伊利股份研究報告解碼伊利后千億時代

伊利股份研究報告-解碼伊利后千億時代一、雀巢：百年傳承，打造全球食品帝國（一）發(fā)展歷程：多元化與全球化并進，登頂全球第一創(chuàng)立150余年，雀巢為當前全球市值、營收規(guī)模第一的食品飲料企業(yè)。雀巢創(chuàng)立于1866年，總部位于瑞士日內瓦湖畔的韋威，公司以煉乳及嬰兒米粉起家，隨后通過多元化和全球化持續(xù)擴大自身業(yè)務版圖。歷經(jīng)超過150年的發(fā)展，雀巢以創(chuàng)造“營養(yǎng)、健康與幸福生活”為引領，逐步成為全球最大的食品制造商和市值最大的食品飲料企業(yè)。2021年公司實現(xiàn)營收871億瑞郎（約6150億人民幣），擁有7大業(yè)務板塊和超過2000個品牌，在全球186個國家銷售商品，在81個國家擁有376個工廠。具體看，雀巢的發(fā)展歷史可分為以下階段：乳品起家，戰(zhàn)時崛起（1905-1946）：雀巢最早為無法母乳喂養(yǎng)的嬰兒研發(fā)嬰兒食品，英瑞則是歐洲第一家煉乳廠，兩者于1905年合并成立了新公司“雀巢&英瑞煉乳有限公司”。1914年戰(zhàn)爭爆發(fā)，雀巢通過供給軍隊乳制品而步入發(fā)展快車道，并在美國和澳大利亞當?shù)厥召徆S，以解決原材料短缺和跨境交易限制，在戰(zhàn)爭結束后雀巢已擁有了40家工廠。20世紀二三十年代，雀巢收購了瑞士最大的巧克力公司PeterCailler-Kohler，并于在亞洲和拉丁美洲開設多家工廠，進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模。而公司于1938年研發(fā)出的速溶咖啡，成為了二戰(zhàn)時期重要的軍隊物資，并在此過程中實現(xiàn)專業(yè)化管理和統(tǒng)一科研，多元化全球型企業(yè)雛形已形成。延主導，多元化摸索（1947-1980）：二戰(zhàn)后的全球經(jīng)濟迎來高速增長，雀巢憑借前期積累的大量資金延續(xù)并購策略，開啟多元化擴張的黃金時代。雀巢注意到工業(yè)水平提升帶來的即食、冷凍食品和烹飪調料的需求增長，于1947年收購瑞士湯料、調味料Maggi，切入家庭調味品和速食市場；收購德國Jopa、法國Heudebert-Gervais，瑞士Frisco進入冰淇淋市場。70年代又通過收購陸續(xù)進入水、寵物食品領域，并擴大巧克力糖果業(yè)務。此外，雀巢在全球還收購了餐飲、礦業(yè)、葡萄酒、罐頭食品、眼部護理、化妝品等不同行業(yè)的公司，實現(xiàn)了廣泛的跨領域業(yè)務布局。聚焦食品，國際化提速（1981-2004）：受20世紀70年代中后期第一次石油危機及行業(yè)競爭加劇影響，雀巢業(yè)績增速有所放緩。1981年茂赫就任CEO，提出必須停止無節(jié)制的多元化，他將雀巢定位為更專業(yè)化的食品公司，規(guī)劃通過大規(guī)模收購食品類公司形成規(guī)模效應，成為全球第一大食品企業(yè)。因此，茂赫著手梳理內部業(yè)務，剝離非主業(yè)及虧損資產(chǎn)，并加大食品主業(yè)收購，從他1981年上任到2001年退出董事會的20年里，雀巢在全球收購了250家公司，凈利潤增長5倍，市值增長15倍。戰(zhàn)略歸核，全面轉型健康營養(yǎng)（2005至今）：隨著2001年美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅、2002-2004年歐洲經(jīng)濟持續(xù)疲軟，且發(fā)達國家老齡化率即將于2010年后加速提升，在此背景下，雀巢于2002年起持續(xù)推進系列效率優(yōu)化及成本節(jié)約項目，并于2004年起全面轉型健康營養(yǎng)。在實現(xiàn)“營養(yǎng)、健康和幸福生活”的戰(zhàn)略指引下，首先，公司通過企業(yè)營養(yǎng)部門對現(xiàn)有的食品飲料業(yè)務進行健康化升級；其次，公司通過相繼于2007年并購諾華醫(yī)學營養(yǎng)、嘉寶，2012年并購惠氏，確立了雀巢在全球營養(yǎng)行業(yè)的頭部地位，并通過并購膳食營補充/特醫(yī)/醫(yī)藥領域的收購進一步豐富業(yè)務矩陣；最后，公司果斷剝離相關度較低的業(yè)務，如08年出售全球最大的眼科保健公司愛爾康、19年出售雀巢皮膚健康公司，并逐步減持所持有的歐萊雅股份。當前雀巢已形成七大業(yè)務板塊，并均處全球領先地位。經(jīng)歷了150年的歷程，雀巢已形成了包括飲料、寵物食品、營養(yǎng)健康、烹飪食品、乳制品與冰淇淋、甜食、飲用水在內的七大業(yè)務板塊，旗下包括飲料業(yè)務的雀巢咖啡Nescafe、濃遇咖啡Nespresso、美祿Milo，營養(yǎng)業(yè)務的能恩Nan、嘉寶Gerber，寵物食品的喜悅Friskies，烹飪的美極Maggi等全球知名品牌。分地區(qū)看，2021年歐洲、北美、亞非大洋洲地區(qū)營收分別占比27.4%、44.7%、27.9%，美洲已成為第一大市場。根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，其咖啡、嬰兒食品、瓶裝水業(yè)務2021年全球市占率分別達26%、19%、6.4%，均居行業(yè)第一；寵物食品、冰淇淋全球市占率分別達19.8%、9.8%，均為行業(yè)第二。（二）經(jīng)營特征：與時偕行，延承內核、路徑迭代回顧雀巢發(fā)展歷程，雀巢始終采取因時制宜、因地制宜的發(fā)展策略，而創(chuàng)新迭代亦寓于不變的內核，即優(yōu)質的產(chǎn)品與品牌組合為核心，不斷圍繞消費者進行創(chuàng)新、不斷提高經(jīng)營效率，而這也是其能屹立百年并持續(xù)增長的重要原因。戰(zhàn)略不斷演進，組合優(yōu)化、產(chǎn)品創(chuàng)新貫穿始終，效率提升逐步強化。從1981年來，雀巢

共經(jīng)歷了四任CEO，他們都提出了自己的戰(zhàn)略，但均以優(yōu)化產(chǎn)品與品牌組合、創(chuàng)新與迭代、運營效率提升為主線。茂赫、包必達根據(jù)時代特征與經(jīng)營狀況，先后聚焦食品、營養(yǎng)健康行業(yè)，且歷任CEO均通過收購、合并與剝離進行組合優(yōu)化；包必達與薄凱先后總結四大支柱、4×4×4路線圖，圍繞消費者強化研發(fā)推新、拓展渠道，強化品牌營銷與優(yōu)化內部效率；施耐德進一步強調成本節(jié)約與效率提升，提出平衡收入、利潤增速以及資本效率三個維度要求，強化價值創(chuàng)造。1、經(jīng)營核心：志在全球，打造優(yōu)質產(chǎn)品/品牌組合因時制宜、因地制宜地構建優(yōu)質產(chǎn)品組合，為雀巢經(jīng)營的核心。單一品類在不同的市場或處于生命周期的不同階段，往往在發(fā)達國家先進入成熟期，同時在新興市場國家仍可快速增長，故地域拓展與品類擴張結合更為高效。同時，雀巢動態(tài)進行資產(chǎn)組合的調整輪換，剝離低效率資產(chǎn)，而布局景氣賽道或優(yōu)質公司，進一步為雀巢的有機增長做出了貢獻，2016年至今的利潤率中，大約1/3是源于投資組合的輪換。從具體業(yè)務板塊看：咖啡：品牌、技術加持，全球市占率遙遙領先?？Х染邆漭p上癮性、社交性、功能性，產(chǎn)品生命周期長，具備品牌溢價。從1936年首創(chuàng)速溶咖啡，到70年代的凍干技術，再到80年代的咖啡膠囊，雀巢咖啡技術、品牌積淀深厚。21年雀巢咖啡全球市場占有率達25%以上，位列第一且遠超同業(yè)?？Х茸鳛楣镜耐跖茦I(yè)務，是進入新市場的前鋒品類，目前已經(jīng)拓展至全球，且即使已推出80余年，雀巢的咖啡業(yè)務仍在持續(xù)創(chuàng)新，從口味推新到形態(tài)改變，不斷創(chuàng)造新的增長點，2021年雀巢飲料收入239.8億瑞郎、占比27.5%，營業(yè)利潤率23.5%，成長性及利潤率均高于公司整體。寵物：高產(chǎn)業(yè)景氣+高品牌溢價+低地域差異的優(yōu)質賽道，雀巢全球化擴張與高附加值延展雙向發(fā)力。寵物食品因購買者與使用者分離，專業(yè)性、服務型較強，品牌重要性凸顯并享有一定溢價。寵物產(chǎn)業(yè)目前在發(fā)達國家及新興國家均處成長期，中國的行業(yè)增速可達20%左右。同時，由于地域特征較弱，也更利于成熟產(chǎn)品的全球化擴張。2021年寵物食品實現(xiàn)營收155.6億瑞郎、實現(xiàn)近雙位數(shù)增長，占比達17.9%，已成為雀巢第二大收入來源，全球市場占有率達19.8%，排名第一。而在寵物食品基礎上，雀巢也不斷拓展各種寵物零食及寵物醫(yī)療，開展附加值更高的業(yè)務，營業(yè)利潤率自2013年來已上升1.9pcts至21.1%。健康營養(yǎng)業(yè)務：嬰兒食品龍頭地位穩(wěn)固，前瞻布局專業(yè)營養(yǎng)藍海，專業(yè)性逐級增強。營養(yǎng)業(yè)務符合品牌定位，為公司提供長期增長點和品牌價值，21年嬰兒食品/專業(yè)營養(yǎng)分別占比63.4%/36.6%。嬰兒食品早期布局新興市場獲得快速增長，AOA地區(qū)（亞洲、非洲及大洋洲）10-15年CAGR達18.3%，但15年后中國等主力市場競爭加劇致增長相應承壓，20-21年疫情下AOA地區(qū)及整體銷售規(guī)模分別萎縮19.3%、15.6%，但全球市占率仍維持在19.0%的高位，公司亦逐步向高端化、本土化調整應對。專業(yè)營養(yǎng)主要包括營養(yǎng)補充劑、特醫(yī)食品及藥品，專業(yè)性較嬰兒食品逐級增強，當前仍處導入培育期，21年有機增長達13.5%，營養(yǎng)補充劑產(chǎn)品VitalProteins的銷售額接近翻倍，健康老齡化產(chǎn)品Boost實現(xiàn)了兩位數(shù)增長，新收購的TheBountifulCompany、Aimmune等品牌正在有序整合，成長性領跑各個子板塊；但受新收購公司整合成本及C端業(yè)務營銷費用的拖累，2021年利潤率僅為13.6%，未來存在較大改善空間。包裝水：高景氣度+長生命周期+短供應鏈，全球化擴張的重要品類，新競爭形勢下

雀巢加速高端化轉型。瓶裝水滿足戶外即飲便利性需求，且在健康化、無糖化趨勢下對軟飲料具備較強替代性，在全球范圍內都具備較高景氣度。同時，其產(chǎn)品生命周期長，地域性弱且供應鏈短，易于全球化擴張。雀巢旗下品牌包括法國高端礦泉水品牌巴黎水、圣培露及偉圖，平價品牌優(yōu)活、Splash等，2021年全球市場占有率達6.4%，僅次于可口可樂。近年來，因西歐市場增長放緩及新興國家行業(yè)競爭加劇（來自具有本土化供應鏈、渠道的創(chuàng)新企業(yè)，如百事、NationalBeverages、農(nóng)夫山泉等），水業(yè)務規(guī)模有所下滑。同時，包材價格、分銷成本持續(xù)上行致利潤率自18年來震蕩下行。在此背景下，雀巢2020年起推動高端化戰(zhàn)略，聚焦高端品牌，投資功能水等差異化產(chǎn)品，同時剝離低端水業(yè)務，有望對盈利提升形成有力支撐。乳制品和冰淇淋：適當剝離部分冰淇淋業(yè)務，乳制品發(fā)力植物基再煥新。雀巢形成包含咖啡伴侶、兒童奶粉、冰淇淋等品類的乳制品業(yè)務版圖。截至2021年，雀巢乳制品全球市占率達到2.5%、而冰淇淋市占率達9.8%，位居全球第二?？紤]當前冰淇淋的市場增速趨于停滯，雀巢16年起逐步剝離部分低盈利水平的冰淇淋業(yè)務，業(yè)務營業(yè)利潤率4相應提升6.2pcts至2021年的24.7%。乳制品方面，當前雀巢將植物基作為業(yè)務開發(fā)的重點，配置了300多人的團隊從事植物基的研發(fā)，為下一輪增長做足準備，當前已推出了包括植物奶、植物奶精在內的系列產(chǎn)品。烹飪及糖果：基礎產(chǎn)品提供品牌滲透價值，逐步推動植物基、減糖等健康化升級。烹飪、糖果是打開新興構架市場、維持品牌滲透的重要品類，二者在亞洲、南非等地的占比明顯較高。其中，烹飪通過標準化程度更高的冷凍食品實現(xiàn)快速擴張，本土化精耕下逐步形成較完整的產(chǎn)品矩陣，且近年來通過素食和植物基食品實現(xiàn)品類煥新，2021年植物基食品營收約8億瑞郎，同增10%+；糖果通過收購KitKat、Samrties等品牌和發(fā)展自有品牌，亦實現(xiàn)全球化拓展。烹飪、糖果2021年全球市占率分別達到3.1%、5.9%，在業(yè)務布局較為成熟的條件下，各業(yè)務持續(xù)為公司帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流。當前，雀巢結合品類特性、區(qū)域市場特征及自身業(yè)務矩陣等因素，逐步迭代并形成了完善、有序的產(chǎn)品和品牌組合，并在此基礎上維持2-3%的有機增長，盈利能力穩(wěn)步提升。品類維度，雀巢搭建完善業(yè)務矩陣，并根據(jù)品類生命周期謀求不同的增長路徑。具體看，飲料、寵物、營養(yǎng)三大業(yè)務兼具盈利性與成長性，雀巢持續(xù)加大投入5，在夯實自身技術、品牌優(yōu)勢的基礎上，咖啡迭代創(chuàng)新，寵物加快區(qū)域擴張/提升附加值，營養(yǎng)業(yè)務則持續(xù)加大研發(fā)投入，鎖定藍海市場。水業(yè)務高景氣度較高、供應鏈較短、差異化較小，為全球擴張的先鋒品類，雀巢在全球廣泛滲透的基礎上，推動高端化轉型，以期平抑包材價格波動帶來的盈利壓力；乳品/冰淇淋、糖果、烹飪業(yè)務則為打開新興市場的重要品類，提供穩(wěn)定現(xiàn)金流和品牌滲透價值，雀巢采用高端化、健康化、本土化策略，增強品類活力，并布局植物基景氣賽道，實現(xiàn)乳制品再煥新。在此基礎上，近年來雀巢加大對高景氣賽道的傾斜、推動產(chǎn)品高端化轉型。當前，在歐睿公布的全球增長最快的十個食品飲料品類中，雀巢已布局七大品類，且有五個位居行業(yè)TOP1/2，兩個為業(yè)內前十名；且咖啡、寵物護理、健康科學和植物基等高增長品類已銷售占比由12年的33%提升至21年的52%。同時，雀巢亦通過創(chuàng)新、高端化進一步挖掘傳統(tǒng)優(yōu)勢品類潛力，高端產(chǎn)品在該集團銷售中的占比從2012年的11%提高至目前的35%。區(qū)域維度，雀巢以適宜的品類組合及產(chǎn)品策略，匹配當?shù)厥袌霭l(fā)展階段。在更為成熟的歐美地區(qū)，咖啡、寵物景氣較優(yōu)，雀巢通過產(chǎn)品升級實現(xiàn)持續(xù)增長；在糖果、烹飪領域進行健康化轉型，推出減糖產(chǎn)品、植物肉/植物蛋等，為成熟市場再升級提供了新的方向；在新興市場6，主要品類是飲料、乳制品與冰淇淋、烹飪和糖果，雀巢推行PPP戰(zhàn)略，即本地生產(chǎn)、本地銷售、本地分銷，推進基礎品類及高性價比產(chǎn)品，將雀巢的品牌滲透到新興市場消費者的生活中，并配套本土化產(chǎn)業(yè)鏈降低成本，如在天津建立生產(chǎn)研發(fā)中心，生產(chǎn)寵物食品及糖果等產(chǎn)品，2020增資擴大寵物食品及糖果業(yè)務的產(chǎn)能，并投建雀巢在亞洲的首條植物基產(chǎn)品生產(chǎn)線。2、創(chuàng)新為矛：需求引領，持續(xù)本土化創(chuàng)新在優(yōu)選業(yè)務與品牌組合的基礎上，雀巢秉承本土化的創(chuàng)新思路，是百余年來業(yè)務仍具活力的關鍵。雀巢認為，思想和策略是全球的，而行動和承諾應是當?shù)氐模枰鹬仄洚a(chǎn)品所銷售國家的文化傳統(tǒng)，接受當?shù)氐乃季S方式、消費習慣和習俗，進行產(chǎn)品的本土化創(chuàng)新，并一直堅持“在任何國家和城市的經(jīng)營活動必須符合當?shù)乩妗钡脑瓌t，以實現(xiàn)自身與當?shù)氐碾p贏。而對消費者需求的洞察與重視，也充分保證了雀巢產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，是雀巢能在消費習慣迥異的世界各國中取得不斷發(fā)展的重要原因。人才、產(chǎn)品、生產(chǎn)本土化，奠定本土化經(jīng)營和創(chuàng)新的基礎。雀巢在全球化進程中推行人才、產(chǎn)品和生產(chǎn)的本土化。人才方面，采用本土化招聘的方式，建立本土管理和經(jīng)營團隊，對管理與經(jīng)營給予充分的權力和靈活性；產(chǎn)品方面，推出符合當?shù)乜谖兜漠a(chǎn)品，如在中國推出了更甜、口味更豐富的三合一咖啡，在東南亞推廣咖啡奶精、煉乳及有當?shù)靥厣呐腼兪称罚簧a(chǎn)方面，采購本土原材料并建立本土化供應鏈，在新興市場國家教授當?shù)厝朔N植咖啡、養(yǎng)殖奶牛，收購本地水源、本土工廠。在本土化架構的基礎上，雀巢產(chǎn)品開發(fā)遵循60/40+策略，即新品在與競品的盲測中要滿足至少60%消費者偏好，并在此基礎上附加營養(yǎng)價值。渠道布局、信息反饋方式持續(xù)迭代，維持對全球各地消費者的敏銳洞察力。在全球各國建立區(qū)域性服務網(wǎng)絡的基礎上，2008年雀巢提出多渠道戰(zhàn)略，逐步實現(xiàn)從傳統(tǒng)零售商（超市/折扣店/夫妻店/街市）到所有的即時消費機會（街頭小販/售貨亭/自動售貨機）的線下渠道全覆蓋，并加大電商、DTC等線上渠道布局，2021年電商/DTC收入占分別達14.3%/8.7%。相應地，在消費信息反饋上，也從早期的經(jīng)銷渠道反饋、消費者建議、市場調研，到本土化研發(fā)網(wǎng)絡建設、APP與社交媒體平臺互動，再到自有終端反饋收集、電商平臺信息與大數(shù)據(jù)分析，持續(xù)增強與消費者的直接溝通，維持對消費者需求的敏銳洞察。具體研發(fā)上，雀巢投入遙遙領先，并已打造了基礎研究+本土應用研究的完善體系，并以外延并購及外部創(chuàng)新機制作為有力補充。雀巢在全球有約4000名專業(yè)研發(fā)人員，23個研發(fā)點，在世界各地設立多個研發(fā)機構，研發(fā)投入維持在17億瑞郎，2021占收入比重為1.9%，投入力度在全球頭部的食飲企業(yè)中占據(jù)前列，為雀巢持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新提供了基礎。從具體方式上看：基礎研究與本土應用齊頭并進，優(yōu)化流程加速創(chuàng)新落地?；A研究是未來營養(yǎng)業(yè)務及整個集團持續(xù)發(fā)展的基石。2011年，雀巢健康科學公司和雀巢健康科學研究院成立同時建立，為集團提供基礎研究支持。全球各地的產(chǎn)品開發(fā)中心將研發(fā)落地，針對不同市場和消費人群推出源源不斷的新品，支撐收入的持續(xù)增長。同時，雀巢不斷優(yōu)化創(chuàng)新流程、加速創(chuàng)新變現(xiàn)，2020年雀巢發(fā)布的全球/多市場產(chǎn)品同增23%，將優(yōu)先的創(chuàng)新推向市場所需的時間減少10%，研發(fā)效率進一步提升。通過并購快速增強新領域研發(fā)能力。在收購寵物食品普瑞納及嬰兒奶粉惠氏的過程中，直接吸納了其中的研發(fā)團隊，在增加收入體量的同時，確保了長期的創(chuàng)新及增長。在專業(yè)營養(yǎng)業(yè)務中，通過投資、并購Vitaflo、CM&D制藥、普羅米修斯實驗室等多家公司，對于多個細分研究領域直接獲取了胃腸道、代謝、大腦健康等多個領域的核心技術和研發(fā)能力，走在業(yè)內前沿。除了內部研發(fā)，雀巢亦引入了外部創(chuàng)新機制。雀巢的員工創(chuàng)新加速器InGenius是用來促進內部創(chuàng)業(yè)和釋放員工創(chuàng)造力的平臺，可以與供應商和初創(chuàng)公司互動并共同創(chuàng)新，將想法從概念變成試點產(chǎn)品。在此基礎上，創(chuàng)新加速器進一步向外延展，19年在瑞士洛桑推出了雀巢首個研發(fā)加速器，讓科學家、專家、學生、供應商和初創(chuàng)企業(yè)合作，在六個月內利用雀巢的資源，把想法轉化成可以進行商業(yè)測試的原型。目前，雀巢在世界各地已擁有了聚焦于基礎研究的跨品類運用、乳制品和植物蛋白、寵物護理、糖果等不同領域的十余個研發(fā)加速器，并仍在不斷擴張中。而通過風險投資基金，緊跟最前沿的技術創(chuàng)新。2002年建立LifeVenture，聚焦生命科學（一般食品和營養(yǎng)、健康食品、農(nóng)業(yè)生物技術）以及商業(yè)應用（如消費者關系管理、食品加工和包裝技術）。該基金在全球范圍內進行投資，旨在提供長期資本增長，并以初創(chuàng)企業(yè)的形式開發(fā)相關研發(fā)項目，特別是具有高風險性質或尚未成為集團戰(zhàn)略重點的項目。后續(xù)雀巢陸續(xù)投資于生物技術基金Flagship、營養(yǎng)科學與食品技術基金Fiveseasons、素食產(chǎn)業(yè)基金Powerplantventures、消費行業(yè)基金天圖投資等一系列風險投資基金，為業(yè)務創(chuàng)新提供助力。而推出80余年仍實現(xiàn)穩(wěn)健增長的咖啡，是雀巢消費者洞察及創(chuàng)新迭代能力最好的例證。雀巢咖啡以消費者需求為導向，以領先的技術為保障，不斷推動產(chǎn)品迭代、優(yōu)化產(chǎn)品結構，使雀巢咖啡常?；盍?。產(chǎn)品形態(tài)上，技術支撐“便捷→品質→個性化”迭代，緊跟消費者需求。從推出第一款速溶咖啡開始，研發(fā)在雀巢的產(chǎn)品演進中始終扮演重要角色。消費者需求由早期的便捷性為主，進一步向高品質、個性化轉變，雀巢咖啡亦相應迭代。早期的凍干技術推動高端的速溶咖啡暢銷；罐裝技術帶來的便攜消費體驗使即飲咖啡受到年輕人喜愛；Nespresso膠囊咖啡使任何人都可以制作出如咖啡師制作的醇正咖啡，迅速風靡歐美地區(qū)；DolceGusto膠囊咖啡使更多口味咖啡的自主制作成為現(xiàn)實。近年來，雀巢加大了新品推廣速度，進一步推出了冷泡咖啡、植物基等一系列口味更豐富、品質更高的咖啡?？谖侗就粱?，結構有序升級。在咖啡消費習慣成熟，對品質要求更高的發(fā)達國家，膠囊咖啡為銷售主力；而在在新興市場，雀巢主要推動更具性價比的速溶咖啡，以及更加便捷的瓶裝即飲咖啡的銷售，待消費習慣及品牌力趨于成熟，逐步推進產(chǎn)品結構的高端化。在中國，雀巢通過速溶和罐裝咖啡快速占領市場，2021年，雀巢歐?？趶降臎_泡咖啡產(chǎn)品市占率已達65%，瓶裝即飲咖啡的市占率達到46.8%，在消費習慣逐步養(yǎng)成后，膠囊咖啡開始接力增長，DolceGusto、Nespresso近五年的復合增速亦分別達到了31.8%、41.7%。3、效率為盾：因時而進，架構調整與數(shù)字化并行打造“后臺職能集中+前線本土運營+地區(qū)市場/研發(fā)集群”的組織架構，品類、區(qū)劃適時調整，持續(xù)增強本土化運營。茂赫提出GLOBE策略，集中后臺運營，專注于前線業(yè)務，最大化雀巢的規(guī)模優(yōu)勢。在此基礎上，雀巢在全球各地建立本土產(chǎn)品研發(fā)中心，打造“后臺職能集中+前線本土運營+地區(qū)市場/研發(fā)集群”的組織架構，同時基于共享平臺加強本地化的投入和效率。雀巢重視本土化經(jīng)營，冰淇淋、烹飪、糖果等本土化特征較強的業(yè)務在各地建立了本土化供應鏈及研發(fā)中心。早期供應鏈相對集中、地域性特征較弱的嬰兒營養(yǎng)業(yè)務和水業(yè)務均為全球集中運營，而隨著區(qū)域市場競爭加劇，18-19年雀巢將二者經(jīng)營權調整至各個地區(qū)。新冠肺炎疫情后，本土化重要性再次增加，雀巢21年重新調整大區(qū)架構，劃分為五個大區(qū)，拉丁美洲、大中華區(qū)獨立，強調中國、墨西哥、巴西等高成長區(qū)域戰(zhàn)略地位進一步提升。同時，2000年起持續(xù)推動數(shù)字化轉型，有力支撐效率優(yōu)化及盈利提升。2000年起雀巢建立并持續(xù)優(yōu)化的全球性數(shù)字化系Globe，形成了公司業(yè)務流程的數(shù)字化轉型的底層設計，且效率優(yōu)化重點從供應到管理，再到消費者洞察，路徑上沿廠商端向消費者端逐步滲透，為集團效率提升賦能，最大化集團數(shù)字資產(chǎn)價值。Globe三步走，奠定數(shù)字化轉型底層基礎。雀巢重視數(shù)字化對效率的提升作用，建立Globe系統(tǒng)，通過“數(shù)據(jù)獲取”、“數(shù)據(jù)資產(chǎn)化”、“數(shù)據(jù)資產(chǎn)運用”的三步走，實現(xiàn)數(shù)字化轉型。Globe獲取全球地區(qū)業(yè)務的最佳實踐經(jīng)驗和流程，借助ERP等一系列內部網(wǎng)絡系統(tǒng)的落地，搭建起了全球統(tǒng)一的流程/數(shù)據(jù)/標準，使業(yè)務數(shù)據(jù)成為集團資產(chǎn)，并將內部優(yōu)質的業(yè)務實踐方案推廣到全球各業(yè)務中，后臺業(yè)務也集中在全球中心操作，奠定了所有業(yè)務流程實現(xiàn)數(shù)字化的底層基礎。優(yōu)化路徑上，從供應鏈，到管理，再到消費者洞察，力求全方位效率優(yōu)化。MH977代表的制造優(yōu)化2000年之前就已開始執(zhí)行，旨在最優(yōu)化產(chǎn)能利用率和分銷物流。2000年提出的“GLOBE”正式將優(yōu)化提升至戰(zhàn)略層面，并賦能創(chuàng)建區(qū)域制造網(wǎng)絡以提高生產(chǎn)效率的“Target2004+”