員工敬業(yè)精神與企業(yè)文化創(chuàng)建淺談　

員工敬業(yè)精神與企業(yè)文化創(chuàng)建淺談摘要：企業(yè)文化就是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和，對企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，是企業(yè)長期文化建設的反映。包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內(nèi)容。它以全體員工為工作對象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯(lián)誼等方式，以最大限度地統(tǒng)一員工意志，規(guī)范員工行為，凝聚員工力量，為企業(yè)總目標服務……激發(fā)員工的能動性，需要每一個員工對自己的工作有主人翁意識，并同時培養(yǎng)其很強的自律意識……在當下，物質(zhì)文明高度發(fā)展，現(xiàn)實社會金錢物欲日趨膨脹，互聯(lián)網(wǎng)絡很黃，很暴力。對精神文明的呼喚和重構，已經(jīng)為世界各國政府和社會各個階層所關注。一個企業(yè)一個公司不僅能高效的生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品，還要擁有營養(yǎng)豐富的精神食糧。整個世界的消費者都為日本價廉物美的商品所征服。單一個擁有VHS錄像機專利的日本JVC公司，每年什么事情都不用做就可以從全世界得到一百多億日元的專利費。日本之所以能夠生產(chǎn)出這些高水平，高技術，高品質(zhì)，高精端的商品，之所以不勞而獲的從全世界拿錢，是因為日本在經(jīng)歷外來文化沖擊和洗禮后，日本民族形成了一種“做得更好”“追求極致”的普遍心態(tài)。這種心態(tài)自然而然地產(chǎn)生了一種超越的動力，一種干的更好的斗志。并且通過戰(zhàn)后60年的長期積累而形成了日本特有的優(yōu)勢，加強了綜合復雜結構穩(wěn)固而能量龐大的國家競爭力，支撐了日本成為世界第二經(jīng)濟大國的基礎。如果一個公司所有員工也普遍都有這種“干的更好”的斗志的話，那么公司會變的何等強大，就可想而知了。公司所有員工普遍都有“干的更好”的斗志，只有在公司有一種優(yōu)秀而充滿健康風氣的工作環(huán)境中才能自然而然地形成。并與充滿競爭的市場經(jīng)濟形成互動，水漲船高，相得益彰。這種工作環(huán)境是與一個企業(yè)公司優(yōu)秀的富有特色的企業(yè)文化企業(yè)精神為文化根基的。企業(yè)文化就是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和，對企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，是企業(yè)長期文化建設的反映。包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內(nèi)容。它以全體員工為工作對象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯(lián)誼等方式，以最大限度地統(tǒng)一員工意志，規(guī)范員工行為，凝聚員工力量，為企業(yè)總目標服務。企業(yè)文化是企業(yè)綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，是一個企業(yè)文明程度的反映，也是知識形態(tài)的生產(chǎn)力轉化為物質(zhì)形態(tài)生產(chǎn)力的源泉。加強企業(yè)文化建設，對于提高企業(yè)管理水平、增強核心競爭力、促進企業(yè)更快更好發(fā)展，具有十分重要的現(xiàn)實意義。企業(yè)公司的最終目的就是盈利，也只有盈利，才是對社會的最大回報。企業(yè)公司整個體系的發(fā)展，必須有一個和諧的勞資關系，和諧的勞資關系，必須有一個和諧的企業(yè)文化。世界著名的3M公司，其舉世矚目的創(chuàng)新源泉來自歷代員工的機智，創(chuàng)造力和執(zhí)著。旺盛的精力，學習和發(fā)展是其文化的精髓。員工的價值體現(xiàn)在其從事的各項工作中。員工是公司的寶貴資源，也是實現(xiàn)公司目標的基本保證?！捌笞譄o人，則為止”，人才是企業(yè)發(fā)展的生命線。以信息網(wǎng)絡為基礎的知識經(jīng)濟的時代，員工的智慧是公司取之不竭的財富資源。因此開發(fā)員工的潛能，提高員工的職業(yè)道德和敬業(yè)精神是公司發(fā)展的極其重要的首任。激發(fā)員工的能動性，需要每一個員工對自己的工作有主人翁意識，并同時培養(yǎng)其很強的自律意識。主人翁意識也就是員工的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。自律意識源于員工的行為標準。他不是控制，不是上層管理者強加的。上層管理者需要一種支持性的企業(yè)文化，以體現(xiàn)對員工的尊重。這種文化是開放型的，不但能夠接納來自基層的質(zhì)疑，還要容忍他們的失敗和挫折。只有在這樣的環(huán)境中，員工才能真正變得自強，他們的愛心，他們的主人翁意識和創(chuàng)新精神才能充分表現(xiàn)出來。那么這樣企業(yè)公司自然就會變的更加強大并以偉岸的企業(yè)形象而挺立于世界企業(yè)之林。一個沒有企業(yè)文化的公司，是沒有靈魂的，也是沒有發(fā)展前景的。如果一個公司在工作中互相推委，惟我獨尊，以鄰為壑，甚至落井下石，幸災樂禍；高層員工是高層員工，普通員工是普通員工，各級員工間大家不是工作中的伙伴，仿佛處在不相干的兩個世界；公司和員工間又是想干就干不想干就走人的對立利用關系，在這樣的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍里，員工對公司怎么能有歸屬感和責任感？年輕的員工有朝氣和進取精神，但其流動性大，且內(nèi)心并不完全接受無私奉獻精神。年長的員工工作經(jīng)驗豐富，穩(wěn)定性強，但其知識陳舊，意識落后。企業(yè)公司規(guī)模要擴大，技術水平要提高，經(jīng)濟效益要蒸蒸日上。這正是整合塑造企業(yè)文化的契機。企業(yè)精神也自然應該圍繞這些情況來進行提煉。并以標語或口號的形式呈現(xiàn)在企業(yè)最顯赫的位置上，以向全體員工昭示，使它成為指導企業(yè)發(fā)展、整合員工作風的思想利器。只有員工和企業(yè)達成了共同的價值觀，才能認真負責地為企業(yè)也是為自己而工作。海爾有“服務至上”的真誠，唐鋼有“會當凌絕頂一覽眾山小”的氣魄，惠普有每個人都是CEO的文化......鵬程萬里，要從點點滴滴做起。志在四方，又不好高騖遠。公司的目標是遠大的，但需要每一位員工從一點一滴做起，從滿足一個個客戶做起，從產(chǎn)品的開發(fā)和品質(zhì)與管理水平的不斷提高做起，從每一個不起眼的細節(jié)做起，尤其對每一個員工的“人本”呵護也必須從點滴做起。由此最終實現(xiàn)鵬程萬里的遠大理想。也由此企業(yè)公司應為員工提供一個良好的組織結構，工作環(huán)境以及塑造良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)公司應為員工提供的工作環(huán)境如下所述：A：尊重每一個員工的個人尊嚴和價值“人”是財富的焦點。企業(yè)的“財富”歸根結底源于人力資源，人才才是企業(yè)最寶貴的智力資本。冷漠的人總是一事無成，員工的熱情往往是公司最大的財富，老板希望每個員工都是貨真價實的智囊。員工的熱情只有在員工的個人尊嚴和價值被理解被信任被尊重的前提下才能表現(xiàn)出來。因此要鼓勵員工在充滿激烈而公平的競爭以及相互合作的工作環(huán)境中發(fā)揮最高的工作水平，首先每一個員工的個人權益都應受到應有的信任和尊重。人力資源管理體系的健全健康是公司發(fā)展的重要保障。讓大家工作每一天，快樂每一天。有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司認為，人才最需要的是信任和尊重。惠普在這方面是一個包容性很強的公司，它只強調(diào)你能為公司做什么，甚至允許科技人員在家里為公司做工作。并鼓勵員工暢所欲言，要求員工了解個人工作情況對企業(yè)大局的影響。并不斷提高自身的技能以適應顧客不斷變化的要求。B：鼓勵每一個員工的創(chuàng)造力和主動性企業(yè)公司應為員工提供一個既有導向性又有創(chuàng)造自由的工作環(huán)境。冒險的革新精神是企業(yè)公司成長發(fā)展不可欠缺的條件。故此應在誠摯坦率和互相尊重的前提下，加以鼓勵和支持。提建議而不是袖手旁觀，是敬業(yè)的表現(xiàn)；勤于動腦，見義勇為，是忠誠的表現(xiàn)。有些問題，即便決策層看不到，也會有許多一線上的員工和管理人員能夠看到。想蒙住一個人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易?？吹绞且换厥拢也桓艺f出來，說出來以后有沒有回響和行動，是另外一回事。要讓公司的員工不僅有這樣的激情，而且有這樣做的勇氣，更要讓他們更能夠收獲他們的激情和行動。3M公司一貫重視發(fā)揮個人創(chuàng)造性。公司甚至鼓勵技術人員拿出30％的工作時間來研究個人的計劃。鼓勵每一位員工吸收他人成果，為己所用。經(jīng)常表彰那些最有創(chuàng)造力的員工。將其中最突出的個人吸收到正規(guī)的“科學院”里來。C：激發(fā)每一個員工的個人潛力通過對員工合適的工作安排和明確的發(fā)展導向，使其潛能得以配合其主管及經(jīng)理及企業(yè)公司整體的合作而高度發(fā)揮。好員工不僅要會出力，而且要會出謀。因為每個員工都有自己的長處和優(yōu)勢，都會有自己的見解。忽略員工、蔑視員工的公司發(fā)展起來其實很累，而且難成氣候。海爾集團在人力資源方面的理念是“賽馬不相馬”。給每一位員工創(chuàng)造一個發(fā)揮才能的機會和公平競爭的環(huán)境，建立競爭機制。在這一理念的基礎上，海爾集團建立了一套完整的人才培養(yǎng)．使用制度。張瑞敏說得很形象：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！备偁幧蠉忂x人才“賽馬場上挑駿馬”。D：提供均等的機會表現(xiàn)良好者應該得到企業(yè)公司合理的回報。對員工的表現(xiàn)應以審慎的態(tài)度和既定的標準加以評估，并且給予適合的表揚，確認和鼓勵。杜邦中國集團有限公司總裁查布朗CharlesG·Browne表示，在杜邦，有一項員工定向發(fā)展計劃。這個計劃是鼓勵員工自己決定未來3至5年把自己發(fā)展為一個什么樣的人。每個員工可以與自己的直接主管共同商量自己的發(fā)展規(guī)劃，公司也會創(chuàng)造相應的條件，支持、配合員工的行動計劃。杜邦為每個員工提供成功的機會，而且大家也相信有這樣的機會。E：提供培訓機會為了鼓勵員工發(fā)展其自身能力，企業(yè)公司除了提供助學資助外，還要提供內(nèi)部培訓和團隊合作培訓。培訓部門安排培訓內(nèi)容，業(yè)務部門安排培訓課程，以及在業(yè)務實地進行特定的培訓。使每一個員工都能從事更高水平的，科技含量更高的生產(chǎn)工作。摩托羅拉公司認為“終身不斷學習，才能使人們向傳統(tǒng)發(fā)出挑戰(zhàn)”。1993年7月公司設立摩托羅拉大學。1996年6月摩托羅拉有限公司在天津生產(chǎn)基地設立了培訓中心。1999年11月摩托羅拉在中國成立了中國研究院，目的是培養(yǎng)本土化的中國工程師。F：優(yōu)先的晉升機會人才須有德，人才須有才，人才須有創(chuàng)造力，人才須有貢獻。高工、高經(jīng)、高會、高政是人才，具有精湛技藝的技術工人也是人才；受過正規(guī)系統(tǒng)教育的碩士、學士是人才，從基層摸爬滾打成長起來的“土專家”也是人才。“上智”者未必總智，“下愚”者未必總愚。忠于公司，在公司表現(xiàn)良好積極做好本職工作者，業(yè)務有突出專長者，連續(xù)數(shù)次對公司發(fā)展提出重大建議為公司采納，并產(chǎn)生重大經(jīng)濟效益者；非本人責任而為公司追回經(jīng)濟損失者；等等，公司都應該給予晉級嘉獎。并以晉級嘉獎來鼓勵員工成為：忠誠于公司，尊重老板，積極主動，高效勤奮的做事情，敬業(yè)并有創(chuàng)造能力，充滿熱情的好員工。在公司出現(xiàn)職位空缺時，首先考慮本公司的員工，提供給他們提升的機會，用合適條件和能力的公司員工接替這個職位。讓員工感到通過自己的努力就有改變提升自己的機會。G：健全薪酬和福利制度《國富論》里說的好，作為一個經(jīng)濟人存在，只有保證了員工的薪水和福利，他們才會認真地工作。薪酬和福利是企業(yè)公司和員工長期的互惠利益。一些制度不僅要及時生效，而且要根據(jù)不斷變化的需求而定期修改。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，同時也能提高了公司的社會聲望。企業(yè)公司不僅要嚴格執(zhí)行政府規(guī)定的各種薪酬福利制度，還應該有自己獨特的人性關懷。日本東京的一家公司“姬會社”為失戀的員工提供帶薪休假，為心靈療傷，讓他們傷心痛哭之后，能夠重振精神回到工作崗位上。這種“失戀假期”是這樣的：25歲以下的員工每年享有1天假期，25—29歲的員工享有2天假期，29歲以上的員工則享有3天假期。因為年輕的員工失戀后能很快的開始一段新的戀情，而對年長一點的員工來說，婚姻戀愛上的挫折對他們的打擊是很嚴重的。此外，“姬會社”還在促銷旺季為員工提供兩個上午的“購物假期”，以方便員工們能奔向商場搶購打折商品。企業(yè)文化企業(yè)精神是一個企業(yè)公司自內(nèi)而外透露出來的一種氣質(zhì)和面貌。它橫貫于企業(yè)公司所有的職能部門。又滲透到了生產(chǎn)與經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)。建設企業(yè)文化，首先要明確企業(yè)靠什么在社會中生存和發(fā)展，怎樣吸引員工為企業(yè)服務，整個企業(yè)靠什么形成一個整體并高效的做事情。如何看待顧客；如何看待員工；如何思考和定義競爭；如何考慮對社會和環(huán)境的責任；如何考慮合作與競爭；如何認識成本和利潤等等。印度哲學教授奧修說，現(xiàn)代人都是“問題中人”，而提問和解答是現(xiàn)代人的重要生存方式。企業(yè)公司的領袖人物根據(jù)公司的目標和目前的現(xiàn)狀，找出問題的所在并找到了解答的方案，也就是公司領袖人物為了企業(yè)發(fā)展所實施的改革措施，必須融入到塑造企業(yè)文化的精神生活中去。企業(yè)公司的領袖人物為了啟動企業(yè)發(fā)展所必需的改革，要廣泛宣傳他們的思想觀念和經(jīng)營策略，以便獲得盡量多的公司員工對這些思想、經(jīng)營方式的理解和參與。還要抓住每一個可能的機會反復宣講這些至關重要的信息，并極力使這種思想交流簡單明了，通俗易懂。領導以身作則，并且樹立榜樣，典型引導。以實際行動感化員工。我權威，因為我正確。如果說創(chuàng)建企業(yè)文化提煉企業(yè)精神是一種基于實踐的創(chuàng)新，那么緊接著就是推廣這個創(chuàng)新，也就是推廣到企業(yè)公司的各級員工。企業(yè)文化企業(yè)精神的推廣如下所述：A：從心里打動員工企業(yè)文化企業(yè)精神的推廣不是對員工灌輸什么思想，而是要從內(nèi)心深處打動員工。要有系統(tǒng)安排，完善制度，規(guī)范管理。讓企業(yè)文化企業(yè)精神成為企業(yè)公司成長發(fā)展的深厚的文化根基。讓每一個員工都為能成為本公司的一員而感到驕傲。人脈就是“錢”脈。“有兩樣東西，對一個人、一個項目的成功起著重要作用：一是信念，相信通過自己和團隊的努力，能夠圓滿地完成任務；二是對自己所從事的事業(yè)要有自豪感，感到自己從事的事業(yè)十分崇高。一個人只要信心百倍地去干自己喜歡做的事、感到驕傲的事，一定會取得意想不到的成果。”富士通將軍(上海)有限公司董事長吉村昭彥這樣說。B：激勵員工并實現(xiàn)企業(yè)與員工的價值共享用職務激勵法在企業(yè)公司內(nèi)部形成“優(yōu)秀的有成就感，平庸的有壓力感，不稱職的有危機感”的良性循環(huán)。用知識激勵法使員工不斷提高自己的思想品德素質(zhì)、科學文化素質(zhì)、社會活動素質(zhì)、審美素質(zhì)和身心素質(zhì)。用榮譽激勵法對于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，以培養(yǎng)大家的集體榮譽感和團對精神。用薪酬激勵法設計適合員工需要的福利項目，福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。C：以行動感化員工基本思想：上級為下級服務，管理為生產(chǎn)服務，生產(chǎn)為銷售服務，銷售為客戶服務。群眾路線，也是商業(yè)路線。如果不是站在員工的肩上，公司成不了優(yōu)秀的公司。調(diào)動每一個員工，讓他們把才華和激情都投入到工作中來，英明的管理者要以實際行動感知感化引導員工?；萜赵赬X年初還處于內(nèi)外交困，XX-XX年卻成了世界最搶眼的公司之一。它不僅超過了戴爾，重新成為PC第一，而且還一舉超過了IBM歷史性地成為全球IT最大的企業(yè)。只因惠普新任CEO馬克·赫德喜歡擼起袖子和團隊一起干活，他會花更多時間跟員工呆在一起。赫德喜歡從人們的眼睛、話語和情感流露中去感受惠普文化。他知道每個員工的感受和興奮點。他的樸實，成了他善于捕捉惠普人心靈深處的震顫之最銳利的武器。他的武器不是用來消滅敵人，而是用來喚醒每一個像他一樣的惠普普通人，讓他們對惠普的發(fā)展承擔起責任來。以人為本，每個人都是源頭，當每個人都承擔責任的體系得以確立，每個人都能見微知著關注著惠普的發(fā)展，也就形成了一種每個人都是CEO的惠普文化。有了良好的企業(yè)文化企業(yè)精神，給員工提供了良好的工作環(huán)境，這樣就一定會大大提高員工的工作滿意度。提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競爭力和績效。所謂工作滿意度是指員工感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人價值觀的影響；不同的雇員對同一種東西存在不同的價值判斷；同時，工作滿意度是主觀感知，并不能全面、準確地反映客觀實際情況。所以滿意的員工又不一定是高效的員工。員工滿意的原因可能是因為工作很有趣、輕松、或者是因為同自己喜歡的人在一起，或者有很高的待遇；或者在追求一些認為有價值的東西。但等等這些并不一定都使他為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。公司里往往有一些人，他們擁有很大的權利，很高的收入，他們的滿意度很高，但他們的工作績效并不高，或許沒有這樣的能力，或者沒有提升績效的動力。他們可能是中等的，但并不是非常出色的。對有一些員工來說，他們能力平平，業(yè)績一般，安于現(xiàn)狀，他們的要求也一般，這些人也容易滿足，同樣也不能有很高的工作績效。提高員工的滿意度是否能夠提高企業(yè)的績效，要看企業(yè)是如何定義績效的，用什么來衡量績效。既要提升企業(yè)的績效又要提升員工的滿意度，就要認真分析影響員工滿意的諸多要素，如人格特征、工作任務、工作角色、上級與同事、工資與福利、個人發(fā)展空間、公司與員工的溝通情況等等。提升企業(yè)的績效同員工的滿意度同員工的收入是成正比的。企業(yè)的銷售收入越高，員工的薪酬也就越高。如何提高公司的銷售，如何提高員工的收入，怎么細化不同員工間的薪酬績效等級，都應該是一一對應的，大家一致贊同的，合理高效的，而非主觀性的，強制性的。薪酬績效等級是一視同仁的，靈活的，無信不立的，對不足之處能及時修整，知非既舍。工作必須存在適當?shù)姆止ぃ挥羞m當合理有效的工作分工，企業(yè)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動才能運轉，產(chǎn)品才能生產(chǎn)出來。但工作分工的不同不是評定薪酬績效等級的理由。各個崗位都是公司整個生產(chǎn)體系團隊協(xié)作的伙伴，沒有高低貴賤之分。不能讓員工有超期望值，達期望值，未達期望值的評價表示不滿，從而產(chǎn)生受挫感和抵觸感。更不能受人際關系和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評選先進變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響了考核結果的公正性。公司每一道工作環(huán)節(jié)都是公司整體不可分割的一部分，公司的任何一道工作環(huán)節(jié)都是同等重要的。以工作分工或者工作崗位的不同來評定薪酬績效等級是愚人的把戲，有失公允。公司對每一個工作環(huán)節(jié)每一個員工都同等的器重，才是一個公司擁有優(yōu)秀企業(yè)文化企業(yè)精神的標志。也是公司擁有良好企業(yè)形象的標志。績效管理真正走向成功，真正為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，那么就必須讓每一個員工都理解并接受績效管理。讓績效管理成為是每一個員工都渴求的管理舉措?？冃Ч芾淼恼嬷B不在于考核，而在于改善行為，幫助員工更好的發(fā)展自我，更好的勝任工作。成功的績效管理是健康的企業(yè)文化基礎。優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)精神必定塑造出優(yōu)秀的有魅力的企業(yè)形象。優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)精神是發(fā)動機。優(yōu)秀的企業(yè)文化企