淺論跨國公司企業(yè)文化整合

#最新資料，word文檔，可以自由編輯！ !精品文檔下載【本頁是封面，下載后可以刪除 !】隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，世界各國的經(jīng)濟(jì)依存度不斷加深。跨國公司的迅速發(fā)展更密切了全球經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，全球范圍內(nèi)的生產(chǎn)、經(jīng)營、流通、消費(fèi)方式正在發(fā)生很大的變化。中國企業(yè)也緊追世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐， 不斷地走出國門參與世界競爭。 然而，由于不同國家和民族之間的文化差異， 給跨國公司的經(jīng)營帶來了諸多困難， 文化沖突不斷。國際上的調(diào)查研究表明， 有30-40%的跨國企業(yè)的經(jīng)營是不成功的。 對(duì)于這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，管理者們往往認(rèn)識(shí)不足，忽視了文化方面的因素。因此，各跨國公司必須采取有效的管理手段，整合各種不同文化，使之有效融合，才能使文化沖突降到最低程度。中國企業(yè)亦只有發(fā)展和運(yùn)用適合自己的跨文化管理模式， 對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行整合，才能使中國企業(yè)在激烈的世界競爭中獲得長足發(fā)展。第1章跨國公司企業(yè)文化整合概述跨國公司企業(yè)文化企業(yè)文化的概念被企業(yè)員工認(rèn)為有效而企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題而樹立形成的，被企業(yè)員工認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知，集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為， 在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中逐步形成的， 并通過企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略、制度、組織行為、群體行為、個(gè)體行為等體現(xiàn)出來的企業(yè)行為特征?？鐕酒髽I(yè)文化的特點(diǎn)由于跨國公司是由兩個(gè)或兩個(gè)以上國家的經(jīng)濟(jì)實(shí)體所組成的國際性企業(yè)， 在經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜、人員結(jié)構(gòu)多元、文化背景不同等因素的影響下，員工來自不同的國家或地區(qū)，有不同的文化背景，語言使用、行為方式和價(jià)值取向等有很大差異，企業(yè)內(nèi)部的成員在管理目標(biāo)、經(jīng)營觀念、管理協(xié)調(diào)等方面，都會(huì)有所不同，管理人員的管理風(fēng)格上也會(huì)存在著明顯的差異， 所以一個(gè)高績效跨國公司的企業(yè)文化， 是吸收了企業(yè)發(fā)展精華、 超越民族文化的一種合金文化， 跨國公司的這種合金文化應(yīng)包含以下特點(diǎn)：具有較強(qiáng)的文化包容性；充斥著鼓勵(lì)創(chuàng)新的思想；引導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織的建立；具有較強(qiáng)的適應(yīng)性?？鐕窘?jīng)營中的文化沖突文化沖突的概念文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間的相互對(duì)立、相互排斥的過程。它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突， 又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。由于不同的地域，不同的民族，在文化上存在著巨大的差異。文化沖突的出現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)的管理的影響是顯而易見的， 跨國公司因其經(jīng)營方式的特點(diǎn)， 不可避免地要面對(duì)不同民族文化之間的相互差異乃至沖突問題，這往往是其經(jīng)營管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題。因此，對(duì)文化沖突的正確認(rèn)識(shí)與系統(tǒng)分析對(duì)于企業(yè)跨國經(jīng)營來說是必不可少的。文化沖突產(chǎn)生的根源

根據(jù)荷蘭社會(huì)心理學(xué)家霍夫斯泰德（Hofstede根據(jù)荷蘭社會(huì)心理學(xué)家霍夫斯泰德（Hofstede）的研究，文化沖突的產(chǎn)生源自于不同文化之間的差異。 具體說來，可以用四個(gè)主要的指標(biāo)來表示文化沖突： 權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個(gè)人主義以及男性主義傾向。.權(quán)力距離權(quán)力距離是指社會(huì)對(duì)權(quán)力在社會(huì)或組織中不平等分配的接受程度。 在權(quán)力距離較大的文化中，例如墨西哥，有嚴(yán)格的等級(jí)觀念，在企業(yè)中表現(xiàn)為管理者與下屬之間感情差距很大，上司具有較大的權(quán)威，且不易接近；而處于較小權(quán)力距離中，如在奧地利、以色列，人們認(rèn)為彼此是平等的等級(jí)制度不過是所在職務(wù)不同而已，且職務(wù)是可以變換的，在企業(yè)中上下級(jí)感情差距小，下屬很容易接近并敢于反駁上司。.不確定性回避不確定性回避是指一個(gè)社會(huì)根據(jù)自身受到不確定性事件或情況威脅的程度， 對(duì)回避該風(fēng)險(xiǎn)所作出的種種考慮。 強(qiáng)不確定性回避， 是社會(huì)在維護(hù)既定的信念和行為規(guī)范時(shí)，不能容忍持不同政見的人士和觀點(diǎn)；在企業(yè)中表現(xiàn)為組織內(nèi)部職責(zé)明確，規(guī)章制度嚴(yán)格，重視專家意見，要求高度一致，但也因此決策缺乏靈活性。弱不確定性回避是針對(duì)一個(gè)能夠堅(jiān)持較寬容的氛圍， 允許人們根據(jù)實(shí)際提倡出不同的觀點(diǎn)學(xué)說的社會(huì)而言，弱不確定性的回避通常表現(xiàn)為敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)創(chuàng)新。希臘、比利時(shí)就是比較典型的強(qiáng)不確定性回避文化，而新加坡、加拿大則相反。.個(gè)人主義個(gè)人主義是指一種松懈的社會(huì)結(jié)構(gòu)中， 人們只關(guān)心他們自己和最親近的親屬， 與之相反的集體主義是指在一種嚴(yán)密的社會(huì)組織結(jié)構(gòu)中， 其中有內(nèi)部群體和外部群體之分，人們希望內(nèi)部群體關(guān)心自己，同時(shí)他們也對(duì)內(nèi)部群體熱心幫助，絕對(duì)忠誠。例如美國文化就是典型的個(gè)人主義傾向， 委內(nèi)瑞拉、 哥倫比亞則是集體主義傾向較強(qiáng)的文化。.男性主義男性主義是指一個(gè)主要以男性經(jīng)驗(yàn)為來源與動(dòng)機(jī)的社會(huì)理論與政治運(yùn)動(dòng)。 在男性主義傾向較強(qiáng)的國家中，如奧地利、日本，人們注重收入、挑戰(zhàn)、進(jìn)取和被認(rèn)可，成就的標(biāo)志是財(cái)富和受到承認(rèn)，這類文化往往傾向于搞大型企業(yè)并高度注重經(jīng)濟(jì)增長，在男性主義傾向較弱的國家中，如瑞典、挪威，則比較強(qiáng)調(diào)平等、團(tuán)結(jié)，注重友好的工作環(huán)境和就業(yè)保障， 其成就的標(biāo)志是良好的人際關(guān)系和生活環(huán)境，工作給人們帶來的壓力較低，工人有較高的自由。總之，在跨國公司經(jīng)營的過程中，當(dāng)企業(yè)由一種文化背景進(jìn)入另一種文化背景的總之，在跨國公司經(jīng)營的過程中，當(dāng)企業(yè)由一種文化背景進(jìn)入另一種文化背景的時(shí)候，通常都會(huì)遇到各種各樣的陌生行為和方式，這種客觀存在的文化差異是產(chǎn)生文時(shí)候，通常都會(huì)遇到各種各樣的陌生行為和方式，這種客觀存在的文化差異是產(chǎn)生文化沖突的根源。1.3跨國公司企業(yè)文化整合1.3.1企業(yè)文化整合的概念企業(yè)文化整合就是指有意識(shí)地對(duì)企業(yè)內(nèi)不同的文化傾向或文化因素通過有效地化沖突的根源。1.3跨國公司企業(yè)文化整合1.3.1企業(yè)文化整合的概念企業(yè)文化整合就是指有意識(shí)地對(duì)企業(yè)內(nèi)不同的文化傾向或文化因素通過有效地整理整頓，并將其結(jié)合為一個(gè)有機(jī)整體的過程，是文化主張、文化意識(shí)和文化實(shí)踐一體化的過程。企業(yè)文化要實(shí)現(xiàn)從無序到有序，必須經(jīng)過有意識(shí)地整合。企業(yè)文化整合雖然通過完全自由放任的文化整合過程是可以實(shí)現(xiàn)的，但是，這一過程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，甚至不利于企業(yè)發(fā)展。企業(yè)文化整合首先是對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同文化或文化因素的一體化整理和結(jié)合，也就是說，雖然通過完全自由放任的文化整合過程是可以實(shí)現(xiàn)的，但是，這一過程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，甚至不利于企業(yè)發(fā)展。企業(yè)文化整合首先是對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同文化或文化因素的一體化整理和結(jié)合，也就是說，形成統(tǒng)一的文化主張和文化體系。1.3.2企業(yè)文化整合的內(nèi)容的文化主張和文化體系。1.3.2企業(yè)文化整合的內(nèi)容（1）個(gè)體意識(shí)與群體意識(shí)均一化。意識(shí)一般是指人們的自覺的心理活動(dòng)，即人對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的自覺反應(yīng)。企業(yè)群體意識(shí)是一種組織意識(shí)，它是企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的自覺反應(yīng)。企業(yè)群體意識(shí)是一種組織意識(shí)，它是企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所具有的信念和意識(shí)，以及對(duì)企業(yè)的情感和歸屬感。企業(yè)群體是一種認(rèn)定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所具有的信念和意識(shí)，以及對(duì)企業(yè)的情感和歸屬感。企業(yè)群體是一種人群結(jié)合，個(gè)體意識(shí)如何融入到群體意識(shí)中，需要一個(gè)整合的過程。企業(yè)文化整合，人群結(jié)合，個(gè)體意識(shí)如何融入到群體意識(shí)中，需要一個(gè)整合的過程。企業(yè)文化整合，試圖將各個(gè)企業(yè)人的個(gè)體意識(shí)與企業(yè)群體意識(shí)融為一體，形成一種企業(yè)意識(shí)，構(gòu)造一種核心價(jià)值觀得到企業(yè)所有員工認(rèn)可的群體意識(shí)。從實(shí)踐來看，每一個(gè)新員工進(jìn)入企試圖將各個(gè)企業(yè)人的個(gè)體意識(shí)與企業(yè)群體意識(shí)融為一體，形成一種企業(yè)意識(shí)，構(gòu)造一種核心價(jià)值觀得到企業(yè)所有員工認(rèn)可的群體意識(shí)。從實(shí)踐來看，每一個(gè)新員工進(jìn)入企業(yè)員工群體，都在自覺或不自覺地受到企業(yè)員工群體意識(shí)的整合。（業(yè)員工群體，都在自覺或不自覺地受到企業(yè)員工群體意識(shí)的整合。（2）主文化與亞文化相融整合。有意識(shí)地運(yùn)用主文化去整合亞文化，使亞文化為主文化服務(wù)，這是企業(yè)文化有意識(shí)整合的重要內(nèi)容和任務(wù)。在一個(gè)企業(yè)文化共同體為主文化服務(wù)，這是企業(yè)文化有意識(shí)整合的重要內(nèi)容和任務(wù)。在一個(gè)企業(yè)文化共同體中，非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著一種自發(fā)的亞文化群體，企業(yè)主文化對(duì)這類文化的寬容、容忍態(tài)度，吸收、同化程度，激勵(lì)、開發(fā)程度，在很大程度中，非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著一種自發(fā)的亞文化群體，企業(yè)主文化對(duì)這類文化的寬容、容忍態(tài)度，吸收、同化程度，激勵(lì)、開發(fā)程度，在很大程度上就成了衡量企業(yè)文化開明程度、合理和完善程度、企業(yè)文化共同體的生命力和活力上就成了衡量企業(yè)文化開明程度、合理和完善程度、企業(yè)文化共同體的生命力和活力問題。主文化對(duì)亞文化的整合，不是對(duì)亞文化的排斥、改變、消滅，而是對(duì)亞文化發(fā)問題。主文化對(duì)亞文化的整合，不是對(duì)亞文化的排斥、改變、消滅，而是對(duì)亞文化發(fā)展方向的關(guān)注、對(duì)亞文化功能的引導(dǎo)和利用，防止亞文化成為影響企業(yè)發(fā)展的不健康文化。展方向的關(guān)注、對(duì)亞文化功能的引導(dǎo)和利用，防止亞文化成為影響企業(yè)發(fā)展的不健康文化。（3）文化貫穿一致和文化要素互動(dòng)融合。四個(gè)層面文化貫穿一致和七個(gè)文化要素互動(dòng)融合。精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化等四個(gè)層面文化整合，主要是強(qiáng)調(diào)精神文化的核心性，精神文化的確定和實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，決定了其他三者的性質(zhì)。整合企業(yè)文化首先要梳理和整合精神層面的文化， 然后再運(yùn)用精神層面的文化去整合其他三個(gè)層面的文化，而不能倒過來。企業(yè)環(huán)境、核心價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò)、故事傳說、禮儀慶典的七要素之間的互動(dòng)融合，其中企業(yè)環(huán)境是一個(gè)基本前提。（4）母子公司文化協(xié)調(diào)共榮。 子公司是母公司出資興辦的具有獨(dú)立法人的企業(yè)，以資本紐帶將兩個(gè)企業(yè)聯(lián)系在一起， 這是必定的事實(shí)。 如果子公司是母公司的全資子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化對(duì)子公司文化具有決定性影響。 母子公司是兩個(gè)公司， 企業(yè)文化的整合已經(jīng)變成了一個(gè)公司對(duì)另一個(gè)公司的精神控制，這種控制是通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系影響董事會(huì)成員，來影響子公司文化的。5）兼并中的企業(yè)文化整合。在企業(yè)兼并實(shí)踐中，與企業(yè)兼并同步而來的往往是兩種企業(yè)文化的碰撞與融合， 這就存在著文化不兼容風(fēng)險(xiǎn)。 每一個(gè)企業(yè)均有其企業(yè)文化，購并中的文化沖突是難以避免的。企業(yè)兼并不僅是兩家企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)行為，它更是一種文化行為。因此，文化整合常常是企業(yè)兼并成功與否的關(guān)鍵問題。6）上下游企業(yè)文化的整合。主要是指本企業(yè)比較成熟的企業(yè)文化，向上游影響并整合供應(yīng)商的文化， 向下游影響并整合經(jīng)銷商或客戶的文化。 在市場經(jīng)濟(jì)和買方經(jīng)濟(jì)情況下， 向上游的文化整合難度要小于向下游廠商進(jìn)行文化整合的難度。 現(xiàn)實(shí)中已經(jīng)有不少企業(yè)，在運(yùn)用企業(yè)文化整合產(chǎn)業(yè)鏈，使得本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中，具有核心文化地位。第2章跨國公司企業(yè)文化整合的動(dòng)因分析跨國公司經(jīng)營中文化沖突對(duì)跨國公司的負(fù)面影響激化跨國公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工的矛盾，引發(fā)非理性行為管理是“管”與“理”的有機(jī)統(tǒng)一，如果跨國公司管理者不相信工人，只“管”他們，而不會(huì)“理”他們，在這種情況下，跨國公司管理中的文化沖突會(huì)造成管理者和職工關(guān)系的疏遠(yuǎn)和社會(huì)距離的增加， 導(dǎo)致相互之間的不理解和不信任， 破壞他們之間的和諧關(guān)系，影響他們之間的正常溝通。 管理人員如果不能正確理解不同的文化存在的差異，就會(huì)對(duì)來自不同文化背景的下屬采取情緒化或非理性化的態(tài)度， 這種非理性的態(tài)度也很容易遭到員工非理性的報(bào)復(fù)， 導(dǎo)致矛盾深化，沖突升級(jí)，后果不堪設(shè)想。降低跨國企業(yè)運(yùn)營效率，甚至喪失市場良機(jī)文化沖突拉大了跨國經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的文化、心理距離， 會(huì)增加管理和協(xié)調(diào)的成本，甚至造成機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率降低。經(jīng)理人和員工的疏遠(yuǎn)會(huì)使溝通中斷，一方面經(jīng)理人員無法了解真情，做出有效的判斷，另一方面，經(jīng)理人員對(duì)員工的激勵(lì)也無法真正滿足員工，使員工會(huì)對(duì)工作缺乏積極性，經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施起來十分艱難，結(jié)果雙方都難以有所作為。溝通不暢不僅導(dǎo)致整體決策的效率低下，也會(huì)因之失去商業(yè)機(jī)會(huì)。使跨國公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境從一般的市場戰(zhàn)略、 資源戰(zhàn)略向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變， 是跨國公司在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，以全球性的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系作為載體。但是，目前大多數(shù)跨國公司普遍采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)， 由于文化沖突和缺乏集體意識(shí)，導(dǎo)致組織程序紊亂，信息阻塞， 各部門職責(zé)不分， 相互爭奪地盤， 海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對(duì)子公司的控制難上加難，從而造成跨國公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)遲鈍，大大不利于全球戰(zhàn)略的實(shí)施?？赡茉斐筛蠓秶纳鐣?huì)不利影響跨國公司的一些特定的文化沖突需要當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)管理層共同攜手合作進(jìn)行調(diào)節(jié)和解決，比如無意間觸犯了對(duì)方的民族感情，這種情況下，如果管理者缺乏跨文化意識(shí)，反應(yīng)遲鈍或者措施不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致矛盾激化和沖突蔓延，最終

可能釀成大范圍的企業(yè)危機(jī)事件。如果在后續(xù)的過程中處理不當(dāng)，甚至?xí)l(fā)國家、種族之間的矛盾，造成嚴(yán)重的后果。優(yōu)秀企業(yè)文化對(duì)跨國公司經(jīng)營的重要作用企業(yè)良好的經(jīng)濟(jì)效益來源于良好的企業(yè)形象， 良好的企業(yè)形象則是依賴優(yōu)秀的企業(yè)文化。優(yōu)秀企業(yè)文化對(duì)跨國企業(yè)的發(fā)展具有重要作用， 是決定跨國企業(yè)興衰的重要因素，優(yōu)秀企業(yè)文化的重要就在于它使員工具有使命感和責(zé)任感， 自覺的把自己的智慧和力量匯聚到企業(yè)的整體目標(biāo)上， 把個(gè)人的行為統(tǒng)一于企業(yè)行為的共同方向上， 從而凝結(jié)成推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力。能夠樹立企業(yè)員工共同的價(jià)值觀優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)員工價(jià)值觀的體現(xiàn)， 是企業(yè)的經(jīng)營理念， 是企業(yè)文化整合的主要目的和結(jié)晶。 一個(gè)企業(yè)若有著明顯的企業(yè)文化， 企業(yè)員工就會(huì)目標(biāo)一致而明確，朝著共同的方向而努力。 企業(yè)內(nèi)部的文化沖突就會(huì)逐漸減少， 各種文化之間也會(huì)達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)的作用。這樣，企業(yè)員工就會(huì)精神飽滿，工作積極大大提高，保證生產(chǎn)緊張有序進(jìn)行；反之，若企業(yè)沒有好的企業(yè)文化，企業(yè)內(nèi)沖突不斷，員工都有自己的小算盤，人浮于事，干的少閑的多。假若兩個(gè)完全相似的人到了這兩個(gè)不同的企業(yè)，經(jīng)過一段時(shí)間后他們的工作態(tài)度也會(huì)截然相反，完成他們改造的就是企業(yè)文化?？梢妰?yōu)秀一段時(shí)間后他們的工作態(tài)度也會(huì)截然相反，完成他們改造的就是企業(yè)文化?？梢妰?yōu)秀企業(yè)文化整合是跨國公司共同將全體員工的事業(yè)心和成功欲望成出發(fā)，引申出一個(gè)著名的看法—“止”“人”為“企” 。企業(yè)就是止人的，留住人是企業(yè)文化整合是跨國公司共同將全體員工的事業(yè)心和成功欲望成出發(fā)，引申出一個(gè)著名的看法—“止”“人”為“企” 。企業(yè)就是止人的，留住人是的企業(yè)文化對(duì)員工價(jià)值觀的形成起著至關(guān)重要的作用，價(jià)值觀塑造的主要途徑。能夠激發(fā)跨國企業(yè)活力優(yōu)秀的企業(yè)文化提高了員工的積極性和創(chuàng)造性，化為具體的奮斗目標(biāo)、信條和行為準(zhǔn)則，當(dāng)企業(yè)文化滲透到員工內(nèi)心，形成企業(yè)內(nèi)部的倫理和一種企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)員工所共識(shí)的觀念，員工真正明白企業(yè)追求的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，才能自覺維護(hù)企業(yè)的利益，更加積極地投入到工作中，不斷的進(jìn)行學(xué)習(xí)創(chuàng)新，使跨國企業(yè)形成生機(jī)勃勃的活力。能夠增強(qiáng)跨國企業(yè)凝聚力企業(yè)凝聚力大小是企業(yè)生命力和企業(yè)活力的重要標(biāo)志。日本企業(yè)家從“企”字構(gòu)企業(yè)存在和而發(fā)展的前提。留住人就要提高企業(yè)凝聚力，建立團(tuán)隊(duì)式的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的人際關(guān)系，良好的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，良好的企業(yè)道德，良好的企業(yè)風(fēng)氣和企業(yè)精神，這樣才能有力地促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，獲得良好的效益，又能以雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)來改善員工的物質(zhì)和文化生活， 因此是一種良性循環(huán)，具有強(qiáng)大的凝聚力，并可以持久地維持下去，使跨國企業(yè)具有更強(qiáng)的競爭力。能夠提高跨國企業(yè)競爭力國內(nèi)外的理論研究和企業(yè)實(shí)踐表明，企業(yè)競爭力實(shí)際上是由政治力、經(jīng)濟(jì)力、文化力等方面構(gòu)成，企業(yè)形象正是這些力量綜合作用，特別是文化力作用的結(jié)果，優(yōu)秀的企業(yè)文化是產(chǎn)品質(zhì)量、 服務(wù)水平持久的根本保證。 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平永不滿足，精益求精的精神本身就是企業(yè)文化的一個(gè)組成部分。 企業(yè)靠什么形成獨(dú)樹一幟？這實(shí)際上取決于企業(yè)是否具有獨(dú)特的企業(yè)文化。 先進(jìn)的企業(yè)理念決定企業(yè)形成良好的理念形象， 先進(jìn)的企業(yè)文化制度層必然培育出良好的行為形象， 而優(yōu)秀的企業(yè)文化物質(zhì)層則對(duì)塑造良好的企業(yè)視覺形象起著舉足輕重的作用。因此，建設(shè)充滿個(gè)性、積極向上的企業(yè)文化，可以使跨國企業(yè)在激烈的市場上獲取并保持形象競爭優(yōu)勢的重要因素。能夠獲得當(dāng)?shù)卣С郑瑸槠髽I(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好環(huán)境跨國公司的跨國經(jīng)營成敗與東道國的政治環(huán)境密切相關(guān)。 政治環(huán)境就是指一個(gè)國家或地區(qū)在一定時(shí)期內(nèi)的政治大背景， 比如說政府是否經(jīng)常換動(dòng)， 政府對(duì)外來企業(yè)政策是否穩(wěn)定，稅收是否很重或者監(jiān)管是否嚴(yán)格，有沒有很強(qiáng)的排外傾向等。政治環(huán)境是各種不同因素的綜合反映，諸如國內(nèi)危機(jī)、民族沖突、恐怖主義、宗教問題等。跨國公司必須對(duì)涉及政治問題的這些方面給予更多關(guān)注， 處理好公司產(chǎn)品、 文化與當(dāng)?shù)孛褡逦幕g的沖突， 公司不同種族員工之間的沖突， 還要注意到當(dāng)?shù)氐囊恍┳诮潭Y儀。只要處理好這些問題，就會(huì)增強(qiáng)當(dāng)?shù)卣畬?duì)本企業(yè)的認(rèn)同感，積極支持跨國公司發(fā)展，從而為本企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造穩(wěn)定良好的政治環(huán)境。企業(yè)文化整合對(duì)構(gòu)建跨國公司優(yōu)秀文化的重要意義企業(yè)文化整合使企業(yè)文化具有鮮明個(gè)性企業(yè)文化整合堅(jiān)持共性與個(gè)性相結(jié)合的原則，不拘泥于企業(yè)原有的制度和傳統(tǒng)，敢于打破長久以來的企業(yè)文化類同現(xiàn)象。 它在充分發(fā)揮傳統(tǒng)， 體現(xiàn)行業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營形態(tài)的同時(shí)， 更加注重企業(yè)個(gè)性化設(shè)計(jì)和塑造， 要在共性中突出個(gè)性。 譬如在經(jīng)營風(fēng)格、價(jià)值取向、企業(yè)精神、管理理念上要獨(dú)樹一幟；在企業(yè)文化整合中對(duì)員工的要求也體現(xiàn)出了個(gè)性， 即要強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)文化主張和價(jià)值觀的共識(shí)， 統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)目標(biāo)，鼓勵(lì)各盡其職，共創(chuàng)事業(yè)，還要充分尊重員工的個(gè)性，提供適合其個(gè)性的工作崗位，讓其充分施展聰明才智。個(gè)性是企業(yè)文化的生命，優(yōu)秀的企業(yè)文化都是基于企業(yè)家精神個(gè)性和企業(yè)組織個(gè)性的， 所以企業(yè)文化整合給企業(yè)文化帶來了生命， 為它走向優(yōu)秀奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)文化整合使企業(yè)文化能更好的為公司戰(zhàn)略服務(wù)企業(yè)文化整合，就是在研究企業(yè)變革與發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀基礎(chǔ)上， 結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，找出符合公司發(fā)展戰(zhàn)略、有利于公司長期發(fā)展的文化因子加以繼承和發(fā)揚(yáng)，并且找出那些不符合公司戰(zhàn)略的、 對(duì)企業(yè)發(fā)展起阻礙作用的文化因子予以拋棄。 使整合后的企業(yè)文化更加有針對(duì)性，更好的為公司戰(zhàn)略提供全面支持。當(dāng)然，對(duì)戰(zhàn)略體現(xiàn)出全面支持功能也是優(yōu)秀文化的重要標(biāo)準(zhǔn)。 因此，企業(yè)文化整合也為優(yōu)秀文化的構(gòu)建在戰(zhàn)略支持上起到了促進(jìn)作用。企業(yè)文化整合使企業(yè)文化變得更加寬容，更加富有人性在文化整合中保持寬容精神是進(jìn)行文化整合的前提。 惟此， 不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對(duì)話、理解，達(dá)成共識(shí)并加以分享，從而實(shí)現(xiàn)可能的融合。不同文化間的寬容，需要企業(yè)之間相互尊重，在人格上實(shí)現(xiàn)平等。人們常以“領(lǐng)導(dǎo)、上司”來形容管理者，這表明管理者與員工雙方在心理上處于不同態(tài)勢：管理者處于高勢，員工處于低勢。管理者應(yīng)避免由于這種心理態(tài)勢而帶來的不良影響。管理者應(yīng)該提倡一種相對(duì)自由的民主的態(tài)度。 與消極管理的思想相反， 這種態(tài)度是讓員工有自己思考、選擇、判斷的自由，但管理者應(yīng)適時(shí)地給予指導(dǎo)，以確保員工選擇、判斷的正確性。加強(qiáng)理解意識(shí)，即要求管理者與員工間達(dá)成認(rèn)同，追求平等的對(duì)話。這首先強(qiáng)調(diào)管理者與員工間在觀念上相互認(rèn)同，還需要強(qiáng)調(diào)管理者和員工之間的合作精神。因此，在寬容精神的引導(dǎo)下，進(jìn)行文化整合，才能夠收到應(yīng)有的效果，使企業(yè)文化更富有人性，培育出優(yōu)秀的企業(yè)文化?？傊?企業(yè)文化整合對(duì)優(yōu)秀企業(yè)文化的培育具有很重要的重要， 企業(yè)文化整合堅(jiān)持文化寬容、揚(yáng)棄、個(gè)性、創(chuàng)新的原則，使企業(yè)文化最終具有了人性、戰(zhàn)略服務(wù)、個(gè)性、與時(shí)俱進(jìn)的特點(diǎn)，造就了優(yōu)秀的企業(yè)文化。第3章跨國公司面對(duì)文化沖突應(yīng)采取的文化整合策略調(diào)研分析雙方文化共同點(diǎn)和差異，明確文化整合目標(biāo)東西方企業(yè)文化存在巨大差異： 一是對(duì)待人與自然關(guān)系的態(tài)度不同， 東方文化主張“天人合一”，強(qiáng)調(diào)人應(yīng)順應(yīng)自然、 少私寡欲，與自然應(yīng)和諧相處； 而西方主張“天人二分”，認(rèn)為精神世界和物質(zhì)世界是兩個(gè)彼此獨(dú)立的。 二是對(duì)待個(gè)人與團(tuán)體的關(guān)系不同，東方文化提倡集體主義和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，鼓勵(lì)群體發(fā)展與團(tuán)結(jié)進(jìn)取，而西方文化追求卓越，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，提倡形成個(gè)人獨(dú)立人格。三是經(jīng)營思想與管理方式的不同，西方文化以理性思維為主，習(xí)慣于先行動(dòng)后思索，管理以結(jié)果為導(dǎo)向；而東方文化，則以情感管理為紐帶，寄情于理，移情于法，考慮“后果”，注重效果，偏重于人的作用與價(jià)值實(shí)現(xiàn)。 當(dāng)然東西方企業(yè)文化建設(shè)也具有一定的共性， 都是以人為本，以市場為導(dǎo)向，以承擔(dān)社會(huì)責(zé)任為宗旨，都具有很強(qiáng)的民族特征。所以跨國公司在東西方跨國經(jīng)營中，應(yīng)該對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)研，組織專門人員進(jìn)行文化評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化差異和共同點(diǎn)， 只有這樣才能優(yōu)化配置文化資源， 制定適合的文化整合方案。 另外， 在了解雙方文化差異和共同點(diǎn)的基礎(chǔ)上還要明確文化整合各階段的任務(wù)和目標(biāo)，以保證企業(yè)文化整合循序漸進(jìn)的進(jìn)行。管理者要端正心態(tài)，充分吸收對(duì)方先進(jìn)文化KPMG畢馬威全球并購整合業(yè)務(wù)合伙人 JackProuty先生總結(jié)當(dāng)今并購的 70/70現(xiàn)象：當(dāng)今世界上 70％的并購后的企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值， 70％失敗源于并購后的整合過程中。 并購后兩家企業(yè)最難整合的莫過于企業(yè)文化的整合。 2005年11月，上汽為加強(qiáng)對(duì)雙龍的控制，撤掉原雙龍總裁蘇鎮(zhèn)琯，此舉引發(fā)工人的情緒波動(dòng)，此后□□□□□□□□□□□, TCL在歐洲業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損后，由于不滿歐洲管理層的經(jīng)營風(fēng)格，由原TCL高管接管了歐洲業(yè)務(wù)。 致使企業(yè)在并購后沒有達(dá)到并購前期望的目標(biāo)。因此，在文化整合中，管理者需要一個(gè)平和的心態(tài)，包容的態(tài)度和理智解決問題的方式。要做到具體問題具體分析，視不同情況確定最佳的文化融合方式。由于文化沖突中，肯定會(huì)有強(qiáng)文化和弱文化，管理者要以大局為重，敞開心扉接收外國先進(jìn)文化，并對(duì)本國原有文化作出一定調(diào)整， 使雙方文化優(yōu)勢互補(bǔ)， 有利于形成共有的優(yōu)秀文化。另外，管理者要從自身做起，率先垂范，高度重視，切實(shí)推動(dòng)文化整合。還要充分調(diào)動(dòng)員工參與文化整合的積極性， 促使他們都投入到文化整合中來。 如果管理者不注重雙方的文化認(rèn)同，將會(huì)造成重大的文化沖突，以致使企業(yè)員工難以達(dá)成共同愿景，導(dǎo)致并購和企業(yè)文化整合的失敗，給企業(yè)帶來危機(jī)。建立企業(yè)文化整合機(jī)制，為企業(yè)文化整合提供保障企業(yè)文化整合是一項(xiàng)長期細(xì)致的工作，不可能一蹴而就，因此，必須建立企業(yè)文化整合機(jī)制，為企業(yè)文化整合提供保障。一是設(shè)立企業(yè)文化整合團(tuán)隊(duì)，指定具有企業(yè)文化整合經(jīng)驗(yàn)和影響力的專門人員從事這項(xiàng)工作。 比如海爾公司有海爾企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)策劃和創(chuàng)意， 從精神的層面來引導(dǎo)員工認(rèn)同企業(yè)共同價(jià)值理念，來促使員工自覺遵守企業(yè)的制度，來鼓勵(lì)員工創(chuàng)造企業(yè)新的價(jià)值理念，來提高員工對(duì)理念的認(rèn)同度，來營造企業(yè)文化的氛圍； 二是注重建立和完善企業(yè)理念體系， 并通過各種手段在企業(yè)選宣傳貫徹。特別是重視用新的價(jià)值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念來統(tǒng)一員工思想，激激勵(lì)員工斗志。 三是注重企業(yè)制度文化的建立， 要把企業(yè)文化的基本理念體現(xiàn)到各規(guī)章制度中去， 使企業(yè)文化融合步入決策的制度化和操作的規(guī)范化的良性軌道。 海爾企業(yè)文化三部曲是靠“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系。這一體系運(yùn)行的具體模式是“提出理念與價(jià)值觀；推出代表理念與價(jià)值觀的典型人物與事件；在理念與價(jià)值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制” 。最終形成了海爾獨(dú)特的企業(yè)文化。四是加強(qiáng)企業(yè)文化標(biāo)識(shí)的建設(shè)，塑造企業(yè)新的品牌形象。海爾通過對(duì)海爾標(biāo)準(zhǔn)字樣、 海爾旗、 海爾吉祥物的設(shè)計(jì)與推廣塑造了海爾真誠到永遠(yuǎn)的良好形象，使海爾真正成為了國際知名品牌。疏通企業(yè)文化整合渠道，加強(qiáng)跨文化溝通文化整合從深層次說是員工心理契約的溝通過程， 要注重全方位的有效溝通和多層次的交流，形成統(tǒng)一價(jià)值觀，使整合后的文化能被員工接受，認(rèn)同并落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中去。 要充分理解和尊重各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素， 注意吸收優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實(shí)現(xiàn)文化再造。為此，跨國公司必須積極地進(jìn)行跨文化溝通。影響跨文化溝通的主要因素有感知、成見、種族中心主義、缺乏共感。企業(yè)跨文化溝通要強(qiáng)調(diào)員工的平等相處，相互尊重，通過溝通機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)和員工之間，員工和領(lǐng)導(dǎo)之間， 員工之間溝通， 促進(jìn)價(jià)值觀、 管理、 信息、情感等多層面、全方位、多角度的溝通，營造和諧的文化氛圍，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，形成強(qiáng)大的競爭力?！酢酢酢酢酢鮅BM的PC□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□,□□公司的工作語言從中文變成英文，聯(lián)想員工自發(fā)更換了英文名，因?yàn)閱T工們發(fā)現(xiàn)，在許多事務(wù)聯(lián)系中，都有美國同事參與，因此使用英文名更加方便。聯(lián)想還舉辦乒乓球大賽，讓阿梅里奧領(lǐng)銜的外方團(tuán)隊(duì)在雙打比賽中與以董事長楊元慶為首的中方團(tuán)隊(duì)展開了較量，通過乒乓球比賽這樣的非正式溝通活動(dòng)， 中外管理人員展現(xiàn)了自己的所長和團(tuán)隊(duì)精神，加深了彼此的了解和信任。加強(qiáng)企業(yè)文化整合培訓(xùn)，強(qiáng)化文化認(rèn)同感□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□?□□□□□□□□□□□訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在。 許多國外的跨國公司普遍認(rèn)為中國經(jīng)理有較強(qiáng)的分析能力， 他們能迅速地接受和掌握新的技術(shù)， 但是他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運(yùn)作。 同時(shí)， 跨國企業(yè)對(duì)彼此之間的國家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確的認(rèn)識(shí)， 對(duì)于雙方建立相互理解和信任， 推動(dòng)新企業(yè)的文化融合過程也十分重要。通過跨文化培訓(xùn)，可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景人們之間的溝通和理解。 有利于將企業(yè)共同的文化傳遞給員工， 形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力。同時(shí)，由于世界上每一種文化都有自己的精華，來自不同文化背景的員工會(huì)用不同的視角來看待同一問題， 進(jìn)行跨文化培訓(xùn)可以促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通，取長補(bǔ)短?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)訓(xùn)練、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。在跨文化培訓(xùn)方面，許多公司都采取了很多措施，比如日本富士通公司為了開拓國際市場，早在 1975年就在美國檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開設(shè)跨文化溝通課程，為□□□□□□□□□□□□□□□□□□□—— CrotonVille管理學(xué)院，通用電氣□□□□□□? □□□□□□□□□□□□□□□ CrotonVille□□□□□□□□,□□□□□□, CrotonVille□□□□□□□□□□□□□□3.6實(shí)施本土化策略，創(chuàng)造企業(yè)良好發(fā)展環(huán)境跨國公司為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營全球化， 勢必面對(duì)不同的社會(huì)文化、 企業(yè)文化以及語言等方面的差異，這些差異對(duì)跨國公司融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)帶來很大的障礙。有專家提出，企業(yè)成功的秘訣不在于嚴(yán)格的制度，不在于計(jì)算機(jī)或其他管理工具，也不在于科學(xué)技術(shù)，而是企業(yè)文化。企業(yè)文化由民族性格、行業(yè)習(xí)慣等因素決定，不可能說變就變，但一旦進(jìn)入新的環(huán)境時(shí)， 就必須仔細(xì)分析當(dāng)?shù)氐谋就廖幕?本土化在管理上意味著滲透和融

入，即跨國公司將生產(chǎn)，營銷，管理，人事等經(jīng)營內(nèi)容全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)過程。這樣做的好處是更有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全，增加就業(yè)，有利于企業(yè)與國際接軌。管理本土化的重要一環(huán)是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環(huán)境中軌。管理本土化的重要一環(huán)是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環(huán)境中培養(yǎng)本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識(shí)，并能與世界其他地區(qū)同等職位具培養(yǎng)本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識(shí)，并能與世界其他地區(qū)同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發(fā)展空間，讓他們對(duì)未來充滿希望。為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的后備管理者，這是最有利于公司自身發(fā)展的。實(shí)行經(jīng)營本土化，利用當(dāng)?shù)刭Y源，能很好地適應(yīng)環(huán)境差異，避免激烈的文化沖突，實(shí)現(xiàn)與當(dāng)?shù)匚幕娜诤?，促進(jìn)管理變革的實(shí)施。有相同競爭力。公司給員工很大的發(fā)展空間，讓他們對(duì)未來充滿希望。為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的后備管理者，這是最有利于公司自身發(fā)展的。實(shí)行經(jīng)營本土化，利用當(dāng)?shù)刭Y源，能很好地適應(yīng)環(huán)境差異，避免激烈的文化沖突，實(shí)現(xiàn)與當(dāng)?shù)匚幕娜诤希龠M(jìn)管理變革的實(shí)施。沃爾瑪截至2010年8月沃爾瑪截至2010年8月5日，已經(jīng)在中國20個(gè)省的101個(gè)城市開設(shè)了189家商場，在全國創(chuàng)造了超過50,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)?？墒俏譅柆?shù)闹袊缆凡⒉皇悄敲错樌譅柆斨袊治隽似渲械脑?，主要有兩個(gè)：中國目前仍然占據(jù)主導(dǎo)地位的城鄉(xiāng)二元格局使得城鄉(xiāng)之間消費(fèi)能力存在著天壤之別；中國區(qū)域差異明顯，在消費(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣等方面有著巨大的差異。其次，由于中國開放政策的約束，導(dǎo)致沃爾瑪中國場，在全國創(chuàng)造了超過50,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)?？墒俏譅柆?shù)闹袊缆凡⒉皇悄敲错樌譅柆斨袊治隽似渲械脑?，主要有兩個(gè)：中國目前仍然占據(jù)主導(dǎo)地位的城鄉(xiāng)二元格局使得城鄉(xiāng)之間消費(fèi)能力存在著天壤之別；中國區(qū)域差異明顯，在消費(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣等方面有著巨大的差異。其次，由于中國開放政策的約束，導(dǎo)致沃爾瑪中國店面分布密度較低，無法發(fā)揮其物流方面的規(guī)模效應(yīng)，經(jīng)營成本居高不下。面對(duì)這兩大問題沃爾瑪采取了本土化戰(zhàn)略，以使沃爾瑪真正成為地道的中國公民。在采購模式上一反美國傳統(tǒng)的集中采購模式，實(shí)行全球采購與本土采購相結(jié)合；在企業(yè)社會(huì)責(zé)任大問題沃爾瑪采取了本土化戰(zhàn)略，以使沃爾瑪真正成為地道的中國公民。在采購模式上一反美國傳統(tǒng)的集中采購模式，實(shí)行全球采購與本土采購相結(jié)合；在企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面，沃爾瑪中國注重人才本土化，沃爾瑪中國超過99.9%方面，沃爾瑪中國注重人才本土化，沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任。另外沃爾瑪在全國范圍內(nèi)累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)超過6,000場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任。另外沃爾瑪在全國范圍內(nèi)累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)超過6,000萬元人民幣的資金和物品。這使得沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化更加貼近中國文化，更符合中國政府的政策，為沃爾瑪中國市場的拓展開辟了道路。當(dāng)今社會(huì)，世界經(jīng)濟(jì)一體化和經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展，跨國公司也隨之越來越多，當(dāng)然跨國經(jīng)營中的競爭也會(huì)越來越激烈，遇到的文