管理決策方法與過程課件

第三章管理決策第一節(jié)決策的概念與過程第二節(jié)決策的類型第三節(jié)決策的方法2013-21重點內(nèi)容：決策的概念及類型、決策的程序、決策的方法。關(guān)鍵詞：決策、確定型決策、風險型決策、非確定型決策本章目的學完本章后，你應(yīng)當能夠：決策的概念及在管理中的地位;區(qū)別決策類型;識別常規(guī)決策和非常規(guī)決策;決策制定過程的步驟；掌握決策的常用方法2013-22案例1：史玉柱與巨人集團史玉柱和他的巨人集團是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———又大起這樣一個完整過程的著名企業(yè)和企業(yè)家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國企業(yè)起死回生的活的標本。2013-23史玉柱總結(jié)四大失誤：盲目追求發(fā)展速度盲目追求多元化經(jīng)營“巨人”的決策機制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置2013-242007年北京時間11月2日4:02，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲商巨人網(wǎng)絡(luò)在美國紐交所掛牌上市，發(fā)行價為15.5美元，融資8.87億美元。上市首日收盤價18.23美元。

2013-25案例2：光伏巨頭陷入困境公司簡介：無錫尚德公司由施正榮博士于2001年1月建立，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的外商獨資高新技術(shù)光伏企業(yè)。經(jīng)過幾年跨越式、超常規(guī)的大發(fā)展，公司的產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量水平已完全達到國際光伏行業(yè)先進水平，是我國首家通過國際權(quán)威認證的光伏企業(yè)。2013-262004年被評為全球前十位太陽電池制造商；2005年底挺進世界光伏企業(yè)前五強，達到目前150兆瓦太陽電池的制造能力，成為全球四大太陽電池生產(chǎn)基地之一；2005年7月，在美國雜志亞洲高科技領(lǐng)域最具前瞻性的100強企業(yè)排行榜上，尚德公司以其獨特的創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)摿?、產(chǎn)業(yè)前景和科研實力強勢入榜亞洲百強；

2013-27公司現(xiàn)狀2011年以來，尚德的形勢急轉(zhuǎn)直下。如今，該公司的負債總額已達到35.82億美元，資產(chǎn)負債率已高達81.8%，尚德市值已從上市之初的49.22億美元跌到如今的1.49億美元，華爾街投資機構(gòu)MaximGroup對它的目標價評為0美元，該機構(gòu)的解釋是，尚德的股票一文不值，它唯一的出路就是破產(chǎn)重組。2013-28高管離職公司代理CFO丁懷安辭職尚德電力首席商務(wù)長AndrewBeebe也因個人原因辭職尚德歐洲區(qū)總裁JerryStokes、美國分公司總裁JohnLefebvre也已相繼離職尚德陷入困境的原因是什么？2013-29管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。管理就是決策！2013-210第一節(jié)決策的概念及過程決策——指為了實現(xiàn)一定的目標，在可供選擇的若干方案中選擇一個方案的全過程。一、決策的概念明確決策目標，沒有目標無法決策必須是兩個或兩個以上的方案決策不是瞬間行動，它包括：提出問題－決策目標－多種可行方案－評價和選擇方案－實施方案2013-211決策的含義：決策應(yīng)有明確合理的目標決策有多個可行方案決策的原則：選擇活動方案的原則是滿意原則，而不可能是最優(yōu)的。決策是對方案的分析、判斷決策是一個過程

決策的依據(jù)——適量的信息2013-212最優(yōu)化決策需要具備三個條件，缺一不可：（1）獲得與決策有關(guān)的全部信息；（2）真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；（3）準確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。2013-213案例：巨人大廈決策過程由38層到70層：1992年，集團決定蓋巨人大廈的時候，曾經(jīng)打算蓋18層，但這個想法一閃而過，出來的方案是38層。計劃大多自用，剩下一小部分出租，并沒有想進軍房地產(chǎn)，因此樓層面積設(shè)計也不是很大。1992年9月，當時國務(wù)院某位領(lǐng)導(dǎo)視察巨人集團。看到這座樓的位置非常好，就建議把樓層蓋得高一點，由自用轉(zhuǎn)到開發(fā)房地產(chǎn)上。于是，集團設(shè)計改到54層。后來，改到64層，此中因素有兩個：一是設(shè)計單位說把54層改到64層對下面的基礎(chǔ)影響不大；二是巨人集團也想為珠海市爭光，蓋一座標志性大廈。當時，廣州想蓋全國最高的樓，定在63層，巨人集團要超過它。2013-2141994年2月2日，國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)視察巨人集團破土動工。此前，巨人集團幾個負責人覺得64層有點犯忌諱，就一起研究提到70層，打電話向設(shè)計單位咨詢，對方告訴技術(shù)上可行，所以就定在70層上。僅僅是為了虛榮，決定公司命運的決策就這樣定下來了。兩年后，巨人集團陷入了無可挽回的困境。問題：你認為巨人集團陷入困境的原因是什么？2013-215二、決策的構(gòu)成要素決策者——個人或群體“最優(yōu)”準則：堅持尋求數(shù)學模型的最優(yōu)解“滿意”準則：比數(shù)學求解容易，比經(jīng)驗決策效果要好“合理性”準則：針對“最優(yōu)準則”和“滿意準則”提出的決策的備選方案個人決策和群體決策決策目標決策準則——決策者選擇方案所依據(jù)的準則和對待風險的態(tài)度冒險型、保守型和折衷型決策的自然狀態(tài)決策后果——決策行動所引起的變化或結(jié)果不依決策者的主觀意志為轉(zhuǎn)移的情況或條件2013-216三、決策的有效性標準決策的合理性——有利于目標實現(xiàn)決策的可接受性——下屬樂于接受并實施決策的時效性——所需時間的長短決策的經(jīng)濟性——所需投入在經(jīng)濟上是否合理合理性標準的內(nèi)涵：1.決策目標是經(jīng)過努力可以達到的目標2.決策目標是環(huán)境許可達到的目標3.決策目標是資料證明可以達到的目標4.有可供選擇的最滿意的實現(xiàn)目標的方案2013-217①明確決策目標②擬定或熟悉備選方案③評價和比較備選方案④選擇滿意方案現(xiàn)有的方案都不合要求沒有滿意的方案可選擇⑤執(zhí)行方案⑥檢查處理目標沒有實現(xiàn)，尋找問題四、決策的過程2013-218明確決策目標：確定問題——任何決策都是為了解決現(xiàn)實中存在的需要解決的問題或者為了達到需要實現(xiàn)的目標。因此，決策首先認識和分析問題。確定目標——決策目標是指決策者所預(yù)期取得的成果，明確的決策目標不僅為決策方案的制定提供了依據(jù)，也為決策的實施和控制、為資源的分配和各種力量的協(xié)調(diào)提供了標準。2013-2191.是否存在問題？是：繼續(xù)觀察否：需要解決否：無法解決3.問題到底是什么？是：可以解決5.誰該對此負責？比較應(yīng)有與實際之間的差距看差異大小是否在可容許的范圍內(nèi)通過調(diào)查分析，確定真正的問題看問題產(chǎn)生的原因是否在管理者可控范圍內(nèi)判斷誰是解決此問題的合適人選轉(zhuǎn)入下一階段2.是否需要解決？無差異：無問題有差異：有問題問題的表象真正的問題4.問題能否解決？可由下屬解決必須由你解決2013-220決策目標的基本要求：針對性：針對所存在的問題；具體明確性：盡可能量化可行性：一是內(nèi)部資源條件能滿足實現(xiàn)目標的需要；二是外部環(huán)境為目標實現(xiàn)創(chuàng)造了良好的機會?？山邮苄裕耗繕朔先藗兊钠谕繕说膶崿F(xiàn)能滿足人們的不同需要。2013-221擬定可行方案：擬定方案主要是尋找達到目標的有效途徑，因此必須制定多種可供選擇的方案，反復(fù)比較。如：我國南水北調(diào)工程的目的：是緩解北方地區(qū)水資源緊缺問題，特別是華北地區(qū)水資源嚴重不足。制定了東線、中線、西線三個方案。2013-222西線中線襄樊丹江口水庫北京東線揚州南水北調(diào)工程決策的綜合評價方案評價與選擇：2013-223東線優(yōu)點：從從長江下游引水，水源豐富，可以利用現(xiàn)有水泵站和河道，工程簡單，投資較小，易于分期建設(shè)。

缺點：黃河以南地勢低，需梯級抽水北送，耗能多，成本高。中線優(yōu)點：水源水質(zhì)好、輸水渠線所處位置地勢較高能自流輸水、能覆蓋大的供水面。

缺點：需挖掘輸水渠，工程量大。西線優(yōu)點：線路短，水質(zhì)好

缺點：地勢復(fù)雜，挖隧洞，工程量大。2013-224執(zhí)行方案：制定相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行；讓參與實施的人員了解方案并接受；決策目標層層分解落實到單位和個人；建立重要工作的報告制度。2013-225檢查處理：通過定期的檢查，及時掌握決策執(zhí)行的情況。

▼一方面及時采取措施糾正行動與既定目標的偏差；

▼另一方面，對客觀環(huán)境發(fā)生重大變化而導(dǎo)致決策目標難以實現(xiàn)的，要進一步尋找問題，確定新的目標，重新制定可行的決策方案并進行評價與選擇。2013-226第二節(jié)決策的類型一、按決策的主體分個人決策群體（集體）決策問題：你認為個人決策與群體決策哪個好？為什么？2013-227群體決策與個人決策比較：2013-228二、按范圍和涉及的時限分2013-229案例：1968年英特爾公司成立之初，生產(chǎn)個人計算機的內(nèi)存條和芯片。20世紀80年代中期，日本公司開始以美國公司難以競爭的價格出售內(nèi)存條。1984年英特爾公司創(chuàng)始人、總裁安德魯·格羅夫果斷放棄內(nèi)存條市場，集中全部資源開發(fā)芯片。他力排眾議堅持這了項決策，使英特爾公司興旺起來，贏得了世界芯片市場的90％的市場份額，銷售額達到263億美元，利潤達到61億美元。現(xiàn)在英特爾公司成為美國最賺錢和最受贊譽的公司之一。而公司其他高管看好的內(nèi)存條業(yè)務(wù)已經(jīng)成為不值錢的業(yè)務(wù)，利潤率遠遠低于芯片。事實證明，在芯片上“孤注一擲”的決策是一個成功的選擇，為英特爾公司帶來神話般的成功。2013-230案例：銥星的悲劇2000年3月18日，兩年前曾耗資50多億美元建造66顆低軌衛(wèi)星系統(tǒng)的美國銥星公司，背負著40多億美元的債務(wù)宣告破產(chǎn)。銥星代表了未來通信發(fā)展的方向，但僅憑技術(shù)的優(yōu)勢并不能保證市場的勝利?！八麄冊阱e誤的時間，錯誤的市場，投入了錯誤的產(chǎn)品?！边@是業(yè)界權(quán)威對銥星隕落的評價。銥星的悲劇告訴我們，技術(shù)不能代替市場，決策失誤導(dǎo)致銥星隕落。第一，技術(shù)選擇失誤

第二，市場定位錯誤第三，決策失誤

第四，銷售渠道不暢

2013-231組織宗旨遠景目標戰(zhàn)略方案具體目標戰(zhàn)術(shù)方案董事會、高層管理者高層管理者、中層管理者中層管理者、基層管理者戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策2013-232三、按決策問題的重復(fù)程度分程序化決策：是例行的、經(jīng)常發(fā)生的問題，可以按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決。如：產(chǎn)品質(zhì)量問題、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、采購原材料等。非程序化決策：是例外的、偶然出現(xiàn)的或很少重復(fù)發(fā)生的問題作出的決策。如：組織結(jié)構(gòu)的變革、重大投資、開發(fā)新產(chǎn)品、重大政策的制定等。2013-233非程序化決策

程序化決策基層管理者高層管理者中層管理者2013-234四、按決策的條件劃分決策者面臨的條件確定不確定風險模糊程度以及作出錯誤決策的機會低中等高2013-235范例：某顧客準備在銀行辦理一期固定存款業(yè)務(wù)，在可供選擇的三家銀行中，一年期利率分別是3.15％、2.98％、3.21％。該顧客面臨的決策就是選擇哪家銀行。這種決策屬于什么類型的決策?如果這三家銀行都存在倒閉的可能，但不知道倒閉的概率，則這種決策又屬于何種類型的決策?如果能預(yù)測倒閉的概率，又屬于何種類型的決策？2013-236確定型決策：確定型決策——指各種決策方案未來的各種情況都非常明確，決策者確知需要解決的問題、環(huán)境條件、決策過程及未來的結(jié)果，在決策過程中只要直接比較各種備擇方案的可知的執(zhí)行的后果，就能作出精確估計的決策。2013-237條件：只存在一種自然狀態(tài)；決策者面對的是確定的自然狀態(tài)；每個備選方案只有一種確定的結(jié)果；方案選擇取決于各方案結(jié)果的直接比較。2013-238風險型決策：風險型決策——決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，各種決策方案未來的若干種狀態(tài)是隨機的；但面臨明確的問題，解決問題的方法是可行的，可供選擇的若干可行方案已知，各種狀態(tài)的發(fā)生可以從統(tǒng)計得到一個客觀概率。2013-239條件：有兩個或兩個以上的方案；每個方案存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)；每種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性即概率大小是可以估計的。2013-240不確定型決策：不確定型決策——指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能有哪幾種狀態(tài)和各種狀態(tài)的概率無從估計，解決問題的方法大致可行，供選擇的若干可行方案的可靠程度較低，決策過程模糊，方案實施的結(jié)果未知，決策者對各個備擇方案的執(zhí)行后果難以確切估計，決策過程充滿了不確定性。2013-241條件：與風險型決策的區(qū)別，就是概率大小是無法確定的，其它相同。2013-242案例：阿斯旺水壩的災(zāi)難規(guī)模在世界居前列的埃及阿斯旺水壩在20世紀70年代初竣工了。從表面上，這座水壩給埃及人帶來了廉價的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，實際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去了肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽堿化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機物，致使沙丁魚的年收獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊”，使血吸蟲病流行。埃及造此大壩所帶來的災(zāi)難性后果，使人們深深的感嘆：一失足成千古恨！2013-243問題：為了避免像阿斯旺水壩的決策所帶來的嚴重后果，在決策時應(yīng)注意做到哪幾條？充分掌握有關(guān)信息；運用科學的決策方法；遵照科學決策的程序；要充分發(fā)揮專家作用，設(shè)計多種方案并進行論證；集體決策,選定整體優(yōu)化的方案。2013-244第三節(jié)決策的方法一、個體決策方法定量決策方法——是建立在數(shù)學、統(tǒng)計學等基礎(chǔ)上，其核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關(guān)系用數(shù)學式表示出來，建立數(shù)學模型。然后，根據(jù)條件，通過計算求得答案。2013-2451.確定型決策——盈虧平衡分析法研究決策方案的產(chǎn)銷量、生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。

利潤＝總收入－總成本

2013-246R－利潤S—總收入P—單價Q—產(chǎn)量C—總成本F—固定成本V—單位變動成本2013-247固定成本——指成本中不隨產(chǎn)量變化而變化的部分。變動成本——指成本中隨產(chǎn)量增減而變化的部分。2013-248利潤＝總收入－總成本R＝S－CR＝PQ－（F＋VQ）故R＝Q（P－V）－FS＝PQC＝F＋VQ2013-249（1）盈虧平衡點的確定：盈虧平衡必須滿足下列條件：

銷售收入-總成本=0，即當R=0時，S＝C盈虧平衡分析首要問題是找出盈虧平衡點。公式法：盈虧平衡點產(chǎn)量：Q0=F/（P-V）盈虧平衡點銷售收入：

S0=PQ0=F/（1-V/P）2013-250產(chǎn)銷量金額固定成本總成本總收入Q0Q1Q2盈虧平衡點圖解法：2013-251案例：某燈具廠生產(chǎn)吊燈每只成本2500元，其中勞力與原材料等直接成本為1700元，由固定成分攤的間接成本為800元，售價為2800元。現(xiàn)有一客戶提出要求，每只燈只愿意出2000元的價格訂購5只。

請問該廠該怎樣決策，即接不接受訂貨？2013-252邊際貢獻：邊際貢獻——是指從銷售單位產(chǎn)品中得到的銷售收入，在扣除單位變動成本后的余額。單位邊際貢獻公式：單位邊際貢獻=單價-單位變動成本

=P-V

即P-V＞02013-253邊際貢獻＞0，說明企業(yè)，首先是用來彌補企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)生的固定成本總額，在彌補了企業(yè)所發(fā)生的所有固定成本后，如有多余，才能構(gòu)成企業(yè)的利潤。2013-254例1：開發(fā)新產(chǎn)品的決策分析：某廠準備利用剩余生產(chǎn)能力開發(fā)新產(chǎn)品，有甲乙兩種產(chǎn)品可供選擇，生產(chǎn)甲產(chǎn)品的最大產(chǎn)量為1000件，乙產(chǎn)品的最大產(chǎn)量為1500件。甲產(chǎn)品單位售價為60元，單位變動成本為40元。乙產(chǎn)品單位售價為40元，單位變動成本為25元。該廠應(yīng)開發(fā)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品？

2013-255解：甲產(chǎn)品邊際貢獻總額為：

(60-40)×1000=20000(元)

乙產(chǎn)品邊際貢獻總額為：

(40-25)×1500=22500(元)

該廠應(yīng)開發(fā)生產(chǎn)乙產(chǎn)品。2013-256例2：某燈具廠生產(chǎn)吊燈每只成本2500元，其中勞力與原材料等直接成本為1700元，由固定成分攤的間接成本為800元，售價為2800元?，F(xiàn)有一客戶提出要求，每只燈只愿意出2000元的價格訂購5只。問題：如果你是廠長接不接受此訂貨？2013-2572.風險型決策——決策樹法決策樹法利用了概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供依據(jù)。2013-258（1）決策樹的構(gòu)成決策點方案枝狀態(tài)點狀態(tài)枝（概率枝）決策點狀態(tài)點方案枝概率枝2013-259（2）決策樹法的步驟畫出決策樹計算各個方案的期望值和凈收益方案選擇或剪枝2013-260例題1：某公司發(fā)展一種新產(chǎn)品有兩種方案：A方案購買新設(shè)備，投資100萬元；B方案對現(xiàn)有設(shè)備進行改造，投資20萬元。兩方案的有效期均為10年，兩方案的年收益如下表：單位：萬元2013-261第一步：畫決策樹A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202013-262第二步：計算期望值A(chǔ)方案：[80×0.6+30×0.3+(-20)×0.1]=55（萬元）55×10－100=450（萬元）B方案：（40×0.6+34×0.3+20×0.1）=36.2（萬元）36.2×10－20=342（萬元）2013-263第三步：方案選擇——A方案450萬A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-2040342055萬36.2萬2013-264案例2：假設(shè)，某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場需求，擬建新廠。預(yù)計市場對這種新產(chǎn)品的需求可能比較大，但也存在銷路差的可能性。另一種可能性是最初幾年銷路很好，但幾年后可能保持旺銷，也可能需求量減少。公司面臨幾種可能的選擇：一種方案是，建一座大廠。另一種方案是，建一座小廠。還有一種方案是先建一座小廠，若試銷期需求量很大再將工廠擴大。具體資料如下：2013-265單位：萬元2013-26612

3

0.7

0.3100－2040

30300.70.30.30.7

1.09540不擴建

1.0擴建ⅠⅡ12345前三年后七年2013-267解：點①：[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340(萬元)點②：[0.7×40+0.3×30]×10-140=230(萬元)點④：95×1.0×7-200=465(萬元)點⑤：40×1.0×7=280(萬元)

由于280＜465，故點③：[0.7×40×3＋0.7×465＋0.3×30×10]－140=359.5(萬元)注：這里沒有考慮資金的時間價值。2013-2683.不確定型決策方法（1）樂觀原則決策法首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值；然后再從這些收益值中選擇一個收益值最大的方案作為決策方案。該方法又叫“大中取大法”。2013-269（2）悲觀原則決策法首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值然后再從這些最小收益值中選擇一個收益最大值該方法又叫“小中取大法”。2013-270例題：某企業(yè)試制一種新產(chǎn)品投放市場，估計投放市場后銷路好、銷路一般、銷路差三種狀態(tài)，但其概率難以預(yù)計?，F(xiàn)有大、中、小三種投產(chǎn)方案，其在三種狀態(tài)下的損益值見下表，決策者應(yīng)該作何選擇。投產(chǎn)方案損益值表（單位：萬元）2013-271投產(chǎn)方案損益值表（單位：萬元）2013-272（3）后悔原則決策法后悔值——又叫機會損失，你選擇了一種方案，實際就放棄了其他可增加收益的方案，就會感到后悔。即應(yīng)采用的最大收益與實際采用方案的收益值之間的差額，叫后悔值。首先，計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值；然后，找出各種方案的最大后悔值；最后，選擇最大后悔值中的最小值。2013-273決策矩陣2013-274二、群體決策方法行為集結(jié)法數(shù)學集結(jié)法2013-2751.德爾菲法德爾菲法——請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。優(yōu)點：既能集思廣益、取長補短，又能避免權(quán)威人士的意見影響他人或礙于情面不愿意發(fā)表不同意見。缺點：太耗費時間，不利于快速決策。2013-276德爾菲法的具體規(guī)則先向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題，請專家分別發(fā)表意見；主持人把意見綜合整理后再反饋給每個人；請他們重新作出分析和判斷；主持人再進行意見綜合，再反饋給每個人。

2013-2772.頭腦風暴法頭腦風暴法——將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。它是一群人通過相互啟發(fā)以盡可能地形成多種方案的一種方法。2013-278討論原則任何時候都不批評別人的想法獨立思考，開闊思路，不重復(fù)別人的意見，思想愈激進愈好強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量，意見建議越多越好鼓勵別人改進想法2013-2793.累計票數(shù)法——多數(shù)決策法以成員投票表決的方式，將多數(shù)通過的方案認定為該決策群體最終選定的方案。2個方案——簡單多數(shù)規(guī)則3個及以上方案——絕對多數(shù)規(guī)則2013-2804.兩兩對比法——成對表決法對所有的方案均進行成對的表決，即先表決兩個方案，獲得群體成員多數(shù)通過的方案再與余下的方案成對比較，依次表決出最后選定的方案。2013-2815.偏好次序法先由各成員對備選方案表明其偏好，然后匯總后排出各方案的優(yōu)劣度，再根據(jù)此作出最后的選擇。2013-282思考題1、何謂決策？決策的過程是什么？2、試比較個人決策與集體決策的優(yōu)缺點。3、什么是德菲爾法、頭腦風暴法？4、何謂樂觀原則、悲觀原則、后悔原則？5、某產(chǎn)品的固定費用為10萬元，單位產(chǎn)品的變動費用為4元，該產(chǎn)品的市場需求量為8萬，當產(chǎn)品的價格高于多少時才有利可圖？2013-2836、某輕工機械廠擬訂一個有關(guān)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的決策。據(jù)本企業(yè)的實際生產(chǎn)能力，本地區(qū)生產(chǎn)能力的布局以及市場近期和長期的需求趨勢初步擬訂三個可行方案：第一方案是擴建現(xiàn)有工廠，需投資100萬元；第二方案是新建一個工廠，需投資200萬元；第三方案是與小廠聯(lián)合經(jīng)營合同轉(zhuǎn)包，需投資20萬元，企業(yè)經(jīng)營年限為10年，據(jù)市場預(yù)測和分析，三種方案在實施過程中均可能遇到以下四種情況，現(xiàn)將有關(guān)資料估算如下表：2013-284試用決策樹法做決策。2013-285￥1111111111111111111111111111111222222222222222222222222222222222222222222222222222222223333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333344444＄§|β↓×√㎜ɡ?≥≧ɑ←‰?↓←≠￥θ￥?÷㎝??￥＄§|β↓×√㎜②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧－￥???￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜↓←≠￥θ￥?÷㎝②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰???￥＄§|β↓×√㎜ɡ?≥≧ɑ←‰?↓←≠￥θ￥?÷㎝??￥＄§|β↓×√㎜②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧－￥???￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜≧ɑ←‰ɡ?≥←‰???↓←≠￥θ￥?÷㎝②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰???￥＄§|β↓×√㎜ɡ?≥≧ɑ←‰?↓←≠￥θ￥?÷㎝??￥＄§|β↓×√㎜②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧－￥???￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜↓×√㎜↓←②￥←‰???←‰???←‰???←‰???←‰???←‰??↓←≠￥θ￥?÷㎝②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰???￥＄§|β↓×√㎜ɡ?≥≧ɑ←‰?↓←≠￥θ￥?÷㎝??￥＄§|β↓×√㎜②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧－￥???￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜↓×√㎜↓←②￥←‰???←‰???←‰???←‰???←‰???←‰???↓←≠￥θ￥?÷㎝②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰???￥＄§|β↓×√㎜ɡ?≥≧ɑ←‰?↓←≠￥θ￥?÷㎝??￥＄§|β↓×√㎜②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧－￥???￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√請刪除后使用，謝謝請刪除后使用，謝謝請刪除后使用，謝謝請刪除后使用，謝謝請刪除后使用，謝謝請刪除后使用，謝謝請刪除后使用，謝謝請刪除后使用，謝謝佛家有云：蒼生盡管難度，但是更難度的是人心。記得苦禪大師也曾經(jīng)說過：皆說黃連苦，可最苦的是心苦。

如果隨機地采訪幾位路人，問他們同一個話題，你覺得，世界上什么情緒是最難熬的。估計一萬個人里，會有一萬個人回答悲傷。

當我們讀一本好書，為了其中的細節(jié)而落淚；當我們看一場電影，為了其中的人物傷感，這些還都稱不上悲傷，充其量可算作難過。真正的悲傷是一種無法用言語表達的痛楚。dskdfibsdkbfndsldkhslhokdhsodhvkskdnvklsoifyoishigibivbisbdvibsidbvoisbvoibsoivbiosbviohsivhkjshivuhiuhfiugruysdbvslkdbvlkbokbvkozbxkjcbjkbvjkbkjvbkjccbvkjbcxzvhoisdbvibsdivbisdvknflksnlkvnsodskdfibsdkbfndsldkhslhokdhsodhvkskdnvklsoifyoishigibivbisbdvibsidbvoisbvoibsoivbiosbviohsivhkjshivuhiuhfiugruysdbvslkdbvlkbokbvkozbxkjcbjkbvjkbkjvbkjccbvkjbcxzvhoisdbvibsdivbisdvknflksnlkvnsodskdfibsdkbfndsldkhslhokdhsodhvkskdnvklsoifyoishigibivbisbdvibsidbvoisbvoibsoivbiosbviohsivhkjshivuhiuhfiugruysdbvslkdbvlkbokbvkozbxkjcbjkbvjkbkjvbkjccbvkjbcxzvhoisdbvibsdivbisdvknflksnlkvnsodskdfibsdkbfndsldkhslhokdhsodhvkskdnvklsoifyoishigibivbisbdvibsidbvoisbvoibsoivbiosbviohsivhkjshivuhiuhfiugruysdbvslkdbvlkbokbvkozbxkjcbjkbvjkbkjvbkjccbvkjbcxzvhoisdbvibsdivbisdvknflksnlkvnsodskdfibsdkbfndsldkhslhokdhsodhvkskdnvklsoifyoishigibivbisbdvibsidbvoisbvoibsoivbiosbviohsivhkjshivuhiuhfiugruysdbvslkdbvlkbokbvkozbxkjcbjkbvjkbkjvbkjccbvkjbcxzvhoisdbvibsdivbisdvknflksnlkvnsoxkbvoxlknvlkxncklvhsiudlknvknsklvnlksnvkjbsijvbksjvkskvbkjsbdvkklsvlnkclnvlknczxklnvlksndkvnksdvlkslkvlkczvlknspivhsojvposvnsknvlksnklhissoiyuregohkenklfvnosihvlmsdlvvnlknxclkvlkscnvlksdnkjvbsdkvklsndlkhsdoihfoisdnlnslkbvoishdovnlkznkjvgsoidnvposdnklvbkjsdhgoivhsonvlsnvhoisnvlnskvoisnvnsdlkhviusshoinvpnksgivhnosnvlkbxslkvnlkbxkvblkcxnvlknxlkvnoidsfdbsy384y982ythb3oibt4oy39y409705923y09y53b2lkboi2y58wy0ehtoibwoify98wy049ywh4b3oiut89u983yf9ivh98y98sv98hv98ys9f698y9v698yv98x98tb98fyd98gyd98h98ds98nt98d8genklgb4klebtlkb5ktkeirh893y89ey698vhkrnelkhgi8eyokbnkdhf98hodfhxvy78fd678t9fdu90gys98y9shihixyv78dfhvifndovhf9f8yv9onvkobkwkjfegiudsfdbsy384y982ythb3oibt4oy39y409705923y09y53b2lkboi2y58wy0ehtoibwoify98wy049ywh4b3oiut89u983yf9ivh98y98sv98hv98ys9f698y9v698yv98x98tb98fyd98gyd98h98ds98nt98d8genklgb4klebtlkb5ktkeirh893y89ey698vhkrnelkhgi8eyokbnkdhf98hodfhxvy78fd678t9fdu90gys98y9shihixyv78dfhvifndovhf9f8yv9onvkobkwkjfegiudsfdbsy384y982ythb3oibt4oy39y409705923y09y53b2lkboi2y58wy0ehtoibwoify98wy049ywh4b3oiut89u983yf9ivh98y98sv98hv98ys9f698y9v698yv98x98tb98fyd98gyd98h98ds98nt98d8gen45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcffgjhghkggggggggggggggggggg45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcfgkkkkkkkkkkkkkkkk45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcfgkkkkkkkkkkkkkkkkkkkk45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcfdsfdbsy384y982ythb3oibt4oy39y409705923y09y53b2lkboi2y58wy0ehtoibwoify98wy049ywh4b3oiut89u983yf9ivh98y98sv98hv98ys9f698y9v698yv98x98tb98fyd98gyd98h98ds98nt98d8genklgb4klebtlkb5ktkeirh893y89ey698vhkrnelkhgi8eyokbnkdhf98hodfhxvy78fd678t9fdu90gys98y9shihixyv78dfhvifndovhf9f8yv9onvkobkwkjfegiudsfdbsy384y982ythb3oibt4oy39y409705923y09y53b2lkboi2y58wy0ehtoibwoify98wy049ywh4b3oiut89u983yf9ivh98y98sv98hv98ys9f698y9v698yv98x98tb98fyd98gyd98h98ds98nt98d8genklgb4klebtlkb5ktkeirh893y89ey698vhkrnelkhgi8eyokbnkdhf98hodfhxvy78fd678t9fdu90gys98y9shihixyv78dfhvifndovhf9f8yv9onvkobkwkjfegiudsfdbsy384y982ythb3oibt4oy39y409705923y09y53b2lkboi2y58wy0ehtoibwoify98wy049ywh4b3oiut89u983yf9ivh98y98sv98hv98ys9f698y9v698yv98x98tb98fyd98gyd98h98ds98nt98d8gen56384866666gjfdghmghm56384866666gjfdghmghm

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