《制造業(yè)現(xiàn)場問題發(fā)掘與分析解決技巧》課件

制造業(yè)現(xiàn)場問題發(fā)掘與分析解決技巧

(上)

1第一講現(xiàn)場問題型態(tài)與對產(chǎn)銷

經(jīng)營的影響2第一小講---知識點

現(xiàn)場基本問題所在與影響製造業(yè)現(xiàn)場的定義現(xiàn)場基本六大目標六大目標下的現(xiàn)場問題型態(tài)與對產(chǎn)銷經(jīng)營的影響嚴酷的經(jīng)營環(huán)境與更深一層的現(xiàn)場問題所在與挑戰(zhàn)一個值得深思的案例3

製造業(yè)現(xiàn)場的定義直接從事生產(chǎn)製造的車間機加工車間組裝車間(促進生產(chǎn)達成良好水平的技術(shù)支援部門)工藝生產(chǎn)管理設(shè)備保養(yǎng)維修質(zhì)量管理4產(chǎn)量Production品質(zhì)Quality交期Delivery成本Cost士氣Morale安全Safety

製造業(yè)現(xiàn)場基本六大目標5

六大目標下的現(xiàn)場問題型態(tài)與影響產(chǎn)量整體績效(生產(chǎn)力)低落週轉(zhuǎn)率低/間接成本費用分攤不利品質(zhì)售出產(chǎn)品退回率高/維修需求高製程不良率高,內(nèi)部返工損耗/檢驗煩擾成本直接間接成本高/售價高(利潤低)交期經(jīng)常交期延誤實際進度遠遠達不到原定生產(chǎn)計劃目標6一個高爾夫球頭廠的案例故事本身開廠7年來一直虧損營業(yè)部經(jīng)理的悲歌---7年來沒有一批訂單如期出貨,甚至經(jīng)常一個訂單批連續(xù)3次改交期,都無法出貨顧問到現(xiàn)場觀察,作業(yè)員身邊大多是3堆料品最大堆的是待重熔的不良品討論問題所在總共幾個問題?基本原因何在?何因素造成這種狀況?7

更嚴酷的經(jīng)營環(huán)境

---特別是OEM/ODM產(chǎn)銷型態(tài)多品/多批/小量生產(chǎn)現(xiàn)場同時(短時間內(nèi))多項產(chǎn)品/極小批量投產(chǎn)迅速的生產(chǎn)批轉(zhuǎn)換訂單交期大幅縮短甚至經(jīng)常緊急插單甚至訂單內(nèi)容多變產(chǎn)品壽命週期快速縮短訂單售價滑落意味著毛利大幅降低---微利時代8

形成嚴酷經(jīng)營環(huán)境的因素產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展新競爭者售價競爭客戶不願意多躉庫存消費者喜新厭舊懂得挑毛病業(yè)界開發(fā)產(chǎn)品加速售價滑落短交期產(chǎn)銷產(chǎn)品壽命週期縮短多批多品小量生產(chǎn)9

更深一層的現(xiàn)場問題與挑戰(zhàn)極短的製程週期時間不容許出錯的作業(yè)因為一出錯就難以補救靈活快速解決現(xiàn)場阻滯現(xiàn)象的能力快速達到高水平的要求包括作業(yè)熟練度低庫存之下仍能因應(yīng)訂單需求更緊密有效的備料管理低毛利之下還能經(jīng)營的體質(zhì)10

一個值得深思的案例–

手機流通大廠手機銷售市場的變化快速的產(chǎn)品替換功能更強/價格更便宜銷售通路渠道(經(jīng)銷店)的困擾經(jīng)銷店防止呆存品的對策公司經(jīng)營者對業(yè)績停滯的原因分析董事長的對應(yīng)策略強制性的小批量銷售緊密巡迴交貨機制---送貨車隊售後服務(wù)集中維修機制連帶探討手機供應(yīng)廠商的生產(chǎn)面的影響11第二小講---知識點

面對現(xiàn)場問題必要的積極思維積極思維的立場改善必須靠方法/技巧運用科學管理方法進行分析解決運用系統(tǒng)化機制使改善落實運用計量(數(shù)據(jù)化)模式是重要的工藝面的改善相當重要12消極思維vs

積極思維

---菲律賓小家電工廠停工待料問題的案例資深顧問現(xiàn)場調(diào)研的結(jié)論停工待料是交期延誤/現(xiàn)場生產(chǎn)力低落主因連鎖造成產(chǎn)銷週轉(zhuǎn)率低/連續(xù)虧損多年董事長的反應(yīng)認為高階幹部無能傷心/不肯再主持問題解決會議顧問對信息部門ERP系統(tǒng)實施現(xiàn)狀的評論為何建議暫時不管ERP系統(tǒng)的幫助?顧問對解決停工待料問題的建議13

何者是消極思維?何者是積極思維?您看到企業(yè)內(nèi)還有哪些消極思維的案例?14

幾個積極思維的立場早一步改善就可以存續(xù)經(jīng)營對手的企業(yè)一樣有大略相同的問題跑快一步的人,就不會被惡熊吃掉企業(yè)經(jīng)營本來就是嚴格的競爭站在上風的贏家,永遠讓次級對手跟不上每個行業(yè)都只有少數(shù)企業(yè)真正成功/名利雙收天下沒有不能解決的問題只要方法對,結(jié)果不會錯到哪裡去成功者永遠在找方法,失敗者永遠在找藉口15

現(xiàn)場問題解決的積極思維模型解決現(xiàn)場問題有一定模式因為製造業(yè)現(xiàn)場作業(yè)與管理相當具象而實際生產(chǎn)現(xiàn)場的質(zhì)變相當緩慢先進企業(yè)已經(jīng)累積演化出有效的方法讓現(xiàn)場人員直接引用的具體方法/流程很多歸納出來的原理原則,直接啟發(fā)與運用有太多的經(jīng)驗案例可以學習套用例如品管小組活動方式例如IE改善手法16

方法是解決問題的最重要依賴聰明與智慧的分際個人的聰明,抵不過好方法給全員遵行的智慧稍具規(guī)模的企業(yè),都不能依賴超人超人是非常有限的資源,可遇而難求在我國,超人經(jīng)常加速折舊西方先進企業(yè)的思考正確的流程(機制)產(chǎn)生正確的產(chǎn)品(經(jīng)營)良好的方法造成良好的結(jié)果管理就是在減少異常,使經(jīng)常維持在正常狀態(tài)機制---全員正確良好,企業(yè)自然經(jīng)營良好17

幾個解決現(xiàn)場問題的必要模式運用科學管理方法進行改善例如IE改善技巧建立系統(tǒng)化機制,達到長治久安需求建立剛性的流程表單,使每個執(zhí)行者不得不遵行例如與產(chǎn)能負荷規(guī)劃結(jié)合的進度計劃展開運用計量化模式,使計劃/分析/管制更具實效僅用臆測圖像,計劃就無法精確嚴密例如標準工時的運用注意工藝面的努力因為製造作業(yè)必須以工藝(生產(chǎn)技術(shù))為基礎(chǔ)18

科學管理的思考模式計劃PLAN執(zhí)行DO查核Check對策措施Action是先做好精確嚴密的計劃,最好是數(shù)字化的分析依據(jù)計劃與標準,進行作業(yè)定時/即時的稽查,及早發(fā)現(xiàn)差異(問題)發(fā)現(xiàn)問題後,即時正確的彌補/改善/防治19

何謂系統(tǒng)化機制基本理解理出一定的作業(yè)流程,使執(zhí)行者據(jù)以遵行具備明確的表單,運用信息,進行計劃/執(zhí)行/查核

/彌補改善對策的流程可以事先找出瓶頸問題所在,及早修正計劃,使執(zhí)行更順暢可以事中/事後即時找出問題點,及早彌補與改善一些系統(tǒng)化機制的案例MPS主生產(chǎn)計劃---使產(chǎn)銷配合順暢的基礎(chǔ)模塊生產(chǎn)缺料分析---使生產(chǎn)進度計劃更得到保證進料品質(zhì)檢查機制---使投產(chǎn)所需材料得到品質(zhì)保證20從系統(tǒng)化機制解決現(xiàn)場問題的案例缺料分析的案例一個汽車組件工廠的故事由於料帳系統(tǒng)粗陋,無法連結(jié)主排程生產(chǎn)計劃,只好每次運用盤點方式,初步保障需用料的籌備還是有很多的困擾製程品質(zhì)稽查的案例紡織業(yè)捻線機假捻作業(yè)必須依賴正確的錠子轉(zhuǎn)速與溫度控制箱的溫度運用作業(yè)標準查核,避免製程品質(zhì)差異出錯作業(yè)前稽查/作業(yè)中定時稽查21

為什麼需要計量化模式?經(jīng)驗的傳承感覺是最難傳承的換模時間縮減到2小時只有化成數(shù)字,可以用計測儀器測量,才可能正確無誤立即運用周詳計劃製造資源本來就是數(shù)字化的信息必須先建立數(shù)字化的標準(基準),才可能做出良好計畫嚴密管制的需求模糊沒有標準數(shù)字的要求,鬆緊由心,無從管制以原定計畫數(shù)字做稽查基準,與實況比較,找出差異,進行彌補或改善措施分析找出差異對象/改善對象的必要性找出真正的害群之馬,改善才會事半功倍22運用計量化管理解決現(xiàn)場問題的案例一個機臺製程品質(zhì)不良改善的案例多臺機臺合併不良率為10%以上運用製程能力指數(shù)分析法,發(fā)現(xiàn)只有一臺機臺的精確度/精密度偏差嚴重將該機臺重新整修,恢復精確度/精密度,不良率降低到2%以內(nèi)23

為何工藝面的努力極為重要?沒有工藝技術(shù)就沒有產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)當然是技術(shù)範圍作業(yè)工藝標準與輔助生產(chǎn)工具,當然還是技術(shù)工藝技術(shù)差勁,品質(zhì)一定難達高標,至少是作業(yè)效率低落包括作業(yè)方法與輔助生產(chǎn)工具管理作業(yè)只能保證製造資源的供應(yīng)順暢,維繫應(yīng)有整體生產(chǎn)力,但不能保證個別作業(yè)品質(zhì)與效率24從工藝面解決問題的一些案例豐田汽車沖床換模改善的案例原來換模時間為5小時第一階段改善---模具標準化改善(極座標設(shè)定與鎖定方法改善)換模時間縮減到2小時第二階段改善---模具搬運臺與搬運方法改善換模時間縮減到35分鐘25第二講問題發(fā)掘及分析解決的步驟與理念26第一小講---知識點

現(xiàn)場問題分析解決的基本理念現(xiàn)場問題的三個來源與定義科學方法分析解決問題有四步驟如何聚焦選出改善主題認識IE手法在改善的必要性如何使改善真正落實得到成效27選定現(xiàn)在亟需改善的主題對象深入分析問題肇因研究構(gòu)思設(shè)定改善方法設(shè)定落實執(zhí)行計劃

科學方法的分析解決問題的步驟聚焦於有效目標各種發(fā)掘問題的技巧魚骨圖對癥下藥

IE/QC技巧套用前輩的改善案例要靠現(xiàn)場執(zhí)行融入PDCA管理循環(huán)28

如何選定改善對象主題現(xiàn)階段最被指責的現(xiàn)象例如經(jīng)常延誤交期的產(chǎn)品例如經(jīng)常被退貨的產(chǎn)品造成損失最大的事項製程不良的重製材料損失出貨品質(zhì)瑕疵造成的賠償損失使中高階主管焦頭爛額的現(xiàn)在困擾自己部門現(xiàn)在力所能及改善的困擾事項求人不如求己29您有哪些使您焦頭爛額的困擾?物料供應(yīng)方面機臺設(shè)備方面作業(yè)人員方面作業(yè)方法方面營業(yè)銷售部門引起的問題?生產(chǎn)管理部門引起的問題?30

深入分析問題肇因是必要階段事必有因,因必有果科學邏輯的根本越精密的原因分析,越能找出隱藏的真相解決問題必須對癥下藥盲人騎瞎馬,除非賭運氣心定而後能靜下心來,才有集中心力的智慧解決重大因素,必然產(chǎn)生重大影響80%的困擾,幾乎集中在20%的原因的影響31

改善必需運用具體的技巧有謀有斷,才可能成事僅知道原因,是不夠的診斷後還是需要開藥方,才可能治病對癥之後,還是需要對的藥包括培原顧本,或者藥到病除越是有效的藥方,越需要高明的用藥知識技巧近百年的工業(yè)發(fā)展,已經(jīng)累積很多有效的解決問題技巧都可以靠學習(先進者教導)得到32有哪些經(jīng)常使用的具體的改善技巧?IE手法稼動率分析法程序圖分析法人機配合程序圖法動作分析法QC手法層別法作業(yè)標準管理抽樣檢驗製程能力指數(shù)分析法其他系統(tǒng)化手法33

把改善方案落實現(xiàn)場的基本要領(lǐng)做出執(zhí)行計劃何部門做哪些改善要項何時做/何時完成誰去稽查記得形成可追蹤的文件做好進度追蹤稽查契而不捨,因為很多配合者又忙又沒多大關(guān)聯(lián)激發(fā)基層人員意願因為很多改善必需現(xiàn)場人員自己執(zhí)行34第二小講---知識點

發(fā)掘現(xiàn)場問題的技巧方法運用稼動率分析法發(fā)掘真正問題車間主管的重要工具運用成本差異分析法找出真正問題高階主管的有效工具35何謂稼動率分析?以現(xiàn)場調(diào)查手段,統(tǒng)計現(xiàn)場各種實際事象比率,找出影響現(xiàn)場績效的重點所在了解生產(chǎn)機臺/作業(yè)人員的動態(tài),最能知道浪費在哪裡只要生產(chǎn)機臺/作業(yè)人員都在做有效的作業(yè),產(chǎn)銷績效就不可能太差實際的現(xiàn)場數(shù)字,遠比臆測更有說服力,也更切實際需求高階的想像,經(jīng)常與現(xiàn)場有些脫節(jié)據(jù)以設(shè)定改善主題優(yōu)先順序,逐步進行改善因為現(xiàn)場還是以生產(chǎn)作業(yè)為主,不太可能全時全力執(zhí)行改善工作36

運用工作抽樣的稼動率分析以工作抽查手法,調(diào)查現(xiàn)場實況每日隨機抽樣現(xiàn)場觀測,針對作業(yè)員或機臺為對象約3-6日,共約1500觀測資料統(tǒng)計分析有效的作業(yè)與假性作業(yè)及停閒比率其他觀測調(diào)查方法

雖然還可用,但是有其缺點體會抽樣的好處更少的人力時間減少作業(yè)人員不必要的誤解疑慮37

現(xiàn)場的事象分類與影響有效的作業(yè)真正的產(chǎn)出產(chǎn)品(工序進行)的作業(yè)假性作業(yè)---只有忙碌,沒有實際產(chǎn)出換模/轉(zhuǎn)產(chǎn)重製/返工檢驗/搬運停閒---製造資源的浪費機臺故障停工待修/維修中作業(yè)人員等待機臺的自動作業(yè)停滯---不得已的暫時停止,還是浪費38

工作抽樣稼動率分析觀測表

主事象時刻次項假作業(yè)停閒停滯有效作業(yè)39

114停工待料機臺故障非稼動(非作業(yè)員原因)

455休息如廁/喝茶交談非稼動(作業(yè)員原因)

292014有效作業(yè)換模轉(zhuǎn)產(chǎn)不良重製返工真稼動假性作業(yè)比率%觀測事象區(qū)分

稼動率分析的結(jié)果40問題重點有效作業(yè)僅佔29%?為何換模轉(zhuǎn)產(chǎn)假性作業(yè)佔了20%?為何重製返工假性作業(yè)佔了14%?為何停工待料的停閒損失工時佔了11%?原因何在?如何改善?改善後可以使有效作業(yè)提高到多少%?41運用成本差異分析發(fā)掘現(xiàn)場問題基本思考成本會計機制,最能找出成本面的問題生產(chǎn)成本影響經(jīng)營利潤最大,偏偏現(xiàn)場人員普遍缺乏成本意識誰在運用成本差異分析?高階經(jīng)營層顧問必要的條件建立完善的成本會計機制生產(chǎn)現(xiàn)場正確及時的基本信息返饋42成本差異分析的程序建立標準成本從現(xiàn)場生產(chǎn)管理流程統(tǒng)計生產(chǎn)成本

依據(jù)現(xiàn)場實際做出分批/分步成本成本差異分析比對標準成本/實際成本,找出差異直接材料成本/直接人工成本---運用成本差異找出問題點產(chǎn)品區(qū)分/製程區(qū)分/生產(chǎn)批區(qū)分/時間區(qū)分針對問題點進行分析改善材料浪費/人力效率浪費管理流程面/工藝技術(shù)面的改善43直接人工成本差異分析表生產(chǎn)批號:------品名:------單位:---生產(chǎn)完工量:-------製程標準標準標準實際實際單實際實際單位

代號

工時

總工時

人工成本

總工時

位工時

人工成本

人工成本

44差異分析的關(guān)鍵點價差為何單位直接物料成本偏高?而單位直接用料量並沒差異?為何單位直接人工成本偏高?而單位直接作業(yè)工時並沒差異?量差為何單位直接物料用料量偏高了?為何單位直接作業(yè)工時偏高了?45第三小講---知識點

深入分析現(xiàn)場問題的技巧魚骨圖是非常通用的找出原因的有效技巧病因越模糊,越難有正確用藥機會注意運用數(shù)字化(計量方式)深入追蹤分析分析時要注意來源資料的分層運用5個Why追根究底很少的改善是僅靠粗淺的感覺的除了套用前輩經(jīng)驗案例之外,很多改善要靠創(chuàng)意46為什麼需要有系統(tǒng)的分析工具?很多真正肇因是隱藏的大部分人的思慮都比較浮淺而暫時只有依賴全面而能具體整理的文件,才可能逐步引出抽絲剝繭,運用邏輯,思緒才不致紛亂主因/次因/細因,層層相因

問題分析一樣要講究效率沒有頭緒的方式,事倍功半鎖定窄方向,反而更容易得到結(jié)論47

最好用的特性要因圖(魚骨圖)基本手法以特定的問題(現(xiàn)象)做分析對象首先找出主因(影響因素要項)鎖定一個主因(影響因素要項),再深入探討可能次因鎖定一個次因,再深入探討所有可能細因標出現(xiàn)階段需要對付(改善)的次因

(細因),列出優(yōu)先度為什麼好用?任何人都會用簡單而實用可以文件化呈現(xiàn)48

魚骨圖(特性要因圖)基本結(jié)構(gòu)問題/現(xiàn)象主因主因主因主因

主因

次因次因次因次因次因

次因次因

次因次因

次因

次因次因細因細因49科學方法的現(xiàn)場問題5M要因材料(Material)不好的原料,不可能出現(xiàn)良品機器設(shè)備(Machine)精確度/精密度偏差,不可能一次做出精密良品作業(yè)人員(Man)熟練度差/不適任的作業(yè)員,經(jīng)常出錯/效率低工作方法(Method)方法粗陋/缺乏輔助生產(chǎn)工具,不可能有高效率錯誤的作業(yè)標準,產(chǎn)生不良的製程品質(zhì)檢驗測量(Measurement)包括儀器/測量工具測量方法/依據(jù)標準50鍛造機故障停工工時多

預防保養(yǎng)機制不良

故障維修工時長機臺結(jié)構(gòu)有問題

作業(yè)員操作方法不良

未落實一級保養(yǎng)

未訂出定期置換機制(B)

維修人員技術(shù)不足(C)

故障多日才來處理

等待零部件時間長

缺乏庫存購入期長

K部位常脫落而故障

軸承損壞率高因而故障多

新進人員執(zhí)行準備調(diào)整作業(yè)

開機關(guān)機程序不當

缺乏作業(yè)標準指導

(A)(D)(E)51魚骨圖的再深一層用途教育訓練用針對新進人員做出工作教導文件作業(yè)標準用將要因與該工序的作業(yè)標準結(jié)合製程改善用針對明確要因構(gòu)思改善途徑52再深入追蹤問題底蘊的思考必要性特性要因圖思想面的補充一般人沒耐心深思熟慮,必須運用勉強手段運用5個Why追根究底針對表面現(xiàn)象,直接而深入的鑽研嚴酷無情的質(zhì)疑逐步探問原因,至少五個階段的質(zhì)疑最後設(shè)定治標/治本改善對策53

運用5Why追根究底的案例

(機械故障)機器為何故障停止?為何負荷太重?為何軸承缺油?為何Pump損壞?為何軸心磨損?負荷太重軸承缺油磨損Pump損壞Pump軸心磨損缺濾油網(wǎng)對策更換Pump/加裝濾油網(wǎng)

(立即處置)(防止再發(fā))54

解決問題靠改善基本立場思考必須靠行動的支持---坐而思,不如起而行原因不會自己消除,只有改善才可能抑減浪費不良改善方案良否,關(guān)聯(lián)到問題解決實際成效改善的主導者現(xiàn)場基層主管---一般的直接改善工藝(生產(chǎn)管理)主辦者---專案項目改善外界的指導55

改善構(gòu)想的來源套用先進前輩的改善案例同業(yè)的改善案例最好用QC圈發(fā)表會/IE改善發(fā)表會---異業(yè)種經(jīng)驗交流書本刊物的案例運用

IE/QC手法逐步發(fā)展例如5W1H質(zhì)疑法例如ECRS改善構(gòu)思完全的創(chuàng)意例如BrainStorming腦力激盪術(shù)56第三講現(xiàn)場品質(zhì)問題的原因分析與解決57第一小講---知識點

進料品質(zhì)問題的原因分析與解決生產(chǎn)品質(zhì)的四個階段運用魚骨圖分析進料不良原因進料檢驗是一個品質(zhì)保證的對策更進一步的進料品質(zhì)保證的做法從甄選供料廠商就做好先天品質(zhì)保證58

生產(chǎn)品質(zhì)的四階段設(shè)計(工藝)品質(zhì)低劣常出錯的產(chǎn)品設(shè)計,導致製程不良頻繁進料品質(zhì)包括供應(yīng)協(xié)力廠商的進料品質(zhì)包括倉儲品質(zhì)製程品質(zhì)現(xiàn)場基層人員的重頭戲成品品質(zhì)包括倉儲/流通配送59進料不良原因的魚骨圖分析進料品質(zhì)不良供應(yīng)廠商製程能力不足供應(yīng)廠商品管機制不良進料檢驗疏失倉儲管理不良

其他機臺精確度/精密度走失作業(yè)員技術(shù)熟練度低劣缺乏製程品質(zhì)稽查缺乏有效作業(yè)標準缺乏終檢機制抽樣方法錯誤缺乏明確檢驗標準緊急插單用料來不及檢查倉儲環(huán)境不良導致劣化呆存料未做先進先出未明確告知不良項目與改善要求60

防治進料品質(zhì)不良的策略選擇先天良好的供應(yīng)廠商機臺製程能力檢核製程品管機制檢核定期針對供料廠商執(zhí)行必要的事先稽核尤其新產(chǎn)品交付委製之時定期的機臺製程能力/品管機制落實度稽核進料時執(zhí)行合適的進料檢驗實施供料廠商輔導體系競爭力的概念注意倉儲問題造成的不良61制訂有效的進料檢驗標準1.進料檢驗標準的設(shè)定對象2.檢驗項目的設(shè)定3.判定方法的設(shè)定4.設(shè)定檢驗權(quán)責部門 絕大多數(shù)是客觀的技術(shù)支援部門

(尤其是品質(zhì)保證部門)5.記得要明確文字化,且依ECN即時修訂與供料廠商的溝通與生技部門的溝通62

進料檢驗要項表項次檢驗項目檢驗方式特性值標準值規(guī)格界限判定原則使用量具備註料號:________________品名規(guī)格:___________________63進料檢驗制度的落實化1.明確文字化的進料檢驗制度固定的管理流程/具體的表格2.抽樣與全數(shù)檢驗的決定現(xiàn)實面(成本/人手時間)的考慮

3.進料檢驗判定的處理規(guī)定允收/批退/全檢(及責任者)急料如何處理4.瑕疵品入庫的輔助管理規(guī)定例如顏色管理法之運用64樣本代字樣本數(shù)1.0AcRe

1.5AcRe2.5AcRe4.0AcRe6.5AcRe10AcReA201B301C50112D8011223E1301122334F2012233456G321223345678H5012233456781011

STD-105D正常單次主抽樣表(略例)AQL65

進料檢驗表驗收單No.:--------檢驗表No.:--------檢驗日期:--------料號:----------品名規(guī)格:---------------------------單位:-----進料批量:--------樣本代字:-----抽樣數(shù):----AQL=---------Ac=-----Re=-----判定:--------------項次檢驗項目特性值標準值上下限檢驗平均判定備註

66做好供料廠商管理的要點評選適正的供料廠商開發(fā)時先做製程能力評估開發(fā)件委製測試定期供料績效評估,獎勵或淘汰施予必要的製程能力檢核定期Review發(fā)製前的抽樣Review

施予必要的協(xié)助與輔導針對品管制度較弱者針對品質(zhì)不良項目輔導改善67第二小講---知識點

製程不良的原因分析與改善運用魚骨圖深入分析製程不良原因主要的三個解決改善方向工藝面/系統(tǒng)機制面/人性面運用防呆式工作設(shè)計,先天防止不良發(fā)生運用作業(yè)標準管理機制,減少出錯與品質(zhì)差異運用製程品質(zhì)稽查機制,抑減連續(xù)不良發(fā)生68

製程品質(zhì)不良原因魚骨圖製程品質(zhì)不良進料不良連帶影響前工序不良的蔓延機臺精度偏失作業(yè)員技術(shù)能力與疏忽作業(yè)員品質(zhì)意識不足製程品管機制缺漏缺乏作業(yè)標準製程檢驗機制不宜不知道自己的不良狀況做得好壞沒有絲毫關(guān)聯(lián)無法在作業(yè)前檢查篩選做的好壞自己無法驗知無法在作業(yè)前檢查篩選前工序不良品沒被阻止流通缺乏防止疏忽做錯的警示工具技術(shù)不適任,勉強作業(yè)缺乏精度檢查警示機制缺乏定期維修與壽命週期管理機制工作教導缺漏錯誤69

做好製程品質(zhì)的策略方向1.避免不會做的因素良好的工作教導作業(yè)標準的幫助2.避免疏忽做錯的因素防呆工具作業(yè)標準化2.防止冤枉做壞的因素進料品質(zhì)保證確保機器精度制止前工序不良品流入4.防止不願做好的因素品質(zhì)意識/品質(zhì)責任的提升70運用防呆式工作設(shè)計是根本的改善

使「一開始就一定做好」

準備作業(yè)無錯化

運用「異常檢知」器具,使一旦發(fā)生不良,

則自動停止與警示使直接作業(yè)無錯化機臺「製程能力」掌控與維護71

防呆式設(shè)計的實例(輪胎工廠)現(xiàn)象:多裝/短裝肇因分析:包裝作業(yè)中聊天,未專心點數(shù)/管控解決對策:1.以牆上置橫桿代替手臂,易於整「束」點數(shù)2.橫軸入口處加「觸動開關(guān)」,連接

PresetDigitalCounter,使自動計數(shù)。

3.PresetCounter預設(shè)包裝標準量(例:50條),連接「蜂鳴器」等警示裝置,在多裝時警示。4.橫桿出口處設(shè)控制點,使短裝時無法取下。72

製程品管機制的方向自主品管作業(yè)員自己檢查自己的完工品順次點檢次工序作業(yè)員投產(chǎn)前檢查前工序交來品作業(yè)標準稽核工藝品管部門的工作製程品質(zhì)稽核品保複查的功能現(xiàn)場品管小組活動讓基層作業(yè)員共同檢討與改善73

自主品管的具體做法主管要教導作業(yè)員,何者是好(壞)品質(zhì)大部份的官感檢查,都可由作業(yè)員自己做作業(yè)員在每個完工件做完時,運用自己感官檢查,一旦發(fā)現(xiàn)不良,立即處理(糾正)最好配置予規(guī)定的便捷量測工具協(xié)助之無妨每5-10個完工件檢查一次(寧可作業(yè)效率稍低,也不要做出不良品)74

自主品管的記錄表

線上品檢記錄表75製程稽核的機能作業(yè)前的作業(yè)標準稽核使現(xiàn)場一投產(chǎn)就是良品作業(yè)中的作業(yè)標準稽核避免後續(xù)作業(yè)的偏差以免後續(xù)的連續(xù)不良初批品檢對短交期/小批量生產(chǎn)最有必要作業(yè)中的品質(zhì)抽樣檢驗尤其大批量的連續(xù)生產(chǎn)型態(tài)76使製程品管更落實的制度運用即時的異狀處理機制現(xiàn)場的即時處理(包括指導改善)定期統(tǒng)計品質(zhì)狀況,實施檢討改善會議區(qū)分製程別,作業(yè)員別,原因別統(tǒng)計,使責任者無法遁形進行檢討改善,行程構(gòu)想及改善方案針對改善方案進行追蹤成果運用品管小組活動,使品質(zhì)責任深入現(xiàn)場基層配合獎懲制度,使作業(yè)人員更具品質(zhì)意識公佈姓名與列劣事蹟獎優(yōu)懲劣,使知所改善77第三小講---知識點

從設(shè)計工藝面改善現(xiàn)場品質(zhì)問題運用魚骨圖分析設(shè)計工藝面的肇因一些產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計面的解決對策從作業(yè)標準管理預防不良的對策從設(shè)備精度管理預防不良的對策78

設(shè)計工藝面影響現(xiàn)場品質(zhì)不良的魚骨圖設(shè)計工藝面的品質(zhì)問題產(chǎn)品設(shè)計階段工藝設(shè)計配置作業(yè)標準管理

其他零部件太多太複雜,檢驗有困難設(shè)計圖出錯,經(jīng)常設(shè)計變更太高的設(shè)計規(guī)格,車間無法達成缺乏作業(yè)標準作業(yè)標準粗陋不宜

缺乏防呆工作設(shè)計機臺精度配置不適合沒有執(zhí)行作業(yè)標準稽查客戶臨時規(guī)格變更,來不及做好完成的工藝處理79產(chǎn)品組成改善是第一步驟越多的組成零部件,造成越困難的管理尤其自製件,影響製程品質(zhì)越多的工序,越多的檢驗,越多的出錯機率越少運用標準件(通用件),越多的出錯機率標準件意味著穩(wěn)定批量的增大,有利於執(zhí)行品質(zhì)管制越多階的組成結(jié)構(gòu),造成越多的可能品質(zhì)問題80務(wù)必減少設(shè)計變更機率注意設(shè)計變更的影響原先已購入料品變成呆料/死料原先已投產(chǎn)的變成無用廢物存留更多無用的料號(庫存),造成管理複雜度經(jīng)常設(shè)計變更的主要原因資淺無經(jīng)驗設(shè)計工程師的作品測試後的修訂規(guī)格要求的改變產(chǎn)品的升級81一個汽車防盜器工廠的案例原由資淺設(shè)計工程師的設(shè)計變更特別多不同工程師經(jīng)常犯同樣的設(shè)計錯誤,導致變更運用設(shè)計失敗履歷系統(tǒng)抑減資淺設(shè)計者的失敗設(shè)計運用電腦系統(tǒng)的儲存與排序/歸類功能將所有出錯的設(shè)計到改正後的設(shè)計都儲存起來將所有料品予以有效分類資淺設(shè)計師在試用階段的處理在實際分派設(shè)計工作時的處理82必須做好圖紙的出圖管理經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的困擾現(xiàn)象已經(jīng)設(shè)計變更,但是仍然發(fā)出舊圖製造/採購,造成檢驗上的整批不良甚至發(fā)出新圖,品保仍沿用舊圖進行進料檢驗,變成良品反而批退處理抑減出圖錯誤的做法設(shè)計變更的圖號/料號有效更改機制出圖管理的集中嚴密化運用PDM軟件,與BOM檔案結(jié)合83

作業(yè)標準的用途訓練教導現(xiàn)場作業(yè)員的基準防止每位教導者各有不同方法/標準做為現(xiàn)場作業(yè)員「自我檢核」及「提示」的工具遺忘或質(zhì)疑時的救兵(避免自作主張)投產(chǎn)前的提示/複,促使正確的遵循做為「製程稽核」的工具現(xiàn)場主管/品保的稽核工具(避免製程不良)做為「製程改善」的分析要領(lǐng)/依據(jù)84作業(yè)標準的內(nèi)涵(例)電鍍作業(yè)(電鍍漕).電壓/電流/溫度標準.離子濃度/酸鹼液PH值裝配加工(例:繞線).緊度(多少磅)/多少圈.線頭向上(下)車床加工刀具材質(zhì)(高速鋼/碳化鎢)/刀具型式迴轉(zhuǎn)速(工件rpm/切削速度...)/切削深度夾具/導具85作業(yè)標準稽核的有效做法時機作業(yè)前的稽查首件檢查的同時作業(yè)中的稽查---定時/週期頻率的考慮執(zhí)行稽核者最好是連帶責任的主管---基層作業(yè)直屬主管必須是超然立場---製程品管工程師86制造業(yè)現(xiàn)場問題發(fā)掘與分析解決技巧

(下)87第四講進度交期問題的原因分析與解決對策88第一小講---知識點

從PMC生產(chǎn)管理面進行分析解決PMC(生產(chǎn)物料集成管理)是一般加工裝配業(yè)命脈所在運用魚骨圖深入分析交期進度延誤肇因首先做好MPS(主排程生產(chǎn)計劃)做基本骨幹車間的細排程進度計劃管制是達成主計劃的保證運用缺料分析手法使投產(chǎn)更為順暢89

PMC是加工裝配廠管理重點加工裝配業(yè)最大的噩夢到了投產(chǎn)領(lǐng)料階段,才發(fā)現(xiàn)缺料,只好停工待料,進度只好延誤由於訂單/生產(chǎn)計劃臨時多變,零部件採購/自製來不及,只好交期延誤進料延誤或進料不良退回,無法配合計劃投產(chǎn),只好延誤PMC在管些什麼?主排程生產(chǎn)計劃/細排程進度計劃生產(chǎn)進度計劃的跟催/彌補措施採購/委外/自製需求的分析展開/請購請製作業(yè)採購/委外作業(yè)與稽催倉儲料帳管理90

運用魚骨圖分析PMC對交期進度延誤原因PMC影響交期進度延誤主排程生產(chǎn)計劃粗陋訂單主排程臨時變更其他低劣的細排程進度計劃缺乏有效的進度稽催不合理的訂單交期缺乏計量化模式未配合產(chǎn)能負荷實況未事先嚴密分析料況緊急插單料況變化的緊急安排進度安排未考慮料況未複查實際產(chǎn)能負荷工時缺乏即時正確的現(xiàn)場返饋未能及時察知差異並予補救粗陋未計量化的排程方式缺乏有效的基準資料91做好PMC防止交期延誤的關(guān)鍵用計量化模式做好主排程生產(chǎn)計畫區(qū)分時段依據(jù)產(chǎn)量基準規(guī)劃排程量複查主排程生產(chǎn)計畫,使之具體可行產(chǎn)能負荷的複查備料可能性複查運用MRP等物料計畫管控方法,使供料配合投產(chǎn)需求運用計量化模式做好現(xiàn)場細排程進度計畫,並加嚴密管控,使之依照計劃進行各自製件/各工序應(yīng)開始日/應(yīng)完工日92

多階主排程計劃計量化模式生產(chǎn)批號:_______品號:_____生產(chǎn)批量:_______應(yīng)完工日期:_____大製程製令No品號21週22週23週24週25週主裝配#1X500分裝配#2#3AB1000500零件產(chǎn)製#4#5#6#7A1A2A3A4150020001000150020002000自製件展開93

運用RCCP複查排程計劃可行性為什麼必要初步的主排程生產(chǎn)計劃,經(jīng)常只是大膽假設(shè)必須先用有限產(chǎn)能理念,小心求證很多工廠生管人員經(jīng)常做出不可行的計劃,造成產(chǎn)銷雙方的困擾損失運用要點設(shè)定排程時段估定執(zhí)行該製程的工作中心的時段標準產(chǎn)能累計該工作中心的時段的累積負荷依據(jù)各工作中心的時段的剩餘產(chǎn)能調(diào)整排程量94

RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃基本格式週次一二三四五出勤日數(shù)日產(chǎn)能基準週產(chǎn)能(工時)排程約當產(chǎn)量(工時)負荷率生產(chǎn)線:------產(chǎn)品群:---------月份:---95

事先複查料況也是必要的現(xiàn)實的思考次階用料,如果在(主生產(chǎn)計劃時段)投產(chǎn)時無法如期供應(yīng),則主排程計劃是不可能執(zhí)行的有些料件需要的LeadTime很長,如果沒有庫存,根本無法因應(yīng)計劃投產(chǎn)運用方法依據(jù)MPS展開各階自製件的需料量/需要時段複查該料件的現(xiàn)有庫存量/有效存量針對缺料項目,複查LeadTime(購備前置日數(shù))調(diào)整排程計劃/協(xié)商調(diào)整交期96

主排程需料備用可能性之複查生產(chǎn)批:______產(chǎn)品:X電話機生產(chǎn)批量:1000交期:11/15主製程自製件排程日料號投產(chǎn)需量淨需量L.T.應(yīng)訂購日異狀措施主裝配

X11/12X001200010001011/2X002300015001111/01X003200020002010/20-5分裝配

A11/08A001600040001010/28A003800025002510/11-20A00540001500511/3B11/6B004200010001510/21-4B006200016501510/21-497

細排程進度計劃的內(nèi)涵根據(jù)來源主排程生產(chǎn)計劃實際做法把生產(chǎn)批各自製件/各工序做出進度計劃最好是每日/每時辰的應(yīng)有排程量設(shè)定各自製件/各工序/應(yīng)開始日/應(yīng)完工日應(yīng)該運用有限產(chǎn)能模式,做出合理有效的排程量轉(zhuǎn)換變成各生產(chǎn)線(生產(chǎn)組)當週/當日的整體進度計劃,做投產(chǎn)(準備)依據(jù)98

1.甘特圖格式的進度計劃生產(chǎn)批號產(chǎn)製件號一二三四五#90018A111#90023B232#90024C334#90029D224#90031E443#90033E234A製程B製程C製程D製程生產(chǎn)線:---------月份:----週次:-----101235101235101235101235101235A製程C製程B製程A製程A製程A製程A製程B製程B製程B製程B製程B製程99

2.工番法格式的進度計劃生產(chǎn)批號:#8604011

產(chǎn)品:X2

生產(chǎn)批量:1000

應(yīng)完工日:8/16序製程8/18/28/48/58/68/78/88/98/118/128/138/14#1200200200200200#2300300300100#3350250250250#4400400200#5300300300100#6300300300100100

細排程進度計劃成功關(guān)鍵以標準資料檔案做展開基準BOR工藝流程表標準工時正確的排程模式逆推/順推注意現(xiàn)場實況的必要調(diào)整稼動率/熟習曲線運用有限產(chǎn)能模式複查可操作性CRP產(chǎn)能負荷管理運用缺料分析做複查工具101標準工時的必要性與來源很多工廠出現(xiàn)的困擾僅用圖示法做排程計劃,缺乏數(shù)字依據(jù),無法正確複查可操作性排程計劃即使有數(shù)字化,但是相當不準確,反而鬧出笑話,生管沒面子管現(xiàn)場非科學化的制定經(jīng)驗臆測法歷史紀錄法建議儘可能早些運用科學方法測定標準工時馬錶測時法---工程師到作業(yè)現(xiàn)場實測紀錄預定動作標準法---在工藝部門就可以正確估定綜合數(shù)據(jù)法---看圖紙與BOR就可以相當準確估定102

預定動作時間標準法

---MTM-2時值表

代號

GAGBGCPAPBPC-5371431021

距

-156101961526

離

-309142311

1930(CM)-45131827152436-80172332203041GW1-1KgPW1-5KgARECSF間單位---1TMU=0.036秒103運用缺料分析使投產(chǎn)計劃更為順暢很多工廠常犯的毛病

到投產(chǎn)領(lǐng)料時才發(fā)現(xiàn)缺料只好更改排程現(xiàn)場混亂或停工待料工時/生產(chǎn)力損失細排程與派工作業(yè)未與料況資訊配合,

以致生管沒有權(quán)威∕公信力缺料分析的有效做法建立細排程時,已做好缺料分析

→及時調(diào)整排程∕或緊急對策在派工前做好缺料分析

→使派工更為順暢104

菲律賓小家電工廠的解決方案大倉(資材主倉)中倉(生管備料倉

)小倉(車間暫存?zhèn)})移倉缺料分析表移倉缺料分析表(MPS確立)(DPS確立)105第二小講---知識點

從物料管理面探討交期進度延誤問題停工待料經(jīng)常是交期進度的殺手運用魚骨圖深入分析停工待料原因首先考慮選用合適的存量管理模式運用MRP模式經(jīng)常是加工裝配業(yè)必要條件安全存量模式也要有相當?shù)恼{(diào)整儘可能使料帳準確(帳實相符)靈活有效的進料稽催絕對有其必要106停工待料庫存管理模式問題未用MRP模式算出需投產(chǎn)日期安全存量法不適宜MRP淨需求展算問題料帳不準BOM不準設(shè)計藍圖管理缺失採購管理缺失供應(yīng)廠商問題經(jīng)常不如期交貨進料品質(zhì)經(jīng)常不良退貨內(nèi)部簽核時間太長緊急插單採購沒有積極處理開採購單經(jīng)常出錯生管排程變化太大

停工待料魚骨圖分析缺乏有效料帳管理工具長LeadTime料品需求計劃模式不適合未做有效盤點進料稽催方式不靈活107主要的存量計劃管制模式AsRequired法

複倉法(TwoBinsSystem)安全存量法(定量訂購法∕定期訂購法)MRP法(MaterialsRequirementPlanning)JIT看板方式—無庫存法

108

安全存量法之運用基本理念即使沒有生產(chǎn)計劃(訂單)需求,仍然要準備一些(安全)庫存,以備需要時方便運用準備一些最低庫存量,以備不時之需低於一定庫存水準,立即進行採購,程序相當簡便適合行業(yè)與料項特性每時段生產(chǎn)計劃很穩(wěn)定的產(chǎn)品所需的用料採購期很長的材料---包括國外採購料(多產(chǎn)品)通用性很高的材料供應(yīng)廠商姿態(tài)高,很難買到的材料109

安全存量法之理論結(jié)構(gòu)

最高存量請購點最低存量零庫存安全存量警示點進料日

△請購日

△緊急訂購日緊急稽催點110MRP用料需求規(guī)劃理念與適合狀況基本理念材料是給生產(chǎn)用的,不是給盤點用的只要有呆,就是浪費各項材料(半成品)只要能應(yīng)付投產(chǎn)計劃就好,不要躉太長時間適合狀況客戶訂單指定的特殊用料採購期低於訂單交期的材料通用性相當?shù)偷牟牧?半成品)銷售預測(長期生產(chǎn)計劃)偏差不大的產(chǎn)品,其所需的材料111

APICS–MRP流程訂單承接銷售預測MPS生產(chǎn)何產(chǎn)品多少數(shù)量時段/排程量MRP逐階展開毛需求/淨需求總批量匯集製購量分析表製造預定表W/O委外預定表W/O採購預定表P/O庫存有效數(shù)管理BOM112

MRP意義與目標適品

--依BOM及生產(chǎn)批(或訂單批)產(chǎn)品/半成品產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(BOM)---已依ECN處理適時

--依生產(chǎn)批(或訂單批)之主排程生產(chǎn)計劃

(MPS)區(qū)分時段/排程製程包括進料時段/製令需用時段適量

--淨需求與有效存量理念毛需求展開/需求時段淨需求量=毛需求–有效存量有效存量=現(xiàn)有庫存量–製令未出庫量+已訂購未入庫量113用料需求展開流程步驟A.毛需求量與需用時段B.淨需求量與時段毛需求量現(xiàn)有庫存量已訂未交量應(yīng)領(lǐng)未領(lǐng)量

C.應(yīng)進料日期∕應(yīng)完工日期D.應(yīng)訂購日期∕應(yīng)生產(chǎn)投入日期E.模擬與調(diào)整生產(chǎn)批排程變化之模擬

114

使料帳準確有絕對的必要不少工廠犯了帳實不符的毛病帳上還有足夠存量,但是領(lǐng)不到料,停工待料有些時候帳上沒存料,因此緊急再製/購,到時候卻是重覆多做,變成呆存主要原因缺乏良好的料帳管理工具入出庫登帳的遺漏/錯記/不落實儲位管理粗陋缺乏標準容器,使進出庫數(shù)量無法準確處理物料編碼紊亂的間接影響沒有適合的稽查機制115

運用儲位管理使料帳準確料項儲位明確化∕明顯化明確的儲位標示儲位標示與料號一體化活料與呆料之區(qū)隔活料才有嚴密的料帳準確的需要集中人力管好活料倉儲整頓之執(zhí)行116

運用料帳管理工具使料帳準確建立料帳工具例如庫存管制卡/庫存管制帳入出庫表單與流程整頓配合異動作業(yè)的表單及時正確回饋的流程運用OA電腦化工具庫存管理系統(tǒng)軟硬體電子表單條形碼117庫存管制卡基本格式118

進料延誤當然影響生產(chǎn)進度幾種現(xiàn)象到了投產(chǎn)才發(fā)現(xiàn)還未進料,無法依計劃生產(chǎn)一項採購料,進料多次仍然被判定不良退回,還是無法依計劃生產(chǎn)到了投產(chǎn)備料階段,才發(fā)現(xiàn)根本還沒發(fā)出採購當然進度交期延誤進料延誤的要因請購作業(yè)的缺漏請購採購內(nèi)部作業(yè)時間延滯供料廠商品質(zhì)問題缺乏靈活有效的進料稽催119

減少進料延誤的有效對策做好嚴密無缺的請購分析作業(yè)MRP是相當有效的模式使內(nèi)部管理流程時間縮短與作業(yè)精實化使採購作業(yè)無錯漏使審批流程不停滯選用管理能力/製程品質(zhì)能力良好的供應(yīng)協(xié)力廠商建立靈活有效的進料稽催機制包括採購發(fā)製後的承製確認包括提前提示稽催120一個摩托車工廠的案例案例故事某個生產(chǎn)批(車型)投入總裝時,發(fā)現(xiàn)有6個料號完全缺料,因此無法總裝作業(yè),進度受阻採購主辦叫來供料廠商痛罵,但是供料廠商堅稱沒有收到訂購單經(jīng)過嚴密檢查,原來該訂購單掉落在採購員桌底空隙,還沒發(fā)出給供料廠商解決方案建立發(fā)出訂購單後的承製確認機制每日電腦做承製未確認的複查/稽催/彌補措施121第五講現(xiàn)場成本問題的原因分析與解決對策122第一小講---知識點

從直接材料成本面進行分析解決運用魚骨圖分析直接用料成本高的原因產(chǎn)品設(shè)計/工藝階段就已經(jīng)決定直接成本的大部分運用VA/VE技巧,在設(shè)計/工藝階段舊降低低成本運用標準領(lǐng)發(fā)料管控機制控制用料成本採購階段的降低成本是相當直接的隱藏的物料成本也需要設(shè)法降低/消除123

直接用料成本高分析魚骨圖直接用料成本高設(shè)計面的責任

採購的責任車間現(xiàn)場的責任生產(chǎn)管理的責任太多的用料組成太高規(guī)格的用料需求採用非標準件製程不良重製用料在製品遺漏重製

採購高價材料私心與舞弊詢價議價機制有問題未管控現(xiàn)場領(lǐng)料量呆料變廢料的有形損失呆料的隱藏損失124幾個很現(xiàn)實的基本認識設(shè)計/工藝階段決定了直接成本的大部分卻有很多高階經(jīng)營者偏偏喜歡歸罪給現(xiàn)場採購透過詢價/議價功夫,經(jīng)常是降低物料成本的重要手段採取標準發(fā)料機制,可以事先管控領(lǐng)料成本只要發(fā)生製程不良,立即就是成本的浪費因為重製返工是好幾層的浪費只要採購進料,就已經(jīng)花錢,即使沒有備領(lǐng)了使用,還是(隱藏)成本的一部份提醒我們除現(xiàn)場以外的管理努力125

價值分析/價值工程的需求背景背景思考設(shè)計開發(fā)/工藝設(shè)計階段,已經(jīng)決定了生產(chǎn)成本的大部分生產(chǎn)車間的職責,僅能依據(jù)圖紙/作業(yè)標準去製造在設(shè)計開發(fā)/工藝設(shè)計階段花最大心力,是絕對值得的積極意義一開始就設(shè)計出用料最少/用料廉宜的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一開始就設(shè)計出工序最少/最容易高效率作業(yè)的製程126

價值分析/價值工程的機制深入各層次檢討產(chǎn)品機能與成本各零部件的機能/現(xiàn)在成本各零部件的用料/工序製程/標準成本分析檢討機能價值有效性以制度化活動進行改善---替代方案VA/VE小組活動設(shè)計階段/工藝階段運用各種技巧方法降低成本IE手法工程設(shè)計技巧/管理技巧127成本要素改善技巧備註材料費(直接用料)替換更便宜的材料替換報價更廉宜的廠商刪除不重要的機能(不用)輔導直接改善用料結(jié)構(gòu)/配方加工費(直接人工)減少工序製程改為委外製造直接工作改善減少作業(yè)工時管理費(間接費用分攤製費)直接工作改善減少作業(yè)工時替換更廉宜的間接材料128一個電扇工廠的案例起因因為很多同業(yè)競爭者爭相以殺價為手段,售價大幅降低,幾乎沒有毛利經(jīng)營者體會到現(xiàn)場基層的努力已到極限委請顧問運用VA/VE手法降低成本VA/VE改善構(gòu)想與結(jié)果針對落地型電扇的底座,因為總成本為600元底座的必要機能---支撐/收束電源線從鑄鐵改為鋼板沖壓,總成本降為120元再改為塑膠注塑成型,總成本降為60元129

從採購階段直接降低進料成本必要性進料成本的降低,無法透過現(xiàn)場的努力達成直接降低入手單價,不必花費內(nèi)部的投資幾個主要手段不斷的再詢價,找到更合宜有利的供料廠商定期要求降價的協(xié)商採購標準單價管制,減少採購人員的偏差(協(xié)助供料廠商進行降低成本的改善)130在領(lǐng)發(fā)料階段管控直接物料成本建立嚴密的領(lǐng)發(fā)料流程機制依據(jù)用料標準備料/發(fā)料超損耗領(lǐng)料的流程管控倉庫與車間分隔---責任明確化餘料退庫流程的設(shè)立其他配合做法在製品的重新定義與管制省料獎勵機制131→

(第二階)BOM結(jié)構(gòu)表

半成品

(組件)代號:

B3333

單位:組組件

品類

計量

標準

標準

Lead

生效

投入

代號

代號

階層

名稱規(guī)格

單位

用量

損耗率

Time

日期

製程

C8888C2

螺絲組個25%6日5/30/80SK7777D3中心悍個

110%30日6/20/84LK6666D3中心悍端座個

25%10日8/5/85LN1115C2傳動連接器組

10%30日7/25/85S::::::::::::::::::::132

生產(chǎn)批標準領(lǐng)料單

No.------生產(chǎn)批號:----------產(chǎn)品品號:--------製程代號:----製程名稱:------部門代號:----領(lǐng)料人:----製令號碼:-----工件料號:------單位:---製令數(shù)量:------

序

料號

品名規(guī)格

單位

標準用料量

應(yīng)領(lǐng)料量

實領(lǐng)料量

差異133

呆料是隱藏成本最大項呆料與隱藏成本已花錢,但是沒有產(chǎn)銷的經(jīng)營價值倉儲費用/人力管理費用精益生產(chǎn)主要精神就在消除庫存---庫存三大浪費呆料的來源物料存量計劃模式的運用錯誤料帳不符的後遺癥主排程生產(chǎn)計劃方法的錯誤銷售預測不準的後遺癥未積極有效及時處理消除呆料134

防治及解決呆料的對策方向嚴密的ECN管理呆料區(qū)的設(shè)置與管理採用MRP模式,從根本消除呆料倉儲整頓與盤點發(fā)掘呆料提升預測準確性來減少呆料有效的呆料處理135第二小講---知識點

從直接人工成本面進行分析解決運用魚骨圖深入分析直接人工成本高的原因假性稼動是首要降低人工成本對付要點換模轉(zhuǎn)產(chǎn)的工時縮減,要依賴IE手法程序分析技巧與生產(chǎn)線佈局改善,可以消減不必要的假性稼動運用工裝與動作改善,直接提昇作業(yè)效率,抑減直接工時136

直接人工成本高的特性要因分析直接人工成本高工藝面換模轉(zhuǎn)產(chǎn)工時長生產(chǎn)輔助工具簡陋,單件工時長流水線不平衡管理不嚴密損失工時多停工待料損失工時排程派工不緊密待工損失工時產(chǎn)銷型態(tài)的不利多批小量生產(chǎn)準備次數(shù)多其他因素製程不良重製返工特急插單的加班費基層人員老化工資基準高機臺故障稼動率低落137

直接人工成本改善的手段抑減製程品質(zhì)不良發(fā)生的重製重修減少作業(yè)人員損失工時生產(chǎn)備料機制抑減非有效的假性作業(yè)多批小量下的準備作業(yè)(換模轉(zhuǎn)產(chǎn))改善群組技術(shù)集合派工之運用降低準備作業(yè)工時之工程技術(shù)改善IE工作改善提昇直接作業(yè)效率

/縮短單件工時138

抑減無附加價值的假性作業(yè)換模轉(zhuǎn)產(chǎn)的準備作業(yè)不良重製與返工搬運與檢驗包括裝卸與逆搬運檢驗也是浪費之一停閒等待人機作業(yè)單元不配合的相互等待待料與待搬運生產(chǎn)線不平衡的等待尤其流水線生產(chǎn)型態(tài)139

快速換模降低準備工時的要領(lǐng)內(nèi)準備與外準備之分化將內(nèi)準備轉(zhuǎn)化為外準備例如預熱機能標準化之實施中心位置標準化安裝部位厚度標準化調(diào)整作業(yè)之排除正確位置之決定機構(gòu)的改善140注塑成型機實例摘錄自門田安弘辛豐田生產(chǎn)方式一書141

假性作業(yè)的改善還有哪些假性作業(yè)搬運---再怎麼用力搬,都不可能要求客戶付錢檢驗---再多幾道嚴密的檢查,客戶還是不肯多付錢人機配合作業(yè)的等待---人員祇在監(jiān)督而已運用的改善技巧程序圖分析搬運改善生產(chǎn)線佈局改善人機配合程序圖142現(xiàn)場程序符號與浪費

儲存停滯搬運檢驗

操作/加工

明顯/隱藏的浪費白花人工的浪費

注意做白工的浪費143運用程序分析手法減少人工浪費做法觀察現(xiàn)場(作業(yè)員/料品)實際流程,紀錄下來記得記入時間/距離/困難度/重量/次數(shù)….將沒有產(chǎn)銷價值的程序標示出來針對浪費的程序進行檢討/改善浪費所在搬運檢驗停滯/儲存改善技巧檢驗改善---無檢驗/無不良的工作設(shè)計/抽驗搬運改善---佈局設(shè)計改善/搬運工具改善----144符號

簡要說明

重點問題

1把箱子從車上提起,放斜面上

4呎(2人)2由斜面慢慢滑下

10分鐘(2人)3從滑下處提起到待驗區(qū)

20呎(2人)1等待開箱4取下箱子

移開蓋子,取出送貨單

(2人)5放下首推車6以手推車送到收料臺

20呎

等待卸下

(2人)7把箱子提到臺上

(2人)

從箱中取出紙盒,開盒點數(shù)放回

(倉庫人員)8把箱子裝上首推車

(2人)3等待運送

11145一個搬運改善的案例現(xiàn)場---鉛酸蓄電池工廠總裝工作站原作業(yè)方式與極板生產(chǎn)線距離200米需用手推車搬運必需先用木製肥皂箱裝上20多片極板,再搬上手推車手推車搬運到達後還得散放地面,還回箱子與手推車改善的做法使兩個作業(yè)站近臨運用滾軸輸送帶直接傳送146運用動作分析提昇直接作業(yè)效率需求背景作業(yè)效率越高,小時產(chǎn)量也越高,單位人工成本當然越低作業(yè)員的雙手難免有停閒等待的浪費完全的稼動,應(yīng)該包括雙手和身體部位的配合運用改善原理排除下列動作「單元」或「動素」提高效率1.非直接有效的單元或動素---例如：尋找／檢查…2.抑減會疲勞的單元或動素---例如：不自然的姿勢／需小心的工作（需用力氣的工作）3.去除停閒等待與無價值的單元或動素4.改善會影響作業(yè)員情緒／安全的單元或動素例如：故障／噪音…147

拉鍊頭組裝動作分析對動圖

左手動作單元符號符號右手動作單元

持住飛輪

伸手到A

取一個拉鍊頭

將拉鍊頭移到治具處

將拉鍊頭對準裝入治具內(nèi)

伸手到B

取一個拉鍊片

移到治具處拉練頭之下

對準裝入拉鍊頭兩齒間

拉下飛輪帶動嵌入

等待

取出拉鍊頭組放入完工件盒

148

運用工裝直接提昇作業(yè)效率工作設(shè)計的思考缺乏正確良好的工藝設(shè)計,使車間作業(yè)一開始就陷入低效率水平工裝的使用範圍減少作業(yè)員的人手作業(yè)時間,提昇產(chǎn)量效率一人控制多機的自動化機臺作業(yè)降低製程不良的輔助生產(chǎn)工具149一個填充玩具工廠的案例作業(yè)現(xiàn)場音樂熊產(chǎn)品---音樂盒裝配站原來工作方法手持毛筆沾丙酮,輕塗音樂盒底盒---1分鐘裝入唱盤/唱針/彈簧/拉線---30秒手持毛筆沾丙酮,輕塗音樂盒上蓋---1分鐘套合底盒與上蓋,手按住等待密合乾燥---20分鐘改善方法改用迴轉(zhuǎn)圓盤,使用夾具替代手按住等待的工作

---縮減成為2.5分再改用海綿與定位檔版---更縮減為34秒150第六講現(xiàn)場人均產(chǎn)量效率問題分析與解決對策151第一小講---知識點

從人均效率面進行分析解決人均生產(chǎn)力低落,就是競爭力減弱