國家煙草行業(yè)渠道設計與管理

選擇和管理營銷渠道SelectingandmanagingMarketingChannels選擇和管理營銷渠道營銷渠道是什么(WhatisthenatureofmarketingChannels)？公司在設計、管理、評價和修正其渠道時將面臨什么決策(Whatdecisionsdocompaniesfaceindesigning,managing,evaluating,andmodifyingtheirchannels)？渠道的動態(tài)發(fā)展趨勢是什么(Whattrendsaretakingplaceinchanneldynamics)？如何管理渠道的沖突(Howcanchannelconflictbemanaged)？一，營銷渠道是什么？

(WhatisthenatureofmarketingChannels)定義為什么要利用營銷中間機構(gòu)？渠道的功能和流程渠道級數(shù)1，營銷渠道定義營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。Marketingchannelscanbeviewedassetsofinterdependentorganizationsinvolvedintheprocessofmakingaproductorserviceavailableforuseorconsumption.(SternandEL-Ansary(1992),MarketingChannels,4thed.PrenticeHall.)2，為什么要利用營銷中間機構(gòu)？MMMCCCMMMCCCD123456789123456

(a)交易聯(lián)系次數(shù)(b)交易聯(lián)系次數(shù)M×C=3×3=9M+C=3+3=6

M=制造商(Manufacturer)C=顧客(Customer)D=分銷商(Distributor)3，渠道的功能

營銷渠道的成員執(zhí)行了一系列重要功能：1，信息(Information)：收集和傳播營銷環(huán)境中有關(guān)潛在和現(xiàn)行的顧客、競爭對手和其他參與者及力量的營銷調(diào)研信息。2，促銷(Promotion)：發(fā)展和傳播有關(guān)供應物的富有說服力的吸引顧客的溝通材料。3，交易談判(Negotiation)：盡力達成有關(guān)產(chǎn)品的價格和其他條件的最終協(xié)議，以實現(xiàn)所有權(quán)或者持有權(quán)的轉(zhuǎn)移。4，訂貨(Ordering)：營銷渠道成員向制造商（供應商〕進行有購買意圖的溝通行為。5，融資(Financing)：獲得和分配資金以負擔渠道各個層次存貨所需的費用。6，承擔風險(Risktaking)：在執(zhí)行渠道任務的過程中承擔有關(guān)風險（庫存風險等〕。7，物流(Physicalpossession)：產(chǎn)品實體從原料到最終顧客的連續(xù)的儲運工作。8，付款(Payment)：買方通過銀行和其他金融機構(gòu)向銷售者提供賬款。9，所有權(quán)轉(zhuǎn)移(title)：所有權(quán)從一個組織或個人轉(zhuǎn)移到其他組織或人的實際轉(zhuǎn)移。

4，渠道的流程顧客顧客顧客顧客顧客供應商供應商供應商供應商供應商運輸者倉庫銀行運輸者、倉庫、銀行廣告代理商制造商制造商制造商制造商制造商運輸者倉庫銀行運輸者、倉庫、銀行廣告代理商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商運輸者銀行運輸者、銀行經(jīng)銷商1、實物流2、所有權(quán)流3、付款流4、信息流5、促銷流5，渠道級數(shù)(NumberofChannellevels）制造商制造商消費者工業(yè)品顧客零售商零售商零售商中盤商批發(fā)商批發(fā)商工業(yè)品經(jīng)銷商制造商代表制造商分銷機構(gòu)零級渠道(M-C)一級渠道(M-R-C)二級渠道(M-W-R-C)三級渠道(M-W-R-J-C)6，后向渠道（backwardchannel）有幾種中間商(intermediaries)在各種“后向”渠道中起作用，其中包括：生產(chǎn)商的回收中心；社區(qū)小組;廢物收集專家；回收利用中心；現(xiàn)代化的“收破爛商”；廢物回收利用經(jīng)紀商；中央處理倉庫。

公司在設計、管理、評價和修正其渠道時將面臨什么決策

(Whatdecisionsdocompaniesfaceindesigning,managing,evaluating,andmodifyingtheirchannels)？

二，渠道設計決策

(Channel-DesignDecision)

設計一個渠道系統(tǒng)要求建立渠道目標和限制因素，識別主要的渠道選擇方案，和對它們作出評價。1，分析顧客需要的服務產(chǎn)出水平設計營銷渠道的第一步，是了解在其所選擇的目標市場中消費者購買什么商品、在什么地方購買、為何購買、何時買和如何買，營銷人員必須了解目標顧客需要的服務產(chǎn)出水平――即人們在購買一個產(chǎn)品時想要和所期望的服務的類型和水平。渠道可提供5種服務產(chǎn)出：批量大小(LotSize)：批量是營銷渠道在購買過程中提供給顧客的單位數(shù)量。等候時間(WaitingTime)：渠道的顧客等待收到貨物的平均時間，顧客一般喜歡快速交貨渠道，快速服務要求一個高的服務產(chǎn)出水平。空間便利(SpatialConvenience)：空間便利是營銷渠道為顧客購買產(chǎn)品所提供的方便程度。產(chǎn)品品種(ProductVariety)：產(chǎn)品品種是營銷渠道提供的商品花色品種的寬度。一般來說，顧客喜歡較寬的花式品種，因為這使得實際上滿足顧客需要的機會更多。服務支持(ServiceBackup)：服務支持是渠道提供的附加的服務（信貸、交貨、安裝、修理）、服務支持越強，渠道提供的服務工作越多。2，建立設計渠道的目標

有效的渠道計劃工作首先要決定達到什么目標，進入哪個市場，目標包括預期要達到的顧客服務水平以及中間機構(gòu)應該發(fā)揮的功能等等。

渠道目標因產(chǎn)品特性不同而不同易腐商品要求較直接的營銷，因為拖延和重復搬運會造成損失。體積龐大的產(chǎn)品，要求采用運輸距離最短，在產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費者移動的過程中搬運次數(shù)最少的渠道布局。非標準化產(chǎn)品，則由公司銷售代表直接銷售，因為中間商缺乏必要的知識。需要安裝或長期服務的產(chǎn)品通常也由公司或者獨家代理商經(jīng)銷。單位價值高的產(chǎn)品一般由公司推銷員銷售，很少通過中間機構(gòu)。設計渠道的一般要求渠道設計應反映不同類型的中間機構(gòu)在執(zhí)行各種任務時的優(yōu)勢和劣勢。渠道設計還受到競爭者使用的渠道的制約。渠道設計必須適應大環(huán)境。當經(jīng)濟不景氣時，生產(chǎn)者總是要求以最經(jīng)濟的方法將其產(chǎn)品推入市場。這就意味著利用較短的渠道，取消一些非根本性的服務―因為這些服務會提高產(chǎn)品的最終價格。法律規(guī)定和限制也將影響渠道設計。3，識別渠道選擇方案渠道方案的選擇由3方面的要素確定：商業(yè)中間機構(gòu)的類型商業(yè)中間機構(gòu)的數(shù)目每個渠道成員的條件及其相互責任商業(yè)中間機構(gòu)的類型使用中間機構(gòu)的何種類型取決于目標市場的服務產(chǎn)出要求和渠道交易成本。公司必須挑選出能促進其長期利潤的渠道類型。中間機構(gòu)的類型經(jīng)紀人一個中間機構(gòu)，其工作是把買賣雙方匯集在一起，它沒有存貨，但需要參與融資和承擔風險。服務商一個中間機構(gòu)，它參與分銷過程，但不擁有商品所有權(quán)，也不談判采購或銷售。制造商代表一個公司，它代表幾家制造商并銷售商品。它受數(shù)個公司雇用，代替或增強它們的內(nèi)部銷售力量。經(jīng)銷商一個中間機構(gòu)，它購買商品，取得所有權(quán)并出售。零售商一個商業(yè)企業(yè)，它直接向自用和不是商業(yè)用途的最終消費者出售商品或服務?！蹭N售〕代理商一個中間機構(gòu)，它為顧客尋找對象和談判，維護生產(chǎn)商的利益，但對商品沒有所有權(quán)。銷售隊伍直接受公司雇用的一群員工，根據(jù)公司要求出售產(chǎn)品和服務。批發(fā)商〔分銷商〕一個商業(yè)企業(yè)，它為了再出售或商業(yè)用途而出售商品或服務。中間機構(gòu)的數(shù)目

NumberofIntermediaries

公司必須決定每個渠道層次使用多少中間商。專營性分銷(exclusivedistribution)

專營性分銷是嚴格地限制經(jīng)營本公司產(chǎn)品或服務的中間商數(shù)目。它適用生產(chǎn)商想對再售商實行大量的服務水平和服務售點的控制。一般來說，專營性的再售商同意不再經(jīng)營競爭品牌。選擇性分銷(selectivedistribution)

選擇性分銷利用一家以上，但又不是讓所有愿意經(jīng)銷的中間機構(gòu)都來經(jīng)營某一種特定產(chǎn)品。一些已建立信譽的公司，或者一些新公司，都利用選擇性分銷來吸引經(jīng)銷商。選擇性分銷能使生產(chǎn)者獲得足夠的市場覆蓋面，與密集性分銷相比有較大的控制力和較低的成本。密集性分銷(extensivedistribution)

密集性分銷的特點是盡可能多地使用商店銷售商品或勞務。當消費者要求在當?shù)啬艽罅俊⒎奖愕刭徺I時，密集性分銷就至關(guān)重要。渠道成員的義務條款和責任

TermsandResponsibilitiesofchannelMembers

生產(chǎn)者必須確定渠道成員的義務條款和責任。價格政策(pricepolicy)要求生產(chǎn)者制訂價目表和折扣細目單。生產(chǎn)者必須確信這些是公平的和足夠的。銷售條件(conditionofsale)是指付款條件和生產(chǎn)者的擔保。大多數(shù)生產(chǎn)者對于付款較早的分銷商給予現(xiàn)金折扣。生產(chǎn)者也可以向分銷商提供有關(guān)商品質(zhì)量不好或價格下跌等方面的擔保。有關(guān)價格下跌所作出的擔保能吸引分銷商購買較大數(shù)量的商品。分銷商的地區(qū)權(quán)利(distributors”territorialrights)，分銷商需要知道生產(chǎn)者打算在哪些地區(qū)給予其他分銷商以特許權(quán)。對于相互服務和責任(mutualservicesandresponsibilities)，必須十分謹慎地確定，尤其是在采用特許代營和獨家代理等渠道形式時。經(jīng)濟準則(economiccriteria)每一種渠道方案都將產(chǎn)生不同水平的銷售和成本?？刂茰蕜t(controlcriteria)

評價必須要考慮渠道的控制問題。如使用銷售代理商意味著會產(chǎn)生更多有關(guān)控制的問題。適應性準則(adaptivecriteria)

雖然渠道成員互相之間在一個特定的時期內(nèi)有某種程度的承偌。但這種承偌往往會影響制造商的應變能力。因此，在迅速變化的市場上，生產(chǎn)商需要尋求能獲得最大控制的渠道結(jié)構(gòu)和政策，以適應不斷變化的營銷戰(zhàn)略。

4，對渠道方案進行評估

關(guān)于選擇公司推銷隊伍和制造廠商銷售代理商的損益臨界成本圖制造廠商銷售代理商公司推銷隊伍銷售成本（美元）銷售水平（美元）S三，渠道管理決策

channel-ManagementDecision選擇渠道成員(SelectingChannelMembers)激勵渠道成員(MotivatingChannelMembers)評價渠道成員(EvaluatingChannelMembers)渠道改進安排(ModifyingChannelArrangements)1，選擇渠道成員企業(yè)在設計好渠道后，需選擇渠道成員，在選擇時需考慮以下因素：經(jīng)商的年數(shù)(numberofyearsinbusiness)經(jīng)營的其他產(chǎn)品(theotherlines)成長和盈利記錄(growthandprofitrecord)償付能力(solvency)合作態(tài)度以及聲譽(cooperativenessandreputation)如果中間商是銷售代理商，生產(chǎn)者還要考慮其所經(jīng)銷的其他產(chǎn)品的數(shù)量和特征及其推銷力量的規(guī)模和素質(zhì)如果中間商是要獨家經(jīng)銷的百貨商店，生產(chǎn)者就要考慮該商店的店址，未來成長的潛量和顧客類型。2，激勵渠道成員激勵或監(jiān)督渠道成員的主要形式：強制力量(coercivepower)是表示當中間商不合作的話，制造商就威脅停止提供某些資源或中止關(guān)系。報酬力量(rewardpower)是指在中間商執(zhí)行特定活動時，制造商給予的附加利益。報酬力量通常比壓力效果更好，但開支過高。法律力量(legitimatepower)被廣泛地應用于制造商依據(jù)合同所載明的規(guī)定或從屬關(guān)系，要求中間商有所行動。專家力量(expertpower)可被那些具備專門技術(shù)的制造商所用，而這些專門技術(shù)正是中間商認為有價值的。參考力量(referentpower)產(chǎn)生于當制造商有很高的聲譽且中間商以與制造商合作為自豪的情況下。3，評價渠道成員生產(chǎn)商必須定期按一定標準衡量中間商的表現(xiàn)，如：銷售配額完成情況；平均存貨水平；向顧客交貨時間；對損壞和遺失商品的處理；與公司促銷和培訓計劃的合作情況。4，渠道改進安排生產(chǎn)者的任務不能僅限于設計一個良好的渠道系統(tǒng)，并推動其運轉(zhuǎn)。渠道系統(tǒng)還要求定期進行改進，以適應市場新的動態(tài)。當消費者的購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進入產(chǎn)品生命周期的后一階段時，便有必要對渠道進行改進。斯特恩和吉米尼咨詢公司總結(jié)出改變過時的分銷系統(tǒng)走向目標顧客理想系統(tǒng)的14個步驟。步驟1：回顧現(xiàn)有材料和開展渠道研究。步驟2：全面了解當前分銷系統(tǒng)。步驟3：組織現(xiàn)行渠道研討會和個別談話。步驟4：分析競爭者渠道。步驟5：估計當前渠道的短期機會。步驟6：制訂短期進攻計劃。步驟7：通過深度小組座談和個別談話，調(diào)研數(shù)量高的最終用戶。步驟8：對高數(shù)量最終用戶進行需要分析。步驟9：分析當前采用的行業(yè)標準和制度。步驟10；設計“理想的”渠道系統(tǒng)。步驟11：設計“管理導向”系統(tǒng)――既是理想化又受現(xiàn)實限制。步驟12：差距分析――即在當前系統(tǒng)、理想系統(tǒng)和管理導向系統(tǒng)中尋找差距。步驟13：有創(chuàng)意地制訂戰(zhàn)略選擇方案。步驟14：設計最優(yōu)渠道。渠道的動態(tài)發(fā)展趨勢是什么？

(Whattrendsaretakingplaceinchanneldynamics)四，渠道動態(tài)性

ChannelDynamics分銷渠道不是一成不變的，新型的批發(fā)機構(gòu)和零售機構(gòu)不斷涌現(xiàn)，全新的渠道系統(tǒng)正在逐漸形成。垂直營銷系統(tǒng)(VerticalMarketingSystems)水平營銷系統(tǒng)(HorizontalMarketingSystems)多渠道營銷系統(tǒng)(MultichannelMarketingSystems)1，垂直營銷系統(tǒng)(VMS)垂直營銷系統(tǒng)是作為傳統(tǒng)營銷渠道的挑戰(zhàn)而出現(xiàn)的。①傳統(tǒng)營銷渠道由獨立的生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商組成。每個成員都是作為一個獨立的企業(yè)實體追求自己利潤的最大化，即使它是以損害系統(tǒng)整體利益為代價也在所不惜。沒有一個渠道成員對于其他成員擁有全部的或者足夠的控制權(quán)。②垂直營銷系統(tǒng)(VMS)是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。聯(lián)合體的形式有：或者擁有其他成員的產(chǎn)權(quán)，或者是一種特約代營關(guān)系，或者某個渠道成員擁有相當實力使得其他成員與之合作。垂直營銷系統(tǒng)可以由生產(chǎn)商支配，也可以由批發(fā)商或者零售商支配。垂直營銷系統(tǒng)的類型3種類型垂直營銷系統(tǒng)：公司式、管理式和合同式公司式垂直營銷系統(tǒng)(CorporateVMS)公司式垂直營銷系統(tǒng)是由同一個所有者名下的相關(guān)的生產(chǎn)部門和分銷部門構(gòu)成的。管理式垂直營銷系統(tǒng)(AdministeredVMS)管理式垂直營銷系統(tǒng)是由某一家規(guī)模大、實力強的企業(yè)出面組織的。合同式垂直營銷系統(tǒng)ContractualVMS)合同式垂直營銷系統(tǒng)是由各自獨立的公司在不同的生產(chǎn)和分銷水平上組成，它們以合同為基礎來統(tǒng)一它們的行為，以求獲得比其獨立行動時所能得到的更大的經(jīng)濟和銷售效果。合同式垂直營銷系統(tǒng)有3種形式：

批發(fā)商倡辦的自愿連鎖組織(Wholesaler-sponsoredvoluntarychains)：批發(fā)商組織獨立的零售商成立自愿連鎖組織，幫助他們和大型連鎖組織抗衡。

零售商合作組織(Retailercooperative)：零售商可以帶頭組織一個新的企業(yè)實體來開展批發(fā)業(yè)務和可能的生產(chǎn)活動。

特約代營組織(Franchiseorganizations)：一個被稱作特約代營商（特許經(jīng)營者franchisor）的渠道成員可能連接生產(chǎn)分銷過程中幾個環(huán)節(jié)。制造商倡辦的零售特約代營系統(tǒng)(manufacturer-sponsoredretailerfranchisesystem)制造商倡辦的批發(fā)特約代營系統(tǒng)(manufacturer-sponsoredwholesalerfranchisesystem)服務公司倡辦的零售特約代營系統(tǒng)(service-firm-sponsoredretailerfranchisesystem)

2，水平營銷系統(tǒng)（HMS）另一個渠道發(fā)展形式是由兩個或兩個以上非關(guān)聯(lián)的公司把它們的資源或計劃整合起來開發(fā)一個營銷機會。這些公司缺乏資本、技能、生產(chǎn)或營銷資源來獨自進行商業(yè)冒險，或都不想單獨承擔風險；或者它發(fā)現(xiàn)與其他公司聯(lián)合可以產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用(synergy)。公司間的聯(lián)合行動可以是暫時性的，也可以是永久性的，也可以創(chuàng)立一個專門公司。阿德勒(Adler)將它稱為共生營銷（symbioticmarketing)。3，多渠道營銷系統(tǒng)(MMS)多渠道營銷是指企業(yè)建立兩個或更多的營銷渠道以到達一個或多個目標市場的做法。通過增加多渠道營銷，公司可以獲得三個重要的好處：增加了市場覆蓋面――公司不斷增加渠道是為了獲得顧客細分市場。降低渠道成本――公司可以增加能降低銷售成本的新渠道（如采用電話銷售而不是銷售人員訪問小客戶）。顧客定制化銷售――公司可以增加其銷售特征更適合顧客要求的渠道（如利用技術(shù)型推銷員銷售較復雜的設備）。獲得新渠道存在潛在風險。

引進新渠道會產(chǎn)生沖突和控制問題。當兩個或更多的渠道為爭奪同一客戶競爭時，沖突便發(fā)生了。產(chǎn)生控制問題。當新渠道成員更具獨立性而使合作越來越困難時，則渠道控制問題產(chǎn)生。五，如何管理渠道的沖突？

(Howcanchannelconflictbemanaged)渠道的合作、沖突和競爭

ChannelCooperation,Conflict,andCompetition在渠道中產(chǎn)生哪種類型的沖突(Whattypesofconflictariseinchannels)？渠道沖突的主要原因是什么(Whatarethemajorcausesofchannelconflict)？怎樣才能解決渠道沖突(Whatcanbedonetoresolvesituationofconflict)？

對渠道無論進行怎樣好的設計和管理，總會有某些沖突，最基本的原因就是各個獨立的業(yè)務實體的利益總不可能一致。

1，渠道沖突和競爭的類型

TypesofConflictandCompetition垂直渠道沖突是指同一渠道中不同層次之間的利害沖突，這類沖突最為常見。水平渠道沖突是指渠道內(nèi)處于同一層次的渠道成員之間的沖突。多渠道沖突產(chǎn)生于在制造商建立了兩個或更多的渠道，且這些渠道在向同一市場銷售時相互競爭。2，渠道沖突的原因

CausesofChannelConflict目標不一致（GoalIncompatibility)。不明確的角色和權(quán)利（unclearRolesandRights)。知覺或感受差異(DifferencesinPerception)。中間商對制造商巨大的依賴性(TheGreatDependenceofMiddlemanontheManufacturer)。3，渠道沖突的管理

ManagingChannelConflict一定的渠道沖突能產(chǎn)生建設性的作用。它能提供適應變化著的環(huán)境的動力。當然，過多的沖突是失調(diào)的。問題不在于是否消除這種沖突，而在于如何更好地管理它。幾種管理沖突的機制采用共同目標(TheAdoptionofSuperordinateGoals)。渠道層次之間進行人員交流（TheExchangeofPersonsbetweenTwoorMoreChannelLevels）。合作(Cooperation)。行業(yè)協(xié)會內(nèi)部和協(xié)會之間的協(xié)作(JointMembershipinandbetweenTradeAssociations)。協(xié)商、調(diào)整或仲裁解決(Diplomacy,Mediation,Arbitration)。4,在渠道關(guān)系中的

法律和道德問題(1)專營交易(ExclusiveDealing)許多生產(chǎn)商和批發(fā)商喜歡為他們的產(chǎn)品發(fā)展專營渠道。當銷售者僅允許一定的售點經(jīng)營其產(chǎn)品時，該戰(zhàn)略就稱為專營分銷。當銷售者要求這些經(jīng)銷者不能經(jīng)營競爭者產(chǎn)品時，這戰(zhàn)略就稱為專營交易。(2)專營地區(qū)(ExclusiveTerritories)專營交易經(jīng)常涉及地區(qū)安排。生產(chǎn)商可以同意在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)不銷售給其他經(jīng)銷商?；蛘?，買方可以同意只在自己的地區(qū)中銷售。(3)聯(lián)結(jié)協(xié)議(TyingAgreements)強有力品牌的生產(chǎn)商有時只有在經(jīng)銷商承偌經(jīng)銷其產(chǎn)品線的部分或全部產(chǎn)品時才允許它經(jīng)銷本品牌產(chǎn)品。這被稱為全產(chǎn)品線經(jīng)營（Full-lineforcing)。(4)經(jīng)銷商權(quán)利(DealersRights)生產(chǎn)商可自由選擇他們的經(jīng)銷商，但中止經(jīng)銷商的權(quán)利是有某些限制的。一般來說，生產(chǎn)商中止經(jīng)銷商要有“某些理由”。LOGO薪酬管理單擊此處添加副標題一、理論基礎Part101培訓發(fā)展其他福利02福利補充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結(jié)構(gòu)持股分紅Contents目錄05海外培訓獎金06國內(nèi)培訓津貼薪酬的本質(zhì)及其功能勞動力成本說：勞動報酬說：交易價格說：人力資本回報說：保證勞動力再生產(chǎn)需要：引導人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵員工多承擔責任，多做貢獻。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績效考核實際薪酬企業(yè)文化支付能力職務評價薪酬差別市場約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機制公平的全面涵義對外比較公平；對內(nèi)比較公平；員工待遇比較公平。獎酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度；福利和培訓發(fā)展同樣在拉開差距。我國企業(yè)存在的問題調(diào)查問卷“本單位工資發(fā)放與績效是否緊密掛鉤？”認為“嚴格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認為“考核嚴格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認為“考核不嚴格，無法掛鉤”的占23.81%?？梢姶嬖趩栴}比較普遍。二、薪酬體系設計Part2薪酬體系設計的內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)設計：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調(diào)整：調(diào)整頻率與幅度。薪酬體系設計的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設計與企業(yè)文化設計：確定機構(gòu)設置，明確價值觀以及薪酬政策；職務分析與職務設計：確定職務設置以及相應的責任、績效指標以及任職資格；職務評價：確定職務間相對價值；績效考核：確定員工的實際貢獻與潛力；人力資源與薪酬市場調(diào)查：考慮不同人力資源的供求形勢以及同行支付水平；設計實際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)／企業(yè)文化職務分析／職務設計薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場分析職務評價績效評估薪酬體系設計的程序要搞好薪資調(diào)查當今世界薪資水平實際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度小；高層的交叉小，低層的交叉大。交叉部分同級工資跨度工資水平工資等級支付政策根據(jù)績效考核的可能性、員工消費習慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時工資、計件工資等；。公開支付／不公開支付？調(diào)查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認為公開支付效果好還是不公開為好？調(diào)薪政策長周期大幅度；短周期小幅度；定期調(diào)薪與即時調(diào)薪。為適應人才競爭，每年需要調(diào)整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績效差別為基礎：計件工資、銷售提成、利潤分成技能差別為基礎：技能工資、職稱工資年資差別為基礎：年功工資責任差別為基礎：職務工資綜合評價為基礎：結(jié)構(gòu)工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經(jīng)營者的薪酬體系。獎金的應用優(yōu)點：比較靈活集體計獎／個人計獎綜合獎／單項獎三、職務評價Part3薪酬差別－職務評價方法排級法（一一強制對比法）：套級法（典型職務對比法）：評分法（基本參數(shù)計點法）：是最常用的方法。評分法程序與方法職務分類：確定付酬要素：分級賦值：分配權(quán)數(shù)：劃分工資等級：職責規(guī)模崗位對企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責職責范圍崗位的責任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評估體系

國民職務評價方案職務分類：把企業(yè)人員分成生產(chǎn)維修，倉庫，銷售，服務人員；辦公室、技術(shù)和業(yè)務部的一般人員；高級業(yè)務技術(shù)、管理人員；總經(jīng)理等最高級管理人員。工人定級的職務要素包括教育程度，經(jīng)驗，獨立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設備或工藝責任，材料或產(chǎn)品責任，對別人的安全所負責任，對別人的工作所負責任，工作環(huán)境條件，危險性；主管人員定級采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經(jīng)濟責任，獨立工作能力，適應能力，工作經(jīng)驗，教育程度；各職務要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。

分級

知識等級說明一能進行整數(shù)的讀、寫、加減運算；會使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但不需要講解能力

二能進行整數(shù)、小數(shù)、分數(shù)的四則運算，會運用簡單的公式，會使用可調(diào)的度量衡器具；會寫檢查報告，進行記