精細化管理講座

精細化管理講課提綱一、精細化管理的幾個基本問題1、管理的概念管理：是為了實現(xiàn)預期的目標，通過決策、計劃、組織、領導、協(xié)調、控制和創(chuàng)新職能來合理調配人力、財力和資源的過程，管理是一種社會現(xiàn)象。要點：管理目的是為了實現(xiàn)預期目標；管理的措施是六項基本職能；管理的本質是協(xié)調，核心是控制。當前控制的轉變：①要結果到要過程，控制環(huán)節(jié)前移，管理重心下移，例如動態(tài)達標（質量標準、行為標準）；②控制方法：監(jiān)督、檢查與考核。發(fā)現(xiàn)問題、及時分析解決問題，采取批評與表揚的方法進行，好的做法及時總結提煉、推廣。管理的中心是人2、發(fā)展階段——科學管理理論：19世紀末一一20世紀20年代，由于基礎科學的較大發(fā)展，工程技術與生產(chǎn)的緊密配合，工業(yè)革命的巨大推動，產(chǎn)生了應用科學的、適應社會化大生產(chǎn)的“科學管理理論?！碧┝_（美國，泰羅對采礦工人勞動研究，一鏟子鏟多少，最后量最大）：通過對人勞動時動作、工時和工具、機器、工作環(huán)境研究，經(jīng)過系統(tǒng)化整理、制定科學作業(yè)流程、培訓工人進行標準化操作，實行計劃定額和專業(yè)化管理。（泰羅把人看成經(jīng)濟人）行政組織理論（最早起源軍隊與戰(zhàn)爭，西點軍校）：法國大企業(yè)家法月爾主張等級結構和職權有明確規(guī)定，建立一種高度結構化的、正式的、非人格化的“理想的行政組織體系。”提出了14條基本管理區(qū)分：勞動分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、人員的的團結。（農(nóng)耕文化）。——行為科學理論：20世紀20年代一一50年代，由于傳統(tǒng)管理理論和方法已不能有效地控制工人達到提高生產(chǎn)效率和利潤的目的，一些管理學家和心理學家運用社會學、心、理學、人類學等現(xiàn)代科學和技術成果，研究人的行為，如何激勵人，正確處理人際關系。自然人T經(jīng)濟人T社會人-智能人T文化人?；羯Ｔ囼炁c人際關系學1927年，美籍澳大利亞人梅奧到西方電氣公司霍桑工廠參與研究該廠效率不高的原因，提出了人際關系學理論：把工人看作是“社會人”，企業(yè)中存在非正式組織；在正式組織的經(jīng)濟需求和非正式組織的社會需求之間保持平衡。馬斯洛的需求層次論：生理需要、安全需要、尊重需要（友誼、情感與歸屬）、心里需要（自尊、尊重與權威）、自我實現(xiàn)。赫茨博格的雙因素理論保健因素：企業(yè)待遇福利、勞保、政策，沒有保健因素，員工感到不滿意；有了保健因素，員工并不一定感到滿意，而是沒有不滿意，因此不能起到激勵作用，只起到保持積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。激勵因素：認為滿意的對立面是沒有滿意，而與不滿意相對的是沒有不滿意。工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉快、成就感、業(yè)績與激勵方法（12種）——現(xiàn)代管理理論。20世紀50年代以后，科學技術的迅速發(fā)展及生產(chǎn)社會化程度提高，為管理的科學提供了現(xiàn)實基礎，出現(xiàn)了管理理論叢林。70年代日本戴明TQM全面質量管理14要點、PDCA循環(huán)法、豐田JIT精益生產(chǎn)方式（拉式生產(chǎn)），90年代初美國流程管理BPM、BPR（優(yōu)化）權變理論：70年代在美國形成的以系統(tǒng)觀點為理論依據(jù)。豐田模式學習型組織精細化管理——未來的文化管理：兩個條件（精細化管理、員工素質）、WKB、四個猴子和香蕉的案例。3、精細化管理背景、內涵、目的、基本方法、保障、主要內容。中國企業(yè)在經(jīng)過拼膽量、拼機遇、拼規(guī)模之后，走向拼管理。企業(yè) 企業(yè)生命周期規(guī)模效益初創(chuàng)期’成長期高原期衰退期高原反應：▲進入21世紀以來，中國企業(yè)面臨加入WTO外資外企的進入和經(jīng)濟結構的調整，很多行業(yè)發(fā)展勢頭已經(jīng)減緩下來了，企業(yè)種種潛在的問題不斷地充分暴露出來，長期滯后的薄弱的管理基礎已不堪重負，難以支撐企業(yè)的繼續(xù)推進。（1） WTO——外資產(chǎn)品進口。（2） 工資增加。（3） 原材料增加與環(huán)境因素、價格因素。（4） 買方市場。▲二次創(chuàng)業(yè)一一由聚焦營銷轉向聚焦管理。賣方市場：遍地是黃金到處是市場，營銷歷程：抓產(chǎn)品質量/批發(fā)/流通一一廣告促銷一一終端促銷一一品牌戰(zhàn)略一一整合營銷。日益擴大的市場區(qū)域，使企業(yè)的管理半徑加長。日益擴大的企業(yè)規(guī)模，使組織層次增加、執(zhí)行力下降、機構臃腫，人浮于事、信息不通、工作推諉、官僚主義、效率低下、浪費嚴重、銷售費用和管理費用上升，效益下降誕生了大企業(yè)病。這時中國企業(yè)需要冷靜反省，管理需要變革，補上管理課。因為物競天擇，淘弱留強的自然規(guī)律。企業(yè)三種運作方向：一是先做強、后做大。二是先做大、后做強。三是一邊做強，一邊做大。做強：偏重于精細化管理，注重品牌，注重持續(xù)穩(wěn)定的收益率。做大：偏重于市場，銷售擴張。海爾：一邊做強，一邊做大。青島啤酒：先做大，后做強。大企業(yè)病所以管理由粗放走向精細，只有通過這場管理變革，才能度過高原期，開始二次新發(fā)展。▲農(nóng)耕文化：西方企業(yè)：基督教組織、莊園制度、村莊政權，行業(yè)社會。中國人：單干、家庭。合作精神：1、個人與團隊的利益平衡。2、個人在團體中應盡的責任。中國人：付出最小化回報最大化——背景及原因1、 市場競爭日益激烈。2、 趨于成熟的和復雜的消費群體誕生。3、 投資者和公司監(jiān)管機制趨于成熟。4、 市場分工越來越細。5、 產(chǎn)品利潤趨向于零。6、同質化企業(yè)經(jīng)營的全球性難題。7、追求卓越、追求完美。 概念：精確定位、精益求精、細化標準、細化考核（各家所言、和而不同）；是個相對的精度概念，是從縱向比較或橫向比較中顯現(xiàn)的。——操作特征：精、準、細、嚴精：做精，是最佳、最優(yōu)、追求最好是精致、精湛，力求高品質是目標，把產(chǎn)品、管理、服務、工作做到極致準：準確、準時，是指信息與決策，準確無誤。細：執(zhí)行細化、重視細節(jié)、細化考核、細化標準嚴：嚴執(zhí)行、嚴控制 方法體系理念層次——基本方法——具體方法——方法工具的運用 精細化的目的?企業(yè)決策和計劃周密、正確、準確無誤，力圖使各級管理人員做正確的事和正確的做事。?解決執(zhí)行力不到位問題?降本增效?改善工作單元之間的協(xié)作能力，提高各環(huán)節(jié)鏈接的質量。提高企業(yè)整體的結構性主體?員工得實惠 基本方法細化、量化、流程化、標準化、協(xié)調化、嚴格化、實證化、精益化細化：橫向細化，一項工作或任務按合理的邏輯結構分解成若干個組成部分。每一部分繼續(xù)分解，直到不能分解為止，每一個部分，就是一個工作單元，如布置工作“七要素”?？v向細化：按時間順序，將工作分解為各個階段，一直分解到不能分解為止。銜接細化：企業(yè)各個人各部門的工作，需要別人或部門的配合，銜接不好，效率損失，銜接時間、數(shù)量、質量、方式。都是協(xié)作的內容。責任細化：責任制到人，如安全責任確定（任樓礦的一超前兩同時）責任主體明確。量化：定性與定量（劉橋一礦十項指標連責）。目標量化、任務量化、計劃量化、考核量化、獎罰量化。流程化：PROCESS（六要素）：輸入、輸出、活動、活動結構、顧客、價值。定義：業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客油價之的輸出的活動。1993年美國麻省理工學院哈默和錢皮托。（1）與程序區(qū)別，程序是指前后作業(yè)順序，流程不僅是指程序，還包括誰來做，做什么，什么標準，何時銜接，如何銜接。流程：有一個“流轉”的意思隱含在里面，至少有兩個活動才能建立結構或者關系，才能進行流轉。表達方式：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。輸入資源一一圖流程定義的6個要素值我滿意是因為流程為我創(chuàng)造了價若干活動i流程定義的6個要素值我滿意是因為流程為我創(chuàng)造了價若干活動i哈默認為：如果一個流程設備上3個不同崗位的人感到很煩惱的話，他就不能把他作為一個流程。當流程已經(jīng)細化分解到各活動的完成效果已經(jīng)可以由每個崗位來保證的時候，就可以適可而止了。描述方法：線性描述、責任矩陣、時間矩陣、責任矩陣、空間矩陣。流程管理三個步驟：（1） 流程描述。（2） 分析改進：找問題，包括去除不必要，簡化流程；環(huán)節(jié)順序是否需要調整；哪些環(huán)節(jié)有潛力；抓住關鍵環(huán)節(jié)；空間布局合理性。（3） 設計實施新流程。標準化：工作標準、質量標準、考核標準與方法。協(xié)同化：企業(yè)管理核心鏈條。（見組織結構效率）嚴格化：管理與執(zhí)行?！?執(zhí)行六要素：上司、執(zhí)行者（下屬）、任務、方法、信息流、行動。總經(jīng)理執(zhí)行鏈管理鏈執(zhí)行鏈v 部門經(jīng)理 "科長,隊長“ 工人 執(zhí)行是與管理者相對應的操作層。執(zhí)行不是管理一一管理者的雙重角色。一個管理者，不論他職務有多高，只要他在做執(zhí)行工作，他的角色就不是管理者，而是被管理者、執(zhí)行者。認識誤區(qū)：1、把執(zhí)行當成管理者的管理工作一部分。把管理與被管理、指揮與執(zhí)行，管理者角色與被管理者角色混同一體，執(zhí)行不是管理工作，二是被管理工作。2、把執(zhí)行不到位等同于管理不到位。（執(zhí)行力是執(zhí)行者本人的事，是本人所作所為，或者說是管理者在承擔執(zhí)行角色時沒做好，而不是說管理者角色的工作沒做好，當然，下級執(zhí)行不好，部分原因是上級管理的問題，負管理責任，但不負執(zhí)行責任，執(zhí)行與管理是兩個不同的行為主體，兩個不同的角色所為?！鴪?zhí)行下移與角色轉換。當管理者執(zhí)行上級指示時，他是執(zhí)行者，如果他把任務指派給下屬來做，他的角色發(fā)生轉換，變成對下級執(zhí)行任務的指揮者、管理者?！芾砼c執(zhí)行是博弈的雙方，是相互矛盾的統(tǒng)一體。表現(xiàn)為：一是，作為管理者，代表著組織利益，要求下屬敬業(yè)努力，執(zhí)行到位，但作為執(zhí)行者個人，從經(jīng)濟人的立場出發(fā)，他有個人的利益的謀求，他傾向于付出最小化，獲得最大化。二是，作為管理者，需要運用控制手段，限制下屬自行其是，但作為執(zhí)行者，需要個人的自由和主動性。三是作為管理者，他需要共同的規(guī)則和程序，來約束下屬個人的要求，但作為執(zhí)行者個人，人人都有各自的特殊需要，希望得到照顧，需要個人的自由和主動性?！毣芾淼陌l(fā)力點：精細化所探討的，是管理的精細化，而不是執(zhí)行的精細化。管理者可以通過對下屬的精細化管理促進下屬做好執(zhí)行，通過管理精細化，推動執(zhí)行精細化。執(zhí)行四個環(huán)節(jié)：接收上級指令一一行動熱身（構思行動計劃、行動方法、情緒鼓動）采取行動執(zhí)行反饋。構思行動計劃、行動方法、情緒鼓動執(zhí)行半衰定律：一是執(zhí)行打折。二是實足工作時間。8小時工作制，平均工作時間2小時38分。三是指令傳遞衰減。包括指令傳遞失真、走樣；按自己的理解和自身利益來執(zhí)行。四是執(zhí)行半衰規(guī)則，每一層打折50%左右。執(zhí)行力促進一一抓落實的三個環(huán)節(jié)。一是執(zhí)行的指令，布置工作，制定制度政策，就是下達執(zhí)行指令，執(zhí)行促進由此開始，它也是精細化管理的第一個環(huán)節(jié)。二是執(zhí)行的促進。包括促進執(zhí)行的培訓、促進執(zhí)行的指導、促進執(zhí)行的示范。三是執(zhí)行的控制。包括設定執(zhí)行標準或目標；獲取執(zhí)行狀況的反饋信息（檢查），要與目標相比較，找出執(zhí)行的偏差，發(fā)現(xiàn)問執(zhí)行味獎硼病正B力。實證化：（空）精細化：專才能精、品牌精、持續(xù)改進。主要內容：1、 員工精細化管理：A、用正確的人做正確的事。B、“學力”比“學歷”更重要。C、要“管”更要“訓”。D、注重培養(yǎng)員工的精細化一是。E、信任尊重員工、幫助他們成功。F、使員工從滿意變?yōu)橹艺\。G、激發(fā)員工潛能。H、要評估更要管理。K、員工走了，知識要留下。2、 現(xiàn)場精細化管理：6S。3、 生產(chǎn)精細化：精益生產(chǎn)與自動化。4、 安全精細化管理5、 質量精細化管理。6、 營銷精細化管理。7、 服務精細化管理。二、集團公司精細化管理的基本做法 框架的基本描述精、嚴、細、新

精細化管理核心理念薪酬激勵機制內部市場化流程管理合理化建議與創(chuàng)新機制6S管

理精細化管理方法薪酬激勵機制內部市場化流程管理合理化建議與創(chuàng)新機制6S管

理精細化管理方法精細化管理工具箱企業(yè)戰(zhàn)略目標 路徑基本選擇基本思路：以內部市場化建設為突破口，以信息化建設為平臺，以6S管理為抓手，以三項工程、五個優(yōu)化為重點，以流程優(yōu)化為主線，以采掘一線為切入。基本方法：A、 內部市場化，B、 四卡考核、三工并存、動態(tài)轉換，6S考核C、 管理體系：以流程為主線構建八個基本要素D、 合理化建議與技術改進活動E、 三標工程與對標F、 三三建設，五個優(yōu)化保障措施思想保障組織保障組織準備：戰(zhàn)略精細化管理：戰(zhàn)略細節(jié)分解量化和落實、戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系建設。組織結構精細化管理。塑造精細化管理的企業(yè)文化。制度保障作風保障素質保障二、精細化在區(qū)隊管理工作中的應用（一）組織結構扁平化1、組織結構類型——傳統(tǒng)的組織結構：直線制、職能制、直線一職能制。 矩陣制：即目標規(guī)劃制，實質是在直線職能制建立的縱向垂直領導體系的基礎上，增加一種橫向領導系統(tǒng)，即從垂直領導系統(tǒng)的各單位中，抽調各有關專業(yè)人員，組成完成特定規(guī)劃任務得工作小組或委員會，優(yōu)點：把縱橫向，集權與分權論合起來，提高工作效率，有利于集中具有專門知識合技能人員來制定計劃合解決問題。缺點：多頭領導、責任不清。 事業(yè)部制：在公司統(tǒng)一領導下，按地區(qū)或市場的統(tǒng)一進行產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)和銷售活動的半獨立經(jīng)營單位，即項目組織論結構。優(yōu)點：權力下放，發(fā)揮積極性，提高整體效益，培訓人才。缺點：機構重疊、管理人員膨脹，有時忽視整體利益?！W(wǎng)絡化 專業(yè)合伙人2、組織結構效率 公式：X=B（C-1）*Blx為組織結構效率b為個人或部門的工作標準c為組織的層級數(shù)L為銜接鏈條數(shù)X=0.8（5-i）*0.8i0=1/23——案例：希望集團總裁劉永行發(fā)明了結構效率韓國：杰西面粉廠生產(chǎn)能力1500噸，員工66個，上世紀80年代投產(chǎn)。對比，中國內蒙古烏蘭浩特面粉廠2500噸生產(chǎn)能力，155人，管理人員同是韓國人，90年代投產(chǎn)，設備全進口，杰西廠的效率22.3噸/人，內蒙古廠只有1.6噸/人，相差14倍。說明：管理層次多，銜接合作不到位、個人或部門工作只要偏差20%,結構效率相差23倍組織結構效率不是倍數(shù)，而是乘積關系。鏈接精細化四種方法：一是匹配法（邯鄲鋼鐵公司），二是部位法，臨時補救。三是短木板改善法。四是流程再造法?！馄交和ㄟ^減少管理層次和管理環(huán)節(jié)來提高組織效率的一種組織結構變革方法。（二）區(qū)隊扁平化管理——組織結構調整——區(qū)隊職能界定、崗位職責與權益、工作標準原則是職能準確、責任明確、標準清晰、權責對稱 班隊長角色認知與定位 采掘班隊、班隊長的考核機制 班隊長的選拔任用機制 班隊長的培訓辦法七字訣流程：講 接分查教檢評 班隊長自主管理法自主管理：班中日志、班后考核、班前獎評、日改進申報四卡考核、三工轉換班隊長管理五法以流程