人力資源管理講義

人力資源管理講義

前言

21世紀(jì)人力資源管理的十大特點

?“人才主權(quán)”與“人才贏家通吃”

?員工是客戶,企業(yè)人力資源管理必須承擔(dān)起人力資源管理的營銷職能

?人力資源管理的重心是知識型員工

?人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理

?企業(yè)與員工關(guān)系的新模式是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

?人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升,管理重心下移

?人力資源管理全球化、信息化

?人才流動速度加快,流動交易成本與流動風(fēng)險加大,人才流向高風(fēng)險、高回報的知識創(chuàng)

新型企業(yè)

?溝通、共識;信任、承諾;尊重、自主;服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí);合作、支援;授權(quán)、

賦能;將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則

?人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢,人力資源管理者的角色多重化、職業(yè)化

第一章概論

本章主要內(nèi)容

?人力資源的概念與特點

?人力資源管理的演變與發(fā)展

?人力資源管理學(xué)的形成

?戰(zhàn)略型人力資源管理

?人力資源部門的組織設(shè)計

引導(dǎo)案例

浙江一家企業(yè)以2000萬人民幣進(jìn)口一條國外先進(jìn)生產(chǎn)線,在設(shè)備調(diào)試與培訓(xùn)員工上支出

70多萬人民幣,而該企業(yè)能夠?qū)υ撋a(chǎn)線的軟件和電器進(jìn)行全面維修的唯一技工月薪僅有

436元,僅比當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)高26元。該技工要求加薪未果,遂要求解除勞動合同。該企

業(yè)管理者稱,技工的崗位工資就這么多。

?文摘:由于技工在企業(yè)地位與他們對所得薪酬之不服,導(dǎo)致許多地方出現(xiàn)嚴(yán)重技工短缺。

在深圳勞動力市場上,一些高級鉗工的工資價位已經(jīng)超過研究生。

?文摘:高級技工走上大學(xué)講臺,成為上海某大學(xué)兼職教授。從這則消息上你看出了什么,

你認(rèn)為合理嗎?

1-1人力資源的概念與特點

1-1-1人力資源的概念

三種有代表性的解釋:

1、“成年人口觀”：人力資源是具有勞動能力的全部人口,即16歲以上的具有勞動能力的

全部人口;（傳統(tǒng)觀點）

2、”在崗人口觀”：人力資源是目前正在從事社會勞動的全部人員;

3、“素質(zhì)觀”：把人力看作是人員素質(zhì)綜合發(fā)揮的作用力,即人力資源是指人的勞動能力

與潛力,包括品德、知識、技能、智力、體力、特殊能力、性向潛能等因素的總和。（近幾

年的觀點）

人力資源;是指勞動生產(chǎn)過程中,可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎(chǔ)素

質(zhì),包括知識、技能、經(jīng)驗、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。

1-1-2人力資源、人力資本與人才

?素質(zhì)觀的人力資源與人力資本容易混淆

“資源”語意上是指生產(chǎn)資料或生活資料的天然來源。包括自然資源和人工資源。

“資本”語意上有三種解釋:一是掌握在資本家手里的生產(chǎn)資料和用來雇傭工人的貨幣;

二是經(jīng)營工商業(yè)的本錢;三比喻為謀取暴力的憑借。

人力資源是存在于人體中的經(jīng)濟(jì)資源。

舒爾茨:人力資本是指通過對人力資源的投資而體現(xiàn)在勞動者身上的體力、智力和技能。是

另一種形態(tài)的物質(zhì)資本。與物質(zhì)資本共同構(gòu)成了國民財富。其有形形態(tài)就是人力資源。其價

值包括:

維持勞動者生存所需生活資料的價值;維持勞動者形成智力所需的各項費用;維持勞動者家

屬生活與繁殖、養(yǎng)育子女所需生活資料的價值

?具體區(qū)別有四:

1、關(guān)注的焦點不同。人力資本關(guān)注的是收益;人力資源關(guān)注的是價值

2、概念范圍不同。人力資源包括自然性人力資源（未經(jīng)開發(fā)的遺傳素質(zhì)與個體）與資本性

人力資源（通過教育、培訓(xùn)、健康與遷移投資而形成的）。人力資本是指所投入的位置資本

在人身上所凝結(jié)的人力資源（資本性人力資源），它存在于人力資源中;

3、性質(zhì)不同。人力資源反映的是存量問題;人力資本反映的是流量與存量問題;

4、研究角度不同。人力資源將人力作為財富的源泉,是從人的潛能與財富關(guān)系來研究人的

問題。人力資本將人力作為投資對象,作為財富的一部分,是從投入與收益的關(guān)系來研究人

的問題。

?人才:評價人才的標(biāo)準(zhǔn)不一。最普遍的是:人才就是指有中專以上學(xué)歷或初級以上職稱

的人（國務(wù)院1982年文件）。這指的是“專門人才”或“專業(yè)技術(shù)人才”，是經(jīng)過專業(yè)培

養(yǎng)或?qū)ｉT訓(xùn)練,具有某種專業(yè)知識、專門才能的人。王通訊:人才是創(chuàng)造性、進(jìn)步性和社會

性的統(tǒng)一,是對社會做出較大貢獻(xiàn)的人。具體的界定有相當(dāng)大的難度。因為人才有層次之分,

而且有時代特點。

1-1-3人力資源的特征

?能動性

?兩重性

?時效性

?再生性

?社會性

幾種關(guān)于特性研究的觀點

?從資源特性和戰(zhàn)略要素的角度研究其特性“3特征論”一價值有效性、稀缺性、難以

模仿性;

?從人力資源與其他資源相比較的角度研究“7特征論"一不可剝奪性、生物性、能動

性、時代性、時效性、可再生性、智力與知識性;

?從人力資源的形成和發(fā)展過程的角度研究“6特征論”一生成過程的時代性、開發(fā)對象

的能動性、使用過程的時效性、開發(fā)過程的持續(xù)性、閑置過程的消耗性、組織過程的社會性;

?從人力資源的資本角度研究“4特征論"一高價值創(chuàng)造、高風(fēng)險投入的資本、自我增值、

自我擴(kuò)張的資本、經(jīng)營復(fù)雜緩慢、難以計量的資本、人性化的資本

1-2人力資源管理的演變與發(fā)展

1-2-1人力資源管理的涵義

7、人力資源管理,即現(xiàn)代人事管理。它是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等力面

所進(jìn)行的計劃、組織、指揮和控制的活動,是通過協(xié)調(diào)社會勞動組織中的人與事關(guān)系和共事

人的關(guān)系,以充分開發(fā)人力資源,挖掘人的潛力,凋動人的積極性,提高工作效率,實現(xiàn)組

織目標(biāo)的理論、方法、工具和技術(shù)。（韓淑娟）

2、人力資源開發(fā)與管理理,即指運用現(xiàn)代科學(xué)方法,對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合

理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配,使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進(jìn)

行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào),充分發(fā)揮人的主觀能動性,使人盡其才、事得其人、人事相宜,

以實現(xiàn)組織目標(biāo)。（清華大學(xué)張德）

3、人力資源管理,主要指對人力這一資源進(jìn)行有效的開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。（趙

曙明）

4、人力資源管理,即指那些專門的人力資源管理職能部門中的專門人員所做的工作。（余

凱成）

5、人力資源管理,即包括一切對組織中的員工構(gòu)成直接影響的管理決策及其實踐活動。

（張一弛）

6、人力資源管理,指對全社會或一個企此的各階層、各類型的從業(yè)人員招工、錄取、培

訓(xùn)、使用、升遷、調(diào)動,直至退休的全過程的管理。（陳遠(yuǎn)東）

7、人力資源管理,是通過各種技術(shù)與方法,有效地運用人力資源來達(dá)成組織目標(biāo)的活動。

（Mondy&Nonc,1996）

8、人力資源管理,即負(fù)責(zé)組織人員的招聘、甄選、訓(xùn)練及報酬等功能的活動,以達(dá)成個

人與組織的目標(biāo)。（Sherman/992）

9、人力資源管理,即透過各種管理功能,促使人力資源的有效運用,以達(dá)成組織的目標(biāo)。

（Schuler,1987）

10、人力資源管理,包括要影響到公司和員工之間關(guān)系的性質(zhì)的所有管理決策和行為。（Beer&

Spccktor,1985）

注:第一、二種屬于“綜合揭示論"，第四五、十種屬于“現(xiàn)象揭示論”；第三、六'A

種屬于“過程揭示論"；第七、九種屬于“目的揭示論”。

人力資源管理:是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下,通過招聘、甑選、培訓(xùn)、報酬等管理形式

對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用,滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展需要,保證組織目標(biāo)實現(xiàn)

與成員發(fā)展的最大化的活動過程。

1-2-2人力資源管理的主要職能

?人力資源規(guī)劃

?工作分析

?招聘

?選拔

?培訓(xùn)與開發(fā)

?績效評估

?薪酬與福利

?勞動關(guān)系

?職業(yè)生涯規(guī)劃

1-2-3A力資源管理的演變與發(fā)展

?檔案管理階段

?政府干預(yù)階段

?組織職責(zé)階段

?戰(zhàn)略管理階段

4B、C三人的檔案記錄:

?A篤信巫醫(yī),有生活作風(fēng)問題,有多年的吸煙歷史,嗜好馬提尼烈性酒。（羅斯福）

?B曾兩次被趕出辦公室,常上午11點才起床,讀大學(xué)時吸過鴉片,每晚喝一公升的白

蘭地。（丘吉爾）

?C曾是國家戰(zhàn)斗英雄,保持樸素習(xí)慣,從不吸煙,偶爾喝點酒,年輕時沒做過違法的事。

（希特勒）

關(guān)于人力資源管理的演變階段還有如下觀點:

?"五階段論"：工業(yè)革命階段、科學(xué)管理階段、工業(yè)心理時代、人際關(guān)系時代、工作生

活質(zhì)量時代

?“六階段論”：科學(xué)管理運動、工業(yè)福利運動、早期工業(yè)心理學(xué)時代、人際關(guān)系運動時

代、行為科學(xué)與組織理論時代、戰(zhàn)略管理時代

1-3人力資源管理學(xué)的形成

1-3-1人力資源管理學(xué)與一般管理學(xué)

?傳統(tǒng)管理階段（20世紀(jì)前）：科學(xué)管理原理有代表性的員工管理理論,其核心是“經(jīng)濟(jì)

人"觀點。人事管理的特點：L人是“經(jīng)濟(jì)人”；勞動管理標(biāo)準(zhǔn)化;對工人進(jìn)行在職訓(xùn)練;

有專門的人事管理部門;區(qū)別體力勞動與腦力勞動,出現(xiàn)勞動分工。

?行為科學(xué)管理階段（20世紀(jì)初至二戰(zhàn)前）：“經(jīng)濟(jì)人”躍至“社會人〃

?現(xiàn)代管理階段（二戰(zhàn)到20世紀(jì)末）：社會系統(tǒng)學(xué)派、權(quán)變學(xué)派等的出現(xiàn),促進(jìn)了人力資

源管理實踐的發(fā)展,促成了現(xiàn)代人力資源管理學(xué)的產(chǎn)生

1-3-2人力資源管理學(xué)與人力資本理論、勞動關(guān)系理論

王經(jīng)理的苦惱

王力是深圳凡通通信電子設(shè)備制造有限公司的人力資源部經(jīng)理,近一個月來,公司接二

連三發(fā)生的事情似乎都與他有關(guān),讓他苦不堪言,尤其是執(zhí)行總裁楊光,責(zé)令他盡快拿出解

決方案。

第一件事是公司準(zhǔn)備在西部的柳州再建立一個生產(chǎn)基地,由于工廠一年后建成投入使用,

所以必須雇用與培訓(xùn)近500名新的員工。同時,從深圳總部還要調(diào)去5()名技術(shù)與管理人員。

這是件不容易的事,因為大家在深圳呆習(xí)慣了,要動員他們?nèi)チ?這可要費不少的口舌。

第二件事是公司的老競爭對手M公司據(jù)說在芯片技術(shù)開發(fā)上與國外某品牌公司已達(dá)成戰(zhàn)略

聯(lián)盟,這項技術(shù)的應(yīng)用可以大幅度地削減產(chǎn)品成本。這樣,凡通公司生產(chǎn)與銷售該產(chǎn)品的子

公司會遭受毀滅性的打擊,大量的員工將下崗或重新安置。如何處理好這個問題,關(guān)系到員

工的士氣與企業(yè)的穩(wěn)定。

第三件事是公司最近半年來,中層管理者的離職比例明顯高于去年,尤其是總部的物流部老

張的辭呈，更讓楊光總裁惱火,因為老張是楊總器重的公司的元老之一。如何留住骨干,共

鍵還在于有一套好的激勵措施。怎么做呢?王力陷入了深思之中……。

1-4戰(zhàn)略型人力資源管理

1-4-1戰(zhàn)略型人力資源管理及其特點

1981年戴瓦納等人的《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》(OrganizationalDynamics,1981：51—67)

一文是戰(zhàn)略型人力資源管理研究領(lǐng)域誕生的標(biāo)志,1996年管理協(xié)會雜志

(AcademyofManagementJounal)與產(chǎn)業(yè)關(guān)系雜志(IndustrialResourceManagement)均出版了

以人力資源管理實踐與公司績效為主題的?？?1997年人力資源管理國際雜志

(InternationalJournalofHumanResourceManagement)也出版了同類主題的?？W(xué)者們對

人力資源對人力資源管理的戰(zhàn)略作用的研究興趣正以指數(shù)級增長。

?戰(zhàn)略型人力資源管理把人力資源管理視為一項戰(zhàn)略職能,以“整合”與“適應(yīng)”為特

征,探索人力資源管理與企業(yè)組織層次行為結(jié)果的關(guān)系。其著重關(guān)注點是:(1)人力資源

管理應(yīng)完全整合進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略;(2)人力資源管理政策在不同的政策領(lǐng)域與管理層次間應(yīng)

具有一致性;(3)人力資源管理實踐應(yīng)作為日常工作的一部分被直線經(jīng)理與員工所接受、

調(diào)整和運用。因此,正如羅納德?舒勒所指出,戰(zhàn)略型人力資源管理由哲學(xué)、政策、計劃、

實踐和過程等構(gòu)件組成。

1-4-2新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)呼喚戰(zhàn)略型人力資源管理

?經(jīng)濟(jì)全球化:需要國際型的管理隊伍;人才在國際間流動;跨文化背景的人際沖突;

?技術(shù)創(chuàng)新加快:人力資源成為最重要的資源,專業(yè)人才短缺;員工知識和技能要求提高;

組織創(chuàng)新;

?市場不穩(wěn)定性加劇:靈活的工作時間;員工高流動率；更強的嬴利能力；更高的組織適

應(yīng)性;

?競爭的加劇:長期重組的必要性;更高的員工業(yè)績;新的工作組織形式。

1-4-3人力資源管理的職能

?人力資源計劃

?招聘和選拔

?人力資源開發(fā)

?薪酬與福利

?公司文化和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

?勞動關(guān)系與勞動法律

1-5人事部門的組織設(shè)計

?傳統(tǒng)的人事組織設(shè)計

?以顧客為導(dǎo)向的人事組織設(shè)計

第二章工作分析

工作分析的基礎(chǔ)作用

組織目標(biāo)

管理任務(wù)

分工任務(wù)結(jié)構(gòu)部門+職責(zé)

組織職位體系

分權(quán)權(quán)力結(jié)構(gòu)職權(quán)（組織結(jié)構(gòu)）

職位的基本特點

n條件性

n有限性

n穩(wěn)定性

n差異性

~層次性

專業(yè)性

n相關(guān)性

背景資料:

本章主要內(nèi)容

2-1工作分析概述

工作分析的內(nèi)涵

w職務(wù)描述:指根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果,用書面的形式加以描述、整理成文的過程。

W職務(wù)規(guī)范:指完成某一職務(wù)所需具備的能力、技巧、知識、學(xué)歷和工作經(jīng)歷。

工作分析的內(nèi)容

n科學(xué)管理的先驅(qū)泰勒在伯利恒鋼鐵廠運用工作描述設(shè)計流程與工作地點的布局,使勞動

生產(chǎn)率得到很大提高。伯利恒鋼鐵廠的5座高爐由75名訓(xùn)練有素的生鐵裝卸工裝車,他們

的平均裝車量為每人每天12.5噸,這在當(dāng)時相對任何地方來說,都是速度最快和費用最低廉

的。通過工作分析發(fā)現(xiàn)一流的生鐵裝卸工每人每天的裝卸量不是12.5噸,而應(yīng)該是它的近4

倍,約為47噸或48噸。經(jīng)過實施一個裝卸工一天可以47.5噸的速度來裝生鐵,裝卸工的工

資比周圍其他的工人多掙60%的工資。

亨利?福特一世不僅是一位家族老板,而且是企業(yè)工作分析的行家里手與始祖。他在自己的

傳記《我的生活和工作》中詳細(xì)地敘述了T型轎車8000多道工序?qū)と说囊?

n949道工序需要強壯、靈活、身體各方面都非常好的成年男子;

3338道工序需要普通身體的男工;

剩下工序可由女工或年紀(jì)稍大的兒童承擔(dān),其中:

50道工序由沒有腿的人來完成;

2637道工序由一條腿的人來完成;

2道工序由沒有手的人完成;

715道工序由一只手的人完成;

10道工序由失明的人完成。

這從一個側(cè)面說明福特一世對企業(yè)的工作流程了如指掌,連用什么樣的殘疾人可以勝任工作

都分析出來了,這對降低成本、管理企業(yè)、避免人力資源浪費無疑有巨大的意義與作用。

案例:安德魯颶風(fēng)

n1992年8月,安德魯颶風(fēng)席卷了南佛羅里達(dá)州,澳普空氣過濾器公司也受到影響,公司

許多雇員的家都遭個到破壞,公司不得不重新雇用30個雇員替代離職者。然而由于原有的

老員工對他們的工作非常熟悉,因此公司為圖省事一直沒有為他們編制工作說明書。當(dāng)新員

工走上工作崗位時,混亂產(chǎn)生了,他們根本就不知道應(yīng)該做什么以及如何做。

n公司總裁現(xiàn)在處于困境之中,它目前有30名新雇員10名老雇員還有原來的工廠主管。

他的顧問建議訪問老員工,列舉他們的工作任務(wù)。但是爭議隨之而起，總裁和原主管認(rèn)為老

員工為了顯示他們在企業(yè)中的重要性,夸大了自己的工作分量;而老員工則認(rèn)為自己誠實的

描述了實際工作情況。

2-1-3工作分析的基本術(shù)語

2-1-4工作分析的成果

1.工作說明書

2.工作的分類

3.工作的分級

n工作的分級（縱向）：將責(zé)任大小、工作難易程度、所需資格條件以及技術(shù)高低相似的

職位劃分為同一等級,實行同樣的管理、使用與報酬,其依據(jù)是工作的輕重程度。

n職級:同一職系中職責(zé)繁簡、難易、輕重及任職條件十分相似的所有職位的集合。如“中

教一級”與“小教高級”的數(shù)學(xué)教師屬同一職級。

n職等:不同職系之間,職責(zé)的繁簡、難易、輕重及任職條件充分相似的所有職位的集合。

如大學(xué)講師與研究所的助理研究員及工廠的工程師,均屬于同一職等。同一職等的職位,無

論屬于哪一之際,其薪資相同。

w注:職級的劃分在于同一性質(zhì)工作程度差異的區(qū)分,形成職級系列;職等的劃分則在于

不同性質(zhì)工作之間的程度差異的比較或比較的共同點。同醫(yī)職等的所有職位,不管屬于何職

級,其薪金相同。

職系、職組、職等之間的關(guān)系與區(qū)別（表1）

2-1-5工作分析的時機(jī)

n缺乏明確的完善的書面的職位說明,人們對崗位的職責(zé)和要求不清楚;

n雖然有書面的崗位說明,但與實際工作的情況不符,很難遵照它去實施;

n經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象;

n剛剛進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整;

n當(dāng)需要招聘某個職位上的新員工時,發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn);

n當(dāng)需要對員工的績效進(jìn)行考核時,發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標(biāo)準(zhǔn);

n當(dāng)需要建立新的薪資體系時,無法將各個職位的價值進(jìn)行評價。

2-2工作分析流程

2-2-1工作分析的影響因素

1）工作分析的目標(biāo)導(dǎo)向

2）工作分析所需信息

n背景資料:企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和職業(yè)分類。

n工作活動:實際發(fā)生的活動、工序、活動記錄、負(fù)責(zé)人的職責(zé)。

n工作行為:與工作有關(guān)的個人行為、動作和行為的質(zhì)量要求。

n工作設(shè)備:電腦、安全設(shè)施、辦公設(shè)備、機(jī)器工具和其他。

n有形和無形物質(zhì):無聊、制成品、所應(yīng)用的知識和所提供的服務(wù)。

n績效標(biāo)準(zhǔn):工作標(biāo)準(zhǔn)、偏差分析、各種量度和評估工作成果的方法。

n工作條件:工作環(huán)境、時間表、激勵因素及企業(yè)、社會環(huán)境的條件。

n人員條件:與工作有關(guān)的知識和技能及個人特性的要求。

3）工作分析的相關(guān)參與者

n工作分析專家——克來自內(nèi)部,也可來自外部,經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練,能系統(tǒng)地收集和分析工

作信息。

n工作任職者—一產(chǎn)于工作分析前需經(jīng)過培訓(xùn),注意避免功利目的的影響。

n管理者—客隊以收集的信息進(jìn)行核實與檢查。

2-2-2工作分析程序

n準(zhǔn)備階段:

由職務(wù)分析專家、崗位任職人員、上級主管組成工作小組;

確定調(diào)查和分析對象的樣本;

利用現(xiàn)有資料與文件對工作任務(wù)、責(zé)任、劉程進(jìn)行分析;

把工作分解為元素與環(huán)節(jié),確定基本難度;

找出職位存在的不清楚部分,提出擬解決問題;

n調(diào)查階段:

編制各種調(diào)查問卷和提綱;

到工作場地進(jìn)行現(xiàn)場觀察,了解工作流程,記錄關(guān)鍵是件,記錄工作必須工具與設(shè)備,

考察工作的物理環(huán)境與社會環(huán)境;

對主管及在職人員咱開問卷調(diào)查,與主管及工作典型面談;

收集有關(guān)工作的特征及需要的信息,征求改進(jìn)意見,做好面談紀(jì)錄,注意面談方式方法;

通過實驗方法分析個因素對工作的影響;

n分析階段:

審核、整理信息;

確定有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分;

歸納、總結(jié)出工作分析的必須材料和要素;

n完成階段:

根據(jù)職務(wù)規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬“工作說明書”；

與實際工作進(jìn)行對比;

根據(jù)對比結(jié)果決定是否需要進(jìn)行再次調(diào)查研究;

修正“工作說明書”并最終形成;

將工作說明書應(yīng)用于實際工作中,注意收集應(yīng)用的反饋信息;

評價工作分析。

2-3工作分析的方法

2-3-1訪談法

n定義；工作分析者就某一直為面對面地詢問或與人交流相關(guān)信息的會談。

n適用范圍:個別訪談使適用于員工工作有明顯差別,工作分析時間比較充分的情況；集

體訪談使用與多個員工從事相同或相近的工作情況。是對中高層管理職位進(jìn)行深度分析的最

好方法。

n利弊:簡單、便利、迅速,能了解工作者的工作態(tài)度與工作動機(jī)等深層次問題,適應(yīng)面

廣,便于任職者理解工作分析的意義。但對溝通技巧要求較高,需要專業(yè)分析人員產(chǎn)魚,任

職者反映的情況容易失真。

訪談法問題設(shè)計

n崗位的目標(biāo)是什么?

n工作的意義?

n崗位在機(jī)構(gòu)中的位置?

n他（崗位主管）一般有哪些助手?

n需具備何種技術(shù)、管理能力?

n管理工作中需解決的關(guān)鍵問題是什么?涉及哪些方面?

n其行為或決策受何種控制?

n管理工作最終要取得什么重要成果?

2-3-2觀察法

n定義:運用感覺器官或其他工具觀察員工的工作過程、行為、內(nèi)容、特點、性質(zhì)、工具、

環(huán)境等,并用文字或圖表形式記錄下來,然后進(jìn)行分析總結(jié)。

n適用范圍:一些變化少而動作性強的工作,不宜用于腦力勞動承凡高的工作。適用于工

作相對穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、工作周期較短的工作。

n利弊:側(cè)重于發(fā)現(xiàn)工作的外在特征,表現(xiàn)體力、環(huán)境的要求,不利于管理、專業(yè)職位分

析,缺乏工作相對價值的信息。對觀察者的觀察能力依賴性強。

n現(xiàn)場觀察提綱:

2-3-3工作日志法(自我觀察)

n通過任職者在規(guī)定時限內(nèi),實時、準(zhǔn)確記錄工作活動與任務(wù)的工作信息收集方法。

n適用范圍:在缺乏工作文獻(xiàn)和人手相對緊張時使用,能保留原是工作信息。對于核心關(guān)

鍵崗位或穩(wěn)定性差的工作不宜使用。

n弊端:信息凌亂、難以準(zhǔn)確把握,容易影響工作的正常進(jìn)行,不宜保證內(nèi)容的真實性。

2-3-4文獻(xiàn)分析法

n通過對現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進(jìn)行系統(tǒng)性分析,來獲取工作信息的方法。

n適用范圍:已實施崗位責(zé)任制的組織,或人事檔案較為完整的崗位,一般用于收集工作

的原始信息,編制任務(wù)清單初稿。

n利弊:成本低、效率高,但收集的信息不一定全面,且時效性差,無法驗證和哧補原始

資料的真?zhèn)巍?/p>

2-3-5關(guān)鍵事件法

n對導(dǎo)致工作成功或失敗的行為特征或事件進(jìn)行詳細(xì)記錄、分析和研究的方法。

n適用范圍：用于了解工作行為準(zhǔn)則,但不宜進(jìn)行一般工作分析。

n利弊:可直接描述代表性工作行為,揭示工作的動態(tài)特征,但收集歸納耗時長,也難以

完整反映工作全貌。

2-3-6問卷法

n1、非定量問卷調(diào)查法:由員工對相關(guān)工作內(nèi)容、工作行為、工作特征作出描述和計分,

然后對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析,找出有代表性的結(jié)論,并據(jù)此寫出職位描述。

n適用范圍:適用面廣,涉及有大量員工參與且工作結(jié)構(gòu)化程度較高的工作。

n利弊:使用簡單、經(jīng)濟(jì)、節(jié)約時間,信息收集完整系統(tǒng),但對事先的問卷設(shè)計及事后的

問卷分析有較高的要求,也不易控制問卷回答質(zhì)量。

n2、職位分析問卷(PAQ):是一種結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的工作分析分卷,包括194項問題,分為6

個類別。是以統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)建立某職位的能力模型,用統(tǒng)計推理的方法進(jìn)行職位間的評價,

以確定相對報酬水平。

n適用范圍:作為量化的分析工具廣泛用于人力資源管理各個領(lǐng)域。

n利弊:量化、精確度高,便于進(jìn)行比較排序;但對于使用者的專業(yè)素質(zhì)要求較高,使用

成本較高,程序繁瑣。

企業(yè)工作分析中常見的問題

案例分析:

估稅員辦公室每天上午8點開始一天的工作。它的全體員工包括一個主任、兩個秘書、兩

個打字員和三個檔案管理員。到上一年為止,由于均衡的工作量和明確的責(zé)任,這個事務(wù)所

一直運轉(zhuǎn)平穩(wěn)。

從去年開始,主任注意到在打字員和檔案管理員之間出現(xiàn)了越來越多的爭執(zhí)。當(dāng)他們找到

主任討論這些爭執(zhí)時,可以確定問題是由于對特定職責(zé)的誤解造成的。由于打字員感到檔案

原有過多的空閑時間而流露出強烈的不滿。另一方面,秘書和打字員必須經(jīng)常加班來做他們

認(rèn)為檔案管理員很容易承擔(dān)起來的工作。而檔案管理原則強調(diào)他們不應(yīng)承擔(dān)任何額外的職

責(zé),因為他們的薪水沒有反映額外的責(zé)任。

這個辦公室每個人都有一份幾年前編寫的一般工作說明書。然而,從那以后由于實施了計

算機(jī)系統(tǒng),因此絕大多數(shù)職位的本質(zhì)都發(fā)生了相當(dāng)大的變化,但這些變化一直未被寫入書面

材料之中。

問題:

1、你建議該主任采取什么行動?

2、你認(rèn)為應(yīng)該何時進(jìn)行工作分析?

2-4職位評價

n職位評價的意義:

~傳遞組織戰(zhàn)略發(fā)展需要的核心能力的信息;

~引導(dǎo)員工明確對組織發(fā)展有利的工作方向;

-建立職位價值序列;

~設(shè)計薪酬體系;

~解決勞資糾紛。

2-4-2職位評價的方法

1、總體排序法（職位分級法）

常用方法

主要適應(yīng)職務(wù)數(shù)目較少的小型企業(yè)

n卡片排隊法:將職務(wù)及其特征列在一張卡片上,然后按每一個職務(wù)的價值大小進(jìn)行排列,

將重要的職務(wù)卡片放在最前面,依次類推,確定各職務(wù)價值的大小。

n配對比較法:將所有要進(jìn)行評價的職務(wù)都放在一起,兩兩配對進(jìn)行比較,如果A比B價

值大記1分,小記-1分,相當(dāng)記0分,將分?jǐn)?shù)加總,按高低排序以確定職務(wù)價值大小的方法。

2、職位分類法

步驟:

n將所有職務(wù)分類。如管理類、技術(shù)類、操作類等;

n將每類分為若干等級。等級的多少取決于職務(wù)的復(fù)雜性、組織規(guī)模、工資政策等。往往

因企業(yè)而異;

n給等級定義。在選定要素（技術(shù)、智力、腦力和體力的消耗程度、需要的培訓(xùn)和經(jīng)驗、

工作環(huán)境等）的的基礎(chǔ)上進(jìn)行;在分類定級中,對低級別的工作要求大致是:能夠在領(lǐng)導(dǎo)者

指導(dǎo)下處理簡單的日常工作,很少或不要求有獨立判斷、處理問題的能力。

n評價和分類。即由評價人閱讀工作分類說明,并依照其對職務(wù)重要程度的理解來決定每

項工作應(yīng)列入哪類。

文秘類職務(wù)分級標(biāo)準(zhǔn)

3、因素比較法

步驟:

n選擇評價要素（技能、工作責(zé)任、勞動強度、任職資格、作業(yè)環(huán)境）；

n確定關(guān)鍵職位（位置重要且涵蓋了較多工作人員的職務(wù),通常需15-20個）；

n對關(guān)鍵職位進(jìn)行要素分析和評價,確定其分值的排列順序和高低,確定關(guān)鍵職位的價值;

n對照關(guān)鍵職位的價值排列對其他職務(wù)進(jìn)行評價。

示例:因素比較尺度表

4、要素計點法

步驟:

職務(wù)評價要素及其比例（表3）

職務(wù)付酬因素等級劃分及分?jǐn)?shù)分配舉例（表1）

表2職務(wù)評價因素權(quán)重（分?jǐn)?shù)）表

表2（續(xù)）

表3某辦公室主任職務(wù)評價表（因素評分表）

表3（續(xù)）

表4職等換算表

表5評價分?jǐn)?shù)一工資率轉(zhuǎn)換表

2-5工作設(shè)計（JobDesign）

2-5-1職務(wù)設(shè)計

職務(wù)設(shè)計的基本思想

n以工作任務(wù)為基礎(chǔ),因事設(shè)位

n工作內(nèi)容豐富、責(zé)任明確

n職位具有“終身性”職務(wù)本身具有業(yè)績目標(biāo)的挑戰(zhàn)性、激勵性。避免單純的以“升遷”

為激勵機(jī)制

n助手性副職只能用于培訓(xùn)培訓(xùn)青年管理者;

n用人所長,不設(shè)無人勝任的職位

n防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)

2-5-2工作設(shè)計

n為實現(xiàn)組織目標(biāo)、提高員工滿意度,充分調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性,對有關(guān)工作內(nèi)容、

職責(zé)、工作關(guān)系等進(jìn)行的選擇優(yōu)化活動。

n總目標(biāo)一對工作進(jìn)行分配以滿足組織和技術(shù)的需要,并滿足工作承擔(dān)者的需要。

工作設(shè)計的內(nèi)容

n工作范圍:工作承擔(dān)者完成任務(wù)的數(shù)量和種類。

n工作深度:工作承擔(dān)者有計劃和組織自己工作、按自己的速度和象希望那樣與人溝通的

自由。

n物理環(huán)境:溫度、濕度、通風(fēng)、噪音、光線與色彩。

n時間安排:彈性辦公時間、遠(yuǎn)程辦公、工作分擔(dān)和緊縮工作周。

n社會技術(shù)系統(tǒng):將組織的技術(shù)需要與員工的社會需要結(jié)合考慮。

工作設(shè)計的影響因素

n工作差異性

n員工個體差異

n組織經(jīng)營狀況

n人力資源指標(biāo)

n組織文化

工作設(shè)計的方法

n激勵型設(shè)計

n機(jī)械型設(shè)計

n生物型設(shè)計

n知覺型設(shè)計

激勵型工作設(shè)計

n工作豐富化（增加工作要求、工作責(zé)任、工作難度、工作培訓(xùn),加強工作反饋）

n工作擴(kuò)大化

n工作個性化

n工作輪換

n時空選擇

n工作團(tuán)隊

n員工參與工作設(shè)計

n為員工發(fā)展提供更多的通道、階梯和機(jī)會

n工作生活質(zhì)量滿意化

機(jī)械型工作設(shè)計

n工作專門化

n工作任務(wù)簡單化

n勞逸結(jié)合

n自動化

生物型工作設(shè)計

n力量設(shè)計

n工作位置設(shè)計

n運動設(shè)計

n環(huán)境設(shè)計

n工作制度設(shè)計

知覺型工作設(shè)計

n視覺性設(shè)計

n聽覺性設(shè)計

n心理性設(shè)計

四種方法比較

作業(yè):

n你認(rèn)為什么方法適合分析大型超市中的工作?公共圖書館的工作?為什么?

n選擇恰當(dāng)方式對你熟悉的一項工作進(jìn)行工作分析。

第三章人力資源規(guī)劃

思考:

?你認(rèn)為組織的人力資源隊伍總是穩(wěn)定的嗎?何種原因會影響組織人力資源的穩(wěn)定?

?你認(rèn)為組織隨時都能從市場上招聘到自己所需要的各種人員嗎？為什么?

?何種類型的人員難以找到?

案例:HRM如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化

某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。在一次例行的周末經(jīng)理會議上,銷售經(jīng)理說:“我有一

個好消息,我們得到一個大訂單,但是我們必須在一年內(nèi)完成,而不是兩年完成。我告訴客

戶我們能夠做到?！?/p>

此時,人事經(jīng)理提出一個現(xiàn)實的問題:“據(jù)我所知,我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的

期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品。我們需要逐步地對我們現(xiàn)有工人進(jìn)行培訓(xùn),同時還需要

到社會上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗的工人。我認(rèn)為我們應(yīng)該對這一項目再進(jìn)行一些詳

細(xì)分析。如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項目。我們的人力資源成本將大幅度增

加,項目的成本也將增加?！?/p>

思考:

?不能及時協(xié)調(diào)組織人力資源平衡將產(chǎn)生何種影響?

?可以采取什么方法調(diào)節(jié)人力資源平衡?

案例:松下的戰(zhàn)略調(diào)整

由于松下公司很多收入來自于產(chǎn)品出口,因此他預(yù)測日元的價值與公司的銷量之間存在很

強的負(fù)相關(guān)關(guān)系。當(dāng)日元升值是,松下的產(chǎn)品就會變得相對昂貴,從而直接抑制了市場的需

求,進(jìn)而影響公司對日本勞動力的需求。

1988年,松下人力資源部估計日元價值五年內(nèi)將升值30%,他們估計，如果不采取任何措

施公司將遭受內(nèi)部勞力過剩的困擾。因此,公司決定不在國內(nèi)拓展業(yè)務(wù),而是在世界各地建

立“出口中心”，分別到馬來西亞、中國、美國去設(shè)計和生產(chǎn)電視機(jī)和空調(diào)。到1995年,

事實證明這一決策有效的發(fā)展了公司的海外市場,同時避免了日元升值給公司造成的損失。

而那些沒有預(yù)測到這一情況的公司不得不開始裁員。

1998年夏美國全國失業(yè)率下降到4.7%,降至25年來最低點。對雇主而言,這一方面意味

著經(jīng)濟(jì)增長對產(chǎn)品、服務(wù)需求的上升,另一方面也意味著人力資源短缺。據(jù)一項300家金融

公司、高科技公司、制造業(yè)公司及管理咨詢公司的調(diào)查,4/5的公司認(rèn)為只有找到所需人才

（大約是目前員工的兩倍以上），他們才能增加收益。在拿經(jīng)濟(jì)中對高技能工人的需求來看,

市場對工程類畢業(yè)生需求強大以至于該類人員失業(yè)率低于7%。根據(jù)美國信息技術(shù)協(xié)會的估

計,在該行業(yè)存在19萬個職位空缺。由于大部分在嬰兒爆炸使其出生的人在新年伊始就逐

漸步入退休年齡,因而認(rèn)為勞動力短缺會在短期消失的想法顯然不太現(xiàn)實。

通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)將此看成一種獲取競爭優(yōu)勢的機(jī)會,不僅填補了每一個高技術(shù)職位空

缺,而且將雇用成本降低了20%,將填補一個職位空缺所需時間減少了30%,同時將雇用工

作的失敗率降低了50%。

具體做法：1、通過學(xué)徒培養(yǎng)計劃培養(yǎng)高績效員工；2、為強調(diào)招募過程的競爭性,公司由

現(xiàn)有雇員推薦過去曾在公司工作的優(yōu)秀同事,一方面強化了公司競爭力,同時還削弱了競爭

對手的實力；3、對網(wǎng)站主業(yè)進(jìn)行設(shè)計,只要點擊網(wǎng)頁“歡迎您加入公司，您想要一份工作

嗎?”就會躍入眼簾;4、把招募努力瞄準(zhǔn)失業(yè)率高的外國移民,為每個雇傭者提供15天強

化英語課程。

本章主要內(nèi)容:

?人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

?人力資源規(guī)劃的作用

?人力資源規(guī)劃的過程

?人力資源供求預(yù)測

?人力資源供需不平衡的調(diào)節(jié)

3-1人力資源規(guī)劃概述

-管理的計劃職能:通過科學(xué)預(yù)測、權(quán)衡主管需要和客觀可能,提出在未來一定時期內(nèi)要

達(dá)到的目標(biāo)和實現(xiàn)的途徑。換句話說,就是對未來行動的預(yù)先安排,是針對未來的謀劃、籌

備、規(guī)劃。表現(xiàn)形式有宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、規(guī)劃、政策、程序、規(guī)則。

?類型:

3-1-1人力資源計劃的含義

廣義:是企業(yè)各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。

狹義:是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā),根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化,預(yù)測企業(yè)未來發(fā)

展對人力資源的需求,以及為滿足這種需求而提供人力資源的活動過程

人力資源計劃:是指組織為了實現(xiàn)其目標(biāo)不斷地審視其人力資源需求的變化以確保在組織

需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的一個系統(tǒng)過程。

針對組織未來一段時間內(nèi)可能面對的環(huán)境變化，選擇和制定相應(yīng)的人力資源政策和措施

確保組織發(fā)展過程的順利。

人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)系

?人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略,是在企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)下,為了保障總戰(zhàn)略目標(biāo)的實

現(xiàn)而制定的分目標(biāo)戰(zhàn)略,是為落實總戰(zhàn)略服務(wù)的。

?人力資源規(guī)劃是人力資源管理流程中的一個具體環(huán)節(jié)，是為人力資源管理目標(biāo)服務(wù)的。

?戰(zhàn)略性人力資源管理是指從戰(zhàn)略的高度研究和開展人力資源管理活動,是一種管理思路

和觀念。表現(xiàn)為人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中發(fā)揮越來越重要的作用。這

也是當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展趨勢。

人力資源計劃的原因、內(nèi)容、目標(biāo):

?原因:

-產(chǎn)品與服務(wù)需求的變化

-技術(shù)更新

-競爭對手的行動

-勞動力市場的變動

供求平衡的時間差

?內(nèi)容:

-制定相應(yīng)的人力資源政策和措施

?目標(biāo):

-實現(xiàn)組織和個人的目標(biāo)

3-1-2人力資源計劃的作用

?人力資源計劃的目標(biāo):滿足組織戰(zhàn)略發(fā)展需要的人力資源目標(biāo)。

使組紈及時了解出于組織經(jīng)營活動變化而導(dǎo)致的人力資源管理的變化,建設(shè)一支高素

質(zhì)、適用性強的員工隊伍,增強企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力。

預(yù)見組織未來可能存在的人力資源供求不平衡問題;

使組織能夠科學(xué)有效地配置現(xiàn)有人力資源;

-有利于組織發(fā)現(xiàn)、獲得并留住自身發(fā)展所需要的人力資源。得到和保持一定數(shù)量的具備

特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員。

-減少組織在關(guān)鍵或緊急情況下對外部招聘的依賴性。

?盡管積極尋找,但在一個高新技術(shù)組織中某個關(guān)鍵的中層管理職位空缺長達(dá)6個月,該

部門生產(chǎn)效率直線下降。

?某貿(mào)易公司由于不了解人才市場供應(yīng)狀況，無法找到所需要的外語貿(mào)易人才,致使國外

市場開拓計劃擱淺。

?由于營銷經(jīng)理的巨大努力，某公司產(chǎn)品需求劇增,然而,由于需求上升沒有事先預(yù)計到,

公司缺乏足夠的生產(chǎn)員工,導(dǎo)致產(chǎn)品長期供應(yīng)不足,市場經(jīng)常斷貨。

?由于在某個特定領(lǐng)域中沒有預(yù)見到的技術(shù)更新,導(dǎo)致該公司9個月前才雇用的員工無限

期下崗。

?為開拓國外市場,某公司需要既懂銷售又懂外語的復(fù)合型人才,但在人才市場上打出招

聘廣告兩個月都沒有找到合適的人才。

?在新招聘的地區(qū)銷售代表中,沒有人愿意下到地州縣,都只愿留在省會城市。

3-2HRP的內(nèi)容

?總體計劃:

-數(shù)量計劃、結(jié)構(gòu)計劃、素質(zhì)計劃

?職能計劃:

晉升、補充、開發(fā)、配備、職業(yè)生涯、退休、解聘、薪資福利

?具體政策與措施（見HRP執(zhí)行計劃）：

HR過剩、HR短缺

3-2-1接替晉升計劃

?實質(zhì)是根據(jù)組織人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu),擬定人員提升政策,一般用晉升比率、平均

年資、晉升時間等指標(biāo)表示。

?一方面,有計劃的提升有能力的人員,以滿足職務(wù)對人的要求,是組織的一項基本職能;

另一方面,對員工而言,有計劃的提升不僅意味著工資的增加,還意味著工作的挑戰(zhàn)性、自

我實現(xiàn)價值的增加。

3-2-2補充計劃

?組織根據(jù)實際經(jīng)營情況,合理的在中長期內(nèi)把組織可能產(chǎn)生的空缺職位加以補充的活

動。

?它可以改變組織內(nèi)部HR結(jié)構(gòu)不合理狀況,要求管理者在錄用較低層次的員工時,就應(yīng)

考慮到若干年后員工的使用情況,在人員安排和使用上用系統(tǒng)和發(fā)展的觀點指導(dǎo)計劃地制

定，是組織在每個發(fā)展階段上都有較合適的人選勝任即將出現(xiàn)的職位空缺。

3-2-3培訓(xùn)開發(fā)計劃

?為適應(yīng)組織中長期發(fā)展需要事先準(zhǔn)備人才,是為了更好的是人與工作相適應(yīng)而進(jìn)行的活

動。

?有目的的培訓(xùn)開發(fā)不但是組織的發(fā)展需要的以滿足,也讓員工看到培訓(xùn)的好處與希望,

有利于調(diào)動員工的積極性。

?例:美國IBM公司,對公司逐級推薦的5000名有發(fā)展前途的人員分別制定培訓(xùn)規(guī)劃,

根據(jù)可能產(chǎn)生的職位空缺和出現(xiàn)的時間分階段有目的的培養(yǎng)他們。當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時,勝任

的員工已經(jīng)培訓(xùn)好

3-2-4配備計劃

?表示組織中長期發(fā)展時間內(nèi),處于不同職位、部門或工作類型的人員分布狀況。

?例:

-第二級

第一級A(2)B(l)C(3)

ABC表示晉升到第二級所應(yīng)具備的職務(wù)類型,括號內(nèi)為此職務(wù)上停留的最低年限。

?員工職業(yè)生涯計劃

把員工的成長與發(fā)展與特定的組織中的職位聯(lián)系起來,幫助員工了解自身在組織中的機(jī)

會,正確建立發(fā)展與其。使組織與員工個人的利益緊密結(jié)合在一起,避免人才流失造成組織

損失。

?退休解聘計劃

對于冗余人員建立起淘汰退出機(jī)制,有利于組織機(jī)構(gòu)精簡、節(jié)約成本。

3-3人力資源規(guī)劃的過程

3-3-1人力資源現(xiàn)狀信息清單

?審視組織戰(zhàn)略,確認(rèn)對HR的要求,明確HRP所能提供的支持

?核查現(xiàn)有人力資源狀況

?預(yù)測未來人力資源的需求

?預(yù)測未來人力資源的供給

?對未來人力資源供求進(jìn)行比較,制定HRP目標(biāo)

?制定人力資源政策調(diào)節(jié)人力資源供求的不平衡

?對人力資源規(guī)劃的有效性進(jìn)行評估

3-3-2HR需求預(yù)測

常見HR需求預(yù)測因素:

從邏輯上講,HR需求是產(chǎn)量、銷量等的函數(shù),但對于不同組織每一因素的影響不同,

預(yù)測者及其管理判斷能力與預(yù)測的準(zhǔn)確與否關(guān)系重大。

市場需求改變、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量升級或進(jìn)入新市場;

人力資源狀況改變（計劃內(nèi)更替、人員流失）；

為提高生產(chǎn)率而進(jìn)行的培訓(xùn)與開發(fā);

各部門可用的財務(wù)預(yù)算調(diào)整;

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)更新;

人才市場競爭狀況;

例:軍工企業(yè)轉(zhuǎn)民用,就需增加市場分析人員和銷售人員。

3-3-3HR供給預(yù)測

?內(nèi)部人力資源供給預(yù)測

~晉升、調(diào)動、離職、辭退、傷亡、休假

?外部人力資源供給預(yù)測

外部供給影響因素:

?組織所在地的就業(yè)水平、就業(yè)觀念;

?組織所在地的吸引力（住房、交通、生活、氣候）

?組織所在地人才競爭狀況;

?宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和失業(yè)率;

?國家HR增長狀況;

?國家HR政策（就業(yè)、勞動、人口、教育）

?各類院校畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu);

?行業(yè)薪酬水平與競爭狀況;

3-3-4HRP執(zhí)行計劃

解決HR短缺的措施

?培訓(xùn)開發(fā)內(nèi)部員工,擇優(yōu)提升補缺,加薪;

?平行崗位流動,適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn);

?延長工作時間/增加工作負(fù)荷,并予以超時超負(fù)荷獎勵;

?重新設(shè)計工作以提高工作效率;

?雇用全日制臨時工或非全日制臨時工;

?改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn);

?制定招聘政策向外部招聘;

?采用正確政策措施調(diào)動現(xiàn)有員工積極性;

解決HR過剩的措施

?永久性裁減或辭退職工;

?關(guān)閉不盈利工廠;

?提前退休;

?勞務(wù)輸出;

?適當(dāng)儲備、培訓(xùn)、調(diào)動一些人員;

?減少工作時間、工作負(fù)荷并減薪;

3-3-5對HRP的審核與評估

?HRP專項評估:

-HRP制定者對HRM的熟悉及重視程度;

-預(yù)測所依據(jù)信息的質(zhì)量和可靠性;

預(yù)測所依據(jù)的因素與HR需求的相關(guān)度;

預(yù)測方法的適用性;

HRP的可行性;

?HRP相關(guān)因素的比較分析:

招聘人數(shù)與實際預(yù)測的人員需求量的比較;

-勞動生產(chǎn)率的實際水平與預(yù)測水平比較;

-實際與預(yù)測人員流動率比較;

-實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案比較;

-實施行動方案后的結(jié)果與預(yù)測結(jié)果比較;

行動方案的成本與預(yù)算額比較;

行動方案的收益與成本比較;

?HRP具體措施間的平衡與協(xié)調(diào)

-培訓(xùn)計劃——使用計劃;

-晉升計劃―新資計劃;

-績效考核計劃一晉升、薪資、福利計劃;

-職業(yè)生涯計劃——晉升、培訓(xùn)計劃;

3-4HRP的技術(shù)方法

3-4-1HR需求預(yù)測方法

現(xiàn)狀規(guī)劃法

定性預(yù)測方法微觀集成法（分合預(yù)測法）

經(jīng)驗預(yù)測法

德爾非法

回歸分析法（散點圖法）

趨勢外推法（比率分析）

定量預(yù)測方法總體預(yù)測法

工作量定員法

計算機(jī)模擬法

3-4-2HR供給預(yù)測方法

?外部HR供給預(yù)測方法

查閱現(xiàn)有資料,包括國家和地區(qū)發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和政策法律變化;

直接就關(guān)注的HR狀況進(jìn)行調(diào)查,如畢業(yè)生源調(diào)查;

對雇用人員和應(yīng)聘人員的分析,包括近期雇員的來源、空缺職位和應(yīng)聘者的數(shù)量和質(zhì)量;

?HR盤點法

對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)HR的質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和各職位上的分布狀況進(jìn)行核查,以確切掌握

人員擁有量。

企業(yè)規(guī)模小時,核查迅速有效,適用于短期預(yù)測;企業(yè)規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜時,需依賴計

算機(jī)信息系統(tǒng),由于該方法是靜態(tài)的,不能反映HR擁有量未來的變化。

?HR替代法

?通過記錄各個員工的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容,由此來確定每個

關(guān)鍵職位的接替人選,評價接替人選目前的工作情況和是否達(dá)到提升的要求,確定企業(yè)發(fā)展

需要，并將個人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相互結(jié)合。

*馬爾可夫分析

?通過具體歷史數(shù)據(jù)的收集,找出組織過去人事變動的規(guī)律,由此推測未來的人事變動趨

勢,其基本假設(shè)是組織中員工流動方向與概率基本保持不變。

?例:某公司人力資源供給分析

3-5HRP的運用與控制

3-5-1人力資源供應(yīng)控制

?主要任務(wù):監(jiān)控組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資源的供給情況,尤其是中高層管理人員和主要技術(shù)

人員的供給、儲備和流動情況,及時掌握因公給不足造成的職位空缺。

?控制內(nèi)容:

-存量控制——考察現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、結(jié)構(gòu)是否滿足組織發(fā)展需要。

流量控制一監(jiān)控現(xiàn)有人力資源的流入與流出狀況,及時發(fā)現(xiàn)職位空缺。

?常用指標(biāo):

?人力資源損耗指數(shù)=一年內(nèi)離職人數(shù)/一年內(nèi)平均員工數(shù)*100%

該指數(shù)越大表示組織保留員工能力越低;經(jīng)濟(jì)繁榮、勞動力短缺、失業(yè)率低、工作機(jī)會

多時,該指數(shù)會上升。

?人力資源穩(wěn)定指數(shù)=服務(wù)滿一年或以上的人數(shù)/一年前雇用的總?cè)藬?shù)*100%

-表示組織中任職一段時間的人數(shù)比例。

?服務(wù)期間分析

主要對員工職位、服務(wù)期間與離職情況的相互關(guān)系進(jìn)行分析,作為預(yù)測離職的參考。主

要從縱橫兩方面考察。

?留任率

一定時間后仍在職人數(shù)/原在職人數(shù)*100%

留任率顯示過去一段時間內(nèi),組織人員留任趨勢,過高過敵軍不利于組織發(fā)展。

3-5-2人力資源使用控制

?主要考察組織現(xiàn)有人力資源是杳得到充分利用。

?考核指標(biāo):

-缺勤分析——反映員工士氣、生產(chǎn)率、工作意識與工作表現(xiàn)等問題。

缺勤比值=因各類原因損失的工作日/全滿工作日*100%

-員工職業(yè)發(fā)展——幫助員工了解職位和晉升機(jī)會,使其對前途有合理期望。

3-5-3人力資源成本控制

?組織總體工資成本會隨著組織發(fā)展、員工年齡增長和職務(wù)提升而增加,人力資源管理者

要及時預(yù)測工資成本的增加并采取相應(yīng)措施控制開支、減少人力支出。

,如:自助餐式福利計劃

3-5-4HRM管理信息系統(tǒng)

?參閱教材387-394。

課后練習(xí)

?某企業(yè)原有總經(jīng)理4名,部門經(jīng)理12名,其他員工120名。一年后,1名總經(jīng)理退休,

1名總經(jīng)理辭職,部門經(jīng)理退休2名,此至3名,其他員工退休10名,辭職5名。如果該企

業(yè)規(guī)模保持不變,如何編制HRP?

案例:

某大型廚房和電器分銷商期望10年中銷售額從150萬增加到225萬。在審核外部環(huán)境

時,他注意到當(dāng)?shù)丨h(huán)境正在變化：許多新雇員進(jìn)入勞動力市場；人口趨于老化,由于子女離

家,許多家庭變成空巢家庭；許多年輕人了與獨身享受個人空間；建筑和房地產(chǎn)市場穩(wěn)中有

升,價格穩(wěn)定。

該分銷商要預(yù)測10年內(nèi)對安裝工的需求。由袁莊公要求在課堂外具備8個月的在職

培訓(xùn),所以需要準(zhǔn)確預(yù)測。總經(jīng)理向在未來使用自己的安裝工而不再依賴外部昂貴的臨時雇

傭。這就使得HRP需要通過確定銷售額與所要求的安裝工數(shù)目之間的關(guān)系去決定HR需求。

目前有同行5家公司的情況如圖:

問題:

?把這些數(shù)字畫在紙上,估計一條回歸線。

?使用該回歸線預(yù)測225萬的銷量需要多少安裝工。

?如果該行業(yè)上述趨勢不變,你有何建議?單獨使用該信息進(jìn)行預(yù)測有無危險?還需考慮

什么因素?

案例分析:綠色化工公司的HRP編制

陳峰一周前調(diào)到HRM部任經(jīng)理助理,雖然進(jìn)入這家從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)3年了,

但面對一大隊文件、報表他還是暈頭轉(zhuǎn)向。公司副總經(jīng)理給他的指示是半個月內(nèi)擬出公司5

年內(nèi)的HRP。

他仔細(xì)思考了自己面對的情況:公司現(xiàn)有生產(chǎn)與維修工人825人,行政文秘白領(lǐng)員工

143人,基層與中層管理干部79人,工程技術(shù)人員38人,銷售人員23人。據(jù)統(tǒng)計,近5年

來員工平均離職率為4%,生產(chǎn)員工為8%,技術(shù)管理干部3%。按照企業(yè)的擴(kuò)張戰(zhàn)略，未來

要新增白領(lǐng)與銷售人員10-15%,工程技術(shù)人員新增5-6%,中層基層干部不增不減,生產(chǎn)與

維修工人增加5%。

最近,本地政府頒發(fā)政策,要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)優(yōu)先照顧婦女和下崗工人。盡管公司一直沒

有排斥婦女和下崗工人,但也沒有特殊照顧。實際上,公司目前僅有一位女銷售員,管理者

和技術(shù)人員中葉至5名女性,另外在操作工中有11%的女性但是全部集中在最底層的崗位上。

公司目前正在開發(fā)市場前景樂觀的新產(chǎn)品,預(yù)計銷售額5年內(nèi)會翻一番,對此也須制

定相應(yīng)措施應(yīng)付人員的快速增長。

問題:

?在預(yù)測需求時,陳峰可以采取哪些分析方法?

?他應(yīng)該制定怎樣的招工方案（包括各類人員人數(shù)、擬招聘人數(shù)、如何觀測政府政策和公

司發(fā)展戰(zhàn)略）?

第四章人員招聘與選拔

思考:

n企業(yè)需要什么人?如何獲得這些人?

n人才（事得其人、人盡其才、人崗匹配）

n怎樣了解崗位需求?

n崗位空缺情況

n崗位具體要求

n怎樣了解個體差異?

n不同性別

n不同年齡

n不同專業(yè)

n不同性格

世界一流企業(yè)的看法:

n“一流是與生俱來的,天才可遇不可求。”——日本索尼公司

n“雇用有才華的人比管理平庸的人重要百倍?！薄绹④浌?/p>

n”卓越的企業(yè)應(yīng)該擁有卓越的人才?！薄绹鳬BM公司

現(xiàn)實的情景:

許多小企業(yè)在發(fā)展過程中會碰到銷售人員短缺的問題,這就是其面臨招聘和選擇。然

而,很多企業(yè)在招聘過程中遭遇挫折,如:“面試的看上去都不合適?！薄昂玫亩急惶糇?/p>

了?！ā霸趺刺舳疾缓线m?！钡鹊?。結(jié)果導(dǎo)致無人可用或誤用。

我們知道,銷售職位不同于打字員、清潔工、服務(wù)生,后者可以通過簡單利用招工廣

告或的,前者則復(fù)雜得多?？墒浅Ｓ幸恍┢髽I(yè)在招聘銷售人員是甚至不了解銷售工作究竟需

要做什么,更談不上需要具備什么技能了。試問這樣的情況下怎么能找到優(yōu)秀的人才呢?有

資料顯示結(jié)合多種測評方法的招聘成功率為66%,而經(jīng)驗的招聘只有38%

思考:成功的招聘要符合哪些要求?

n及時（專業(yè)雜志和一般報紙的區(qū)別）

n節(jié)約（通用公司員工推薦計劃、麥當(dāng)勞雇用老年員工計劃）

n有效（適用與穩(wěn)定——現(xiàn)實工作預(yù)覽）

n問題:要招聘的是什么人?到哪里找這樣的人?怎樣確定合適的人選?

招聘并不僅是解決人員問題

員工招聘歷來都是雙向的,公司在篩選求職者,求職者也在挑選雇主。招聘工作并不僅僅是

解決職位空缺或企業(yè)擴(kuò)張的人員需求的問題。在先進(jìn)的人才資源管理實踐中,招聘還起到以

下作用:①儲備人才;②引進(jìn)新的理念和技術(shù);③進(jìn)行內(nèi)部人員置換;④提升企業(yè)的知名度;

⑤人才競爭戰(zhàn)略需要。好的招聘應(yīng)該是50%在評估求職者,50%在向求職者推銷公司,招聘

競爭不僅是一場人才競爭，更是一場經(jīng)營競爭,只有成功打造出公司“賣點“，才能吸引一

流人才。

主要內(nèi)容

w招聘與選拔概述

W人員招募

W人員選拔

W人員錄用

4-1人員招聘與選拔概述

w招聘與選拔的原則

w招聘與選拔的流程

W招聘者的職責(zé)

一、招聘與選拔的原則

W公開原則

W競爭原則

W平等原則

W能級原則

W全面原則

W擇優(yōu)原則

W效率原則

W守法原則

W