《誰說大象不能跳舞》

/《誰說大象不能跳舞》讀書報(bào)告摘要：

ＩＢM公司日前宣布，公司在２013年創(chuàng)紀(jì)錄獲得了6,8０9項(xiàng)專利——連續(xù)第2１年位居美國專利榜首。這家曾被媒體描述為:“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂钡膫鹘y(tǒng)IT公司,現(xiàn)在被稱為具有高效益，尤其是具有長期戰(zhàn)略眼光的公司。郭士納是使該公司扭虧為盈的關(guān)鍵人物之一,他在ＩBM期間進(jìn)行了大刀闊斧的改革，他獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略決策不僅讓這只大象能成功地戰(zhàn)勝螞蟻，而且翩然起舞.關(guān)鍵詞：文化改革公司整合服務(wù)轉(zhuǎn)型高瞻遠(yuǎn)矚行業(yè)及企業(yè)背景1９11年,小“大象”C-R－T誕生了,并在1924年的時(shí)候正式改名為國際商業(yè)機(jī)器公司(InｔerｎationalBusiｎessMachinesCorporａｔiｏn,ＩBＭ)。這只小象在托馬斯·約翰·沃森（老沃森）和小托馬斯·約翰·沃森的帶領(lǐng)下,憑借著技術(shù)的創(chuàng)新、先進(jìn)的理念、優(yōu)質(zhì)的服務(wù),使得公司的總收入在19７1年的時(shí)候增長到了82.7億美元，凈收益增長到了10．７億美元，公司員工達(dá)到2６5４93人，股東58０６21人。小象在這過去的70年里，逐漸的強(qiáng)大起來，成為了真正的大象了,體系越來越龐大,企業(yè)的文化也越來越濃厚,發(fā)展曲線不斷的往更高峰攀爬。1981年，約翰·歐佩爾正式接任IBM第五任董事長，8月12日,IBM在紐約宣布ＰC電腦橫空出世。從此，IＢMPC成為個(gè)人電腦的代名詞,它甚至被《時(shí)代周刊》評(píng)選為“年度風(fēng)云人物”，它是IＢM公司上世紀(jì)最偉大的產(chǎn)品。然而到1993年,IＢM的年收入下降到６27.１億美元，較1992年下降2。8%。純收入下降到負(fù)８1億美元，較上一年下降了63.１%;到1９93年年底時(shí)，公司只有2562０7名員工和７４１０47名股東。19９3年的ＩBＭ就像是一只超級(jí)無敵笨拙的、一只腳已經(jīng)邁進(jìn)墳?zāi)沟拇笙?，每一步都走得很艱難，仿佛后面有著各種繩子的牽扯。1993年4月1日本書的作者郭士納,他從小生長在紐約長島的一個(gè)貧窮家庭里，畢業(yè)于哈佛大學(xué)商業(yè)學(xué)院。1965年,郭士納加入麥肯錫管理咨詢公司，憑著自己的聰明才干，在麥肯錫他創(chuàng)造了28歲成為麥肯錫最年輕的合伙人、33歲成為麥肯錫最年輕的總監(jiān)的奇跡.1９７８年，郭士納出任美國運(yùn)通公司擔(dān)任執(zhí)行副總載，后來成為為運(yùn)通建立“美國運(yùn)通信用卡”商譽(yù)的功臣之一.１989年出任RＪRＮａbiｓｃｏ總裁,為公司解決了無數(shù)棘手的問題。郭士納上任IBM后,在199４年實(shí)現(xiàn)了１９90年以來的首次盈利。在他掌舵ＩBM的9年間，公司持續(xù)盈利，股價(jià)上漲了10倍，成為了全球最賺錢的公司。到底郭士納做了什么讓這只瀕臨滅亡的大象不但起死回生,還可以翩翩起舞？郭士納之改革聽診“企業(yè)文化”改革前ＩBM的每個(gè)員工都必須穿著非常正規(guī)的職業(yè)套裝,因?yàn)槲稚f過：尊重你們的客戶,并著裝整齊。但是隨著時(shí)間的流逝，客戶已經(jīng)改變了他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)的著裝,而IＢM依然還是黑色正裝白色襯衫,老沃森當(dāng)初發(fā)出的與客戶相關(guān)的信息已經(jīng)悄然地被忘記。同樣，當(dāng)初的三個(gè)基本信仰（精益求精、高品質(zhì)的客戶服務(wù)、尊重個(gè)人）的真正內(nèi)涵也被歪曲,文化改革勢在必行。⑴解決霸權(quán)式的封閉狀態(tài)。霸權(quán)式的封閉狀態(tài)會(huì)導(dǎo)致員工和組織不重視客戶的需要,反而注重內(nèi)部權(quán)益的爭奪；官僚體制僵化,各部門之間不僅不合作，某些時(shí)間甚至相互攻擊；各自為政,使得組織的運(yùn)作效率大大下降。所以必須要再次強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù),強(qiáng)調(diào)員工要能關(guān)注客戶和市場的需求，而不是公司內(nèi)部的職位的爭奪;實(shí)行不贊成流程，逐步解決“不”文化問題;正確利用官僚體系，簡化臃腫的結(jié)構(gòu);強(qiáng)調(diào)執(zhí)行、推動(dòng)而不是主持。這些措施實(shí)施后，強(qiáng)化了員工對(duì)客戶服務(wù)的認(rèn)識(shí)，也促使他們認(rèn)識(shí)到行業(yè)環(huán)境需要員工之間、部門之間加強(qiáng)合作,為公司的整體利益作貢獻(xiàn).⑵改革最高決策層與總管理層，建立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)體制.1９９5年2月，為了關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)和改革方面的問題,成立了“高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)”,提出了“IBM的領(lǐng)導(dǎo)模式",并強(qiáng)調(diào)行為變革要求。同年９月郭士納又起草了8個(gè)原則，并使之成為IBM新文化的核心支柱.其實(shí)一切的措施簡而言之就是要領(lǐng)導(dǎo)層做到“力爭取勝、快速執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)精神”。在新IBＭ的這種文化氛圍下，IＢM煥然一新，員工充滿激情，組織快速高效，公司的經(jīng)營也從自我關(guān)注到客戶關(guān)注,極大的釋放了企業(yè)的競爭力,為IＢM的起死回生奠定精神文化基礎(chǔ)。打造一家全球企業(yè)在改革前，IＢＭ是一家名義上的全球企業(yè)，它的內(nèi)部部門抵觸，甚至相互對(duì)立;使用七十多家廣告商,品牌形象不一；管理者各自為政,有些試圖擺脫美國總部的管制。當(dāng)郭士納認(rèn)識(shí)到這些問題時(shí),他用三步棋使IＢＭ成為真正的全球企業(yè)。棋一：整合部門，改變?cè)械墓べY獎(jiǎng)勵(lì)制度.改革前各個(gè)部門只是考慮自身的利益最大化,完全沒有一個(gè)整體公司的概念.為改變這種不良局面,郭士納廢除原有的薪酬激勵(lì)制度（以部門績效為主要標(biāo)準(zhǔn)），改為公司整體績效好壞決定薪酬多少。這樣不僅促使各個(gè)部門主動(dòng)合作,更是提高了公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和整體利益，使公司“一體化”。棋二：重振品牌。改革前，ＩBM與70多家廣告商進(jìn)行合作，每一個(gè)廣告商所發(fā)布的廣告也千差萬別,這樣不僅運(yùn)營成本高，而且效果差,甚至有損公司形象。于是郭士納決定只讓一家廣告商代理公司的廣告業(yè)務(wù),經(jīng)過篩選他們與奧美廣告公司確定了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，隨即他們以“四海一家的解決之道"為題發(fā)動(dòng)了第一次戰(zhàn)役，取得了巨大的成功；之后又發(fā)起了名為“電子商務(wù)”的戰(zhàn)役,使IBＭ成為當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)最重要的潮流引領(lǐng)者。棋三：加強(qiáng)總部對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)權(quán).因?yàn)镮BM在全球160多個(gè)國家都有業(yè)務(wù)，所以與基層員工的交流較為困難，但是這種交流卻是必要的、重要的。在郭士納考察歐洲區(qū)的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)歐洲區(qū)的員工竟然收不到他定期發(fā)給全世界ＩBM人的電子郵件,原因是歐洲區(qū)的負(fù)責(zé)人利用中央信息節(jié)點(diǎn)攔截了郭士納的郵件。意識(shí)到問題他便讓歐洲區(qū)的負(fù)責(zé)人到紐約總部談話，并警告他：他并沒有什么員工，所有的員工都是IBM的.之后他便再也沒有攔截過郭士納的郵件，并且?guī)讉€(gè)月后離開了。針對(duì)這種問題郭士納采用了新全球機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略,雖然這種戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)間漫長，但是它為新體制的順利開展給予了組織的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)改革１９93年ＩBM虧損81億美元，１9９4年便實(shí)現(xiàn)贏利30億美元，這一巨大的改變與郭士納的財(cái)務(wù)改革有直接的關(guān)系。郭士納在杰里—約克的幫助下對(duì)財(cái)務(wù)主要實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的改革：保持公司完整性；減少股權(quán)分紅，裁減員工;改造臃腫的流程;出售非生產(chǎn)性資本,籌集資金。這方面的改革我們很好理解，但是它們?nèi)〉贸尚s是那么顯著，下面我們通過幾幅圖就可以清楚地看到:股東收益率每股收益凈收益IBM５0年的股價(jià)變化(四）購并的機(jī)智郭士納說：“在這互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代出現(xiàn)的機(jī)遇的激勵(lì)下,我們將快速重組我們的資產(chǎn)和機(jī)構(gòu)，并將資源大量用于購并新技術(shù)和開發(fā)新戰(zhàn)略.”所以，盡管在資金短缺,企業(yè)發(fā)展還未真正回到正軌的時(shí)候，在約翰。湯普森的建議下,郭士納決定購并蓮花軟件公司,并在19９5年6月現(xiàn)在很多的大型企業(yè)很熱衷于購并活動(dòng),但是卻沒能認(rèn)識(shí)到購并不僅僅是簡單的組合.TCL購并阿爾卡特,最后因?yàn)橘彶Q策的錯(cuò)誤,被購并企業(yè)的人才流失，兩企業(yè)之間的企業(yè)文化沖突問題使得購并失敗;傳統(tǒng)媒體時(shí)代華納和新興互聯(lián)網(wǎng)媒體(AＯL)斥資1６４0億美元實(shí)現(xiàn)“完美融合"，但在合作期間,出現(xiàn)了大量的失業(yè),領(lǐng)導(dǎo)層也發(fā)生了劇烈的人事動(dòng)蕩,股票行情也急劇下跌。這貌似就是“一山不能容二虎”的解說,越是優(yōu)秀,就越有易于他人的想法,因此兩個(gè)巨頭很難共處。反觀IBM，他們想要的購并是真正的融合，而不是簡單的組合。郭士納知道蓮花軟件公司和自己的企業(yè)文化存在較大的差異，所以他首先將互聯(lián)網(wǎng)和IBM的主頁混合,以便快速有效的和蓮花軟件公司的員工交流溝通；另外尊重蓮花軟件公司的所有員工和產(chǎn)品,允許某些組織單獨(dú)行動(dòng)，并允許一個(gè)行動(dòng)快速的團(tuán)隊(duì)開展活動(dòng)，這樣的購并實(shí)現(xiàn)了真正的雙贏。管理大師彼得·德魯克提到，成功并購應(yīng)遵循這樣的原則:不管并購者預(yù)期的并購結(jié)果多么誘人，只有在被并購公司確信他們能為所并購的企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，而不是要求被并購公司為他們貢獻(xiàn)時(shí),并購才會(huì)成功；要想取得成功，并購公司必須尊重被并購方的產(chǎn)品、市場和客戶。這段話對(duì)我國企業(yè)瘋狂并購有巨大的警示作用。三。延伸思考與感悟高瞻遠(yuǎn)矚定航向。在這本書中郭士納的高瞻遠(yuǎn)矚讓人頻頻稱奇，可以說他的謀略讓IＢM得以重生。首先,企業(yè)轉(zhuǎn)型—-服務(wù)型IBＭ。在郭士納之前，ＩBM是一個(gè)主要以生產(chǎn)硬件,開發(fā)軟件為經(jīng)營內(nèi)容的傳統(tǒng)IＴ企業(yè)。當(dāng)IBＭ陷入困境中，郭士納決定轉(zhuǎn)型企業(yè),向價(jià)值鏈的更高端進(jìn)軍。于是他在丹尼—韋爾什的幫助下建造了ＩBM全球服務(wù)部，為全球的企業(yè)提供解決方案，為新IBM注入了活力,使IBM扭轉(zhuǎn)局勢，轉(zhuǎn)虧為盈。另外還有對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的洞察——電子商務(wù)。說起電子商務(wù)現(xiàn)在是無人不知，可是在２0世紀(jì)９０年代—-互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步，誰又能想到網(wǎng)絡(luò)時(shí)代將徹底改變世界?同樣是在丹尼-韋爾什的幫助下他們開始將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)集中在一起，為人們提供一個(gè)交流的平臺(tái)。爾后微軟開發(fā)了瀏覽器，電子商務(wù)的世界悄然來到了人們身邊，開始改變?nèi)藗兊纳罘绞健５请娮由虅?wù)并沒有給ＩBM帶來巨額實(shí)際利潤,可它卻使IBM重新占領(lǐng)了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，樹立了卓越的品牌。還有郭士納預(yù)測的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的云計(jì)劃，時(shí)至2０年后的今天仍不為多數(shù)人所了解（可云計(jì)劃已經(jīng)被精英分子運(yùn)用到了生活中的各個(gè)方面，如電腦問題的查修）.他的這種高瞻遠(yuǎn)矚讓人佩服,更讓人驚嘆。團(tuán)隊(duì)合作展實(shí)力.在郭士納執(zhí)掌IBＭ期間,不是他一個(gè)人在戰(zhàn)斗，而是以他為中心的一個(gè)團(tuán)隊(duì)的在拼搏。在書本中他列舉了這樣一些人：丹尼—韋爾什（國際服務(wù)部負(fù)責(zé)人，推動(dòng)了IBM的轉(zhuǎn)型),彭明盛(接替郭士納的IBM下任CEO），約翰-湯普森(軟件集團(tuán)的創(chuàng)始人）,阿比－考恩斯坦姆(ＩＢM品牌的樹立者)，杰里－約克(為IBM減少巨額成本并疏通財(cái)務(wù)的高級(jí)財(cái)務(wù)主管)及湯姆—布沙爾（人力資源部負(fù)責(zé)人)等等。他們組合在一起,形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在郭士納的帶領(lǐng)下發(fā)揮了巨大的合力作用,相互配合，從而使得IBM克服一道又一道障礙，順利渡過危難期，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型.在我國這樣的例子也信手可得，如漢高祖劉邦打天下,軍事靠韓信，謀略靠張良,后勤靠蕭何，此三者同樣是在劉邦的帶領(lǐng)下形成了巨大的合力，擊敗強(qiáng)秦和霸王，建立大漢王朝;又如阿里巴巴的馬云，起初只有十八個(gè)人跟著他一起創(chuàng)業(yè),但是他們各有所長，各有分工，同馬云一道，創(chuàng)立了中國互聯(lián)網(wǎng)的神話?，F(xiàn)如今，團(tuán)隊(duì)越來越被人們重視，可是能夠真正做好的又有幾人？所以我們應(yīng)該虛心學(xué)習(xí)，認(rèn)真思考，然后發(fā)揮團(tuán)隊(duì)極致的力量。謙遜務(wù)實(shí)求發(fā)展。通讀整本書，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，就是郭士納在寫作時(shí)幾乎用到的人稱都是“我們”。在IＢM變革的過程中，郭士納起到了決定性的作用,可是他從來沒有居功自傲，只是一再的說是團(tuán)隊(duì)和員工的共同努力成就了新IBＭ.他的謙遜，讓IBM更快的接納了他,并快速的開展了改革工作.而且當(dāng)郭士納認(rèn)識(shí)到公司里的員工沉湎于已有的成績而固步不前時(shí),他果斷的放棄Ｓ／３６0（指的是對(duì)外開放）,讓員工意識(shí)到現(xiàn)在處境的危急，讓公司重新融入到競爭的環(huán)境中來,促使公司的再次發(fā)展。就如習(xí)近平主席提出的口號(hào)一樣：空談?wù)`國，實(shí)干興邦。我們必須以謙遜，務(wù)實(shí)的態(tài)度，著手實(shí)干，為自己的未來打下基礎(chǔ)。個(gè)人性格示人生.對(duì)于人的性格的探討我們?cè)诠芾韺W(xué)中接觸了很多，它們大多揭示了個(gè)人的性格與他們的企業(yè)取向,能力，人生成就具有重要的關(guān)系.這種理論在郭士納這里得到了充分的論證.在書本中我們知道郭士納長期任職過的企業(yè)有三個(gè)：麥肯錫咨詢公司，美國運(yùn)通公司,ＩBM。在前兩公司中郭士納取得了輝煌的成績，如成為麥肯錫公司史上最年輕的公司合伙人，以及使美國運(yùn)通卡的發(fā)行量在十年間從８０0萬張?jiān)霭l(fā)到３100萬張，這些成就和他進(jìn)取，熱愛挑戰(zhàn)的性格具有極大的相關(guān)性.而且在伯克（搜獵IBＭＣEＯ的負(fù)責(zé)人）勸說郭士納加盟IBM的第一次講話中就說到：我為你準(zhǔn)備了一個(gè)更大的挑戰(zhàn)，以此為條件來打動(dòng)郭士納。同時(shí)在郭士納決定加盟時(shí)一種考慮就是因?yàn)镮BＭ能夠?yàn)樗麕砀蟮奶魬?zhàn)和發(fā)揮的舞臺(tái)，所以可以看得出郭士納尋求挑戰(zhàn)的性格一直激勵(lì)著他不斷前進(jìn)。但是另一方面我們也知道性格是可以培養(yǎng)的,尤其是青少年時(shí)期，所以完善自己的性格,開發(fā)自己的人生，也是我們大學(xué)階段需要認(rèn)真做的一件事。家庭環(huán)境立根基。在書本中，郭士納至少三次提到了他的家庭：第一次他在開篇部分，他首先表明他取得的所有成就都與父母的影響分不開；第二次他在考慮是否接受IＢＭＣEO一職時(shí)回到家中告訴他的家人，得到了最大的支持,并且他還說只有在家里他才能夠如此的放松自己。第三次是在公司中會(huì)晤他的哥哥,說一個(gè)家庭有如此成功的兩個(gè)人是不多見的。通過他的三次對(duì)家庭的描寫,我們知道郭士納擁有多么幸福的家庭，以及家庭對(duì)他帶來的巨大的好處.我獨(dú)自在內(nèi)心里把我們國家的家庭教育與他進(jìn)行了比較，但是結(jié)果很殘酷.雖然我們國家以家文化自居,但是現(xiàn)在傳承了家文化的又有多少家庭呢？我們國家出現(xiàn)了“比國家總理還忙得孩子"以及留守兒童,試問這樣的環(huán)境又能培育出什么樣的人才呢?所以我們應(yīng)該警醒，應(yīng)該重新樹立我們的家庭觀念,加強(qiáng)我們的家庭教育,讓家成為下一代起飛的立腳點(diǎn).三、結(jié)語通過閱讀<<誰說大象不能跳舞〉>，讓我們對(duì)ＩBM有了新的認(rèn)知。在書本中我們看到了IBＭ的輝煌成就,IBM的艱苦