員工績(jī)效管理的激勵(lì)理論

2績(jī)效管理理論績(jī)效管理的概念及作用標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)做好。這個(gè)觀點(diǎn)有一定的合理性,但有失偏頗?？?jī)效管理不能單一的只等于績(jī)效考核,績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)方面。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升溝通,幫助其分析工作中的長(zhǎng)處和不足,鼓勵(lì)其揚(yáng)長(zhǎng)避短,獲得更好的發(fā)展;對(duì)績(jī)效水平偏低的組織和個(gè)人,考核者應(yīng)幫助被考核者制定具體的績(jī)效改善計(jì)劃,做出實(shí)施方案;在績(jī)效反饋階段,考核者和被考核者應(yīng)當(dāng)就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo),并且達(dá)成共識(shí),被考核者需承諾按要求完成目標(biāo)。在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的前提下,部門或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)高于前一階段已完成的目標(biāo),由此激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jī)效,績(jī)效管理按此循環(huán),組織和個(gè)人的績(jī)效將得到全面提升。同時(shí),績(jī)效管理通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分,可以保證優(yōu)秀人才脫穎而出,并且淘汰不適合的人員。有效的績(jī)效管理能使企業(yè)內(nèi)部的人才得到成長(zhǎng),更能吸引外部的優(yōu)秀人才,使人力資源能夠滿足組織發(fā)展的需要,促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的共同提升?？?jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理結(jié)果產(chǎn)生重要影響,也直接影響組織的效率。在績(jī)效管理過(guò)程中,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)以維護(hù)公司大局利益和提高工作效率為根本出發(fā)點(diǎn),努力提升業(yè)務(wù)處理水平和效率,不斷調(diào)整優(yōu)化上述四個(gè)環(huán)節(jié),逐步提高企業(yè)發(fā)展效率,同時(shí)逐漸完善企業(yè)的管理流程和業(yè)務(wù)流程?？?jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2.1.2績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)效應(yīng)在績(jī)效管理中占有非常重要的地位。激勵(lì)效應(yīng)是由目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積所決定的。目標(biāo)效價(jià)受個(gè)人主觀因素、價(jià)值取向、所處環(huán)境的影響,同一目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生不同的目標(biāo)效價(jià)。在績(jī)效管理中,應(yīng)了解員工的切實(shí)需要,制定恰當(dāng)?shù)募?lì)內(nèi)容,采用合適的激勵(lì)方式。另外績(jī)效目標(biāo)要合理,具有可操作性。員工會(huì)因?yàn)橥瓴怀呻y度太大的工作目標(biāo)而降低效價(jià),從而降低積極性。期望值包括兩個(gè)方面:完成工作任務(wù)的可能性和企業(yè)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)承諾的可能性。工作目標(biāo)太高、期望值太低會(huì)使員工感到任務(wù)難以完成,產(chǎn)生消極情緒。期望值太高,太容易的工作會(huì)使員工覺(jué)得沒(méi)有成就感,失去目標(biāo)的內(nèi)在價(jià)值。只有適度的期望值才有利于充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。因此激勵(lì)效應(yīng)要取得好的效果,就必須從以下幾處著手:釆用完善的激勵(lì)內(nèi)容和恰當(dāng)?shù)募?lì)方式、制定合理的績(jī)效目標(biāo)、管理者應(yīng)注意維護(hù)組織信用。績(jī)效的影響因素員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)是影響績(jī)效的四大因素。員工技能指的是員工能夠勝任本職工作所具備的核心技術(shù)和能力,這是內(nèi)在的主觀因素,具有可控性和可變性,會(huì)在后天的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)中得以逐步提高的;外部環(huán)境是客觀因素,不以人的意志為轉(zhuǎn)移,不為組織和個(gè)人所左右,具有不可控性;內(nèi)部條件指企業(yè)和員工為開(kāi)展工作所需的各種資源,是客觀因素,內(nèi)部條件的制約有時(shí)在一定程度上是能夠改變的;激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素,指的是組織和個(gè)人為完成工作任務(wù)而引發(fā)的主動(dòng)性、積極性。激勵(lì)效應(yīng)在影響績(jī)效的四個(gè)因素中主動(dòng)性、能動(dòng)性最績(jī)效管理實(shí)施原則績(jī)效管理的實(shí)施遵循以下六個(gè)原則:做到具體化、數(shù)字化,但量化要掌握適度原則,切不:可量化不合理,走向極端。良好的職業(yè)化心態(tài)。績(jī)效考核的推行要求企業(yè)必須們有更多脫穎而出的機(jī)會(huì)。與利益、晉升掛鉤?？?jī)效考核應(yīng)與員工的親身利果。具有可控性、可操作性。企業(yè)是公司各項(xiàng)規(guī)范制度化空的內(nèi)容。“三重一輕”原則?？?jī)效考核達(dá)到預(yù)想效果的前提基礎(chǔ)上的,貴在堅(jiān)持,切不可二天打漁,兩天曬網(wǎng)?！爻晒?考核結(jié)果在績(jī)效管理中占重要地位,起到激勵(lì)與督促的作用。在考核中表現(xiàn)優(yōu)異的員工,會(huì)以更加飽滿的熱情開(kāi)展工作;而那些比以往進(jìn)步的員工會(huì)更有前進(jìn)的動(dòng)力;而那些在考核中表現(xiàn)不足的員工,可督促其改善不足,避免此類問(wèn)題的再次發(fā)生?！p便快捷:績(jī)效考核方式因企業(yè)的實(shí)際情況而異。復(fù)雜的考核方式需要專業(yè)人員的指導(dǎo)才能取得預(yù)定效果,而并不復(fù)雜的中小企業(yè),應(yīng)通過(guò)輕量的方式,為管理者提供考核素材。員工績(jī)效管理的激勵(lì)理論2.2.1馬斯洛需求層次理論借鑒馬斯洛需求層次理論的學(xué)理精髓,企業(yè)的管理者在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中,可以著重的從以下幾個(gè)方面入手:首先要開(kāi)展調(diào)研,了解員工最迫切的需要,并根據(jù)其需要制定相應(yīng)的績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn);其次要與時(shí)俱進(jìn),當(dāng)員工低層次需要得到滿足后,原有的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)對(duì)員工失去激勵(lì)作用,因此要適時(shí)的調(diào)整績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn),激勵(lì)員工繼續(xù)為企業(yè)的發(fā)展作為更大的貢獻(xiàn);然后在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)T工做思想工作,引導(dǎo)他們把個(gè)人需要和企業(yè)需要結(jié)合起來(lái),促進(jìn)員工利益和企業(yè)利益的相互協(xié)同發(fā)展,實(shí)現(xiàn)共贏。2.2.2佛羅姆的期望理論1964姆(VictorH.Vroom(ExpectancyTheory)量=期望值X2.2.3赫茨伯格的雙因素理論美國(guó)管理理論家弗雷德里克?赫茨伯格(FredrickHerzberg)開(kāi)創(chuàng)性的提出了“雙因素理論”(TwoFactorsTheory),又稱激勵(lì)保健理論(Motivator-HygieneTheory)。雙因素理論介紹影響人們工作動(dòng)機(jī)的兩個(gè)主要因素:一個(gè)是激勵(lì)因素,另一個(gè)是保健因素.激勵(lì)因素是指與工作本身有直接關(guān)系的方面,如領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)、以往工作取得的成就、晉升機(jī)會(huì)等等,這些因素的改善將給人帶來(lái)滿意感,從而大大激發(fā)員工的工作熱情,提高工作效率。激勵(lì)因素即使達(dá)不到令人非常滿意的程度,員工也不太會(huì)感到非常的不滿。保健因素則與工作內(nèi)容無(wú)關(guān),往往包括企業(yè)政策、工資水平、福利待遇、同事關(guān)系等方面。當(dāng)這些因素惡化到員工難以接受的程度時(shí),他們就會(huì)出現(xiàn)不滿情緒、消極怠工、甚至罷工。即使當(dāng)員工覺(jué)得這些因素得到了改善,也不會(huì)給他們帶來(lái)滿意感,這只是消除了不滿,更不會(huì)調(diào)動(dòng)員工積極的工作情緒。保健因素在達(dá)到一定程度的改善后,無(wú)論如何再去改善,都難以激發(fā)員工的積極性,也自然難以提高績(jī)效管理的水平。2.2.4亞當(dāng)斯的公平理論1965所謂社會(huì)比較,是指員工用勞動(dòng)所獲得的報(bào)酬(包括工資獎(jiǎng)金、各種福利待遇、和受領(lǐng)導(dǎo)重視程度、表?yè)P(yáng)、晉升機(jī)會(huì)等)和他們?yōu)楣ぷ魉龀龅母冻?包括教育投資、工作經(jīng)驗(yàn)、為工作所付出的時(shí)間精力和其他無(wú)形消耗等)之間的比值與其他員工的報(bào)酬和投入之間的比值進(jìn)行比較。而歷史比較則是指員工對(duì)自己所取得的收入與他工作的付出之間的比值同自己在以往某一階段內(nèi)的這個(gè)比值進(jìn)行比較。所有員工都會(huì)有意識(shí)或無(wú)意識(shí)地做出橫向的社會(huì)比較,響。也有些員工認(rèn)為自己的收支比率過(guò)高,產(chǎn)生感激心理,從而提高工作積極性;也可能會(huì)產(chǎn)生不安的心理,當(dāng)然這種情況相對(duì)較少。騷,消極怠工,制造矛盾或另尋他就等行為。職業(yè)發(fā)展的相關(guān)理論職業(yè)發(fā)展是企業(yè)提供各種資源,幫助員工提供工作技能,增長(zhǎng)業(yè)務(wù)知