第六講組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

第六講組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一PartIII

組織職能組織結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源管理組織變革與組織文化第二頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一第六講組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計橫向——組織的部門化縱向——組織的層級化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本類型第三頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（Organizationalstructure）：是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織設(shè)計：是指從職務(wù)分析開始，對建立一個新的組織結(jié)構(gòu)或改革現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，調(diào)整職務(wù)職位間的權(quán)責(zé)關(guān)系做出總體籌劃與安排的活動過程。總的來說，組織設(shè)計包括兩方面的工作：橫向的部門設(shè)計和縱向的層級設(shè)計。1、何謂組織設(shè)計第四頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一2、組織設(shè)計的原則①分工與協(xié)作原則：分工提高工作效率；協(xié)作是各個部門配合。（P171圖7-1）②管理幅度原則：要求一個領(lǐng)導(dǎo)人要有一個適當(dāng)?shù)墓芾砜缍取＃–=n(2n-1+n-1)）（P174表7-1）③統(tǒng)一指揮原則：一個下級只能接受一個上級的指揮④責(zé)權(quán)對等的原則：權(quán)利和責(zé)任要對等。⑤柔性經(jīng)濟(jì)原則：較少人員、較少層次、較少時間達(dá)到管理效果。第五頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一統(tǒng)一指揮原則UnityofCommand每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)當(dāng)組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的也有一種情況，嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原則會造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績效第六頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一3、影響組織設(shè)計的因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織環(huán)境組織規(guī)模/生命周期技術(shù)因素組織戰(zhàn)略第七頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一部門化：是一個將員工組織到各個工作單元或部門中的過程，同一部門中的員工完成的工作具有一定的相似性。部門的建立通?？梢罁?jù)：所開展工作的職能——職能部門化所提供的產(chǎn)品或服務(wù)——產(chǎn)品部門化所設(shè)定的目標(biāo)顧客或客戶——顧客部門化所覆蓋的地理區(qū)域——地區(qū)部門化或者將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程——過程部門化二、組織的部門化——橫向設(shè)計第八頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一1.職能部門化+將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起從而提高效率+職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)+深度的專門化-職能部門間的溝通不良-缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識工廠經(jīng)理采購經(jīng)理人事經(jīng)理制造經(jīng)理會計經(jīng)理工程經(jīng)理第九頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一2.產(chǎn)品部門化+促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營+經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家+貼近顧客-職能的重復(fù)設(shè)置-缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識總裁副總裁燃料副總裁潤滑劑副總裁化學(xué)制品制造供應(yīng)與分銷計劃與經(jīng)濟(jì)營銷制造供應(yīng)與分銷計劃與經(jīng)濟(jì)營銷制造供應(yīng)與分銷計劃與經(jīng)濟(jì)營銷第十頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一3．顧客部門化+能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題-職能的重復(fù)配置-缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識銷售董事政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理零售部經(jīng)理第十一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一4.地區(qū)部門化+更有效的處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題+更好的滿足區(qū)域市場的獨特需要-職能的重復(fù)配置-可能感覺與組織其他領(lǐng)域的隔離銷售副總裁中西部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管第十二頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一5.過程部門化+工作活動的更有效流動-只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)工廠主管檢驗部經(jīng)理精軋部經(jīng)理制管部經(jīng)理沖壓部經(jīng)理澆注部經(jīng)理第十三頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一三、組織的層級化——縱向設(shè)計管理幅度問題集權(quán)與分權(quán)問題授權(quán)問題第十四頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一一）關(guān)于管理幅跨度（SpanofManagement）一個管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統(tǒng)的觀點:

管理幅度吸引了早期學(xué)者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無法形成一致，但古典學(xué)者們都主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目?，F(xiàn)代的觀點:

越來越多的組織正努力擴(kuò)大管理幅度，建立扁平組織。

寶塔型

金字塔型第十五頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一假定幅度為16人低層在幅度為4人時作業(yè)人員=4096管理人員(1~6層)=1365在幅度為8人時L作業(yè)人員=4096管理人員(1~4層)=585假定幅度為4人假定幅度為8人1234567管理層次高層

114816646451225610244096

4096管理幅度與管理層次

1162564096在幅度為16人時L作業(yè)人員=4096管理人員(1~3層)=273（乙）比（甲）減少兩個管理層，精減780名管理人員，假設(shè)每位管理人員工資福利加上公辦費開支，平均每人每年4萬元，（乙）僅此一項可節(jié)省3120萬元；（丙）雖比（乙）只減少1個層級，但管理人員精減312人，比（甲）減少1092人，減幅達(dá)80%（乙）（丙）（甲）第十六頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一哪些因素決定管理跨度的大?。浚▍⒁姇鳳174）1)組織層級2)工作能力3)工作條件4)組織環(huán)境第十七頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一1.權(quán)力、職權(quán)與職責(zé)權(quán)力（Power）是指一個人影響決策能力職權(quán)是權(quán)力概念的一部分，是通過職位獲得的影響決策過程的一種手段。職權(quán)一般分為以下兩種形式：直線職權(quán)（Lineauthority）是指給與一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)利參謀職權(quán)（Staffauthority）支持、協(xié)助直線管理者，提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)職責(zé)在某個職位上所必須承擔(dān)的完成一定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。職責(zé)可以分解為執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)，管理者應(yīng)對下屬的工作行動和結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任。當(dāng)工作中出現(xiàn)了偏差和失誤時，上級主管要承擔(dān)80%的責(zé)任。二）集權(quán)與分權(quán)第十八頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一直線職權(quán)參謀職權(quán)人事董事采購董事其他董事運營董事運營其他人事采購運營人事采購其他執(zhí)行董事A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理執(zhí)行董事助理第十九頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一2、集權(quán)與分權(quán)概念與相互關(guān)系

組織目標(biāo)的實現(xiàn)在組織內(nèi)部進(jìn)行分工保持組織行動的一致性分權(quán)集權(quán)任何組織都需要有一定的集權(quán)，也需要有一定的分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是相對的。決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。第二十頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一戴爾（R.Dell）提出判斷一個組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)

①較低的管理層次作的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大。②較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大。③較低的管理層次擔(dān)任的決策影響越大，分權(quán)程度就越大。④較低的管理層次所作的決策審核越少，分權(quán)程度就越大。

第二十一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一授權(quán)的含義

三)授權(quán)的藝術(shù)人的精力是有限的，管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有工作，因此必須要將一部分權(quán)力授予下級。所謂授權(quán)是指上級給予下級以一定的職能權(quán)力，以使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動。授權(quán)是組織規(guī)模擴(kuò)大的結(jié)果授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)第二十二頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權(quán)和越級授權(quán)；正確選擇被授權(quán)者。因事?lián)袢?、視能授?quán)。加強(qiáng)監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預(yù)、或要求保證下屬不犯錯誤。明確所授事項、目標(biāo)要求、權(quán)責(zé)范圍，使下屬得以清楚地開展工作；絕對性原則。在授權(quán)的過程中，最終責(zé)任是不可以下授的。授權(quán)的原則

第二十三頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型（※）一）傳統(tǒng)的組織設(shè)計：

1.簡單結(jié)構(gòu)（simplestructure）

2.職能型結(jié)構(gòu)（functionalstructure）

3.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（divisionalstructure）二）現(xiàn)代的組織設(shè)計：

4.矩陣型結(jié)構(gòu)（matrixstructure）

5.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（networkstructure）

6.集團(tuán)控股型結(jié)構(gòu)第二十四頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一一）傳統(tǒng)的組織設(shè)計

1.簡單結(jié)構(gòu)：低部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中、正規(guī)化程度低優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風(fēng)險的

2.職能型結(jié)構(gòu)：以職能部門化為特色的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點：專門化帶來的成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置）；員工會喜歡與其它完成相似任務(wù)的人在一起。缺點：追求職能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作

3.

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)缺點：活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低第二十五頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一沃爾瑪公司的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)沃爾瑪公司沃爾瑪國際部沃爾瑪專賣店沃爾瑪山姆俱樂部沃爾瑪購物廣場沃爾瑪不動產(chǎn)部第二十六頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一4、矩陣型結(jié)構(gòu)

MatrixStructure矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈橫向的傳統(tǒng)職能部門伸展，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性優(yōu)勢縱向的產(chǎn)品部門化伸展，強(qiáng)調(diào)部門對結(jié)果的高度責(zé)任感二）現(xiàn)代的組織設(shè)計第二十七頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一矩陣型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理

A項目組

B項目組

C項目組職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4第二十八頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一矩陣結(jié)構(gòu)的細(xì)分臨時性一個項目小組只在該項目的壽命周期內(nèi)存在永久性矩陣產(chǎn)品小組相對來說存在相當(dāng)一段時間第二十九頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一會計系財經(jīng)系信息系統(tǒng)系管理系市場營銷系數(shù)量方法系本科生部研究生部博士生部研究部經(jīng)濟(jì)發(fā)展部社區(qū)發(fā)展部規(guī)劃部門某工商管理學(xué)院的矩陣結(jié)構(gòu)第三十頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：能促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性，兼收職能部門化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點。矩陣的主要缺點：項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關(guān)項目的執(zhí)行力職能經(jīng)理享有員工晉升、工薪建議和年度評價的決策權(quán)職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的關(guān)系并不是由規(guī)則和程序確定的，而是相互協(xié)商決定是否采用矩陣結(jié)構(gòu)，要求管理者首先妥善地權(quán)衡利弊適用情況：外界環(huán)境變化劇烈，組織需要處理的信息量巨大，分享組織資源的要求迫切。第三十一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一5、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

NetworkStructure一種很小的中心組織，依靠與其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是小型組織的一個可行的選擇網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的變種——業(yè)務(wù)外包，大型組織也適用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理者將他們的大部分時間花在協(xié)調(diào)和控制這些外部關(guān)系上第三十二頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一獨立的研究開發(fā)咨詢公司廣告代理韓國工廠代理銷售商經(jīng)理小組網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)第三十三頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期一網(wǎng)絡(luò)型組織的評價網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)越性：節(jié)約生產(chǎn)要素和