理水平尚需提高。在工程別是在像越南和這種限制外來勞務(wù)輸入的