組織人力診斷報(bào)告詳解演示文稿

組織人力診斷報(bào)告詳解演示文稿當(dāng)前第1頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)（優(yōu)選）組織人力診斷報(bào)告當(dāng)前第2頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)3項(xiàng)目進(jìn)度回顧組織運(yùn)行分析人力資源現(xiàn)狀分析下一步工作計(jì)劃目錄C1績效管理C2薪酬與激勵C3培訓(xùn)與發(fā)展當(dāng)前第3頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)4A.項(xiàng)目進(jìn)度回顧當(dāng)前第4頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)5項(xiàng)目回顧在公司項(xiàng)目組的大力配合下，我們用兩周時間完成了項(xiàng)目資料收集、訪談及問卷調(diào)查…第一周11.16－11.20第二周11.23－11.2711.16上午在重慶進(jìn)行項(xiàng)目啟動會，重慶公司總經(jīng)理、旗艦事業(yè)部總經(jīng)理及12家直營店店長、職能部門相關(guān)人員參加啟動會。從11月16日下午－11月20日上午進(jìn)行訪談11月20日下午組織《問題分析與解決》專題研討會，擴(kuò)大訪談廣度和深度11.23上午在貴陽召開項(xiàng)目啟動會，公司直營部經(jīng)理、督導(dǎo)、直營店店長、職能部門相關(guān)人員參加啟動會。從11月23日下午－11月27日上午進(jìn)行訪談?wù){(diào)查問卷于23日發(fā)放，26日13：30回收完畢，并完成統(tǒng)計(jì)分析11.28－11.30撰寫診斷報(bào)告梳理組織架構(gòu)及部門職責(zé)當(dāng)前第5頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)6診斷方法及過程資料分析我們仔細(xì)收集并閱讀所有與本次項(xiàng)目有關(guān)的公司規(guī)章制度匯編、政策文件、管理制度、管理表單財(cái)務(wù)分析等資料，充分掌握公司的管理現(xiàn)狀。人員訪談我們與來自公司各部門的59位中高層領(lǐng)導(dǎo)以及基層員工進(jìn)行了深入訪談。項(xiàng)目組全面了解了各級員工在組織架構(gòu)、人力資源管理及企業(yè)文化等方面的觀點(diǎn)，并進(jìn)行了翔實(shí)的訪談記錄。問卷統(tǒng)計(jì)為了全面了解公司員工觀點(diǎn)，我們共回收了120份問卷，其中有效問卷116份。在對問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上，我們了解到各個部門、各個層級的員工的觀點(diǎn)，這為我們后續(xù)的方案設(shè)計(jì)和實(shí)施提供很好的基礎(chǔ)。內(nèi)部研討在管理診斷過程中，太和顧問項(xiàng)目組每天召開內(nèi)部研討會議，同時也組織結(jié)合行業(yè)案例及對公司的經(jīng)營管理現(xiàn)狀的了解進(jìn)行討論、分析和研究。當(dāng)前第6頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)7訪談?wù){(diào)查問卷發(fā)放、回收及統(tǒng)計(jì)分析對公司公司咨詢項(xiàng)目有了整體思路完成診斷報(bào)告已完成的工作當(dāng)前第7頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)8B.

組織運(yùn)行分析當(dāng)前第8頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)9公司在部門設(shè)置上缺乏計(jì)劃性，造成組織結(jié)構(gòu)變動頻率較快45％的員工認(rèn)為公司的組織結(jié)構(gòu)變動較快，訪談中很多員工表示一個部門或小組很快設(shè)立了，但也會很快就沒有了，也不是很清楚什么原因。從公司運(yùn)行角度講，公司組織結(jié)構(gòu)要適合的公司的發(fā)展需要，隨公司的發(fā)展階段進(jìn)行部門的調(diào)整是必要的。但公司的組織結(jié)構(gòu)變動缺乏計(jì)劃性，以至組織變動較快。在公司的實(shí)際運(yùn)行過程中，設(shè)立的一些部門并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，更多的是體現(xiàn)功能的完整性。數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷您認(rèn)為公司組織、制度的變動頻率當(dāng)前第9頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)10部門之間的職能界定還存在不夠明確的地方有32％的員工認(rèn)為所在部門/所在崗位職能界定“一般”或“比較模糊”；在公司的運(yùn)作過程中，由于存在職責(zé)不明確的狀況，造成各部門不知“該不該做？”，“應(yīng)做到什么程度？”于是就產(chǎn)生了部門間協(xié)調(diào)的矛盾；依靠爭吵或上級協(xié)調(diào)來解決問題是不夠的，必須有完善的管理機(jī)制來解決！數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷您所在部門/所在崗位職責(zé)界定是否清晰？當(dāng)前第10頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)11在與員工訪談中，發(fā)現(xiàn)一些部門的職責(zé)范圍和工作任務(wù)沒有嚴(yán)格界定，存在交叉職能，這會對部門協(xié)助造成影響，不知該以哪個部門為主。造成職能交叉，經(jīng)常有無人負(fù)責(zé)的情況直營部企劃部營銷部營銷策劃以營銷策劃為例直營部負(fù)責(zé)店鋪的拓展，且開店數(shù)量是考核指標(biāo)之一，而作為總經(jīng)辦的店務(wù)職位，工作內(nèi)容也有拓展店面這個職責(zé)企劃部負(fù)責(zé)營銷活動的策劃執(zhí)行，而直營部也負(fù)責(zé)直營店面的活動的策劃執(zhí)行，而致使企劃部成為其輔助部門之一商品部負(fù)責(zé)公司所有貨品的采購，而作為營銷部的營銷內(nèi)勤，負(fù)責(zé)加盟商產(chǎn)品的采購，職能上互有交叉當(dāng)前第11頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)12缺少有效的分權(quán)、授權(quán)體系，致使高管層直接管理幅度過大通過資料分析與訪談?wù)?，公司總?jīng)理直接管轄的部門有直營部、營銷部、商品部、企劃部、信息部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、物流部、售后服務(wù)部等九個部門，還沒有算上總經(jīng)辦及新設(shè)立的旗艦事業(yè)部，同時貴陽旗艦店也由總經(jīng)理直接管理。另通過與各職能崗位員工訪談，還有很多職能部門非部門經(jīng)理級別員工，認(rèn)為很多工作的直接匯報(bào)對象為是總經(jīng)理，如此可見總經(jīng)理的管理幅度是很大。當(dāng)前第12頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)13近七成的員工認(rèn)為公司制度的執(zhí)行情況一般，5％的員工認(rèn)為公司的管理制度沒能得到嚴(yán)格執(zhí)行。通過與員工訪談，職能部門對于制度執(zhí)行較弱反映比較明顯，而公司銷售系統(tǒng)執(zhí)行能力則較強(qiáng)。在項(xiàng)目資料收集階段，關(guān)于人力資源管理等方面的制度相對缺失，也是人力資源未能有效開展工作的原因公司制度不完善且執(zhí)行較弱數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷公司制度的執(zhí)行情況如何？當(dāng)前第13頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)1483％員工想通過努力工作，提高能力，爭取獲得更大的發(fā)展，但同時也有5％的員工如果有合適機(jī)會，會跳槽到其他公司。22％的員工認(rèn)為公司的人際關(guān)系復(fù)雜，這是一個危險(xiǎn)信號，當(dāng)公司的非正式文化超然與正式文化之上時，任何的變革都會困難重重，還況公司的正式文化還沒有建立。22％的員工認(rèn)為公司對待員工不公平，而這種不公平感會造成員工的心理背離，積極性也就無從談起。公司的員工是很有進(jìn)取精神的，但復(fù)雜的文化壓抑著他們的發(fā)展數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷您對自己的未來期望是？當(dāng)前第14頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)15公司的核心競爭力是人力資源通過訪談，很多資深員工對公司是很有感情的，他們認(rèn)同企業(yè)的文化，對公司高管層非常有信心。但是公司的一些考核體系、薪酬制度對他們是有很大影響的，這些員工非常希望公司可以建立科學(xué)、合理的績效及薪酬體系，期望公司可以更好的發(fā)展。員工的很多話讓我們很感動：希望你們（太和顧問）可以幫助“我們”公司更好的發(fā)展！讓我們一起來分析公司的核心競爭力究竟是什么？×品牌

XXX，在中國的服飾行業(yè)中，算是一個不錯的品牌。但與之相競爭的品牌太多了，如與金利來、狼共舞、利郎等等不勝枚舉。同時不是同等檔次的XXX產(chǎn)品與之形成間接競爭，因此品牌不是公司的核心競爭力產(chǎn)品

XXX的每一款茄克，都有一處獨(dú)創(chuàng)設(shè)計(jì)，這是XXX的產(chǎn)品定位。但在中國這個仿制能力超強(qiáng)的國家，沒有什么產(chǎn)品會成為真正的不可復(fù)制。如果XXX產(chǎn)品新季款式非常有競爭力，很快就會在其他類似品牌中找到相似產(chǎn)品，且價(jià)格有競爭優(yōu)勢。因此產(chǎn)品也不足以成為公司的核心競爭力

人陸星公司積極的伙伴，具有激情的銷售隊(duì)伍，具有市場開拓能力的市場管理團(tuán)隊(duì)，我們項(xiàng)目組高度認(rèn)同。是他們創(chuàng)造了公司如此的成績，特別是那些忠誠度很高的基層員工，這才是公司的核心競爭力×√當(dāng)前第15頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)16我們認(rèn)為：企業(yè)核心競爭力＝員工能力+敬業(yè)吸引、提高和發(fā)展“知識員工”成為了首要任務(wù)激勵的有效性不僅僅靠物資獎勵--需要做的還有很多核心競爭力員工所具備的能力是保持公司經(jīng)營業(yè)績持續(xù)發(fā)展的重要因素敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理隊(duì)伍可以使員工更敬業(yè)，實(shí)現(xiàn)較好的經(jīng)營業(yè)績敬業(yè)的員工比一般員工的績效高出三倍以上當(dāng)前第16頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)17而公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)卻是優(yōu)秀人員流失、員工積極性被壓抑…數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷51％的員工認(rèn)為公司優(yōu)秀人員缺失是公司未來面臨最大的風(fēng)險(xiǎn)。深度訪談中也發(fā)現(xiàn)公司的優(yōu)秀人員流失特別嚴(yán)重。41％的員工認(rèn)為積極性被壓抑了，不能很好的發(fā)揮自己的能力。員工重復(fù)的工作多，工作沒有挑戰(zhàn)性，員工沒有激情，做一天算一天。40％的員工認(rèn)為用人機(jī)制制約公司的發(fā)展。52％的員工認(rèn)為競聘只是流于形式，主要人員是內(nèi)定；24％的員工認(rèn)為與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞與晉升有直接關(guān)系。這樣的晉升理念，會讓很多員工把經(jīng)歷除了放在工作上，還要放在關(guān)系的維護(hù)上。公司的風(fēng)險(xiǎn)可能來自哪些方面？當(dāng)前第17頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)18相對于競爭對手來說人員激勵和職能部門支持能力較弱數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷公司相對于競爭對手的不足之處在于？63％的員工認(rèn)為公司相對競爭對手來說不足之處在與人才開發(fā)與激勵。這方面已經(jīng)到了刻不容緩的程度職能部門支持能力偏弱，在深度訪談中，銷售系統(tǒng)抱怨職能部門不能有效的支持他們更好的銷售，使得很多工作需要部門自己完成。同時需要我們關(guān)注的是公司的管理水平，由于公司大部門職能部門人員由店長、基層導(dǎo)購慢慢成長起來，企業(yè)管理專業(yè)技能較弱當(dāng)前第18頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)19人力資源現(xiàn)狀分析當(dāng)前第19頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)20人力資源部目前從事的主要是事務(wù)性工作，技術(shù)模塊投入不足人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與員工發(fā)展績效考核工作分析薪酬與激勵……考勤管理人事檔案管理工資獎金管理勞動合同管理事務(wù)性工作，占據(jù)大量的時間和精力人力資源管理技術(shù)各模塊的投入明顯不足當(dāng)前第20頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)21更不用說承擔(dān)合作伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者與變革推動者的角色…人力資源管理的角色1234領(lǐng)導(dǎo)者人力資源管理專家變革推動者業(yè)務(wù)伙伴人力資源管理4種新角色（IPMA模型）當(dāng)前第21頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)22公司相關(guān)資源投入不足、缺乏人力資源管理技能是直接原因公司中高層管理人員是由導(dǎo)購或店長發(fā)展而來，缺乏相關(guān)的人力資源管理知識；直線主管同樣也是由導(dǎo)購或店長提升而擔(dān)任，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理意識和相關(guān)知識；公司只有只有人力資源經(jīng)理在專職從事招聘、培訓(xùn)等相關(guān)管理工作，另3人都是兼職相關(guān)人力資源的工作，且均被大量的事務(wù)性工作占據(jù)；人力資源部幾乎沒有相關(guān)領(lǐng)域的權(quán)利，影響了公司人力資源相關(guān)工作的開展；當(dāng)前第22頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)23但更進(jìn)一步分析，是全公司缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)思考人力資源戰(zhàn)略的考慮要點(diǎn)包括：根據(jù)人力資源戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)以下企業(yè)人力資源管理體系：企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和實(shí)施必須與其愿景、使命和價(jià)值觀保持高度一致才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)通過構(gòu)建核心能力，企業(yè)達(dá)到制定的戰(zhàn)略目標(biāo)愿景、使命、價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)核心能力人力資源戰(zhàn)略人力資源管理體系品牌管理能力市場管理能力銷售渠道管理能力客戶服務(wù)能力業(yè)務(wù)成本控制能力信息技術(shù)能力人力資源薪酬管理培訓(xùn)生涯規(guī)劃職位體系績效管理人力資源規(guī)劃基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源體系公司需要多少人，怎么樣的人？如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？怎樣將個人績效同公司績效掛鉤？怎樣激勵員工為公司目標(biāo)而努力？當(dāng)前第23頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)24由此，也導(dǎo)致公司的人力資源工作缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃…信息收集與處理總體規(guī)劃與分析制定實(shí)施計(jì)劃人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)-人力資源存量分析-人力資源需求分析人力資源規(guī)劃-人力資源總量目標(biāo)人力資源結(jié)構(gòu)目標(biāo)人力資源素質(zhì)提升目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃-招聘調(diào)配計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃退休解聘計(jì)劃當(dāng)前第24頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)25基礎(chǔ)模塊，如職位說明書的缺失，影響了人力資源工作的開展工作分析職位說明書明確應(yīng)招聘具有何種技能和素質(zhì)的人明確應(yīng)在哪些知識和能力方面培訓(xùn)員工明確應(yīng)用哪些績效指標(biāo)考核員工業(yè)績明確應(yīng)給予員工何種薪酬待遇，給多少明確向員工表明職業(yè)發(fā)展通道確保權(quán)責(zé)對等根據(jù)崗位職責(zé)，合理授權(quán)明確責(zé)任邊界規(guī)避崗位職責(zé)缺失、重疊實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確崗位設(shè)置目的戰(zhàn)略責(zé)任招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)考核與績效薪酬與激勵職業(yè)規(guī)劃當(dāng)前第25頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)26造成工作內(nèi)容和崗位要求不一致日常工作內(nèi)容和崗位職責(zé)要求一致嗎工作內(nèi)容和崗位職責(zé)要求不一致的原因？43％的員工認(rèn)為日常工作內(nèi)容和崗位要求不一致。不一致的原因是因?yàn)闆]有職位說明書，或者崗位說明書不完整。我們項(xiàng)目組只收集到HR部門的職位說明書，其他職位都沒有。28％的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時任務(wù)占據(jù)他的工作的很大一部分，這點(diǎn)在職能部門表現(xiàn)比較明顯數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷當(dāng)前第26頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)27人員流失嚴(yán)重，造成公司業(yè)績損失的同時，對員工隊(duì)伍的穩(wěn)定影響很大公司2009年人員流失率分析地區(qū)年初人數(shù)招聘人數(shù)離職人數(shù)10月底人數(shù)年流失率貴陽235639920133%重慶11556759644%合計(jì)35011917429737%數(shù)據(jù)來源：公司人力資源部從表中可以反映出，公司2009年的人員流失率是很高的，貴陽1-10月間離職人數(shù)達(dá)到99人，流失率高達(dá)33％；重慶1-10月間離職人數(shù)達(dá)到75人，流失率高達(dá)44％。通過深度訪談，流失主要在與公司業(yè)績直接聯(lián)系的終端店鋪。在貴陽，主要是今年招聘的新人流失率很高，造成整體流失率上升。在重慶，主要是主城區(qū)域人員流失比較嚴(yán)重，而兩路、北碚等店鋪流失不大。直營督導(dǎo)、店長等對導(dǎo)購更多的關(guān)心和幫助，能有效降低員工流失率。訪談中得到反饋，一些員工由于與店長的工作協(xié)調(diào)不暢而離開。當(dāng)前第27頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)2857%的員工認(rèn)為自己的才能沒有得到很好發(fā)揮，其中有3%的員工認(rèn)為自己被放錯了位置，才能完全沒有得到體現(xiàn)。5％的員工希望接受更具有挑戰(zhàn)性的工作，來展示自己的能力。33％的員工認(rèn)為除了薪酬以外，職業(yè)規(guī)劃和晉升通道能有效對其激勵。公司調(diào)動、晉升渠道比較單一，員工看不到調(diào)動、晉升的方式，只能向高層反映以求改變，致使高層聽到過多的聲音，這也應(yīng)引起高層的重視。人員流失只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費(fèi)，實(shí)質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的結(jié)果在日常工作中，個人能力是否得到了充分發(fā)揮？數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷當(dāng)前第28頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)29從公司的總體來看，公司人員知識結(jié)構(gòu)集中在高中或高中以下占62％。由于服裝經(jīng)銷行業(yè)的特殊性，終端店鋪學(xué)歷普遍偏低，這點(diǎn)比較合理。深度訪談也發(fā)現(xiàn)，業(yè)績優(yōu)秀的員工并非學(xué)歷較高的員工。但對于職能部門而言，知識結(jié)構(gòu)有待提高。員工認(rèn)為公司最缺少管理人才和市場管理人才，同時認(rèn)為應(yīng)加強(qiáng)管理技能和銷售培訓(xùn)來提高在這方面的能力，想通過提升自身專業(yè)技能來促進(jìn)公司發(fā)展。通過深度訪談發(fā)現(xiàn)，公司后備人才儲備不足，將對公司未來發(fā)展有潛在影響。實(shí)際運(yùn)營中，高水平人才缺乏成為各部門普遍反映的現(xiàn)象數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷當(dāng)前第29頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)30C1

績效管理當(dāng)前第30頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)31總體看來，公司沒有建立起系統(tǒng)的績效管理體系是否清楚公司對您的績效考核標(biāo)準(zhǔn)？數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷36%的員工“不是很清楚”或“不清楚”公司對自己的考核標(biāo)準(zhǔn)，更多的依靠職責(zé)要求和績效指標(biāo)。公司沒有明確的職位說明書，對于職責(zé)的要求更多是依靠工作經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行。這點(diǎn)在行政職能部門體現(xiàn)明顯。通過深訪，銷售系統(tǒng)對于自己的業(yè)績指標(biāo)都非常清晰，但對其他考核指標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)不是很清楚。目前完成工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么？當(dāng)前第31頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)32績效管理的三個組成部分一個集成的，持續(xù)的評估，報(bào)告和行動循環(huán)而非“一次性”事件，以監(jiān)督、報(bào)告和分配績效職責(zé)人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保交付及時可信的績效信息的流程和技術(shù)績效管理循環(huán)績效管理文化績效管理基礎(chǔ)架構(gòu)人流程技術(shù)成功支持結(jié)構(gòu)績效管理循環(huán)//文化一種責(zé)任，權(quán)力和義務(wù)的文化，支持接受職責(zé)和達(dá)成績效目標(biāo)當(dāng)前第32頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)33太和的績效管理體系業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI年度營運(yùn)計(jì)劃銷售預(yù)測銷售計(jì)劃部門非財(cái)務(wù)類KPI考核指標(biāo)體系公司部門個人考核頻率每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況每周每月每季度每年部門預(yù)算績效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個人績效考核績效管理溝通反饋修正執(zhí)行當(dāng)前第33頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)34缺乏有效的績效考核體系，人力資源管理將失去真實(shí)性和有效性1.績效目標(biāo)設(shè)定2.績效輔導(dǎo)3.績效評估4.績效反饋5.績效改進(jìn)績效管理循環(huán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解當(dāng)前第34頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)35考核指標(biāo)設(shè)置不合理且相對較高營銷、銷售終端的目標(biāo)設(shè)定基于去年銷售情況進(jìn)行設(shè)定，公司根據(jù)營運(yùn)成本的綜合因素考慮，設(shè)定營銷、終端店鋪要比去年同期增長20％。如果去年銷售情況很好，那么今年的任務(wù)完成就是比較困難的。因?yàn)殇N售的增長是有一定的規(guī)律的，不能無限的增長，因此基于去年的業(yè)績來設(shè)定來年的指標(biāo)，就會造成去年完成好的，今年的完成會比較困難。指標(biāo)設(shè)定也就出現(xiàn)“棘輪效應(yīng)”的情況，對于好的反倒在今年的設(shè)定過程中不占優(yōu)勢。27％的員工認(rèn)為考核指標(biāo)相對較高，在與重慶地區(qū)員工訪談中，終端店鋪能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)月銷售目標(biāo)的情況很少，大多只完成80％左右。從另一個角度來說也就是績效指標(biāo)過高，而過高的指標(biāo)設(shè)置反倒沒有激勵作用。當(dāng)前第35頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)36單一的業(yè)績指標(biāo)考核對團(tuán)隊(duì)協(xié)助有負(fù)面影響公司目前在績效考核方面主要問題是？績效考核目的不合理，沒能將績效考核與績效改善有機(jī)結(jié)合起來績效考核指標(biāo)過于單一，考核內(nèi)容與崗位職責(zé)相關(guān)性太弱績效考核過程不公平，根本不了解我工作情況的領(lǐng)導(dǎo)也對我進(jìn)行考核考核結(jié)果不公開、不透明績效目標(biāo)設(shè)置過高，無法完成考核沒有考慮市場區(qū)域的特點(diǎn)，只用一種考核方式進(jìn)行通過與員工的深度訪談，雖然考核指標(biāo)很多，但與薪酬直接聯(lián)系的指標(biāo)只有一項(xiàng)或少量幾項(xiàng)，考核內(nèi)容與崗位職責(zé)相關(guān)性太弱。43％的員工認(rèn)為考核指標(biāo)過于單一。63％的員工認(rèn)為業(yè)績好一切都好，其他可以考慮少點(diǎn)。38％的員工認(rèn)為指標(biāo)考核單一對團(tuán)隊(duì)協(xié)助有負(fù)面影響。這點(diǎn)需要公司更多的關(guān)注，銷售業(yè)績提升，除了個人的優(yōu)秀技能外，銷售氛圍對員工的影響很大，良好的銷售氛圍有助于提升員工的銷售欲望。當(dāng)前第36頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)37特定指標(biāo)對員工的拉動不利公司的發(fā)展客單價(jià)獎勵客單價(jià)＝本月銷售金額/銷售單數(shù)。如果個人客單價(jià)高于店鋪整體客單價(jià)，將獎勵300元。公司的原意是希望通過客單價(jià)獎勵來拉動導(dǎo)購銷售大單、套單，而實(shí)際執(zhí)行效果卻成了員工為了客單價(jià)獎勵而放棄低價(jià)產(chǎn)品的銷售，造成公司低價(jià)產(chǎn)品的積壓。我們算一下，如果想得到300元的績效工資，按2％的提層來算，要完成15000元的業(yè)績。經(jīng)常出現(xiàn)這樣的案例，店鋪銷售第一的員工反倒沒有提成，而拿到客單價(jià)的員工卻有300元獎勵。開卡（VIP）獎勵

客人新開卡當(dāng)月獎勵3元，在一個季度內(nèi)這個客戶實(shí)現(xiàn)二次消費(fèi)獎勵63元/客，條件是回頭率達(dá)到50％。試算一下，如果一個月開卡2張和開卡10張的區(qū)別：開卡2張只有其中1個客戶實(shí)現(xiàn)二次購買就可以得到獎勵，而如果開卡10張，則需要有5個客戶實(shí)現(xiàn)二次購買，難度反倒加大了。開卡獎勵沒能激勵員工多開卡，反倒抑制員工的開卡激勵。較重視重績效評估環(huán)節(jié)，但忽視其他環(huán)節(jié)當(dāng)前第37頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)38職能部門的考核指標(biāo)只到部門，未落實(shí)到個人且考核方法有失合理通過打分制來評判員工績效這個方式是合理的，但績效是根據(jù)具體的數(shù)字×績效工資基數(shù)這樣的方法更多些主觀性。例如怎樣能夠仔細(xì)區(qū)分95與96分的細(xì)小差距？對部門的考核分?jǐn)?shù)等于本部門所有員工考核分?jǐn)?shù)，對于工作努力的員工來說沒有更多的認(rèn)可。考核者對被考核者工作狀態(tài)了解較少，但考核權(quán)重較大，且考核部門的經(jīng)理對被考核部門具有一票否決權(quán)，影響被考核部門的積極性。直營部銷售情況不好，并非完全歸咎于商品部采購的問題。營銷部、直營終端店鋪目標(biāo)未進(jìn)行溝通，而是參照去年同期增長或比對上月增長進(jìn)行設(shè)定，較少考慮市場實(shí)際情況等帶來的不確定因素。當(dāng)前第38頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)39員工需要了解自身績效被認(rèn)可程度，管理層需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結(jié)果基本上沒有與任何其他指標(biāo)掛鉤，無法起到激勵和約束的作用考核結(jié)果不能起到提高員工績效的作用。雖然績效與薪酬掛鉤，但由于差別不大，未起到應(yīng)有的激勵作用員工有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)：有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn)組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核當(dāng)前第39頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)40人力資源的綜合激勵理論模型個人能力素質(zhì)感覺到的公平獎賞同時沒能將績效考核與績效改善有機(jī)結(jié)合起來績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進(jìn)滿意度的另一重要因素滿意感員工努力激勵工作績效42％的員工認(rèn)為公司績效考核目的不合理，沒能將考核與績效改善結(jié)合起來，更多只是關(guān)注績效評估過程?？己说哪康氖鞘箚T工的績效得到真實(shí)的評價(jià)，借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感當(dāng)前第40頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)41究其原因，在于公司沒有從系統(tǒng)的高度來認(rèn)識績效管理…績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列的管理手段對組織運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過程?？冃Ч芾碓鯓訋椭髽I(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進(jìn)對達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)際績效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然能評估流程改進(jìn)的有效性能鼓勵團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神能代表一個企業(yè)怎樣評價(jià)它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點(diǎn)的激勵機(jī)制提供工具當(dāng)前第41頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)42也沒有充分認(rèn)識到績效管理的核心是建立協(xié)調(diào)一致的目標(biāo)體系總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場占有率)先行指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)計(jì)劃，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表等）關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)當(dāng)前第42頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)43C2薪酬與激勵

當(dāng)前第43頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)44員工普遍對薪酬水平的滿意度不高，焦點(diǎn)是個人收入與所創(chuàng)造的價(jià)值不匹配引發(fā)了員工內(nèi)部不公平感和自我不公平感對公司現(xiàn)行薪酬待遇是否滿意？25％的員工對公司的薪酬“不滿意”或“完全不滿意”。當(dāng)然排除個人預(yù)期與實(shí)際收入的偏差之外，深訪中發(fā)現(xiàn)員工有很強(qiáng)烈的自我不公平感和內(nèi)部不公平感。與同行業(yè)相比，職能部門的薪酬在貴陽地區(qū)是中檔偏高的；終端店長、導(dǎo)購的底薪也是中檔偏高的，但是績效（業(yè)績）獲得的薪酬是不滿意的，對員工的激勵很少自我公平，即處于相同職位的員工獲得的薪酬與其付出成正比。如果自我不公平導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高。內(nèi)部公平，即不同職務(wù)的員工獲得的薪酬與其對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)成正比。內(nèi)部不公平造成員工不滿意傾向增加。外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬差距不大。外部不公平造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進(jìn)。當(dāng)前第44頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)45收入不公平遠(yuǎn)期影響員工的積極性職能部門公司的職能部門作為銷售的服務(wù)機(jī)構(gòu)，承擔(dān)銷售以外的其他一切事務(wù)，使得銷售可以順利進(jìn)行，每個部門的價(jià)值不能過多忽略公司的營銷和直營部門，是公司的主要收入和利潤的來源，對銷售體系的關(guān)注，使得收入嚴(yán)重向其偏向區(qū)域收入差異，影響重慶員工的積極性，造成更大的人員流失率。貴陽員工每月平均工資為1989元，重慶員工每月平均工資為1752元。店長平均工資/含績效：貴陽：2797元，重慶：2150元員工平均工資/含績效：貴陽：1989元，重慶：1751元09年貴陽、重慶員工每月平均工資對比表數(shù)據(jù)來源：公司人力資源部銷售系統(tǒng)當(dāng)前第45頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)46薪酬結(jié)構(gòu)不合理，無法起到持續(xù)的、直接的激勵作用，崗位工資也沒有起到其應(yīng)有的作用對自己薪酬待遇不滿意，最主要是？數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷33％的員工認(rèn)為公司的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，訪談中很多員工對于對于自己薪酬的整體構(gòu)成比較模糊。公司現(xiàn)有的薪酬激勵作用不夠，并沒有體現(xiàn)多勞多得。在訪談過程中，營銷部門的績效獎金主要分配方式以均分為主。通過與員工的深度訪談，終端店鋪的崗位工資并沒有起到激勵作用，反倒使得導(dǎo)購的工資趨于平均化。對優(yōu)秀人員的激勵不夠，不利于績效較差員工的主動流失。當(dāng)前第46頁\共有52頁\編于星期四\10點(diǎn)4744％的員工認(rèn)為薪酬應(yīng)該體現(xiàn)多勞多得，誰為公司做出的貢獻(xiàn)大，誰就應(yīng)該獲得高回報(bào)；終端銷售體系人員希望可以拉開不同崗位之間的