決策思維訓(xùn)練學(xué)習(xí)資料和企業(yè)分配決策

項(xiàng)目七決策思維訓(xùn)練模塊二自我管理能力訓(xùn)練?西蒙：決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。古代有“獻(xiàn)妙策者，賞銀千兩”的說法。一個(gè)好的決策能救活一個(gè)企業(yè)，一個(gè)差的決策會損害一個(gè)企業(yè)，一個(gè)壞的決策能夠毀掉一個(gè)企業(yè)。《孫子兵法》：用兵司法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則戰(zhàn)之，少則逃亡，不敵則避之。知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。關(guān)于決策的一些重要論述?假設(shè)給每個(gè)團(tuán)隊(duì)10萬元或1萬元，請為投資項(xiàng)目作出決策一、策劃項(xiàng)目名稱與目標(biāo)二、簡要環(huán)境分析三、主要?jiǎng)?chuàng)意及決策方案（通過頭腦風(fēng)暴法來征集方案，要同時(shí)介紹頭腦風(fēng)暴會議的情況）四、上述創(chuàng)意的評價(jià)與分析五、行動方案及選擇本方案的理由六、備選方案?決策的含義及作用決策類型決策的程序頭腦風(fēng)暴法

知識鏈接

?決策的含義及作用決策，就是“作出決定”，“拍板”。決策是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)或兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。?決策按重要程度按重復(fù)程度按可靠程度戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策程序化決策決策的分類

非程序化決策確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定性決策戰(zhàn)術(shù)決策按參與程度個(gè)人決策群體決策?戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策?程序化是指那些經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)，有一定結(jié)構(gòu)，可以通過一定的程序，運(yùn)用一定的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策的問題。非程序化決策是指那些尚未發(fā)生過，不容易重復(fù)出現(xiàn)、結(jié)構(gòu)不清晰的決策問題。這類決策問題具有很大的偶然性和隨機(jī)性，缺乏現(xiàn)成的解決辦法，主要依據(jù)決策者的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性。程序化決策、非程序化決策?程序化決策、非程序化決策?確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、不確定型決策?群體決策與個(gè)人決策

?決策的過程發(fā)現(xiàn)問題確定目標(biāo)擬定方案選擇方案執(zhí)行活動檢查處理問題是什么應(yīng)該做什么準(zhǔn)備做什么決定做什么實(shí)際做什么做得怎么樣?確定決策目標(biāo)評價(jià)備選方案擬定備選方案

選擇方案

實(shí)施方案形成計(jì)劃

決策的程序檢查評價(jià)反饋

?只有明確了決策目標(biāo)，才能避免決策的失誤。確定決策目標(biāo)是決策的首要環(huán)節(jié)。根據(jù)決策目標(biāo)在決策中的地位和重要程序，一般將其分為三類：即必須達(dá)到的目標(biāo)、希望完成的目標(biāo)和不予重視的目標(biāo)。確定決策目標(biāo)?任何決策都需要信息

?任何信息變成決策信息都要經(jīng)過決策者本人

?做任何決策都必須建立前提條件

?人生不可逆，人生要交給理性，人生做任何事要給自己一個(gè)理由

?任何專家的話語都只能作參考——只能讓專家待在身邊，不能讓他騎在頭上

?反對意見虛心接納，坦然冷靜

?擬定備選方案第一步是分析和研究目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外部因素和內(nèi)部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運(yùn)動趨勢和發(fā)展?fàn)顩r；第二步是在此基礎(chǔ)上，將外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的各種有利或不利條件，同決策事物未來趨勢和發(fā)展?fàn)顩r的各種估計(jì)進(jìn)行排列組合，擬定出適量的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案；第三步是將這些方案同目標(biāo)要求進(jìn)行粗略的分析對比，從中選擇出若干個(gè)利多弊少的可行方案，供進(jìn)一步評估和抉擇。由于所擬定的方案是為了實(shí)現(xiàn)相同的目標(biāo)，相互之間必然存在一定程度的互補(bǔ)性，存在著利于或不利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，因此，在決策過程中，往往是對眾多方案進(jìn)行取長補(bǔ)短的重新組合，形成兩個(gè)以上新的備選方案。

?評價(jià)備選方案第一步是看備選方案是否滿足必須達(dá)到的目標(biāo)要求；第二步是按期望完成的目標(biāo)要求，對保留下來的方案進(jìn)行評估；第三步是按方案在必須完成的目標(biāo)和希望完成的方案進(jìn)行評估中的滿意程序，對各方案進(jìn)行全面權(quán)衡，從中選擇出最滿意的方案。?評價(jià)備選方案方案是否可行？若不行則淘汰掉若滿意產(chǎn)生的結(jié)果怎樣？若可行是否滿意？若不滿意則淘汰掉若產(chǎn)生的結(jié)果不理想則淘汰掉若結(jié)果理想則供備選圖2-6備選方案分析步驟?選擇方案選擇方案就是對各種備選方案進(jìn)行總體權(quán)衡后，由組織決策者挑選一個(gè)最好的方案。方案的選擇方式，依決策事務(wù)的重要程度不同而有所不同。重要的決策方案，首先要將方案印發(fā)給有關(guān)人員，準(zhǔn)備意見；其次是召開會議，由專家小組報(bào)告方案評估過程和結(jié)論；最后是決策者集體進(jìn)行充分的討論，選擇出滿意的方案。?實(shí)施方案、形成計(jì)劃決策方案選定以后，就要付諸實(shí)施。有了高質(zhì)量的決策方案，未必能夠保證取得成功，因?yàn)闆Q策的成功還取決于有效地執(zhí)行決策。執(zhí)行決策往往是決策過程中最困難的一步。現(xiàn)實(shí)中有多少決策，就是由于執(zhí)行不力而沒有收到應(yīng)有的效果。人們常說“雷聲大雨點(diǎn)小”，“光打雷，不下雨”，這些都是對“只決不行”情形的形象描述。所以，使決策生效和得以實(shí)施是決策過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，任何不生效的決策都是沒有實(shí)際意義的。為了是有效的決策得以強(qiáng)有力的執(zhí)行，無論從理論還是實(shí)務(wù)的角度都必須形成嚴(yán)密科學(xué)的計(jì)劃，有關(guān)執(zhí)行力和計(jì)劃制定的相關(guān)內(nèi)容將在后面的訓(xùn)練中進(jìn)行。?邊沁快樂數(shù)量的七條標(biāo)準(zhǔn)邊沁為此還設(shè)計(jì)出計(jì)算快樂數(shù)量的七條標(biāo)準(zhǔn)，依次為：1、強(qiáng)度，即行為帶來快感的強(qiáng)烈程度；2、持續(xù)性，即快感持續(xù)時(shí)間的長短；3、確定性，即快感是確實(shí)的還是虛假的；4、遠(yuǎn)近性，即快感是眼前可以獲得的還是遙遠(yuǎn)的；5、繁殖性，即由一個(gè)行為帶來的快感能否派生出其它快感；6、純潔性，即行為帶來的快樂同其帶來的痛苦相較能否占絕對優(yōu)勢；7、廣延性，即行為能否不僅為自己帶來快樂，也為大多數(shù)別人帶來快樂。?管理寓言：小驢之死有一頭小驢，在一望無際的草原上迷失了方向，走了一天一夜都沒有找到回家的路徑，眼前是一片枯黃的草地，饑餓使它四肢無力，它不得不堅(jiān)持著一邊朝前走，一邊尋找食物，找啊，找啊，終于一塊洼地里出現(xiàn)了兩堆鮮嫩的青草，草葉在微風(fēng)中飄動著，葉上的露珠在陽光下閃閃發(fā)亮。它高興極了，朝這兩堆救命草狂奔而去……然而，它并沒有立即吃掉這兩堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一陣，又用眼睛瞧了好一陣，卻久久難以啟齒，為什么？此刻它腦子里突然出現(xiàn)了許多疑問——這里為什么會出現(xiàn)兩堆青草？這兩堆草有沒有毒？這兩堆草為什么沒有被其它的動物吃掉？經(jīng)過一番否定之否定，最后，它相信這兩堆草是可以給它用來充饑的草。然而，當(dāng)它準(zhǔn)備張開嘴巴吃掉這兩堆草的時(shí)候，腦子里又出現(xiàn)了一道難題：既然這兩堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好呢？…就這樣，小驢在長時(shí)間的猶豫、徘徊、選擇中，最后餓死在草堆旁。

?小驢之死帶給我們的啟示追求“萬全之策”，追求“最優(yōu)方案”，最后不得不將到手的項(xiàng)目放棄，而坐失良機(jī)。創(chuàng)業(yè)者選擇項(xiàng)目固然重要，但不能因其重要而過分謹(jǐn)慎。市場經(jīng)濟(jì)充滿了風(fēng)險(xiǎn)性、偶然性與不確定性，任何項(xiàng)目都有利弊，且前途未卜，智者千慮，也有一失，一個(gè)決策的高手，只能在險(xiǎn)中求穩(wěn)，劣中求優(yōu)，矮中求長，或“兩利相衡從其重，兩害相權(quán)從其輕”。若面對項(xiàng)目優(yōu)柔寡斷,舉棋不定，勢必走向“小驢之路”。切忌當(dāng)斷不斷、優(yōu)柔寡斷?；春?zhàn)役、亮劍（李云龍）、美軍攻占巴格達(dá)（希斯菲爾德）?為什么用滿意原則而非最最優(yōu)原則？最優(yōu)決策往往只是理論上的幻想，因?yàn)樗螅孩贈Q策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息；②決策者能正確地辨識全部信息的有用性，了解其價(jià)值，并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案；③決策者能夠準(zhǔn)確地計(jì)算每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。在實(shí)際中，最優(yōu)原則的這些條件常常受到限制，主要表現(xiàn)在：?（1）組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息（2）對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動方案（3）任何方案都需要在未來實(shí)施。而人們對來來的認(rèn)識能力和影響能力是有限的，目前預(yù)側(cè)的未來狀況與未來的實(shí)際狀況可能有著非常重要的差別。上述情況說明人們難以作出最優(yōu)選擇，只能根據(jù)已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，作出相對滿意的選擇返回?這六樣是你的珍愛嗎？（人生歸依、生命理由）你做得如何？你做過什么？你忽略了什么？今后應(yīng)該為“珍貴無比的六樣”做些什么？怎么做？?在管理決策中，許多人認(rèn)為只要選取滿意方案即可，無須刻意追求最優(yōu)的方案。對于這種觀點(diǎn)你認(rèn)為

的解釋最有說服力。A.現(xiàn)實(shí)中不存在所謂的最優(yōu)方案，所以選中的都是滿意方案B.現(xiàn)實(shí)決策中常常由于時(shí)間太緊而來不及尋找最優(yōu)方案C.由于管理者對什么是最優(yōu)方案無法達(dá)成共識，只有退而求其次D.刻意追求最優(yōu)方案，常常會由于代價(jià)太高而最終得不償失?某企業(yè)運(yùn)用原有技術(shù)優(yōu)勢，開發(fā)了一種固定資產(chǎn)投資極大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后很暢銷。幾家競爭對手看到了該產(chǎn)品有巨大潛力，也紛紛躍躍欲試。這時(shí)，有人從資料中發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品完全可以通過其他途徑加以合成，而投資僅為原來的1/5。該企業(yè)頓時(shí)陷入手忙腳亂的境地。分析計(jì)劃過程，該企業(yè)最有可能在

個(gè)環(huán)節(jié)上出了問題。A.明確計(jì)劃的前提條件B.估量機(jī)會，確立目標(biāo)C.擬訂派生計(jì)劃D.提出備選方案，經(jīng)比較分析，確定最佳方案?企業(yè)決策一般都將主觀決策法與計(jì)量決策法結(jié)合使用，具體操作時(shí)兩種方法有主有輔。目前，企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，對開拓新市場進(jìn)行決策，此時(shí)應(yīng)A.以計(jì)量決策法為主輔之以主觀決策法B.以主觀決策法為主輔之以計(jì)量決策法C.以董事長的意見為主D.以總經(jīng)理的意見為主?某企業(yè)經(jīng)營一種產(chǎn)品，單價(jià)為60元，單位產(chǎn)品變動成本為40元。企業(yè)固定成本總額為300萬元，生產(chǎn)能力為30萬件。若企業(yè)要實(shí)現(xiàn)50萬元的利潤目標(biāo)，則產(chǎn)量應(yīng)為

。A.17.5萬件B.30萬件C.15萬件D.20.5萬件?德爾菲法是一種集中各方面專家的意見，預(yù)測未來事件的方法，最初是由美國蘭德公司和道格拉斯公司共同提出的。例如，對我國經(jīng)濟(jì)形勢預(yù)測要求征求意見的問題明確具體，問題不可過多，如實(shí)反映專家意見，問題不能夾雜主觀傾向性。德爾菲法?德爾菲法的應(yīng)用步驟：

（1）選擇專家，確定問題，設(shè)計(jì)問卷，將問卷寄交各成員。（2）每位成員背靠背地獨(dú)立完成第一組問卷，提出相應(yīng)的方案。（3）將第一組問卷回收，將問卷中的想法和方案進(jìn)行編輯、謄寫和復(fù)制。（4）每位成員收到壹份問卷結(jié)果的復(fù)制件。（5）看過復(fù)制件之后，再次請他們提出方案。（6）重復(fù)3、4、5步，直到取得大體上一致的意見。?（1）選擇成員組合成一個(gè)群體，在討論之前將擬討論的問題交給成員，每位成員獨(dú)立地寫下他對問題的看法及提出方案。（2）所有成員開會。每位成員將自己的想法提交給群體，直到每個(gè)人的想法和方案表述完并記錄下來為止。在所有的想法都記錄下來之前不進(jìn)行討論。（3）進(jìn)行討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并作出評價(jià)。（4）每一位成員獨(dú)立地把各種方案排出次序，最后選出的方案是綜合排序最高的。名義群體法?是名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的一種方法。電子會議法的主要優(yōu)勢是：匿名、可靠、迅速。其缺點(diǎn)是：打字快的人能更好的表達(dá)自己的觀點(diǎn)；想出最好建議的人也得不到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)；不如面對面溝通所能得到的信息豐富。電子會議法?企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權(quán)的歸屬及各權(quán)益占有的比例,對企業(yè)生產(chǎn)成果進(jìn)行劃分,是一種利用財(cái)務(wù)手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過程。企業(yè)分配是對企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

?

利潤是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)從事各種經(jīng)營活動所獲取的經(jīng)營成果。企業(yè)的利潤總額由營業(yè)利潤、投資凈收益、補(bǔ)貼收入和營業(yè)外收支凈額組成。

補(bǔ)貼收入指企業(yè)按規(guī)定實(shí)際收到退還的增值稅或按銷量或工作量等依據(jù)國家規(guī)定的補(bǔ)助定額計(jì)算并按期給予的定額補(bǔ)貼及屬于國家扶持的領(lǐng)域而給予的其他形式的補(bǔ)貼。

?(一)營業(yè)利潤：是企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的利潤。

營業(yè)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-期間費(fèi)用

營業(yè)收入:指企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的收入。

營業(yè)成本:指企業(yè)為生產(chǎn),銷售商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的直接人工、直接材料、制造費(fèi)用等。

期間費(fèi)用:是直接計(jì)入當(dāng)期損益的費(fèi)用。包括管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用。?(二)投資凈收益：是指企業(yè)對外投資收益扣除投資損失后的數(shù)額。

投資收益:投資股票分得的股利,投資債券取得的利息收入,從被投資企業(yè)分得的利潤,投資到期收回的款項(xiàng)或中途轉(zhuǎn)讓取得的款項(xiàng)高于投資賬面價(jià)值的差額。

投資損失:指投資到期收回的款項(xiàng)或中途轉(zhuǎn)讓取的款項(xiàng)低于投資賬面價(jià)值的差額。?(三)營業(yè)外收支：指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營無直接聯(lián)系的收入和支出。

營業(yè)外收入:固定資產(chǎn)盤盈凈收入、出售固定資產(chǎn)凈收益、對方違約的賠款收入等。

營業(yè)外支出:固定資產(chǎn)盤虧、報(bào)廢毀損和出售的凈損失、非常損失、公益救濟(jì)性捐款、賠償金、違約金等。?主營業(yè)務(wù)利潤=

主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本

-主營業(yè)務(wù)稅金及附加

營業(yè)利潤=

主營業(yè)務(wù)利潤+其他業(yè)務(wù)利潤

-管理費(fèi)用-營業(yè)費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用

利潤總額=

營業(yè)利潤+投資收益+營業(yè)外收入

-營業(yè)外支出+補(bǔ)貼收入

凈利潤=利潤總額-所得稅?二.企業(yè)分配原則

（一）發(fā)展優(yōu)先原則

正確處理積累與消費(fèi)的關(guān)系

防止兩種錯(cuò)誤傾向：

★積累的比例太大★消費(fèi)的比例太大

?（二）注重效率原則

處理好幾方面的問題：

★要充分調(diào)動出資人的積極性

★要調(diào)動企業(yè)管理者的積極性

★要調(diào)動企業(yè)一般職工的積極性?（三）制度約束原則

廣義制度概念的三個(gè)層次

★國家的法律

★政府的各種規(guī)章制定

★內(nèi)部的各種制度或規(guī)定?三.企業(yè)利潤分配的一般程序(一)依法交納企業(yè)所得稅

應(yīng)納所得稅=應(yīng)納稅所得額×所得稅率

●直接計(jì)算法:應(yīng)納所得額=納稅人的收入總額-準(zhǔn)予扣除項(xiàng)目

●利潤總額調(diào)整法:應(yīng)納所得額=利潤總額+納稅調(diào)增項(xiàng)目-納稅調(diào)減項(xiàng)目-彌補(bǔ)以前年度的虧損(5年內(nèi))

?(二)稅后利潤分配

分配順序:

1.彌補(bǔ)企業(yè)