營銷中心管理骨干培訓(xùn)課件

營銷中心管理骨干培訓(xùn)課件請將手機調(diào)至靜音不要吝嗇你的掌聲別拿自己不當(dāng)干部！班長，干部的一種，通常有一下幾種：軍隊中的班長、學(xué)生干部的班長、領(lǐng)導(dǎo)班子的班長和工廠車間里的班長。——怎么學(xué)？從哪里學(xué)？為什么學(xué)習(xí)管理1966年德魯克出版《卓有成效的管理者》成為經(jīng)典之作。2012年我們在學(xué)習(xí)《卓有成效的管理者》

46年1966年的那些事！1966年1月18日政府指出實行計劃生育是一件極為重要的大事。5月3日第一批紅旗轎車出廠5月16日發(fā)動文化大革命6月13日中共中央發(fā)出關(guān)于學(xué)生文化大革命的通知7月1日中國導(dǎo)彈部隊成立，周恩來親自命名：第二炮兵12月23日中國在世界上第一次人工合成結(jié)晶胰島素我們要學(xué)習(xí)嗎？中國有自己的國情，西方的管理理念不完全適用于我們。只有社會會主義才能救中國！只有社會主義才能發(fā)展中國！社會發(fā)展的實踐證明：。。。外國人比中國人更了解中國人“管理者不能依賴進(jìn)口，即便是引進(jìn)也只是權(quán)宜之計，而且也不能大批引進(jìn)。中國的管理者應(yīng)該是中國自己培養(yǎng)的，他們深深扎根于中國的文化，熟悉并了解自己的國家和人民。只有中國的人才能建設(shè)中國，因此快速培養(yǎng)并使卓有成效的管理者迅速成長起來是中國面臨的最大需求，也是中國的最大的機遇?！薄卖斂嗽诮o北京光華德魯克研究會的開幕詞中這樣寫道經(jīng)濟(jì)只能保證我們的今天，科技可以保證我們的明天，只有教育才能保證我們的后天——全國人大常委會原副委員長成思危什么能保證我們的今天？——做好本職工作什么可以保證我們的明天？——改善、創(chuàng)新什么才能保證我們的后天？——管理管理者的一個定義什么是管理者？“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。”——德魯克管理者的兩項要務(wù)德魯克認(rèn)為，僅將管理者定義為“對他人的工作負(fù)有責(zé)任的人”是不夠的，管理者應(yīng)該是“對企業(yè)的績效負(fù)有責(zé)任的人”。這里所謂的績效，就是合理使用資源（人員、設(shè)備、原材料等）。管理者兩項核心要務(wù)：建立團(tuán)隊/權(quán)衡利益管理者第一項要務(wù)第一項要務(wù)：管理者必須建立一支單一有機體的團(tuán)隊。團(tuán)隊不僅僅是個體成員能力的簡單集合，良好的團(tuán)隊能使全體成員的能力倍增。如果兩個人齊心協(xié)力，他們的工作績效將超過十個單打獨斗的人。作為管理者，要協(xié)調(diào)大量活動。協(xié)調(diào)是管理的精要所在。企業(yè)必須協(xié)調(diào)股東、客戶、社會、員工和管理人員之間的沖突。管理者的任務(wù)是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分總和的真正的、富有活力的整體，他把投入于其中的各項資源，轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的東西。管理者第二項要務(wù)第二項要務(wù)：管理者必須權(quán)衡目前利益與長遠(yuǎn)利益。管理者所做的一切必須既有利于當(dāng)前，又有利于根本的長期目標(biāo)和原則。他即使不能把這兩個方面協(xié)調(diào)起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計算為了當(dāng)前利益而在長期利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當(dāng)前利益方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。管理者生活與活動于當(dāng)前和未來的兩度時間之中，并要對整個集體及其各個組成部分的績效負(fù)責(zé)。管理者的一項任務(wù)使工作富有成效，員工具有成就感

管理的任務(wù)是使工作富有成效，使員工有成就感。企業(yè)只有一個真正的資源：人。只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運作。今天的組織已經(jīng)逐漸變?yōu)閭€人賴以謀生、取得社會地位、獲得個人成就與滿足的工具。因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織績效的尺度。人力資源是所有經(jīng)濟(jì)資源中最未有效使用的資源，提高經(jīng)濟(jì)績效的最大機會在于提高人們工作的效率。企業(yè)能否運作歸根結(jié)底取決于它促使人們盡職盡責(zé)、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管理層的一項基本職能。管理者的五項基本作業(yè)第一、要制定目標(biāo)一個管理者首先要制定目標(biāo)。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是什么。他把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)的實現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標(biāo)得以有效地實現(xiàn)。制定目標(biāo)是進(jìn)行平衡：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間進(jìn)行平衡。制定目標(biāo)顯然要求分析和綜合的能力。德魯克認(rèn)為，一個人能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個人能在一個很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定目標(biāo)的能力，決不能成為稱職的管理者。正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術(shù)來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個管理者通過提高其各項工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。經(jīng)理人不能監(jiān)控其他經(jīng)理人。老福特曾試圖這樣做，結(jié)果福特汽車公司瀕臨倒閉。經(jīng)理人必須實施目標(biāo)管理，這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。從根本上講，目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。第二、從事組織工作一定意義上說，管理者所從事的就是組織工作。他分析所需的各項活動、決策和關(guān)系，他對工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進(jìn)一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu)。管理者選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經(jīng)濟(jì)地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求經(jīng)理人有正直的品格。德魯克認(rèn)為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點相抵消。第三、從事激勵和信息交流工作人們工作是出于不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會地位，有人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發(fā)展。作為管理者，一定要明晰這些人的需求以及不斷變化，確保員工盡可能最有效地工作。簡而言之，激勵就是鼓舞和指導(dǎo)員工取得好績效。管理者要培訓(xùn)員工，為他們提供有挑戰(zhàn)性和有趣味的工作，激勵他們在工作中追求優(yōu)異。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員工并公平地對待他們。除了激勵外，一個管理者還要做好溝通工作。他要把擔(dān)任各項職務(wù)的人組織成為一個團(tuán)隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關(guān)系，通過有關(guān)報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流和溝通。第四、建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)管理者要建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。而衡量標(biāo)準(zhǔn)對于整個組織的績效和個人績效至關(guān)重要。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好。他對成就進(jìn)行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結(jié)果通報給他的下級、上級和同級。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量常常被人濫用，因而是目前管理者工作中最薄弱的領(lǐng)域。德魯克提倡衡量的結(jié)果應(yīng)告知當(dāng)事人。衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關(guān)一個管理者工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該經(jīng)理人本人。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制的工具，它就將始終是經(jīng)理人工作中最薄弱的領(lǐng)域?？冃Ь褚竺總€人都充分發(fā)揮他的長處。重點必須放在一個人的長處上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。一個組織的“士氣”并不意味著“人們在一起相處得是否好”，其檢驗標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是績效。如果人際關(guān)系不以達(dá)成出色績效為目標(biāo)，那么實際上就是不良的人際關(guān)系，是互相遷就，并會導(dǎo)致士氣萎靡。第五，培養(yǎng)他人（包括自己）管理者最重要的工作就是培養(yǎng)人。這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——能否變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。人們希望不斷提升自己，要做到這一點，他們需要培訓(xùn)、指導(dǎo)和鼓勵。應(yīng)該為他們提供發(fā)展的機會。只有當(dāng)人們承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作，他們才能得到發(fā)展。人們工作時，不可避免犯有這樣或那樣的錯誤。對他人所犯的錯誤應(yīng)給予寬容的態(tài)度。德魯克寫道：“一個人越好，他犯的錯誤就越多——因為他會努力嘗試更多的新東西。我永遠(yuǎn)不會提拔一個從不犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔(dān)任最高層的工作。否則，他肯定將成為一個工作平庸的管理者?！?/p>

如何打造一個高效執(zhí)行力團(tuán)隊“給你一滴水，怎樣讓它不干？”個人只有依賴團(tuán)隊的支持和幫助，才能永續(xù)發(fā)展。單獨的一滴水，連生存都困難，更別說有所作為。但融入大海，就可以掀起滔天巨浪！

什么是團(tuán)隊相同的目的成員之間互相依賴，相互作用，相互影響團(tuán)隊成員具有團(tuán)隊意識，有歸屬感共同承擔(dān)責(zé)任的方式；有責(zé)任心團(tuán)隊的特征體現(xiàn)1.團(tuán)隊內(nèi)的溝通渠道比較暢通.信息交流頻繁2.團(tuán)隊成員有強烈的歸屬感，3.團(tuán)隊成員的參與意識較強，人際關(guān)系和諧4.團(tuán)隊成員彼此關(guān)心，相互尊重團(tuán)隊需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者上司下屬客戶輔佐務(wù)服協(xié)調(diào)培養(yǎng)同事成功領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊的七大方法1.你要成為一名優(yōu)秀的教練和老師2.讓管理成為一種生活方式，要天天去做3.平易近人，與你的隊員之間保持公開坦誠4.定期或不定期召開懇談會5.不要放棄任何肯定別人成績的機會6.需要批評時，立即去做，并注意方法7.保持鐵的紀(jì)律如何打造一個高效執(zhí)行團(tuán)隊如何打造一個高效執(zhí)行團(tuán)隊一、了解你的每個下屬二、營造正確、良好的工作氛圍三、有針對性的做好績效考核四、績效考核與思想教育相結(jié)合，立足培養(yǎng)人，塑造人。五、提高管理者個人的綜合素質(zhì)一、了解你的每個下屬判斷標(biāo)準(zhǔn)：已發(fā)展的眼光去看待每個人，以工作績效為標(biāo)準(zhǔn)衡量下屬工作能力。首先,要觀察每個人的工作習(xí)慣，分析工作狀態(tài)和性格特點，分辨出誰才是認(rèn)真做事的人，這些人通常能激發(fā)員工士氣?！坝行У墓芾碚咴谟萌怂L的同時，必須容忍人之所短?！薄卖斂似浯?觀察其遇到困難時處理問題是否正確、果斷，并知道如何取得各方助力來完成工作。最后，根據(jù)不同的情況采取不同的管理方法，對癥下藥。對于工作懈怠責(zé)任感不強的人要采取不同的管理方法?！敖裉斓慕M織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。”——德魯克二、營造正確、良好的工作氛圍（一）正確：務(wù)實、高效（執(zhí)行力的具體體現(xiàn)）不搞形式主義，不搞陽奉陰違，“理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行”

問題1：對工作安排有意見，不當(dāng)面提出討論，在員工面前發(fā)牢騷，發(fā)表個人見解，工作打折扣；

問題2：站在員工的角度上去發(fā)表消極觀點，表明自己是和下屬站在一起；

問題3：對工作不盡心盡力，只求完成不求完美。

癥結(jié)：缺乏服從意識和執(zhí)行力；對下屬不能大膽管理，喜歡妥協(xié)；個人惰性比較強，缺乏敬業(yè)精神。

解決方法管理者不能因為自己的懶惰而找借口，應(yīng)貫徹上級的決定，傳達(dá)上級的工作精神和意圖，深入的做好員工的思想動員工作，并堅持自己正確的工作原則，高標(biāo)準(zhǔn)完成工作。塑造一種工作作風(fēng)，培養(yǎng)員工的工作能力，提高員工的工作素養(yǎng)。（二）良好：團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑1、團(tuán)結(jié)——就是使大家思想統(tǒng)一，行動一致，具有團(tuán)隊凝聚力問題1：搞小團(tuán)體，小范圍團(tuán)結(jié)，對待問題不能當(dāng)面不說別后亂說，管理者在管理上有遠(yuǎn)近親疏。問題2：有什么工作內(nèi)部分歧較多，大家討論的不是怎么干的問題，而是有沒有必要干的問題，在干工作的過程中牢騷較多，情緒不高——班長的凝聚力向心力不夠癥結(jié)：管理者管理下屬的出發(fā)點有問題，凝聚力、向心力不夠。2、緊張——就是知道什么時候該干什么事情，工作中應(yīng)該保持緊張感。問題：不注重細(xì)節(jié)，僥幸心理強，。3、嚴(yán)肅——要有個做事的樣子問題：作風(fēng)松散、自律意識差、不注重外在形象。4、活潑——工作并快樂著在工作之余，能夠組織班組人員參加一些有益的活動，活躍班組內(nèi)氣氛。三、有針對性的做好績效考核KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心績效工作管理規(guī)劃遠(yuǎn)、中、近期工作規(guī)劃輕重、緩急工作排序事務(wù)因素管理因素長期指標(biāo)短期指標(biāo)督促完成跟進(jìn)完善達(dá)成管理目標(biāo)循序漸進(jìn)鞏固管理成果

當(dāng)我們需要保持事物性質(zhì)的穩(wěn)定時，就必須把量變控制在一定的限度之內(nèi)。做事情要注意分寸，掌握火候，堅持適度的原則。我國古代的思想家很早就注意到掌握事物的度的重要性?？鬃诱f；“過猶不及”，指事情做得過了頭，就像做得不夠一樣，都達(dá)不到預(yù)期的目的。重視量的積累佛家有一部《百喻經(jīng)》，其中講了一個寓言；“有那么一個人餓了，狼吞虎咽地吃了一個餅子，覺得沒飽，又吃了一個，一連吃了六個，還是沒飽。于是拿起第七個餅子吃．吃到一半，飽了。這個人非常后悔，一面用手打自己嘴巴，一面自作聰明地說；“我今天飽了，是因為吃了這半個餅子。前面吃的六個餅子，都是白白的浪費。如果早知道這半個餅子就能吃飽，我應(yīng)該只吃這半個就行了?！?/p>

寓言中的大肚漢，代表了一種錯誤觀點：只承認(rèn)質(zhì)變，否認(rèn)量變，不重視量的積累，以為辦事情不需要經(jīng)過長期的艱苦努力，只要搞某種突然的行動就能成功。

實際上，任何事物的發(fā)展都必須首先從量變開始，沒有一定程度的量的積累，就不可能有事物性質(zhì)的變化，就不可能實現(xiàn)事物的飛躍和發(fā)展。因此，我們必須重視量的積累。要不失時機地促成飛躍為什么量變要轉(zhuǎn)化為質(zhì)變呢?質(zhì)變和量變哪個更重要?怎樣才能促成質(zhì)變?

如果事物的發(fā)展僅僅是事物量的變化，那么，某事物就永遠(yuǎn)只能是某事物。就事物發(fā)展的全過程來說，質(zhì)變更為重要。因為，量變畢竟不等于質(zhì)變，而沒有質(zhì)變，事物就不會發(fā)生根本的變化，就不會有飛躍，就不會有新事物的產(chǎn)生和舊事物的滅亡，一句話，就沒有事物的發(fā)展。

所以，在量變已經(jīng)達(dá)到一定程度，只有改變事物原有的性質(zhì)才能向前發(fā)展時，我們就要果斷地、不失時機地突破其范圍和限度，積極促成質(zhì)變，實現(xiàn)事物的飛躍和發(fā)展。這時，如果瞻前顧后，畏縮不前，就會購誤時機。對于員工的管理亦是如此績效考核的注意事項：1.目標(biāo)本身一定要清晰（可度量,可考核,可檢查）.2.要有明確的時間表(最終完成期限).3.按輕重緩急排列各項工作優(yōu)先順序.4.下指令的時候盡量簡單明確,不要有偏差(叫下屬執(zhí)行的時候,要求下屬檢查執(zhí)行條件,作出承諾).5.執(zhí)行過程中要不斷關(guān)注,跟進(jìn),緊盯.6.設(shè)立反饋程序,對重要環(huán)節(jié)的脫鉤要追究原因.目標(biāo)本身一定要清晰（可度量,可考核,可檢查）自動和手控是航天器空間交會對接必備的兩種手段。這次將驗證中國是否完整掌握交會對接這一空間站建設(shè)的關(guān)鍵技術(shù)。10天左右的在軌飛行中，航天員將進(jìn)入天宮一號生活并開展空間科學(xué)實驗。他們的“入住”，標(biāo)志著神舟飛船從此成為完整的天地往返運輸工具。要有明確的時間表(最終完成期限)

按輕重緩急排列各項工作優(yōu)先順序2012年6月16日18時37分21秒，火箭點火。6月16日18時37分24秒，火箭發(fā)射。18時40分，逃逸塔分離，助推器分離，火箭一二級分離。18時41分，酒泉助推器分離，整流罩分離，渭南USB雷達(dá)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)18時42分，雙城拋整流罩，酒泉拋整流罩，東風(fēng)拋整流罩。18時43分，渭南飛船雙向捕獲，青島USB雷達(dá)電遙發(fā)現(xiàn)目標(biāo)。18時47分，船箭分離。18時50分，太陽帆板展開。18時51分，中繼天線展開。18時55分，神舟九號飛船已進(jìn)入近地點高度200公里，遠(yuǎn)地點高度330公里，進(jìn)入預(yù)定軌道，太陽帆板展開。18時57分，神舟九號發(fā)射圓滿成功！下指令的時候盡量簡單明確,不要有偏差執(zhí)行過程中要不斷關(guān)注,跟進(jìn),緊盯設(shè)立反饋程序,對重要環(huán)節(jié)的脫鉤要追究原因班組績效考核的目的1、量化工作，督促完成工作任務(wù)2、樹立工作導(dǎo)向?qū)蚓褪菆F(tuán)隊的核心動力和靈魂要注重發(fā)揮導(dǎo)向的作用處理績效考核帶來的矛盾存在的問題我們身邊的事例：問題1：扣分=找茬問題2：指出問題=找毛病問題不斷堆積就會。。。。。。摩擦起火！我們要的是。。。。。。摩擦起火！

摩擦起火——此火非彼火摩擦正能量如何處理好績效考核帶來的矛盾處理好績效考核帶來的矛盾制定化解矛盾的預(yù)防措施和工作準(zhǔn)則1、完善考核體系，公正、全面、客觀（減速傘）2、保持績效考核體系的動態(tài)性（主傘）3、加強績效溝通（緩沖發(fā)動機）4、做好月底的考評工作（成功著陸）四、績效考核與思想教育相結(jié)合，立足培養(yǎng)人，塑造人。單純的考核管理只能讓員工在什么時候做什么事，不能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。不能培養(yǎng)員工的主人翁精神，這樣的集體不會有團(tuán)隊精神，沒有凝聚力和戰(zhàn)斗力。在這種環(huán)境中工作的員工沒有責(zé)任心和集體榮譽感。馬斯洛需求層次理論自我實現(xiàn)需求

尊重(愛與歸屬)需求社交(社會)需求安全需求生理需求讓員工在進(jìn)步中體會工作的樂趣思想教育的努力方向（教管結(jié)合）1、要讓員工明白，我們倡導(dǎo)什么反對什么，樹立什么摒棄什么；2、樹立榜樣宣揚典型；3、管理要從培養(yǎng)人的角度出發(fā)，按公司的制度管理，不能為了管人而管人。4、作為一個管理者，能夠培養(yǎng)出人才才是最大的成績。這也是作為管理者的一種責(zé)任。思想教育就是培養(yǎng)一種正確的工作意識形態(tài)，一種觀念、一種氛圍。環(huán)境塑造人，思想教育塑造環(huán)境！

美國VS中國

環(huán)境、意識形態(tài)對國民的影響幾點改進(jìn)建議1、多關(guān)心員工，人都會心存感激2、指引員工發(fā)展方向（讓員工感覺到他自己的進(jìn)步）3、多給員工微笑，讓別人感覺到你和藹可親（感情是管理的基礎(chǔ)）4、教育不是萬能的，懲罰措施要有。對不良行為的一味漠視，就是對積極行為的漠視。五、提高管理者個人的綜合素質(zhì)（一）、要提高發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力有時候不是能力的問題而是態(tài)度的問題（二）、注重培養(yǎng)個人情商情商的重要作用1、一個高情商低智商的人得表現(xiàn)，很會處理人際關(guān)系，跟周圍的人很合的來，懂人情事故承受能力強（高情商）一般指心里素質(zhì)較好，為人處事比較理智。智商指的是學(xué)習(xí)能力和分析能力，理解能力，語言反應(yīng)能力等，