麥肯錫深度解析數(shù)字化時(shí)代的公司銀行破繭成蝶制勝轉(zhuǎn)型下半場(chǎng)

麥肯錫深度解析數(shù)字化時(shí)代的公司銀行-破繭成蝶制勝轉(zhuǎn)型下半場(chǎng)銳意革新，迎難而上

——未來(lái)的公司銀行公司銀行曾是一個(gè)回報(bào)豐厚的部門(mén)，但近年來(lái)卻風(fēng)光不再。其復(fù)合年增長(zhǎng)率（CAGR）自2009年以來(lái)一直徘徊在5％左右的水平，凈資產(chǎn)收益率（

ROE）僅僅在2016年短暫回探至9％。不僅如此，未來(lái)的形式依然嚴(yán)峻，未來(lái)五年的周期性經(jīng)濟(jì)逆轉(zhuǎn)可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)成本常態(tài)化。此外，銀行會(huì)面臨持續(xù)的監(jiān)管要求，應(yīng)對(duì)更高的撥備金率并遵守嚴(yán)格的流動(dòng)性和融資規(guī)則。綜上所述，這些因素會(huì)把稀釋前凈資產(chǎn)收益率降至3％的低點(diǎn)，標(biāo)志著公司銀行即將迎來(lái)盈利水平新低。更糟糕的是，周期性衰退和更嚴(yán)格的監(jiān)管并非公司銀行面臨的唯一挑戰(zhàn)。、基于平臺(tái)的生態(tài)圈以及行業(yè)的頭部銀行都在瞄準(zhǔn)價(jià)值鏈中的直接客戶以及發(fā)起/銷(xiāo)售端和支付等盈利水平最高

（ROE為53%）的環(huán)節(jié)。新進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)者也可受益于諸如歐盟支付服務(wù)指令修正案（

PSD2）和英國(guó)的開(kāi)放銀行計(jì)劃1等新法規(guī)，這些立法旨在擴(kuò)大準(zhǔn)入并鼓勵(lì)中小企和中型企業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。這些挑戰(zhàn)促使公司銀行重新審視自己的業(yè)務(wù)模式，是否能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。麥肯錫估計(jì)，一個(gè)總價(jià)值60萬(wàn)億美元的生態(tài)圈將在未來(lái)十年內(nèi)取代眾多價(jià)值鏈，這一體量相當(dāng)于全球經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)值的30％或更多。頭部公司銀行需要考慮如何在未來(lái)幾年中更好占據(jù)生態(tài)圈高地，利用好先發(fā)優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮更積極作用。全球而言，最前和最末四分位的公司銀行之間ROE相差超過(guò)15個(gè)百分點(diǎn)。十年前，地理區(qū)位是導(dǎo)致差距的主要因素，而如今除了風(fēng)險(xiǎn)選擇和管理技能外，成功的公司銀行還具有出色的交叉銷(xiāo)售能力、貸款定價(jià)技能和成本效率，而這些領(lǐng)域恰恰能為銀行創(chuàng)造績(jī)效改善的機(jī)會(huì)。在轉(zhuǎn)型中，公司銀行將面臨復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)和需求挑戰(zhàn)，比如要積極打造敏捷組織、定好高目標(biāo)、投資人才和前后臺(tái)一體化的敏捷交付、制定多年期路線圖和預(yù)算、打造以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的IT架構(gòu)等。一直以來(lái)，公司銀行更多地被認(rèn)為是一門(mén)藝術(shù)而非科學(xué)，然而行業(yè)眼下的挑戰(zhàn)勢(shì)必對(duì)機(jī)構(gòu)管理的嚴(yán)謹(jǐn)度和專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力提出了更高要求。未來(lái)的公司銀行要更快響應(yīng)變化，為競(jìng)爭(zhēng)做好準(zhǔn)備。但要做到這一點(diǎn)卻絕非易事。銀行需要重塑前中后臺(tái)，在創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)管理和服務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技能。成功的公司銀行能夠?qū)崿F(xiàn)高達(dá)兩位數(shù)的收入增長(zhǎng)，成本收入比下降達(dá)20個(gè)百分點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)高于同行10個(gè)百分點(diǎn)的ROE水平。公司銀行的績(jī)效挑戰(zhàn)全球公司銀行2016年的收入為12650億美元，占全球銀行業(yè)收入池的三分之一。2016年，全球公司銀行平均ROE約為9％，美洲強(qiáng)勁的表現(xiàn)受到了西歐和亞洲低回報(bào)的拖累。2009年以來(lái)，全球公司銀行收入每年的復(fù)合增長(zhǎng)率約為5％，略高于整個(gè)銀行業(yè)（4％），但增長(zhǎng)主要源于新興市場(chǎng)旺盛的貸款需求、蓬勃的交易銀行業(yè)務(wù)以及高利率環(huán)境。發(fā)達(dá)市場(chǎng)和新興市場(chǎng)表現(xiàn)不一：發(fā)達(dá)市場(chǎng)收入持平，但受益于良性的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境。而新興市場(chǎng)銀行發(fā)展迅速，但某些市場(chǎng)面臨的風(fēng)險(xiǎn)偏高。多數(shù)市場(chǎng)表現(xiàn)差強(qiáng)人意，只有少數(shù)幾家公司銀行勉強(qiáng)保本。十年前，地理區(qū)位是導(dǎo)致績(jī)效差異的主要因素，但如今績(jī)優(yōu)銀行主要依靠出色的交叉銷(xiāo)售能力、貸款定價(jià)技能、成本效率、風(fēng)險(xiǎn)選擇和管理技能鎖定領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。新興市場(chǎng)的收入在2009年至2016年之間的年復(fù)合增長(zhǎng)率約為11％，與發(fā)達(dá)市場(chǎng)形成鮮明對(duì)比，后者的這一指標(biāo)僅實(shí)現(xiàn)了0-1％的增速。亞洲發(fā)達(dá)市場(chǎng)的年增長(zhǎng)率達(dá)到2％，而北美地區(qū)凈收入保持穩(wěn)定

（見(jiàn)圖1）。西歐受到主權(quán)債務(wù)危機(jī)的沖擊，收入每年下降約1％。收入情況也因業(yè)務(wù)線而異。在新興市場(chǎng)，交易銀行和貸款是2016年增長(zhǎng)的主要?jiǎng)右?。盡管亞洲和歐洲的交易銀行利潤(rùn)率持續(xù)下降，但交易量的增長(zhǎng)（尤其是在亞洲）仍推動(dòng)了收入的增長(zhǎng)。在西歐，資本市場(chǎng)（尤其是企業(yè)債券承銷(xiāo)corporatetreasurysales）在更加動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)和外匯環(huán)境下成為了難得的亮點(diǎn)業(yè)務(wù)。在北美，旺盛的貸款需求抵消了表現(xiàn)疲軟的交易銀行的負(fù)面影響。單看ROE不難發(fā)現(xiàn)，許多發(fā)達(dá)市場(chǎng)的銀行都在努力消減成本上升和更嚴(yán)格監(jiān)管的沖擊（見(jiàn)圖2），表現(xiàn)遜于新興市場(chǎng)同業(yè)。2016年，西歐市場(chǎng)的ROE為4％，而拉美則高達(dá)15％。有跡象表明，受益于在良性風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境（

2012年至2016年間風(fēng)險(xiǎn)邊際下降了60個(gè)基點(diǎn)）和效率提升，近期發(fā)達(dá)市場(chǎng)的ROE總體有所改善，2016年ROE約為8％，是四年前的四倍。相比之下，新興市場(chǎng)的回報(bào)在風(fēng)險(xiǎn)成本上升的背景下略有下降，中國(guó)尤為明顯。整體而言，最前與最末四分位銀行之間的ROE差距超過(guò)15個(gè)百分點(diǎn)。有趣的是，在風(fēng)險(xiǎn)選擇和管理技能之外，差距主要來(lái)自三個(gè)方面：交叉銷(xiāo)售能力、貸款定價(jià)能力和成本效率。而十年前，地理區(qū)位是ROE差異的最主要的原因。-出眾的交叉銷(xiāo)售能力貢獻(xiàn)了最前與最末四分位銀行間收入利潤(rùn)率差的約60％，而資本市場(chǎng)和交易銀行則貢獻(xiàn)了盈利差量的三分之二。-先進(jìn)的貸款定價(jià)技能貢獻(xiàn)了最前與最末四分位銀行之間收入利潤(rùn)率差的約40％，其中最重要的是新客戶定價(jià)（

front-bookpricing）。-成本效率。最前四分位銀行的成本收入比較最末四分位銀行低了30個(gè)百分點(diǎn)，這是由于客戶經(jīng)理的生產(chǎn)效率、前后臺(tái)比率和產(chǎn)出與非產(chǎn)出比率都更優(yōu)。宏觀環(huán)境和監(jiān)管壓力已成定局，但未來(lái)更多的是基本面阻力平心而論，真正盈利的公司銀行屈指可數(shù)，而且目前也看不到任何行業(yè)好轉(zhuǎn)的跡象。公司銀行的盈利水平可能因?yàn)樾刨J周期的變化

（發(fā)達(dá)國(guó)家）和持續(xù)的監(jiān)管側(cè)重（尤其是某些新興市場(chǎng)）進(jìn)一步減弱，所以未來(lái)幾年的壓力將逐步加大。除了這些挑戰(zhàn)外，公司銀行還面臨更多的基本的威脅：金融生態(tài)圈的出現(xiàn)和新興公司的快速崛起將進(jìn)一步擠壓傳統(tǒng)公司銀行的盈利水平。利率上升的預(yù)期也標(biāo)志著廉價(jià)貨幣時(shí)代即將告一段落。信貸環(huán)境

（creditconditions）收緊和風(fēng)險(xiǎn)成本走高將逐漸常態(tài)化，同時(shí)，凈資產(chǎn)收益率（ROE）走低也勢(shì)在必行。風(fēng)險(xiǎn)成本上升帶來(lái)的影響已在新興市場(chǎng)初步顯現(xiàn)。這些市場(chǎng)上不良資產(chǎn)和企業(yè)杠桿率上升的情況，受資產(chǎn)價(jià)格泡沫助推進(jìn)一步加劇，再考慮到公司客戶不夠透明的資債表，進(jìn)一步加大銀行的風(fēng)險(xiǎn)成本。某些情況下，導(dǎo)致公司銀行凈資產(chǎn)收益率（ROE）過(guò)去5年下降了超過(guò)一半。此外，銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，英國(guó)的開(kāi)放銀行計(jì)劃和歐盟的PSD2等更嚴(yán)監(jiān)管的出臺(tái)也一定程度上加劇了這種競(jìng)爭(zhēng)?？傮w而言，更嚴(yán)的監(jiān)管趨勢(shì)可會(huì)繼續(xù)壓縮銀行利潤(rùn)率，某些如IFRS9等新規(guī)可能會(huì)導(dǎo)致收益波動(dòng)性更大。在這種情況下，即使利率回升，也只能通過(guò)擴(kuò)大的利差提供一定的緩解。如果不及時(shí)應(yīng)對(duì)，這些因素很可能在未來(lái)幾年使發(fā)達(dá)市場(chǎng)的ROE下降約5個(gè)百分點(diǎn)至3％，也就是業(yè)界公認(rèn)的不可持續(xù)水平（見(jiàn)圖3）。應(yīng)對(duì)周期性衰退是公司銀行走向未來(lái)的必要?jiǎng)幼鳎蟛糠帚y行做得不夠到位。除此之外，銀行還面臨許多基本面的挑戰(zhàn)，包括金融科技公司對(duì)價(jià)值鏈上某些環(huán)節(jié)的進(jìn)攻，以及新興生態(tài)圈中客戶關(guān)系去中介化的問(wèn)題。的崛起和銀行業(yè)領(lǐng)先同業(yè)的大膽革新，在不斷瞄準(zhǔn)公司銀行價(jià)值鏈中價(jià)值最高的部分-銷(xiāo)售和支付業(yè)務(wù)-從而進(jìn)一步施壓于公司銀行的盈利。盡管這些細(xì)分市場(chǎng)的收入總規(guī)模小于傳統(tǒng)表內(nèi)業(yè)務(wù)，但仍在在公司銀行盈利方面發(fā)揮著重要作用，實(shí)現(xiàn)高達(dá)50％以上的凈資產(chǎn)收益率（ROE）（見(jiàn)圖4）。為了達(dá)到擊退對(duì)手的目的，銀行可以考慮積極進(jìn)取拓寬生態(tài)圈，占據(jù)屬于自己的一席之地。3零售銀行生態(tài)圈領(lǐng)域已有重大進(jìn)展，例如北歐某些市場(chǎng)出現(xiàn)了一站式購(gòu)房體驗(yàn)。現(xiàn)在，公司銀行生態(tài)圈也正在興起，比如亞洲和美國(guó)的公司銀行競(jìng)業(yè)者就積極為中小企業(yè)提供融資和支付服務(wù)。非銀行的實(shí)體企業(yè)也在構(gòu)建生態(tài)圈并進(jìn)軍銀行業(yè)。例如，一家國(guó)際運(yùn)輸公司正將物流運(yùn)輸服務(wù)與貿(mào)易融資和保險(xiǎn)相結(jié)合，雖然顛覆程度不到某些零售案例所展示的那么徹底，我們?nèi)灶A(yù)期轉(zhuǎn)型生態(tài)圈勢(shì)頭將有增無(wú)減，一些領(lǐng)先的公司銀行需要乘早發(fā)揮塑造生態(tài)圈的作用。銀行主導(dǎo)的新生態(tài)圈一般包括為中小企業(yè)提供含會(huì)計(jì)、發(fā)票或稅收服務(wù)等超越銀行傳統(tǒng)主業(yè)服務(wù)的綜合性平臺(tái)。麥肯錫估計(jì)，未來(lái)十年，生態(tài)圈將取代全球眾多價(jià)值鏈，或可換算成60萬(wàn)億美元的收入，價(jià)值全球經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)值的30％以上。公司銀行在這些生態(tài)圈中將發(fā)揮至關(guān)重要的積極作用，比如直接參與生態(tài)圈或介入?yún)f(xié)調(diào)子生態(tài)圈。無(wú)論哪種情況，公司銀行都可以通過(guò)進(jìn)入毗鄰市場(chǎng)，發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)創(chuàng)造巨大的收入增長(zhǎng)空間。無(wú)論其生態(tài)圈策略落在哪里，所有公司銀行都需要加大投資，改善客戶體驗(yàn)，提高生產(chǎn)率，從而加強(qiáng)客戶業(yè)務(wù)。這些投資代表著巨大的機(jī)會(huì)，維持現(xiàn)狀則會(huì)從長(zhǎng)期帶來(lái)巨大的負(fù)面影響。展望公司銀行前景：以客戶為中心，高效提供服務(wù)在潛在風(fēng)險(xiǎn)成本、利潤(rùn)壓力上升以及金融服務(wù)生態(tài)圈涌現(xiàn)的背景下，不思進(jìn)取就穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái)的公司銀行將越來(lái)越少。只有那些愿意積極轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)模式的銀行，才有可能立于不敗之地。隨著長(zhǎng)期趨勢(shì)的逐漸明朗，公司銀行前、中、后臺(tái)現(xiàn)有工作方式將發(fā)生更大的轉(zhuǎn)變（見(jiàn)圖5）。在前臺(tái)，即時(shí)決策、高直通處理比例和行政事務(wù)的數(shù)字化有助幫助客戶經(jīng)理把大部分時(shí)間真正花在客戶身上。新的差異化客戶覆蓋模式可帶來(lái)高達(dá)十倍的高低價(jià)值客戶成本差。在中臺(tái)，超過(guò)50％的工作量將完成數(shù)字化和流程化轉(zhuǎn)型，由少數(shù)位于低成本地區(qū)的運(yùn)營(yíng)中心交付。而在后臺(tái)，傳統(tǒng)的IT系統(tǒng)將被淘汰，取而代之的是以數(shù)字流程和云上IT組件，并可脫離核心銀行系統(tǒng)運(yùn)行。未來(lái)的公司銀行將提供更好的客戶體驗(yàn)，加上全面的運(yùn)營(yíng)變革，收入可實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)，成本收入比有望出現(xiàn)最高20個(gè)百分點(diǎn)的降幅。在這樣的新環(huán)境中，頭部公司銀行的ROE可能比尾部銀行高出十個(gè)百分點(diǎn)。六大成功因素多變的環(huán)境給公司銀行業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)模式帶來(lái)重大而直接的挑戰(zhàn)，即使是頭部銀行也可能需要跨度長(zhǎng)達(dá)多年的變革計(jì)劃才能適應(yīng)新的技術(shù)、法規(guī)和客戶需求。變革的代價(jià)也很高，大型銀行的投資預(yù)算在1億美元或以上，而區(qū)域銀行的支出也要幾千萬(wàn)美元。公司銀行面臨復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)和需求挑戰(zhàn)，其最終影響也尚不確定。盡管如此，銀行也不應(yīng)該止步于不確定性，分析潛在結(jié)果可以為確定變革的路線圖奠定基礎(chǔ)。任何轉(zhuǎn)型都不會(huì)一帆風(fēng)順，因此組織的“敏捷性”就至關(guān)重要。正確的投資會(huì)創(chuàng)造優(yōu)異績(jī)效，但畏首畏尾可能會(huì)產(chǎn)生恰恰相反的效果。以下六大因素將推動(dòng)轉(zhuǎn)型走向成功：一、管理不（僅僅）是藝術(shù)本文強(qiáng)調(diào)的某些變革在零售銀行業(yè)得到更加全面的貫徹，這也許是因?yàn)橥饨缙毡檎J(rèn)為公司銀行是一門(mén)藝術(shù)而非科學(xué)，所以客戶關(guān)系最強(qiáng)的銷(xiāo)售往往會(huì)晉升為客戶經(jīng)理。未來(lái)公司銀行絕大多數(shù)的創(chuàng)新都需要以IT系統(tǒng)平臺(tái)的數(shù)字化為前提，這對(duì)管理層的嚴(yán)謹(jǐn)度和技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)都提出了非常高的要求。二、設(shè)置遠(yuǎn)大目標(biāo)在轉(zhuǎn)型中取得進(jìn)展的公司銀行通常定調(diào)很高、制定清晰的計(jì)劃、且最終目標(biāo)頗具挑戰(zhàn)性—提出建設(shè)即時(shí)信貸決策和多渠道能力、或?qū)嵤┱б豢础安磺袑?shí)際”的績(jī)效指標(biāo)，例如較現(xiàn)在縮減高達(dá)80%以上的迭代周期，或提升30-40%的生產(chǎn)率。正如某頭部公司銀行家所說(shuō)：“我們?cè)凇髂暝偬嵘?-10%’這種小目標(biāo)上已經(jīng)浪費(fèi)了太多時(shí)間，現(xiàn)在要放大膽子，邁開(kāi)步子，其他細(xì)節(jié)都可以往后放一放?！比⒋蛟煨碌慕M織和人才隊(duì)伍基本面變革需要全新組織機(jī)構(gòu)和人才。到2025年，客戶經(jīng)理將從大多數(shù)非生產(chǎn)性、非面向客戶的工作中脫身，而將把時(shí)間投入為客戶提供戰(zhàn)略性的建議。而這樣的轉(zhuǎn)變則要求客戶經(jīng)理具備更高水平的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。為確保人盡其才，銀行必須找到新的人才招募、培訓(xùn)和管理方法，并為員工提供最新的CRM和信息系統(tǒng)工具。一些銀行采用了卓越中心模式，設(shè)立集團(tuán)數(shù)字中心或能力中心，其他銀行則認(rèn)為，它們需要的是專(zhuān)門(mén)的變革架構(gòu)和來(lái)自公司或高級(jí)分析公司的新人才。另外，開(kāi)展針對(duì)客戶經(jīng)理的實(shí)戰(zhàn)和封閉式培訓(xùn)，以及推動(dòng)各種形式的職場(chǎng)新人培訓(xùn)，都有助于銀行應(yīng)對(duì)新時(shí)挑戰(zhàn)。四、實(shí)現(xiàn)前后臺(tái)一體化的敏捷交付目前市面上有幾種推廣敏捷工作方式的原型，包括“敏捷IT”和“全面敏捷組織”。在一專(zhuān)多能的跨職能團(tuán)隊(duì)的支持下，將核心業(yè)務(wù)向敏捷模式轉(zhuǎn)型可提高組織的靈活性、速度和效率，從而使銀行能夠快速適應(yīng)變化。敏捷小隊(duì)和部落通過(guò)跨團(tuán)隊(duì)敏捷例會(huì)可參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售。IT與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的界限也將日益模糊。一位銀行家在2017年的麥肯錫圓桌會(huì)議上指出：“坦白的說(shuō)，我們必須加強(qiáng)敏捷能力，兩年前我們完全無(wú)法想象目前變革的幅度。”五、規(guī)劃多年路線圖，留足預(yù)算許多公司銀行通常是經(jīng)過(guò)了漫長(zhǎng)的內(nèi)部流程，才制定了預(yù)算總額較高的多年變革路線圖。然而，其中大部分都流向了監(jiān)管變革（通常約占總數(shù)的80％）以及側(cè)重其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資重點(diǎn)。確定優(yōu)先次序很重要，如果一心多用只會(huì)事倍功半。六、重塑客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)的科技架構(gòu)麥肯錫認(rèn)為，即使是技術(shù)型銀行，其現(xiàn)有的科技框架通常也無(wú)法支持所需的變革量級(jí)。經(jīng)歷了十余年的核心銀行系統(tǒng)更迭以及日趨升級(jí)的金融監(jiān)管，多數(shù)銀行已經(jīng)很清楚得認(rèn)識(shí)到，必須重塑標(biāo)準(zhǔn)化、靈活的銀行中臺(tái)，搭載全行產(chǎn)品和服務(wù)。公司銀行可采用三管齊下的方法來(lái)增強(qiáng)科技架構(gòu)：將資源集中在差異化能力上（包括引入第三方管理非核心活動(dòng)）；建立新的橫向能力（例如API平臺(tái)、SaaS和私有云）；不斷發(fā)展核心系統(tǒng)（例如替換合并老系統(tǒng)）。未來(lái)的贏家需要平衡監(jiān)管驅(qū)動(dòng)的變革和業(yè)務(wù)主導(dǎo)的發(fā)展，從而避免為應(yīng)對(duì)法規(guī)要求，降低對(duì)銀行中臺(tái)、公共云解決方案和投資。關(guān)于客戶界面，中小企業(yè)服務(wù)渠道需采用零售銀行用戶友好型應(yīng)用程序，而對(duì)于中型和大型企業(yè)而言，基于API的銀行服務(wù)將成為新常態(tài)。構(gòu)建未來(lái)銀行的進(jìn)度會(huì)因各家公司銀行自身情況而異，通常取決于當(dāng)前的環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)壓力、資源限制、管理及最終目標(biāo)的設(shè)定范圍。一些領(lǐng)先的銀行已開(kāi)始擁抱敏捷交付，同步開(kāi)展三到五項(xiàng)重大轉(zhuǎn)型舉措，但大多數(shù)銀行則希望先從一個(gè)或兩個(gè)項(xiàng)目試點(diǎn)再逐步擴(kuò)大影響范圍。其他銀行則在思考如何快速超越傳統(tǒng)的升級(jí)換代，彎道超車(chē)。未來(lái)的公司銀行將是當(dāng)前模式激進(jìn)演化的升級(jí)版—許多方面都有所提升，響應(yīng)能力更強(qiáng)，能夠更好與非銀行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。頭部銀行早已踏上變革之旅，時(shí)不我待，對(duì)于任何不甘落后的銀行而言，啟程動(dòng)身正當(dāng)時(shí)。金融科技助力銀行發(fā)展不只是顛覆者，亦可助力銀行發(fā)展。雖然金融科技對(duì)其他金融服務(wù)亦有助益，但影響最顯著的領(lǐng)域還是公司及投行業(yè)務(wù)。企業(yè)，即利用技術(shù)提供更有效且更高效金融服務(wù)的初創(chuàng)企業(yè)和成熟公司，在過(guò)去三四年間讓全球銀行業(yè)面目一新。盡管許多市場(chǎng)和媒體評(píng)論都強(qiáng)調(diào)，金融科技企業(yè)的興起將對(duì)既有銀行模式構(gòu)成威脅，但傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)為更好控制成本、配置資本并獲取客戶資源，與金融科技企業(yè)發(fā)展新合作的機(jī)會(huì)仍在增加。根據(jù)我們的估計(jì)，目前絕大多數(shù)（近四分之三）公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是零售銀行業(yè)務(wù)、貸款、財(cái)富管理和中小企業(yè)支付系統(tǒng)。初創(chuàng)企業(yè)在其中許多領(lǐng)域一直追求直接瞄準(zhǔn)最終客戶，繞開(kāi)傳統(tǒng)銀行，從而加深了人們這樣一種印象：初創(chuàng)企業(yè)正在為這一創(chuàng)新時(shí)機(jī)已成熟的行業(yè)帶來(lái)顛覆性的變革。然而，我們的最新分析表明，行業(yè)結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化，金融科技企業(yè)與現(xiàn)有金融機(jī)構(gòu)之間的新合作精神正在形成。我們對(duì)麥肯錫全景（McKinseyPanorama）金融科技數(shù)據(jù)庫(kù)中的3000多家公司進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)提供B2B產(chǎn)品的金融科技企業(yè)占比有所增加，在2011年創(chuàng)業(yè)的初創(chuàng)企業(yè)中，有B2B產(chǎn)品的企業(yè)比例為34%，而去年的這一比例升至47%（這些公司可能同時(shí)也提供B2C產(chǎn)品）。開(kāi)展B2B業(yè)務(wù)的金融科技公司與傳統(tǒng)銀行建立合作關(guān)系并為之提供服務(wù)，后者則繼續(xù)保持與最終客戶的關(guān)系。公司及投行業(yè)務(wù)領(lǐng)域有所不同。公司及投行業(yè)務(wù)（CIB）向B2B轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)最為明顯，占整個(gè)市場(chǎng)活動(dòng)的15%。根據(jù)我們的數(shù)據(jù)，多達(dá)三分之二的公司及投行業(yè)務(wù)（CIB）金融科技企業(yè)提供B2B產(chǎn)品和服務(wù)。僅21%的企業(yè)尋求去除客戶關(guān)系中的中介環(huán)節(jié)（例如，通過(guò)向公司銀行客戶提供財(cái)資類(lèi)服務(wù)等方式）。只有不到12%的金融科技公司利用例如基于區(qū)塊鏈技術(shù)的復(fù)雜系統(tǒng)，在真正試圖顛覆現(xiàn)有的商業(yè)模式（見(jiàn)圖1）。資產(chǎn)規(guī)模和客戶關(guān)系很重要。在公司及投行業(yè)務(wù)（CIB）中，銀行與金融科技公司之間互動(dòng)的本質(zhì)應(yīng)該是合作而非競(jìng)爭(zhēng)，這并不奇怪。畢竟，這一銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域受到了嚴(yán)格監(jiān)管?？蛻敉冀?jīng)驗(yàn)豐富且要求苛刻，業(yè)務(wù)往來(lái)通常是基于關(guān)系和信任（如在并購(gòu)、債務(wù)、或股權(quán)投資銀行業(yè)務(wù)中）、資本密集（如固定收益交易），或需要高度專(zhuān)業(yè)化的知識(shí)（如在結(jié)構(gòu)性金融或復(fù)雜衍生品等領(lǐng)域）。由于缺乏這些高水平的技能和資產(chǎn)，大多數(shù)公司主要從事零售和中小企業(yè)銀行業(yè)務(wù)也就不足為奇了。而那些選擇公司及投行業(yè)務(wù)（CIB）的金融科技公司，則與業(yè)內(nèi)資歷深厚、擁有技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和客戶關(guān)系的巨頭建立合作關(guān)系，共同提供具體解決方案。我們稱這類(lèi)公司為“公司與投行業(yè)務(wù)的賦能者”，它們致力于改善銀行業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)或多個(gè)要素，同時(shí)也一直吸引著大部分資金。過(guò)去10年中，這類(lèi)企業(yè)的融資總額在以公司與投行業(yè)務(wù)為主的金融科技公司中占比69%。保持領(lǐng)先。這一切并不意味著公司及投行業(yè)務(wù)的參與者可以放松警惕。創(chuàng)新的新領(lǐng)域正在不斷涌現(xiàn)（例如，已經(jīng)出現(xiàn)針對(duì)賣(mài)方業(yè)務(wù)、收費(fèi)較低的多交易商平臺(tái)）。金融科技公司同時(shí)也在進(jìn)軍托管和結(jié)算服務(wù)以及交易銀行業(yè)務(wù)。作為各種信息的聚合者，此類(lèi)初創(chuàng)企業(yè)專(zhuān)注于為最終用戶提供簡(jiǎn)單透明的服務(wù)，其工作方式與零售電商領(lǐng)域中的比價(jià)網(wǎng)站類(lèi)似。傳統(tǒng)銀行亦可以與此類(lèi)企業(yè)合作，但這類(lèi)初創(chuàng)企業(yè)所提供服務(wù)的本質(zhì)很可能會(huì)導(dǎo)致銀行的利潤(rùn)率和收入降低。總體而言，那些愿意適應(yīng)新環(huán)境的公司銀行有可能獲益良多。金融科技創(chuàng)新可以在諸多方面為其提供幫助，包括改善成本和資本配置并增加創(chuàng)收。公司銀行在商業(yè)模式上所面臨的威脅也依然不容小覷，而核心的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)在于選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。隨著公司及投行業(yè)務(wù)參與者不斷嘗試新理念、并將內(nèi)部技術(shù)能力與外部解決方案相匹配，該領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量也會(huì)變得撲朔迷離，合作也有可能相當(dāng)復(fù)雜且成本高昂。成功的傳統(tǒng)銀行需要對(duì)各種選擇進(jìn)行考量，包括收購(gòu)、建立簡(jiǎn)單合作關(guān)系和成立更正式的合資公司。借力四大創(chuàng)新轉(zhuǎn)型杠桿，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)未來(lái)十年，公司銀行面對(duì)的是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界，風(fēng)險(xiǎn)增大、技術(shù)能力不斷提高、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、客戶需求不斷變化。公司銀行面對(duì)持續(xù)的績(jī)效壓力和挑戰(zhàn)，為獲得健康的ROE,亟需開(kāi)展業(yè)務(wù)模式革新，打造新活力和收入來(lái)源。借助四大創(chuàng)新轉(zhuǎn)型杠桿，公司銀行可有效提升生產(chǎn)率、效率及客戶滿意度，推動(dòng)收入增長(zhǎng)。公司銀行普遍面對(duì)一個(gè)困境：本就不佳或差強(qiáng)人意的利潤(rùn)水平將持續(xù)承壓，同時(shí)還要面對(duì)其他挑戰(zhàn)。定價(jià)和前臺(tái)效率提升等可以降低投資的戰(zhàn)略性措施，可以緩解這些影響，并將利潤(rùn)提高2-3％，但并不會(huì)就提高ROE帶來(lái)太多幫助。除了戰(zhàn)略性措施外，還有一些結(jié)構(gòu)性抓手，公司銀行業(yè)在低迷時(shí)期都曾嘗試過(guò)，而且還取得了一定成效。當(dāng)時(shí)，銀行通過(guò)大幅縮減客戶業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了10-20％的人力資源成本節(jié)省。諸如此類(lèi)的結(jié)構(gòu)性對(duì)策將部分緩解預(yù)期的下行影響，但也無(wú)法讓公司銀行的ROE超過(guò)資本成本。由此可以看出，傳統(tǒng)的公司銀行如果希望在未來(lái)幾年實(shí)現(xiàn)健康的ROE，唯一的途徑是開(kāi)展業(yè)務(wù)模式革新，創(chuàng)造新活力和收入來(lái)源。簡(jiǎn)而言之，創(chuàng)新才是擺脫公司銀行當(dāng)前困境的唯一解藥（見(jiàn)圖1）。四大創(chuàng)新轉(zhuǎn)型杠桿未來(lái)十年的公司銀行面對(duì)的是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界，風(fēng)險(xiǎn)增大，技術(shù)能力不斷提高，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，客戶需求不斷變化?？紤]未來(lái)的不確定路線時(shí)，銀行可求助于四個(gè)轉(zhuǎn)型杠桿，以提升生產(chǎn)率、效率及客戶滿意度，同時(shí)助力收入增長(zhǎng)（見(jiàn)圖2）。一、通過(guò)差異化多渠道覆蓋，加強(qiáng)客戶關(guān)系未來(lái)的公司銀行將與目前完全不同，客戶覆蓋和服務(wù)模式將完全對(duì)接數(shù)字時(shí)代的模式。成功的銀行將通過(guò)加強(qiáng)客戶關(guān)系和提供針對(duì)行業(yè)的新的價(jià)值主張來(lái)對(duì)抗去中介化。轉(zhuǎn)型將帶來(lái)差異化的覆蓋從僅有遠(yuǎn)程覆蓋的模式到具有高接觸度和成本差異為1：10的全渠道模式，讓銀行能夠比目前模式更好地匹配客戶價(jià)值與服務(wù)成本。這就要求公司銀行專(zhuān)注于以下四個(gè)領(lǐng)域：-利用基于需求的客戶細(xì)分實(shí)現(xiàn)差異化覆蓋。未來(lái)的公司銀行將根據(jù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值、對(duì)客戶需求的深刻了解以及高級(jí)數(shù)據(jù)和分析洞見(jiàn)對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分。目前，大多數(shù)公司銀行根據(jù)客戶收入為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分，采用的也是經(jīng)典的客戶經(jīng)理覆蓋模式，各客群覆蓋比率不一，但在客群內(nèi)部是靜態(tài)覆蓋，因此對(duì)不同層級(jí)客戶的差異化覆蓋有限。新的客戶細(xì)分方法有助于銀行將資源和客戶經(jīng)理的時(shí)間優(yōu)先分配給最重要的客戶。-創(chuàng)建具有大量接觸機(jī)會(huì)的全渠道模式。目前高達(dá)70%的公司銀行客戶關(guān)系并不賺錢(qián)，銀行可采用全渠道方法解決這個(gè)問(wèn)題，無(wú)論客戶與銀行原先用哪種方式互動(dòng)，銀行都可提供無(wú)縫的客戶體驗(yàn)（見(jiàn)圖3）。實(shí)際上，該方法在至少30％的中小企和中型企業(yè)客戶遷移到全遠(yuǎn)程/數(shù)字服務(wù)模式時(shí)非常有效。在理想的全渠道模式中，只有價(jià)值最高的客戶（經(jīng)濟(jì)價(jià)值排名前20％）將繼續(xù)獲得加強(qiáng)版面對(duì)面服務(wù)，即以客戶經(jīng)理為基礎(chǔ)的直接咨詢服務(wù)模式。中部的50％將主要使用數(shù)字遠(yuǎn)程服務(wù)，但仍然可與客戶經(jīng)理進(jìn)行重要互動(dòng)，例如主要貸款的再融資（

renewalofmajorloanexposures）。這些變化有助于去除許多行政和維護(hù)任務(wù)，解放客戶經(jīng)理，把更多的時(shí)間用于服務(wù)客戶。然而，大型和跨國(guó)公司客戶仍由大客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)借由數(shù)字協(xié)作工具進(jìn)行覆蓋。簡(jiǎn)而言之，服務(wù)水平將逐步二元化，一方面面對(duì)面客戶互動(dòng)水平穩(wěn)步提高，另一方面日常運(yùn)作的數(shù)字化滲透率會(huì)進(jìn)一步增加。前者尤其適用于那些承擔(dān)日益重要的戰(zhàn)略顧問(wèn)角色的公司銀行，而后者則適用于簡(jiǎn)單產(chǎn)品和較為復(fù)雜的服務(wù)，例如銀團(tuán)貸款安排和一些債務(wù)資本市場(chǎng)活動(dòng)。-提高客戶經(jīng)理的產(chǎn)品技能和同理心。客戶經(jīng)理一旦從繁瑣的行政工作解放出來(lái)后將有更多的時(shí)間花在客戶服務(wù)上（從目前的大約20％增至50％以上）。在此全新業(yè)務(wù)模式之下，客戶經(jīng)理的銷(xiāo)售指標(biāo)也要進(jìn)一步上升，比如交叉銷(xiāo)售更多產(chǎn)品（其中某些產(chǎn)品目前僅針對(duì)大型客戶）、獲取更多中型客戶價(jià)值等。為滿足這些新績(jī)效指標(biāo)，客戶經(jīng)理和客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)需要更強(qiáng)大的的產(chǎn)品能力以及最先進(jìn)的協(xié)作工具。心理技能的培訓(xùn)也很重要，因?yàn)橥硇氖强蛻絷P(guān)系的重要支柱。-提供新的行業(yè)價(jià)值主張。目前，大多數(shù)公司銀行為各垂直行業(yè)提供的價(jià)值主張都很類(lèi)似，意味著客戶經(jīng)理要成為“通才”，服務(wù)不同行業(yè)的客戶。未來(lái)，公司銀行要提供更專(zhuān)業(yè)、明確的行業(yè)價(jià)值主張，尤其側(cè)重于能夠提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)的垂直領(lǐng)域。在北美和歐洲部分地區(qū)，許多銀行已經(jīng)開(kāi)始提供為醫(yī)生、律師等中小企業(yè)客群量身定制的價(jià)值主張，在礦業(yè)、地產(chǎn)和汽車(chē)等中大型公司領(lǐng)域也出現(xiàn)了一些可參考案例。麥肯錫預(yù)計(jì)，這些垂直領(lǐng)域的重要性會(huì)越來(lái)越高，并帶來(lái)更好客戶體驗(yàn)，同時(shí)為銀行提供風(fēng)險(xiǎn)洞見(jiàn)，幫助銀行可以在行業(yè)價(jià)值鏈上拔得頭籌。二、重新定義產(chǎn)品，應(yīng)對(duì)商品化以及流動(dòng)和信貸產(chǎn)品的融合四個(gè)趨勢(shì)將決定未來(lái)的產(chǎn)品組合：-構(gòu)建先進(jìn)的跨產(chǎn)品平臺(tái)。許多公司銀行的產(chǎn)品仍處于分割狀態(tài)，例如營(yíng)運(yùn)資金、投融資和支付解決方案互不關(guān)聯(lián)。未來(lái)的銀行將充分利用數(shù)字化客戶到銀行渠道（

client-to-bankchannels），在即時(shí)決策的支持下，在客戶旅程各個(gè)環(huán)節(jié)為客戶提供一體化解決方案。公司銀行將通過(guò)跨產(chǎn)品平臺(tái)實(shí)現(xiàn)差異化，為客戶提供數(shù)字化“一站式服務(wù)”。這些平臺(tái)將把運(yùn)營(yíng)資金和融資與更復(fù)雜的融資產(chǎn)品、貿(mào)易融資和信貸產(chǎn)品相結(jié)合。銀行還可進(jìn)一步選擇在客戶中尋找“可信合作伙伴”，建立無(wú)需貿(mào)易擔(dān)保或其他文件的雙方直接交易平臺(tái)。-應(yīng)對(duì)商品化，將無(wú)差異產(chǎn)品遷移到平臺(tái)上。未來(lái)，無(wú)差異產(chǎn)品將遷移到多銀行共享平臺(tái)和市場(chǎng)上。為了應(yīng)對(duì)由此產(chǎn)生的利潤(rùn)下行壓力，公司銀行需要加大增值服務(wù)投資，實(shí)現(xiàn)自身產(chǎn)品的差異化。-將產(chǎn)品無(wú)縫集成到客戶價(jià)值鏈中。銀行應(yīng)設(shè)法將產(chǎn)品集成到客戶價(jià)值鏈中。例如，可將下一階段的供應(yīng)鏈融資集成到創(chuàng)新的數(shù)字化工業(yè)價(jià)值鏈中，讓資金與可追蹤產(chǎn)品同步行進(jìn)。公司銀行還可協(xié)調(diào)子生態(tài)圈，提供包括運(yùn)輸（通過(guò)第三方）、貿(mào)易融資擔(dān)保、保險(xiǎn)等服務(wù)，銀行則作為單一聯(lián)系窗口承擔(dān)整體協(xié)調(diào)工作。-提供增值服務(wù)，提升客戶滿意度并實(shí)現(xiàn)收入多元化。公司銀行必須開(kāi)發(fā)全新的銀行和非銀行增值服務(wù)，提升客戶滿意度，提高粘性，提供交叉銷(xiāo)售線索（例如基于交易數(shù)據(jù)），增加手續(xù)費(fèi)收入。潛在的增值服務(wù)包括開(kāi)票、現(xiàn)金流規(guī)劃、收款管理、工資單、文檔管理、會(huì)計(jì)、市場(chǎng)借貸和同行溝通等社區(qū)服務(wù)。有幾家銀行已經(jīng)開(kāi)始為中小企業(yè)提供電子發(fā)票、會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理服務(wù)。三、通過(guò)端到端流程優(yōu)化，提高客戶滿意度客戶已經(jīng)能在生活的各方面享受到無(wú)縫的數(shù)字體驗(yàn)。因此，他們對(duì)公司銀行的體驗(yàn)預(yù)期也順勢(shì)上升。面對(duì)不斷提高的客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)壓力進(jìn)行數(shù)字化。這其中包括了商業(yè)和監(jiān)管工作，公司銀行若將這些業(yè)務(wù)數(shù)字化，則可以提升客戶體驗(yàn)，更有效地把控風(fēng)險(xiǎn)，并將產(chǎn)能提高30%。眾多公司銀行已開(kāi)始核心流程的數(shù)字化工作，在此我們從成功案例中提煉了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以供參考：-基于99％的直通處理目標(biāo)，以客戶為中心設(shè)計(jì)端到端旅程。許多公司銀行已經(jīng)開(kāi)啟了客戶旅程數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而，要想做到低成本交付卓越服務(wù)（即99%以上的直通服務(wù)、人工干預(yù)不到1%，以及“一次準(zhǔn)”的決策）則需要全面數(shù)字化，即從受理開(kāi)始的所有后續(xù)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。歐洲某公司銀行已將客戶受理流程從15周以上縮短到一周以下，并將此過(guò)程中平均25次客戶互動(dòng)次數(shù)減少到僅三次，同時(shí)無(wú)紙化流程把受理成本降低了30％。另一家銀行在重新設(shè)計(jì)貿(mào)易融資流程后的12個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)了25％的收入增長(zhǎng)，客戶體驗(yàn)得到了極大改善，例如僅需7次點(diǎn)擊即可開(kāi)具信用證，客戶經(jīng)理工作時(shí)間和重心也重新調(diào)配。除此之外，還有一家大型公司銀行把年度信用審查的時(shí)間縮短了40％，輸入字段減少50％，中間流程得以大幅簡(jiǎn)化。新晉的數(shù)字銀行采用了端到端數(shù)字解決方案和數(shù)據(jù)自動(dòng)化支持，并得以踐行“10秒內(nèi)完成審批，24小時(shí)內(nèi)完成放款”的即時(shí)中小企信貸服務(wù)承諾。-擴(kuò)大規(guī)模，超越核心生產(chǎn)流程。麥肯錫預(yù)計(jì)，未來(lái)可能有一半以上的公司銀行核心生產(chǎn)流程實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，即提供跨產(chǎn)品的數(shù)字解決方案以及75％以上的流程都集中在樞紐，不少銀行已經(jīng)踏上數(shù)字化旅程。數(shù)字化除了會(huì)改變核心生產(chǎn)流程，還會(huì)改變商業(yè)常規(guī)和監(jiān)管流程。目前，大部分商業(yè)流程仍需人工作業(yè)。未來(lái)，客戶經(jīng)理會(huì)把一半以上的工作時(shí)間花在面向客戶的活動(dòng)上：這一切要?dú)w功于數(shù)字化支持平臺(tái)。這些平臺(tái)能通過(guò)高級(jí)分析生成有針對(duì)性的潛客線索，并提供針對(duì)客戶具體情況的定價(jià)建議。歐洲某銀行利用數(shù)字化客戶經(jīng)理工作臺(tái)提升商業(yè)常規(guī)的效率，實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的收入增長(zhǎng)。近年來(lái)，監(jiān)管監(jiān)控造成了成本的大幅增長(zhǎng)，尤其是為了完成反洗錢(qián)（

AML）/反金融犯罪支付和了解你的客戶（

KYC）年度審查這些要求。隨著數(shù)字工具和分析技術(shù)日益成熟，反洗錢(qián)和欺詐檢測(cè)等流程可能完全工業(yè)化，從而將生產(chǎn)率提高30％之多，某些頭部銀行已經(jīng)完成了這一轉(zhuǎn)型，提供了可參考的操作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐效果。-將新技術(shù)嵌入價(jià)值鏈中并充分利用。許多公司銀行已開(kāi)始利用機(jī)器人技術(shù)和自然語(yǔ)言處理技術(shù)提升運(yùn)營(yíng)效率。新數(shù)據(jù)池的質(zhì)量和規(guī)模可作為高級(jí)分析和機(jī)器學(xué)習(xí)用例的一個(gè)來(lái)源。-

（重新）定義目標(biāo)運(yùn)營(yíng)/IT模式并評(píng)估“自建”或“外購(gòu)”策略。為了保障跨客戶旅程和流程的數(shù)字化的成功實(shí)踐，銀行要改造自身基礎(chǔ)架構(gòu)，減少運(yùn)營(yíng)平臺(tái)數(shù)量，并通過(guò)減少運(yùn)營(yíng)地點(diǎn)，進(jìn)一步集中職能，大幅精簡(jiǎn)區(qū)域足跡。盡管許多銀行已經(jīng)踏上數(shù)字化轉(zhuǎn)型旅程，但是目前還沒(méi)有一家銀行完全完成全價(jià)值鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。鑒于只有少數(shù)幾家銀行有足夠的資金應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型投資需求，許多銀行都會(huì)面對(duì)是自建還是外購(gòu)的問(wèn)題。四、構(gòu)建高級(jí)分析DNA，將高級(jí)分析嵌入到價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，將與硅谷在“以客戶為中心”上的差距縮小數(shù)據(jù)是科技企業(yè)精益產(chǎn)品服務(wù)和“以客戶為中心”模式的核心動(dòng)力，在數(shù)據(jù)資源激增的新興生態(tài)圈時(shí)代更是如此。公司銀行在大規(guī)模分析能力方面表現(xiàn)總體落后于科技企業(yè)（盡管有些銀行已經(jīng)開(kāi)展了潛力巨大的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。）總體而言，進(jìn)展參差不齊，一些銀行剛剛開(kāi)始構(gòu)建高級(jí)分析能力并實(shí)施工業(yè)化用例，而另外一些則基于更復(fù)雜的數(shù)據(jù)集（非結(jié)構(gòu)化的內(nèi)外部數(shù)據(jù)）或算法，已經(jīng)在穩(wěn)步向前推進(jìn)。公司銀行在加強(qiáng)高級(jí)分析能力可采取以下四個(gè)步驟：-搭建或改善數(shù)據(jù)基礎(chǔ)架構(gòu)和治理。為了讓大型數(shù)據(jù)池服務(wù)于組織的所有相關(guān)部門(mén)，并確保遵守適用的規(guī)則和法規(guī)，公司銀行必須擁有綜合數(shù)據(jù)存儲(chǔ)庫(kù)，并對(duì)數(shù)據(jù)的商業(yè)性訪問(wèn)、分析和使用作出明確規(guī)定。-建立內(nèi)部高級(jí)分析能力，并將其應(yīng)用于價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)。公司銀行必須轉(zhuǎn)變自己對(duì)高級(jí)分析職能的認(rèn)識(shí)，脫離將其認(rèn)定是

“IT職能”的思想，并將其視為一項(xiàng)需要內(nèi)部專(zhuān)家重視且親力親為的業(yè)務(wù)活動(dòng)。銀行可以把高級(jí)分析能力應(yīng)用于價(jià)值鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，銀行可從其他已有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的公司吸取教訓(xùn)。其中一些公司通過(guò)行為分析評(píng)估銷(xiāo)售人員行為，找出最佳實(shí)踐，并在整個(gè)銷(xiāo)售組織中加以推廣。-實(shí)施可拓展用例并推而廣之。有不少商業(yè)用例已經(jīng)對(duì)“下一個(gè)待購(gòu)產(chǎn)品”或防止客戶流失產(chǎn)生了可證的積極影響（請(qǐng)參閱下文）。公司銀行需建立技能，才可快速實(shí)現(xiàn)從用例到實(shí)施再到推而廣之的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，具體到能產(chǎn)生何種積極影響會(huì)因目標(biāo)客群而異，許多用例在中小企業(yè)/中型企業(yè)客群中具備很高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，但在大型公司/跨國(guó)企業(yè)客群中也有十分成功的案例（見(jiàn)圖4）。-創(chuàng)建連續(xù)的反饋循環(huán)，探索新的分析技術(shù)和外部數(shù)據(jù)。為了充分發(fā)揮高級(jí)分析的潛力，銀行必須不斷完善分析方法和工具，并迅速行動(dòng)。公司銀行還需探索如深度學(xué)習(xí)等全新分析技術(shù)和外部非傳統(tǒng)數(shù)據(jù)。盡管銀行已經(jīng)擁有大量數(shù)據(jù)，但積極獲取外部數(shù)據(jù)來(lái)源仍可創(chuàng)造大量?jī)?yōu)勢(shì)。外部數(shù)據(jù)可能用起來(lái)更快（例如從官方渠道獲得的年度賬戶數(shù)據(jù)），同時(shí)有些外部數(shù)據(jù)銀行自己也沒(méi)有（比如社交網(wǎng)絡(luò)行為數(shù)據(jù)）。銀行可以從價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的分析中受益，并且需要迅速行動(dòng)，應(yīng)對(duì)來(lái)自企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。最早采取行動(dòng)的銀行甚至-定價(jià)：幾家銀行正在使用詳細(xì)的客戶信息以及部分交易數(shù)據(jù)創(chuàng)建基于分析的定價(jià)模式，實(shí)現(xiàn)5-10％的增收。-

“下一個(gè)待購(gòu)產(chǎn)品”：一些銀行通過(guò)提高客戶需求預(yù)測(cè)能力實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的收入增長(zhǎng)。部分經(jīng)驗(yàn)豐富的頭部銀行已基于客戶集團(tuán)下屬的各個(gè)獨(dú)立實(shí)體的產(chǎn)品交叉使用情況，在大客戶身上應(yīng)用了“下一個(gè)待購(gòu)產(chǎn)品”的分析。-客戶留存：盡管許多零售銀行已經(jīng)采用了基于高級(jí)分析的客戶留存模型，但公司銀行在這方面卻相對(duì)滯后。這一結(jié)果似乎有些出人意料，因?yàn)檫@些模型相對(duì)來(lái)說(shuō)比較容易實(shí)施，公司銀行也可以隨時(shí)訪問(wèn)客戶的支付和交易數(shù)據(jù)。盡管行業(yè)整體尚無(wú)重大進(jìn)展，但一些銀行已開(kāi)展試點(diǎn)，有效將客戶流失率和錢(qián)包份額損失減少了10％。-數(shù)字信用評(píng)估：利用客戶交易數(shù)據(jù)和社交媒體數(shù)據(jù)等非傳統(tǒng)信息，從根本上改善客戶體驗(yàn)，提升效率，增加收入。-高級(jí)預(yù)警系統(tǒng)：分析由客戶提供或來(lái)自支付系統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以幫助銀行及時(shí)預(yù)測(cè)客戶資金需求或周轉(zhuǎn)的重大變化。-反洗錢(qián)中的欺詐檢測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)：試點(diǎn)表明，在欺詐檢測(cè)和早期預(yù)警系統(tǒng)中使用大數(shù)據(jù)和模式識(shí)別可幫助誤報(bào)率實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)下降。公司銀行商機(jī)管理數(shù)字化解析從營(yíng)銷(xiāo)角度來(lái)看，商業(yè)銀行的公司客戶與個(gè)人客戶大為不同，主要表現(xiàn)在公司客戶在選擇一項(xiàng)金融服務(wù)時(shí)通常采用群體決策機(jī)制，決策鏈條長(zhǎng)、考慮要素多，因而決策過(guò)程相對(duì)復(fù)雜。在公司客戶需求的發(fā)現(xiàn)、營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)的識(shí)別，到業(yè)務(wù)落地的整個(gè)過(guò)程中，銀行需要較多職能角色參與、多方共同推進(jìn)。如何提升銷(xiāo)售過(guò)程管理的效率，保障營(yíng)銷(xiāo)效果，正越來(lái)越受到銀行的重視。而利用數(shù)字化技術(shù)賦能銷(xiāo)售全生命周期，將成為公司銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)之一。商機(jī)（Opportunity）是銷(xiāo)售過(guò)程管理的重要載體。本文將圍繞商機(jī)定義、來(lái)源、營(yíng)銷(xiāo)推進(jìn)管理理念和數(shù)字化支撐體系來(lái)探討公司銀行數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)的話題。什么是商機(jī)商機(jī)就是商業(yè)機(jī)會(huì)。整個(gè)銷(xiāo)售的過(guò)程，就是發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)、推進(jìn)業(yè)務(wù)（組建團(tuán)隊(duì)，溝通商談，設(shè)計(jì)方案等）并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的過(guò)程。（實(shí)際業(yè)務(wù)落地）所以，抓住商機(jī)管理，就抓住了公司銀行營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵。商機(jī)管理在銀行營(yíng)銷(xiāo)管理中的價(jià)值主要體現(xiàn)在圖1的三大方面：

明確營(yíng)銷(xiāo)階段，統(tǒng)一銷(xiāo)售語(yǔ)言例如，某國(guó)際領(lǐng)先銀行將商機(jī)過(guò)程劃分為5個(gè)階段，每個(gè)階段有明顯的完成標(biāo)志和輸入輸出，這樣標(biāo)準(zhǔn)化商機(jī)過(guò)程的做法可以讓組織上下統(tǒng)一銷(xiāo)售語(yǔ)言，方便進(jìn)行溝通和營(yíng)銷(xiāo)推進(jìn)（見(jiàn)圖2）。-階段0：發(fā)現(xiàn)線索：線索指未被確認(rèn)的商機(jī)，此階段主要是通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、客戶日常維護(hù)及系統(tǒng)智能判斷等方式，產(chǎn)生并識(shí)別營(yíng)銷(xiāo)線索。因此通常被視為商機(jī)的前一階段。線索確認(rèn)之后即轉(zhuǎn)變?yōu)樯虣C(jī)。-階段1：創(chuàng)建商機(jī)：客戶經(jīng)理聯(lián)絡(luò)客戶，了解客戶的初步需求，確認(rèn)線索的真實(shí)性，若經(jīng)過(guò)初步分析認(rèn)為銀行有機(jī)會(huì)介入，則完成了創(chuàng)建商機(jī)的過(guò)程。這個(gè)階段的重點(diǎn)是完成了從線索向商機(jī)的轉(zhuǎn)換。-階段2：分析需求：客戶經(jīng)理根據(jù)對(duì)客戶需求的判斷，確定主要涉及到的產(chǎn)品條線，聯(lián)合產(chǎn)品經(jīng)理，組成營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，對(duì)客戶進(jìn)行拜訪。產(chǎn)品經(jīng)理從產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)角度，更深入地分析客戶需求，做好為客戶撰寫(xiě)產(chǎn)品方案的準(zhǔn)備。-階段3：商談方案：產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備好產(chǎn)品方案，和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)一起與客戶溝通，基于客戶反饋和商談結(jié)果對(duì)方案進(jìn)行迭代。-階段4：業(yè)務(wù)落地：與客戶就方案達(dá)成一致后，完成內(nèi)部審批等流程，與客戶簽訂合同，推進(jìn)業(yè)務(wù)落地。通過(guò)對(duì)商機(jī)階段進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的定義，全行上下對(duì)商機(jī)的描述以及商機(jī)所處階段達(dá)成了統(tǒng)一，有利于銷(xiāo)售的有序推進(jìn)和精細(xì)的過(guò)程化管理。清晰定義角色，推進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同大型企業(yè)客戶的金融需求通常是復(fù)雜而多樣的，因此，銀行需要制定綜合金融管理方案。這類(lèi)商機(jī)需要銀行團(tuán)隊(duì)協(xié)同完成。通過(guò)商機(jī)管理機(jī)制，銀行可以有效協(xié)同相關(guān)角色，展開(kāi)團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷(xiāo)。具體而言，在商機(jī)管理中，銀行通常需要定義四類(lèi)角色。首先是線索創(chuàng)建人，這一角色最早發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)線索并在系統(tǒng)中進(jìn)行線索的創(chuàng)建。其次是商機(jī)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)評(píng)估營(yíng)銷(xiāo)線索、判斷是否作為商機(jī)予以跟進(jìn)，并對(duì)商機(jī)的整體推進(jìn)和最后效果負(fù)責(zé)。再次是方案負(fù)責(zé)人，通常為主要產(chǎn)品條線的產(chǎn)品經(jīng)理，此角色整體負(fù)責(zé)并協(xié)調(diào)其他相關(guān)資源來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案。最后是其他團(tuán)隊(duì)成員，包括風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理等，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理在營(yíng)銷(xiāo)階段就提前介入，可將風(fēng)控前置，加快整體營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)度（

見(jiàn)圖3）。這四類(lèi)角色圍繞商機(jī)協(xié)同合作，在商機(jī)的不同階段，發(fā)揮不同的作用，形成規(guī)范，提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力，減少溝通協(xié)調(diào)成本，提高營(yíng)銷(xiāo)的有效性。分析管道視圖，支撐銷(xiāo)售預(yù)測(cè)眾多商機(jī)匯集一處，不同商機(jī)處在不同階段，共同隨著營(yíng)銷(xiāo)推進(jìn)而向前流動(dòng)，這就好像一條輸油管道。商機(jī)管道管理（PipelineManagement）一方面可以幫助銀行營(yíng)銷(xiāo)管理者發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的問(wèn)題并及時(shí)解決。例如，營(yíng)銷(xiāo)管理者可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)不同產(chǎn)品在不同商機(jī)階段的平均推進(jìn)時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。通過(guò)對(duì)比若發(fā)現(xiàn)有些商機(jī)推進(jìn)太慢，則管理者可與商機(jī)負(fù)責(zé)人溝通了解情況，分析過(guò)慢原因，協(xié)調(diào)資源并解決問(wèn)題。另一方面，商機(jī)管道管理可以幫助營(yíng)銷(xiāo)管理者進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。商機(jī)管道管理可以對(duì)不同的商機(jī)階段進(jìn)行贏率的判斷，以商機(jī)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合算法，預(yù)測(cè)出一定周期內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)模和收入；并可將預(yù)測(cè)結(jié)果與業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距，制定業(yè)務(wù)舉措。商機(jī)從哪里來(lái)麥肯錫認(rèn)為，除了通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和客戶經(jīng)理走訪挖掘商機(jī)以外，銀行也可以利用數(shù)字化手段，智能化地識(shí)別來(lái)自于企業(yè)客戶的商機(jī)。這將是公司銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。利用機(jī)器學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)智能推薦，向“相似客戶”推薦“相似產(chǎn)品”從業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)角度來(lái)看，銀行會(huì)做出如下假設(shè)：企業(yè)客戶之間具備相似性。據(jù)此，銀行可以向“相似客戶”推薦“相似產(chǎn)品”，簡(jiǎn)而言之，就是對(duì)過(guò)往客戶的金融產(chǎn)品使用情況進(jìn)行分析，提取出共性特征，再應(yīng)用這個(gè)特征，對(duì)當(dāng)前的目標(biāo)客群進(jìn)行預(yù)測(cè)，以此判斷出目標(biāo)客戶需要某種產(chǎn)品的可能性，預(yù)判出商機(jī)。這一向“相似客戶”推薦“相似產(chǎn)品”的商機(jī)智能化識(shí)別方法，主要利用序列預(yù)測(cè)的分析法，所使用的算法包括馬爾可夫模型、以及目前備受關(guān)注的人工智能機(jī)器學(xué)習(xí)算法RNN等（見(jiàn)圖4）。這一方法的基本邏輯是：銀行通過(guò)特征工程進(jìn)行特征篩選和優(yōu)化，選出行業(yè)特征、企業(yè)特征、財(cái)務(wù)特征三大維度的若干相關(guān)標(biāo)簽。之后，銀行提取行內(nèi)存量客戶的各個(gè)特征值進(jìn)行匯總，形成對(duì)照組數(shù)據(jù)。最后，銀行將目標(biāo)公司的各特征值與對(duì)照組對(duì)比，計(jì)算相似度，分析相似度高的存量客戶所持有產(chǎn)品，并將其推薦給客戶

（見(jiàn)圖5）。對(duì)于不同類(lèi)型產(chǎn)品，在進(jìn)行向“相似客戶”推薦“相似產(chǎn)品”的智能產(chǎn)品推薦時(shí)，分析模型所需的數(shù)據(jù)、分析邏輯存在差異，因此銀行需要根據(jù)具體產(chǎn)品進(jìn)行針對(duì)性設(shè)計(jì)（見(jiàn)圖6）。通過(guò)資金交易分析確保資金留存基于銀行交易數(shù)據(jù)，通過(guò)分析企業(yè)客戶的資金交易流水，一方面識(shí)別客戶的資金流水留存比例，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金留存下降的客戶并采取相應(yīng)措施，以確保集團(tuán)客戶結(jié)算資金在銀行體內(nèi)循環(huán)；另一方面，通過(guò)企業(yè)收支情況，定位上下游潛在目標(biāo)客戶，力求上下游結(jié)算資金留存在銀行（見(jiàn)圖7）。如上圖所示，銀行可利用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對(duì)集團(tuán)客戶A的資金流水情況進(jìn)行分析。例如，銀行通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)客戶A及其子公司的集團(tuán)內(nèi)整體資金留存下降20%，原因是集團(tuán)客戶A引入了新的上游供應(yīng)商，而該上游供應(yīng)商不是本行客戶。對(duì)其上游公司的營(yíng)銷(xiāo)就是被識(shí)別出的商業(yè)機(jī)會(huì)。同樣道理，通過(guò)資金流水分析也可以識(shí)別出，資金流入的下游采購(gòu)商并非本行客戶，因此銀行同樣可將其作為潛在客戶進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。資金流水上下游分析可通過(guò)統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行對(duì)比分析、條件篩選等獲得分析結(jié)果，也可以通過(guò)圖譜可視化技術(shù)進(jìn)行圖形化展示。利用知識(shí)圖譜進(jìn)行關(guān)聯(lián)關(guān)系獲客企業(yè)客戶之間，存在各種關(guān)聯(lián)關(guān)系，比如股權(quán)關(guān)系、上下游關(guān)系、擔(dān)保關(guān)系、資金往來(lái)關(guān)系等。銀行可利用知識(shí)圖譜建立起企業(yè)的關(guān)聯(lián)關(guān)系網(wǎng)，從本行高價(jià)值客戶出發(fā)，沿著客戶關(guān)聯(lián)關(guān)系按圖索驥，挖掘出高價(jià)值關(guān)聯(lián)客戶，如本行重點(diǎn)客戶的子公司、關(guān)鍵上下游企業(yè)等。銀行還可以依據(jù)企業(yè)與自然人之間的關(guān)系，進(jìn)行公私聯(lián)動(dòng)，交叉銷(xiāo)售（見(jiàn)圖8）。事件驅(qū)動(dòng)的智能化商機(jī)發(fā)現(xiàn)及時(shí)把握企業(yè)客戶的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略動(dòng)向、重要業(yè)務(wù)舉措和相關(guān)業(yè)務(wù)行為，給出針對(duì)性的金融服務(wù)建議方案，是公司銀行營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵。以往，銀行主要依賴客戶經(jīng)理走訪客戶、拜訪高層以及銀企活動(dòng)等方式掌握客戶狀況，但這么做一來(lái)受限于人員投入，二來(lái)所能覆蓋的客戶數(shù)量也極其有限。如今，銀行依靠數(shù)字化手段，在大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，通過(guò)行內(nèi)外信息及時(shí)識(shí)別客戶事件，利用數(shù)據(jù)分析技術(shù)從中識(shí)別業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并將其直接推薦給客戶經(jīng)理，這一流程大大提升了銷(xiāo)售資源的覆蓋范圍和商機(jī)獲取的及時(shí)性。事件的提取和商機(jī)的匹配會(huì)使用到自然語(yǔ)言處理（

NLP）技術(shù)和數(shù)據(jù)分析技術(shù)（見(jiàn)圖9）。以銀行對(duì)某上市公司擴(kuò)張行動(dòng)的反應(yīng)為例。這家上市公司采用并購(gòu)、重組等方式擴(kuò)大規(guī)模，并發(fā)布公告披露了上述業(yè)務(wù)舉措。銀行的數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)捕獲到該事件，利用NLP技術(shù)進(jìn)行了解析，對(duì)于此并購(gòu)事件進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化表述，將其作為系統(tǒng)智能匹配產(chǎn)品的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。之后，事件匹配模型根據(jù)事件本身進(jìn)行智能化匹配，將并購(gòu)事件對(duì)應(yīng)至本行的并購(gòu)貸款、并購(gòu)基金優(yōu)先級(jí)配資、并購(gòu)基金直投、過(guò)橋融資等產(chǎn)品，自動(dòng)建立一條商機(jī)。系統(tǒng)自動(dòng)將該商機(jī)推送給客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理收到推送后，開(kāi)始聯(lián)絡(luò)客戶，按照上文所述的商機(jī)推進(jìn)階段進(jìn)行團(tuán)隊(duì)組件和營(yíng)銷(xiāo)推進(jìn)。商機(jī)的數(shù)字化支撐能力要求商機(jī)的智能識(shí)別、分配和分階段推進(jìn)、商機(jī)管道的分析和預(yù)測(cè)，構(gòu)成了智能化營(yíng)銷(xiāo)管理的閉環(huán)。麥肯錫認(rèn)為，打造商機(jī)管理智能化支撐體系需要圖10所呈現(xiàn)的能力（見(jiàn)圖10）：內(nèi)外部數(shù)據(jù)融合能力為識(shí)別客戶商機(jī)，銀行既需要利用現(xiàn)有的行內(nèi)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，也需要利用行外的數(shù)據(jù)信息，包括工商信息、上市公司公告、招投標(biāo)信息和新聞等；并且需要能夠?qū)?nèi)外部數(shù)據(jù)有機(jī)結(jié)合，建立起堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。麥肯錫認(rèn)為，銀行應(yīng)該將數(shù)據(jù)資產(chǎn)的考量提高到戰(zhàn)略高度，整體規(guī)劃，有序推進(jìn)，讓數(shù)據(jù)平臺(tái)的打造與數(shù)據(jù)的有效利用相互促進(jìn)。數(shù)據(jù)分析與優(yōu)化能力商機(jī)的智能化離不開(kāi)數(shù)據(jù)分析能力建設(shè)，包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)和平臺(tái)打造。這既涉及到傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、多維度分析，也涉及到數(shù)據(jù)的深度挖掘、人工智能機(jī)器學(xué)習(xí)算法和模型的應(yīng)用。分析結(jié)果的應(yīng)用效果應(yīng)被反饋到分析模型的評(píng)估中，形成不斷優(yōu)化的閉環(huán)。通過(guò)提升數(shù)據(jù)分析能力，打造銀行的智慧大腦。模型管控能力模型是打造商機(jī)智能化體系的核心，模型管控能力的建設(shè)是一項(xiàng)基礎(chǔ)能力建設(shè)。伴隨著數(shù)據(jù)資源的不斷增加和業(yè)務(wù)分析需求的不斷豐富，分析模型也會(huì)越來(lái)越多，對(duì)于模型本身的全生命周期管理能力要求也會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。因此，銀行需要體系化、規(guī)范化管理模型的開(kāi)發(fā)、啟用、評(píng)估和停用等。過(guò)程管理及機(jī)制配套商機(jī)能夠被智能化地產(chǎn)生、智能化地推送，但商業(yè)機(jī)會(huì)的真正推行，離不開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的密切配合，需要銀行具備對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程的整體管理能力。麥肯錫認(rèn)為，以商機(jī)管理為關(guān)鍵管理載體，打造公司金融銷(xiāo)售管理的機(jī)制建設(shè)和平臺(tái)建設(shè)，是保障商機(jī)落地的至關(guān)重要的“最后一公里”。數(shù)字化時(shí)代的全球交易銀行全球交易銀行業(yè)務(wù)（GTB）依然在市場(chǎng)上吸引力十足，2018年收入高達(dá)9650億美元。然而，快速的技術(shù)創(chuàng)新、日益提高的客戶期望、持續(xù)的利潤(rùn)壓力以及來(lái)自新老領(lǐng)域的激烈競(jìng)爭(zhēng)都對(duì)業(yè)務(wù)構(gòu)成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，這勢(shì)必將在未來(lái)數(shù)