IE中文培訓(合并)20110511

???????

???????2011.05

海信IE實踐能力提升Ⅰ.IE及浪費的理解1.生產(chǎn)體系的變化2.浪費與改善3.IE概論

1.生產(chǎn)方式的變化經(jīng)營管理的發(fā)展與IE亞當.斯密–國富論分工的原理產(chǎn)業(yè)革命生產(chǎn)的動力化,機械化

-->生產(chǎn)及制造革新,大批量生產(chǎn)Tailor的科學管理–管理的概念,新科學主導社會及產(chǎn)業(yè)結構的革新例)福特汽車大批量生產(chǎn)/科學性生產(chǎn)管理,“生產(chǎn)科學/管理科學"-->石油產(chǎn)業(yè),材料/原材料產(chǎn)業(yè),--->高速公路,住房,每周5日出勤,工資水平增加2倍,批量生產(chǎn)經(jīng)濟,創(chuàng)建現(xiàn)代經(jīng)濟。各階段新方法論的引入,吸收,適應,優(yōu)化…生產(chǎn)革新歷史19世紀21世紀生產(chǎn)方式生產(chǎn)革新技術革新大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式大眾化客制生產(chǎn)技術分工通用部件流水線（福特生產(chǎn)方式）動作研究科學性管理法單元生產(chǎn)加工設備甘特圖模型運營技術汽車電話電信微機鐵道廣域網(wǎng)蒸汽管真空管晶體管最早計算機網(wǎng)絡移動通信大型機生產(chǎn)方式的變化生產(chǎn)方式的轉變，是人類歷史重要的‘軸’FORD（福特）的批量生產(chǎn)方式，奠定了自由民族主義的基礎。TPS作為世界革新典范，閃亮登場。靈活運用IT技術的‘大眾化客制’,Virtual&DigitalFactory登場產(chǎn)業(yè)革命以后，進入到批量生產(chǎn)方式發(fā)展階段，人類開始脫貧，走向物質(zhì)豐富的社會。批量生產(chǎn)的基本原理是以分工，標準化，經(jīng)濟規(guī)模等重要方針定位的。大規(guī)模機械設備和非熟練的操作工結合的條件下，單位時間的產(chǎn)出左右著成本的高低。手工業(yè)生產(chǎn)方式(1913年秋)批量生產(chǎn)方式(1914年春)時間縮短率引擎

594分

226分62%磁性發(fā)電機20分

5分

75%車軸150分

26.5分83%最終組裝

750分

93分

88%<批量生產(chǎn)方式的效果(汽車組裝)>批量生產(chǎn)方式批量生產(chǎn)方式柔性量產(chǎn)與斯隆主義:古典批量生產(chǎn)方式的衰退。GeneralMotors(GM)的柔性批量生產(chǎn)體制

AlfredSloan主導下的組織、營銷核心

(“Sloanism”)依據(jù)購買對象的不同，價格及型號差別化

(雪佛蘭,凱迪拉克…),annualmodelchange（每年一次的換型）1920年代中期，超越福特公司批量生產(chǎn)方式和勞動異化流水線上重復簡單的任務，導致的勞動異化現(xiàn)象。缺勤率,離職率劇增(1913年離職率

380%)1914年

1月

5日，福特公司宣布‘5-dollar8-hourday’對應措施。(1914年離職率劇減到15%)通過‘FordSociologicalDepartment’溫情主義勞動政策。持續(xù)批判批量生產(chǎn)方式中的不人道的方面。Huxley

<美麗的新世界>,Clair

<給我自由>,Chaplin

<摩登時代>進入供大于求的時代以后，強調(diào)以客戶為中心的營銷活動和產(chǎn)品多樣化的需求，重心轉向產(chǎn)品的效率性和柔韌性。消除生產(chǎn)總裝的浪費現(xiàn)象,JIT(Just-In-Time),以全員質(zhì)量管理等模式代表的日本生產(chǎn)模式，逐漸成為制造業(yè)示范的主導模式。80年代，美國企業(yè)開始研究日本生產(chǎn)模式，徹底的分析解讀了日本生產(chǎn)模式，后來命名為‘精益生產(chǎn)方式’。精益生產(chǎn)方式的核心是，在生產(chǎn)過程中實現(xiàn)時間、成本、物料流通等所有領域達到極限效率。靈活運用電腦的柔性生產(chǎn)與依賴于‘機械通用’和‘多技能’的自我完結式單元生產(chǎn)方式登場精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式GM

Framingham（弗雷明漢）

工廠豐田

TAKAOKA（高岡城）工廠GM-NUMMIFremont（弗里蒙特

）工廠單臺裝配時間31小時16小時19小時每裝配100臺缺陷數(shù)135個45個45個單臺裝配操作面積8.1ft24.8ft27.0ft2平均部品庫存時間2周2小時2天<GM,豐田,GM-NUMMI(美國式精益生產(chǎn))工廠間比較

(1987年)>精益生產(chǎn)的5大原則明確產(chǎn)品的價值.確認產(chǎn)品的價值流程.價值流不中斷.-連續(xù)流動顧客拉動生產(chǎn)者創(chuàng)造價值.追求完美.大眾化客制時代進入90年代后，制造技術的飛速發(fā)展，實現(xiàn)了大批量生產(chǎn)

(MassCustomization)通過大眾化客制，能夠?qū)崿F(xiàn)客戶滿意度最大化以及追求生產(chǎn)的效率性。模塊化生產(chǎn),單元式生產(chǎn)等生產(chǎn)方式的尖端化和生產(chǎn)機器的數(shù)字化能夠?qū)崿F(xiàn)高效的多品種生產(chǎn)。向著規(guī)模經(jīng)濟和區(qū)域經(jīng)濟同時實現(xiàn)的集成化經(jīng)濟發(fā)展。(EconomyofIntegration)。引進信息技術，協(xié)作生產(chǎn)方式走向正式化。CIM概念固化：運用電腦設計產(chǎn)品(CAD),分析(CAE),生產(chǎn)(CAM)的結合。通過ERP擴大發(fā)展:利用信息系統(tǒng)管理物料、運用生產(chǎn)管理技術MRP技法。實現(xiàn)以信息技術為基礎的采購

–生產(chǎn)-物流-營銷等構成的供應鏈同期化，加速企業(yè)內(nèi)外之間協(xié)調(diào)生產(chǎn)和全球化生產(chǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng),多媒體,虛擬現(xiàn)實等靈活運用的數(shù)字化工廠(DigitalFactory)出現(xiàn)脫離生產(chǎn)活動的空間性約束，通過互聯(lián)網(wǎng)可以實現(xiàn)虛擬生產(chǎn)方式?？梢宰杂蓸嫵珊徒怏w的供應鏈以及虛擬制造(VirtualManufacturing)的登場。大眾化客制時代方案生產(chǎn)體制后福特主義生產(chǎn)效率化/勞動的人性化柔性自動化

:自動化+信息系統(tǒng)Team工作

:JobEnlargement,多技能工化,權力下放技術中心生產(chǎn)體制

->以人為中心的生產(chǎn)體制

激發(fā)人類工作的干勁(動機)京瓷的阿米巴經(jīng)營達到驚人的銷售增長和利潤率的京都式經(jīng)營。稻盛和夫會長提出“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”的發(fā)展愿景創(chuàng)業(yè)初期因制作的絕緣瓷瓶被一些日本大企業(yè)認為其產(chǎn)品是由一個無名的不景氣的企業(yè)生產(chǎn)的而不予理睬,隨后稻盛和夫獨自赴美與美國的企業(yè)協(xié)商產(chǎn)品在被TI公司選擇后，逐步成為世界市場上的常勝將軍,后期反而還成功并購了一些日本的大企業(yè)TPS式徹底的浪費消除重點推進通過賣出（銷售）的極大化來減少單位銷售經(jīng)費不實行論資排輩而是實行以成果主義，能力主義為主的人事制度，成果與工資掛鉤公司組織由阿米巴一樣的小集團組成，運營獨立的核算制度各部分雖然像阿米巴一樣獨立經(jīng)營，但部門間相互協(xié)同，公司整體運營靈活自如阿米巴團隊之間人員可相互調(diào)動,隨著工作內(nèi)容的不同責任人隨之變動更換.向所有團隊人員共享的小時核算制度。工作成果=能力*思考方式*熱情LincolnElectricCo.1895年設立的專門生產(chǎn)焊接機及電極產(chǎn)品的公司市場占有率40%以上3無

:勞組（工會）,解雇,組織圖切實堅持顧客指向

滿足顧客需求的是員工。因此員工的滿足是重要的工資支付方式轉換為piecerate（按件計酬）

:按照生產(chǎn)的量支付工資年末根據(jù)績效得分

(質(zhì)量,可靠性,創(chuàng)意開發(fā)及協(xié)同,生產(chǎn)性提升努力度)支付與年薪等額的獎金我是股東制度:50%左右的股份由員工持有按照原價的60%提供飲食,支付義務費用,companypaidretirementprogram如果因退休及下崗，出現(xiàn)崗位空缺時，應先讓內(nèi)部人員競聘。監(jiān)督者擁有決定權(班長)終生雇傭保障管理者對工作的分配具有絕對的權限,但通過放權等方法打通員工參與經(jīng)營的路徑鼓勵員工積極參與communityprogram（團隊項目）。員工在公司工作的最大優(yōu)點是money一流中型企業(yè)成功要素(韓國)全球縫隙市場（NicheMarket）攻略開放型研究開發(fā)高效率經(jīng)營獨資事業(yè)開展構建對內(nèi)外的信譽企業(yè)家力量1.向內(nèi)部成員約定對成果共享并開展實踐

-特殊獎金

-無工會,經(jīng)營透明制2.傳播企業(yè)固有的經(jīng)營哲學及愿景，向員工共享3.嚴格遵守與客戶約定的品質(zhì)及交貨日期。三星經(jīng)濟研究所

CEOinformation,20052.浪費與改善

工作

?

1.針對因沒有客戶導致的問題進行討論!2.顧客的滿足要素

?3.針對工作和與工作無關的進行分類！(搬運,檢查

,庫存管理,移動,文件,等

....)

客戶有的

!客戶的存在

通過滿足客戶的需求，企業(yè)才會存在實現(xiàn)自己的夢想并得到自己想要的。對工作的理解①成本

+利潤=售價:ProductOut方式(X)②利潤

=售價–成本

:MarketIn方式(O)制造成本與浪費的認識-成本與利潤成本利潤成本利潤售價售價Input加工搬運停滯保管檢查

生產(chǎn)流程中，投入Input:原材料)與產(chǎn)出(Output:產(chǎn)品)的差異?OutputProductMaterial生產(chǎn)

LineProcessManMachineMethodInformation作用生產(chǎn)要素生產(chǎn)流程理解PDCA生產(chǎn)Line浪費(Loss)＝生產(chǎn)活動–產(chǎn)生附加值的活動?浪費是因生產(chǎn)活動決定要素(4MI)間的不協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的.InputMaterialProductOutputManMachineMethodInformation活動過程中4MI相互間的不協(xié)調(diào)造成浪費發(fā)生浪費對工作的錯誤思維真實能率與表面能率個別能率與整體能率對稼動率的錯誤思維造成浪費產(chǎn)生的錯誤思考從表面上看，看似在工作，但移動不等同于工作。對生產(chǎn)現(xiàn)場來講有益的是產(chǎn)生附加值的活動才是真正的工作.所謂附加值是指通過加工或組裝能提高物品附加值的活動,除此以外的叫做非附加價值即浪費.○單純的移動(動).○真正的工作(働).移動與工作

(動與働)對工作的錯誤思維浪費

=移動

+非效率性‘工作’即使認為是必須的行動的動作但若對產(chǎn)品本身不產(chǎn)生附加值的話那它也是浪費.Toyota汽車認為95%以上的都是浪費浪費的概念在制造活動中不能賦予產(chǎn)品附加值的所有行為純附加值操作動作單純動作制造活動事動浪費浪費附屬動作無效附加值動作浪費的概念現(xiàn)場潛在的浪費因素在哪并產(chǎn)生了多少?要能夠認識到難道浪費不可避免嗎?.活動工作移動附加值動作非效率性附加值動作單純動作附隨動作■產(chǎn)生附加值的活動■投錢與產(chǎn)出錢的動作(大)■低效的附加值動作■投錢與產(chǎn)出錢的動作(小)■與操作不相關的動作■浪費錢的動作(成本上升)■必要的附加值動作?！鲥X已支付但不能回收動作。浪費的概念·組裝

·焊接

·噴粉

·加工※人

·手動擰緊KNOW-HOW工裝

·追加作業(yè)(設計變更)·不良生產(chǎn)※設備

·性能低下(加工能力)·部件磨損(Tip)·不良生產(chǎn)·操作等待

·閑談

·轉悠(流動)※人

·尋找(耽誤)·搬運

·移動

·SWon/off開關※設備

·識別(加工物)·Loading

·UnLoading浪費的概念純附加值操作動作單純動作制造活動事動浪費浪費附屬動作無效附加值動作“????????”-????????-?≠???NONOYES浪費的概念‘工作’是指賦予產(chǎn)品附加值的行為

‘移動’是指不能給產(chǎn)品賦予附加值的行為浪費(Waste)Loss(損失)區(qū)分內(nèi)容方法

Loss執(zhí)行

Loss停機

Loss速度

Loss不良

Loss工程

Loss,操作

Loss,動作

Loss,搬運

Loss,編配

Loss管理者

Loss,操作者

Loss故障停機Loss,作業(yè)準備/調(diào)試Loss空轉/瞬間停機Loss,速度低Loss不良Loss,初期流動管理效率LOSS。不良

LossScrap

Loss丟失Loss老化

Loss人的

Loss設備

Loss物料

Loss物流

Loss過剩生產(chǎn)1編制不執(zhí)行的報告，生產(chǎn)的數(shù)量比顧客需求的多等待2物料,設備,人員等不足造成延遲生產(chǎn)及決策滯延/等待搬運3不合理的運送及移動在工/在庫4過多在工/在庫動作5不必要的動作,動作慢加工6不必要的加工/工程/Process不良7產(chǎn)品/Process的質(zhì)量缺陷造成的不良/修改/返工

[TPS生產(chǎn)方式7大浪費]對比標準過多投入對比InputOutput（產(chǎn)出）效率未達到100%浪費與損失區(qū)分定義種類分類標準(案)制造研發(fā)事務浪費(Waste)對比OutputInput過剩1.過剩生產(chǎn)浪費2.等待浪費3.搬運浪費4.加工本身的浪費5.庫存浪費6.動作浪費7.生產(chǎn)不良的浪費-生產(chǎn)銷售不出去的產(chǎn)品-不平衡產(chǎn)量中的過剩產(chǎn)量，投入的時間和費用。

-過剩庫存,在工庫存-搬運時間,因操作工不必要的動作造成的生產(chǎn)性低下-市場調(diào)研失敗造成開發(fā)的產(chǎn)品不具價值-信息庫維護不到位造成的開發(fā)等待-研發(fā)人員能力有效使用不足-研發(fā)時間過多投入

間接部門,支持人員超編-對比產(chǎn)生的業(yè)務價值消耗過多時間-文件量過多管理,

消耗搜素時間-閑置的建筑空間

Loss(損失)對比InputOutput不足1.故障停機損失2.操作準備,調(diào)試損失3.空轉,瞬間停機損失4.速度低造成的損失5.不良損失6.初期生產(chǎn)量損失（初期流動管理效率損失:初期生產(chǎn)時產(chǎn)生的量的損失）對比目標，質(zhì)量及良品率不足-對比生產(chǎn)計劃，設備稼動時間，金額不足-不均一的生產(chǎn)量中因生產(chǎn)未清造成的銷售，利潤減少-安全事故因開發(fā)滯延造成的銷售，盈利機會損失早期開發(fā)導致的商品化停滯。-防差裝置配備不足人員害怕失敗，缺少挑戰(zhàn)新技術的研發(fā)氛圍-營銷戰(zhàn)略、決策等失策或延遲導致的費用及時間的損失。

-業(yè)務流程標準化不足造成業(yè)務推進效果參差不齊-因業(yè)務計劃失誤，重要業(yè)務時間被占用-無信息根據(jù)的決策浪費與損失工程的概念加工檢查搬運停滯

–工程等待,批量等待Cf.工程圖

加工改善價值工程，創(chuàng)造什么樣的產(chǎn)品?-固有技術改善

-IE改善

例.依據(jù)低壓鑄造法進行壓鑄。產(chǎn)品定型后該怎樣生產(chǎn)?檢查改善為發(fā)現(xiàn)不良而進行的檢查與為不產(chǎn)生不良而進行的檢查抽檢及全檢例.互檢方式加工檢查加工檢查加工自檢方式源頭管理方式

–縱向源頭管理,橫向源頭管理防差

–條例式,注意式，接觸式,

定量式,動作階段式。質(zhì)量管理與管理圖檢查改善搬運改善通過對布局及搬運操作的改善將搬運降低為0停滯改善工程等待改善

1.E型工程等待

:受工程流水線設定方式的影響，導致的生產(chǎn)線停機。

-等量化

:產(chǎn)量與加工能力間的平衡

1)在工程系列中，以最高能力為基準，實現(xiàn)平均化。

2)在工程系列中，以最低能力為基準，實現(xiàn)平均化。

3)站在‘需求量即為生產(chǎn)量’立場，以必要量為基礎，實現(xiàn)平均化。

-同期化

(synchronization)工程等待改善事例改善前

1.下料機（blankingmachine）90個/分

2.drilling折彎工程的沖床60個/分

3.通過下料機，集中生產(chǎn)物料，放進托盤放置在工廠角落進行保管。并依據(jù)沖壓線需要進行供貨。下料機生產(chǎn)一個物料過程中，1/3的時間屬于停機狀態(tài)。改善后

1.下料機與沖床直接連接

2.下料機運行

2分鐘，停1分鐘。

3.在下料機與沖床之間設置接料盒，對下出的料進行存放,當只剩一定程度時設備自動開啟4.接料盒堆滿后下料機停止加工.工程等待改善2.C型工程等待

–當設備出現(xiàn)故障或不良時，為了不影響下一工序操作，在它們之間增加一個工序，所產(chǎn)生的工程等待。-設備故障

:故障預防,pre-automation-不良

:為了防止不良，進行全檢。

-換產(chǎn)時的停機等待

:比起EPQ，更應該縮短

change-over時間。

-能夠補償生產(chǎn)計劃變動的工程等待1)針對突發(fā)性生產(chǎn)計劃的變更，可以實現(xiàn)‘3分鐘切換生產(chǎn)’

2)短時間內(nèi)交期前提時能夠在非常短時間內(nèi)進行應對生產(chǎn).3)針對生產(chǎn)量的增大，通過pre-automation來增強應對彈性能力.

-訂單驟增造成的工程等待

:從加工能力高的機械開始，進行流水作業(yè)時‘按序批次作業(yè)’過程中產(chǎn)生的等待

1)配置幾臺產(chǎn)能較低的機械，通過調(diào)配消除工程等待

2)研究極短時間內(nèi)切換生產(chǎn)的可執(zhí)行性方案，通過小批量分批生產(chǎn)，實現(xiàn)各設備停滯時間最小化的流水生產(chǎn)。

運行時間的差異導致的停滯

:舉例，切割提前生產(chǎn),導致熱處理或鍍金三班倒。

1)切割加工，實現(xiàn)自動化pre-automation，執(zhí)行無人化三班倒。

2)為追求熱處理或鍍金的效率性，可以提前儲備所需的量或加幾個小時的班，以謀求線體之間平衡，消除工程等待。

工程等待改善工程等待改善3.S型工程等待

:按現(xiàn)管理水平來衡量，認為是不必要的，為了安心而生產(chǎn)的在工，在庫存儲

-JIT-cushion（緩沖）庫存

操作改善操作的構成1.準備,前后操作

:切換及每批次生產(chǎn)前后進行的作業(yè)2.主操作

:操作的中心功能

1)主體操作

:加工,檢查,搬運,停滯

2)附屬作業(yè)

:輔助功能加工:從設備上安裝或取下物料。檢查:為進行檢驗，安裝或拆卸檢查器具或物品。運輸

:裝卸貨停滯

:把物料從工裝板上取下來或放上去。3)非人員閑余

:與工作相關的不定期進行的操作。

操作閑余:與工作相關的不定期進行的操作。

例:注入潤滑油,涂抹脫模劑,清除碎屑,機械故障,出現(xiàn)不良等。職場閑余

:各操作單位同時發(fā)生的非正規(guī)操作。例:供料,更換產(chǎn)品托盤。

4)人員閑余

:與工作無關，非正規(guī)性自然產(chǎn)生的個人閑余。

疲勞閑余生理閑余閑余改善操作閑余改善

-潤滑

:自動化加油/含油金屬

-切割機油

:自動注油或無需注油的切割

-消除切割殘渣

:過濾,自動排出人員閑余改善

勞動生理學,勞動心理學3.IE概論企業(yè)設立目的企業(yè)組織效率企業(yè)中我的目標導入注)1.IE(ENGINEERING)工程學，注重的是工學的邏輯性，實驗性。2.IE是將數(shù)學，物理學，經(jīng)濟學等各學科融為一體的概念，人們也把它稱為‘學際’。

『IE』是以最優(yōu)的工作系統(tǒng)為導向的工程式切入方式

(EngineeringApproach).即，綜合人、機械、材料、信息等資源設計并確立最優(yōu)的(最經(jīng)濟)工作體系.1.IE概要1)IE的定義活動方法論問題認識能力課題實踐能力改善思考能力IE式思考針對操作的層次化及量化有效切入改善IE式分析技法+=++=針對WorkSystem…1.問題意識看待事物時應具備的視角及覺悟。。。2.改善意識3.實踐意識IE(IndustrialEngineering)=Eye(眼睛)??(童)=2)IE類型基礎

IE(老版

IE)應用

IEF.W.Taylor及F.B.Gilbreth提出并確立了作業(yè)測定和方法研究體系

1)作業(yè)測定

2)

近期對基礎IE的開發(fā)，利用QC(QualityControl):質(zhì)量管理QA(QualityAssurance):質(zhì)量保障VA(ValueAnalysis):價值分析VE(ValueEngineering):價值工程TPM(TotalProductiveMaintenance):提升生產(chǎn)性的預防保全等

合理的日工作量。

(Afairday’swork)

F.W.Taylor（泰勒）倡導

提出科學的管理

合理安排勞動者一天的工作量，這樣做的目的不僅僅是為了決定工資，而是以此為基礎計劃性的對生產(chǎn)進行管理.并制定出由勞動者與使用者雙方共同合力創(chuàng)造出的利益進行公平分配(181個公司的1200名為對象研究)標準的科學性管理技法.

改善工作方法

F.BGilbreth

（吉爾布雷斯）倡導

追求最佳工作方法(OneBestWay)把砌磚的18個動作，

簡化到5個動作，人均工作量從120個提高到

350個，提升了3倍的工作量。3)IE的目的排除Loss并為實現(xiàn)最優(yōu)化的操作進行設計、確立及保持。操作測定選定對象最優(yōu)操作SYSTEM的設計,確立,保持排除無效時間并設定標準時間方法研究設計改善工作系列或子工作工作要素分割測定及評價StopWatch法標準資料法,PTS法精密時間標準時間標準作業(yè)量選定對象稼動狀態(tài)分析記錄連續(xù)稼動分析WorkSampling評審,研討最優(yōu)稼動時間(率)必要寬放時間(率)選定對象方法分析記錄工程分析,操作分析動作研究等最優(yōu)的方法意識性探討What?,Where?,When?Who?,Howto?Why?※PTS:PredeterminedMotionTimeStandards2.IE的基本構成1)IE式思考及IE式行動IE式思考對問題(Loss)進行認識對問題(Loss)的定量分析對問題(Loss)進行意識性研討導出采用最優(yōu)方法的改善方案改善技術力改善方案實施準備(Plan)采用最優(yōu)方法進行方案實施(Do)采用最優(yōu)方法實施的可實施性驗證

(Check)采用最優(yōu)方法在現(xiàn)場套用運營(Action)改善實踐力IE式行動Cycle化實踐通過改善Cycle（循環(huán)）尋求最佳操作方法，以實現(xiàn)效率最大化.2)IE式思考實踐Process（流程）IE式思考是指通過對現(xiàn)象問題(Loss)的認識來導出最優(yōu)改善方案的知識平臺①對象的明確化,層次化

-.Man,Machine,Material,Method-.Management②追究原則和本質(zhì)，實現(xiàn)問題細分化。①靈活運用分析技法將問題量化

-.稼動分析,工程分析，操作分析,動作分析

-.Line操作分析,聯(lián)合操作分析②采用與問題對象相符的分析技法③以事實為依據(jù)核算數(shù)據(jù)資料(現(xiàn)場,現(xiàn)物)①5W1H原則

-.What,Where,When,Who,Howto-.Why?②對困難,不可能的事情進行挑戰(zhàn)①小改善為中心，挖掘大量好的Idea（創(chuàng)意）②廣泛參與梳理出最優(yōu)意見③制定具體的解決對策(詳細Design設計)④投資最小化,附加值最大化IE式思考對問題(Loss)的認識對問題(Loss)的定量分析對問題(Loss)的意識性探討導出采用最優(yōu)方法的方案-IE式思考實踐Process日常(復原性)問題有悖于標準(基準)而形成的問題即，為維持標準而必須要消除的影響因素

·標準的明確化

·通過定量分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象與標準的差異

.靈活運用IE分析技法挖掘(革新性)問題否定現(xiàn)象自行挖掘的問題為提升標準，而必須要消除的影響因素

·目標意識→不滿足于現(xiàn)狀管理水平,為了提升而設定目標持續(xù)

執(zhí)行追查問題對問題是什么較為漠然，但知道要是不采取點措施就會出問題的情況下，對問題本質(zhì)進行明確并付諸改善

·好奇心→根據(jù)問題的征兆考慮

.通過徹底的分析將問題具體化

(點檢表)復原式問題革新性問題目標標準現(xiàn)象日常問題(業(yè)務性決策)追查問題(管理性決策)(戰(zhàn)略性決策)下上職位挖掘的問題追查問題

問題意識是指通過對他人意見或主張，或者事物的現(xiàn)象進行Why（反問）?多思考探究的一種態(tài)度。

若缺乏問題意識就會造成過去問題的重復發(fā)生.沒有改善及創(chuàng)新.-IE式思考實踐ProcessIE分析技法定義目的分析方法論稼動分析相比起對現(xiàn)有操作情況及內(nèi)容的分析，更致力于對生產(chǎn)性體系的完善。

.操作情況測定及操作內(nèi)容掌握.操作分析及改善.設定標準時間,計算寬放率。.WorkSampling.DTS(DirectorTimeStudy).資料分析法(操作日報)工程分析生產(chǎn)對象物品從材料投入開始到產(chǎn)出成品為止，對一連串的過程進行定量性掌握并實現(xiàn)最小化的過程(加工,搬運,檢查,停滯,存儲).生產(chǎn)周期縮短.縮減在工品.通過對生產(chǎn)工程的改善縮減工時

.Layout改善.工程管理System改善.FlowProcessChart.AssemblyChart.路徑分析

(相似工程分析).FlowDiagram操作分析：通過要素操作將操作細分分析后，挖掘細小浪費并進行改善。[追求OneBestWay].將操作詳細分割查找細小浪費.對事實進行定量分析,現(xiàn)有方法掌握.將浪費消除與操作改善連接起來.DTS.VTR觀測動作分析將操作中的動作進行細化，通過對浪費因素的徹底改善，追求OneBestWay..改善動作系列.設計動作系列.培養(yǎng)動作改善意識.Therblig（動素）分析法.動作改善

(動作改善的原則)根據(jù)操作對象的范圍,操作對象的水平來選擇相符的IE分析技法進行使用.-IE式思考實踐

Process現(xiàn)方法工作→工裝→操作→動作→追求目標為什么Why對策在做什么

What在哪兒做

Where什么時間在做

When誰在做

Who怎樣在做

How分析事務對象場所順序(時間)人手段方法因為什么為什么在那里為什么在那時為什么是那個人為什么和他一起5W1H探討原則從相同的區(qū)域到與其他區(qū)域一起在其他時間一起與其他人一起放棄

(E):排除其他地方另一時間其他人一起做(C)合并

更換順序(R)換序操作方便.簡單.(S):單純化

ECRS改善原則改善思路注：.改善4大原則:E(Eliminate:消除)C(Combine:結合)R(Rearrange:更換，重排)S(Simplify:簡易化)對單位工程/操作通過意識性的探討，導出可同時高度滿足量,質(zhì)兩個層面需求的改善。改善的10大基本精神2.IE的基本構成2-2.IE式思考實踐Process

從我開始擺脫固有觀念.

比起做不到的理由，尋找可達成的方法.

不要辯解，先否定現(xiàn)象.

比起追求完美哪怕只可達到50分也要即時開始做.

不花錢的改善也是可以做到的.

錯誤的事情當場糾正.

困難的時候容易產(chǎn)生好的想法.

反復問五次為什么尋找根本原因.

比起一個人的知識應尋求十個人的智慧.

改善無止境.改善的絆腳石

?“不信你能做好”

譏諷的話

?“我不知道”的無責任感的話?“這個不行”的

否定態(tài)度的話?“你知道什么”的

輕視的話?“太忙，做不了”的

借口的話?“干的好好的，又要變什么”的

萬事大吉主義的話?“做到這個份上已經(jīng)很好”的妥協(xié)的話?“以后再做”的推脫的話-IE行動實踐流程IE式行動是指以最優(yōu)的方法導出的改善內(nèi)容，為了能在現(xiàn)場順暢的得以實施

按照P-D-C-ACycle（循環(huán)）進行解決的能力及方法.①搭建定期會議機制

-.Action會議,小組聚集等②按照改善課題進行明確分工

-.擔當,日程等①計劃對比實際達成，每周監(jiān)控②活動內(nèi)容,開展事項的整體分享③持續(xù)跟蹤直到開始實施為止①達成可能性驗證Simulation（模擬）-.Design（設想）內(nèi)容的實際Test套用②問題追加挖掘并反饋改善③通過驗證消除現(xiàn)場的不滿,不信任,不安情緒①改善落地認證制度②對改善后面貌進行持續(xù)監(jiān)控

-.通過定量的分析比較

-.引導開展持續(xù)的生產(chǎn)性提升活動IE式行動改善方案實施準備

(Plan)采用最優(yōu)方法的方案實施(Do)最優(yōu)方法的實施可行性驗證(Check)最優(yōu)方法在現(xiàn)場的套用/運營

(Action)P計劃

(Plan)

明確目的,具體方法,順序.預測可能會遇到的問題,對問題進行處置或清除問題障礙.附件1.管理Cycle(戴明循環(huán))處理行〔Action〕計劃〔Plan〕檢查〔Check〕實施〔Do〕D實施

(Do)

計劃征得全員認同，或必要時進行指導.最為重要的是遵守計劃

·讓其遵守。C驗證

(Check)調(diào)查和掌握執(zhí)行結果，判斷是否按照計劃推進。

若沒有按照計劃推進，找出阻礙推進的原因并探討。

A處理

(Action)確認阻礙原因后，根據(jù)阻礙原因采取必要的措施。更為重要的是為了防止問題的復現(xiàn)，應推進作業(yè)的標準或通過制定標準書等方法實現(xiàn)防差戴明循環(huán)??〔Action〕??〔Plan〕??〔Check〕??〔Do〕應持續(xù)進行3.通過IE提升生產(chǎn)性1)何謂生產(chǎn)性

?2)生產(chǎn)性提升方法※生產(chǎn)要素

:Man(人),Machine(機),Material(料),Energy+Information(信息)1)生產(chǎn)構成要素Input更換器具Output材料(Material)人

(Man)設備

(Machine)能源,信息產(chǎn)品Service2)生產(chǎn)性投入生產(chǎn)的(財貨)與產(chǎn)出的(財貨)的比率。Case1:OutputInputCase2:OutputInputCase3:OutputInput3)生產(chǎn)性提升技術開發(fā)Concept經(jīng)營投入資源CostDownManagemenT能力生產(chǎn)性提升技術能力組織測定

·評價CONTROLUtilization業(yè)務處理計劃Performance業(yè)務處理能率Method業(yè)務處理方法InputOutput基本業(yè)務(有效時間)ABCDLoss因產(chǎn)品設計

·業(yè)務System原因產(chǎn)生的附加時間因工程及處理方法原因產(chǎn)生的附加時間操作者原因造成的非作業(yè)時間管理者原因造成的非作業(yè)時間

設計的結構操作起來困難

設計的結構需求較多的工具

結構不具通用性

結構復雜

操作方法不良

人員編排LOSSLayout編排不良

操作干涉,工具/操作條件不良

因操作工產(chǎn)生的不良

因缺員造成的LOB不良

熟練度不足,機械性能低下

操作者怠慢,離崗

設備故障/瞬間停機

部件不良,機型更換

計劃量不足

培訓,訓練

,活動實際經(jīng)過時間作業(yè)時間非作業(yè)時間肉眼不易發(fā)現(xiàn)Loss眼能看到的LossLoss內(nèi)容Loss示例設計及業(yè)務Process改善制造方式改善(Method)制造效率改善(Performance)稼動率改善(Utilization)改善切入Tool4)制造現(xiàn)場的生產(chǎn)性提升-制造現(xiàn)場Loss發(fā)生類型Ⅰ.Method改善Ⅱ.Performance提升總投入MH實際稼動MH非稼動Loss標準MH能率

LossLOSS時間操作方法(生產(chǎn)技術)LOSS(B)操作者責任產(chǎn)生LOSS(C)管理者責任LOSS(D)設計及業(yè)務

Sys’LOSS(A)基本操作時間操作方法改善及標準化操作能率提升稼動率提升設計時考慮操作性總投入時間OutputACTIONACTIONPerf.績效分析及

ActionPerf.構建評價Sys.人員編配的適當化生產(chǎn)現(xiàn)場

LOSS改善內(nèi)容6人6人3人現(xiàn)象操作改善新標準Control稼動現(xiàn)狀稼動非稼動稼動非稼動改善后稼動情況非稼動

ABC分析對重點Theme進行改善-制造現(xiàn)場改善切入Ⅲ.Utilization改善Ⅱ.IE基本分析方法1.稼動分析2.工程分析3.操作分析4.動作分析1.稼動分析WORKSAMPLING概要-操作者或機械運轉動狀態(tài)

-不是對整天或整個操作過程循環(huán)進行觀測-而是隨機的在選定的節(jié)點進行瞬間觀測-研究觀測對象總體狀況的一種分析技法.工作抽樣的定義-一個人可對多名人員及多臺機械進行觀測.-操作者有意行動的情況較少結果的可信度高.-長時間調(diào)查能夠真實體現(xiàn)平常的操作情況.-能夠?qū)ρ芯拷Y果的準確度總體評價.-對個體操作的細致研究困難.工作抽樣的特征WORKSAMPLING用途是設定標準時間的基礎資料.決定滯延寬放率的基礎資料調(diào)查機械或操作者的開動狀況.找出機械或操作者運轉內(nèi)容或比例

?余量（寬放）掌握.?改善作業(yè)分工提升稼動率.?糾正操作者或辦公人員工作中不均衡?增設,增員的可行性.?了解流水作業(yè)均衡狀況.132WORKSAMPLING概要WORKSAMPLING適用操作特征

-具有非反復性特性的操作-操作周期長的操作-集團式操作(同種產(chǎn)業(yè))-操作領域廣，開動頻度高的操作-生產(chǎn)及管理職種,間接部門等業(yè)務活動12345WORKSAMPLING概要稼動分析體系稼動分析觀測分析資料分析WORKSAMPLING連續(xù)稼動分析設備稼動日志操作日志稼動分析體系操作工時有效工時（實動工時）標準工時管理者LOSS操作者LOSS不良LOSS速度LOSS停機LOSS操作LOSS稼動時間

精密稼動時間價值稼動時間

負荷時間

開工時間WORKSAMPLINGWORKSAMPLING人的LOSS設備

LOSS稼動分析體系WORKSAMPLING步驟設定觀測目的及觀測對象觀測項目分類設計觀測方法試觀測觀測項目分析及分類決定可靠度,精度觀測計劃樹立觀測次數(shù),觀測周期,1日巡回次數(shù),觀測時間觀測者,觀測時間,觀測內(nèi)容資料有無異常初期精度/觀測精度觀測正式實施-開展觀測并進行資料能記錄-以日為單位對資料進行整理觀測資料探討-觀測管制上限確定-管理圖制作準確核定計算結果分析消除異常觀測次數(shù)再核算YESYESNONOWORKSAMPLING流程觀測項目的分類原則-充分體現(xiàn)觀測項目內(nèi)涵的實際意思-觀測項目之間無重復內(nèi)容-觀測項目須具有覆蓋輻射性123WORKSAMPLING步驟管理項目區(qū)分大區(qū)分中區(qū)分定

義主體操作

主操作附屬操作

準備·后處理操作準備·后處理操作

生理性閑余

人員閑余疲勞閑余

操作閑余

非人員閑余部門閑余工廠內(nèi)集體活動

為達到操作的目的對材料，部件，進行變形變質(zhì)處理所進行的操作附屬于主體操作有規(guī)則的產(chǎn)生，但在事情目的達成的過程中起到間接作用的操作操作過程中為滿足生理性要求，產(chǎn)生的行為在每批次生產(chǎn)過程中，正式操作開始前進行的準備,后處理，搬運等操作為緩解操作疲勞在恢復過程中產(chǎn)生的滯延或進行正規(guī)休息，并造成生產(chǎn)量降低的情況是必要操作要素但不規(guī)則，偶發(fā)的情況WORKSAMPLING步驟WORKSAMPLING步驟

–對人員進行稼動率分析工作抽樣操作分類標準-主操作

:對工作的直接目標材料，部件等對象進行變化處理的過程中

起到直接貢獻作用的操作。-附屬操作

:為執(zhí)行主操作必然產(chǎn)生的操作

2-1物料調(diào)集

2-2搬運

2-3物料更換

2-4換模

2-5換齒輪，換模2-6SETTING2-7工裝修理及制作

2-8校驗(設備老化產(chǎn)生的操作)2-9半成品搬運12人員稼動率分析的操作分類工作抽樣操作分類標準-閑余

3-1生理

3-2會議–管理

3-3看圖紙(編制資料) 3-4下腳料處理及清掃

3-5檢查-損失要素–最不必要的損失

4-1缺料–物料采購不到位，無法生產(chǎn)的情況

4-2操作不良–操作中偷懶或閑談

4-3故障–機械故障，無法生產(chǎn)的情況

4-4不良及返工–操作工操作錯誤造成的不良返包

4-5離崗–操作時沒人或不知動向34人員稼動率分析的操作分類WORKSAMPLING步驟

–對人員進行稼動率分析WORKSAMPLING步驟

–設備稼動率分析工作抽樣操作分類標準-設備在未開動情況下對其未開動原因進行分類-稼動-操作準備

-原,輔材料及工裝準備

2-1材料準備–原,輔材料及工裝模具的準備

2-2更換–模具,工裝,材料等更換作業(yè)

2-3SETTING–更換作業(yè)之后量產(chǎn)之前的調(diào)試

2-4研磨–打磨機刀頭研磨處理12設備稼動率分析的操作分類工作抽樣操作分類標準-故障-停產(chǎn)

4-1材料不足

4-2確認及檢查

4-3空轉及點滴停

4-4計劃停機34設備稼動率分析的操作分類WORKSAMPLING步驟

–設備稼動率分析WORKSAMPLING步驟

–決定觀測次數(shù)以概率法標準測定1.一般性(確認問題的所在

)的確認2.特定的管理目的(如分析等待的原因等)3.特定活動分析(獲取安裝或滯延的比率數(shù)據(jù))4.人或機械稼動率

5.獲取高精度的標準時間,閑余率,稼動率等數(shù)據(jù)1006002,0004,00010,000以上工作抽樣目的觀測次數(shù)WORKSAMPLING步驟

-決定觀測次數(shù)依據(jù)數(shù)學公式標準確定

絕對誤差

:E相對誤差

:S發(fā)生幾率

:P可靠度對應值

:Z抽樣大小

:N1.二項分布標準偏差?=√(P(1-P)/N)2.絕對誤差

E=S*P=Z*√(P(1-P)/N)3.相對誤差

S=[Z*√(P(1-P)/N)]/P

224.要求的觀測點數(shù)

N=[Z*(1-P)]/[S*P]

非操作率計算

異常發(fā)生日3/26,4/2消除

觀測對象

:A線操作工(線長及間接人員除外)

時間

:1997.3/20~4/3(3/20~21日練習觀測)

每日的觀測次數(shù)以10次為準，可根據(jù)線體實際情況進行調(diào)整

可靠度以95%為基準觀測概要及前提條件)370.0,164.0(103.0267.0101665)267.01(267.03267.0)1(3%)7.26(267.01665444)(±=-±=-±===nPPPP總觀測次數(shù)非操作觀測次數(shù)非操作率觀測實施及分析WORKSAMPLING(例)剔除異常值(P采用3被標準差法)觀測實施及分析

剔除異常時的非操作比率核算

絕對精度(誤差)的決定

誤差范圍

:23.7%2.3%=(21.4%~26.0%)A線體的非操作比率為21.4%~26.0%，平均為23.7%.

同時也說明100個子樣中有95個是接近母集團的.WORKSAMPLING(例)WORKSAMPLING步驟

–決定觀測方法觀測方法的決定①隨機抽樣②等時間間隔③分層抽樣提升稼動率的切入點改善要點-集體操作時,操作分工分配要恰當.-操作批次的適量化-消除容易引起操作者狀態(tài)混亂的非正規(guī)或不必要的操作依據(jù)單個加工時間或每小時生產(chǎn)量變動曲線,來調(diào)查生產(chǎn)狀態(tài)及疲勞狀況,中間可考慮安排休息時間的方法.-主操作人員不能進行的操作，比如借工具,磨刀,材料搬運等12345改善要點-研究可消除員工不必要步行的布局LAYOUT構造-操作單調(diào)（單一）造成生產(chǎn)低下問題對策-準備操作分離-操作指導的方法及密度-一般性閑余率減少對策678910提升稼動率的切入點改善要點-取消操作的對策-消除影響現(xiàn)場士氣的原因-消除造成機械設備休止的原因-在發(fā)生停止等待時合理的安排其他工作

(主要在加工工廠)-自動開啟，自動調(diào)試,自動化的必要性

(主要在加工工廠

)1112131415-產(chǎn)生突發(fā)事故時,處置，過度措施，指示需明確

(主要在加工工廠)16提升稼動率的切入點WORKSAMPLING觀測項目編制

W/S調(diào)查對象要素分類觀測的要素操作項目導出觀測時間

稼動率及非稼動率計算2.工程分析工程分析概要-操作對象按序加工直到成品產(chǎn)生的整個過程，按照加工,搬運,檢查,停滯,存儲5大步驟進行分類-并對各工程條件(加工條件,經(jīng)過時間,移動距離等)進行分析的現(xiàn)象分析法.工程分析定義-各操作個體與整體的關聯(lián)性掌握及改善.-操作或工程相互之間的關系改善.-明確材料，各工程以及產(chǎn)品產(chǎn)生的影響.-是生產(chǎn)計劃及布局時使用的基礎資料.工程分析目的工程分析概要

–工程分析及分析順序產(chǎn)品/部品工程單位操作要素操作動作要素

動素板材切割噴涂組裝成型焊接搬入物料自動焊接產(chǎn)品檢查搬到下個工位成品實施焊接準備部品B準備部品A裝到工裝上連工裝一起移動準備部品B直接放置搬運汽車車體操作區(qū)分方法研究事例工程分析操作分析動作研究工程·操作·動作區(qū)分工程分析概要

–工程分析及分析順序術語定義是構成整個操作的分支中的一個單位，一般指一個操作者或一臺設備的加工范圍。即,一個操作單位.-1個工程細分為幾個單位操作或要素操作將操作繼續(xù)細分是較為困難的對動作要素進行細分，具有代表性的的是通過動素分解.工程操作動作工程分析記號分析符號內(nèi)容名稱變質(zhì)·變形·裝配·拆卸·準備操作材料或產(chǎn)品搬運,達到目的地計劃性存放,工程與工程之間的短時等待表示不同單位之間的界限工程分析符號的連接線查數(shù)量,稱重檢查質(zhì)量表示工程的一部分被省略未在圖上顯示基本符號輔助符號~~~~~~~工程分析概要

–工程分析及分析順序工程分析體系工程分析體系工程分析稼動分析操作分析動作分析工作抽樣秒表法困難工位分析聯(lián)合操作分析(單獨)操作分析1WM探討動作經(jīng)濟原則動素分析余力分析流動量分析搬運分析路徑分析流程分析功能分析產(chǎn)品分析工程基本分析工程基本分析基本分析定義特征精密工程分析包含加工工程分析,組裝工程分析,是在對生產(chǎn)方法

(工程,順序)改善或流水作業(yè)編配時使用的基礎數(shù)據(jù)資料，對詳細的調(diào)查項目進行分析羅列整個產(chǎn)品的工程系列或相互關系,對整體性的生產(chǎn)方法

(以制作順序為中心)進行了解掌握的分析方法是單純工程分析.12在工程分析中對工程順序,物品的流動等進行整體掌握分析的方法

叫做工程基本分析.工程基本分析分析的順序1預分析(生產(chǎn)形態(tài),產(chǎn)品特征掌握,調(diào)研方法重新確認)-確定工程分析目的及對象

-依據(jù)樣件,設計圖,說明書,順序表等對產(chǎn)品進行理論性研究

-查看工廠編配布局的同時聆聽現(xiàn)場·工程管理擔當者的說明，對工程概要進行掌握.基本分析

-按照工程順序查看物品的流動，觀察每個工位的操作狀況.-現(xiàn)場傾聽擔當人員或現(xiàn)場人員針對操作方法的說明，了解操作內(nèi)容,在分析表上將6大項目區(qū)分調(diào)查結果及操作內(nèi)容,加工條件等內(nèi)容進行記錄.2分析順序3調(diào)研結果探討

-在整理分析表時結合實物或設計圖對加工方法再次進行探討.-生產(chǎn)量,操作時間,不良率等體現(xiàn)生產(chǎn)實際情況的數(shù)據(jù)應予以調(diào)研.總表制作

-各工程的工程表,時間,距離，改善方案進行對比研究.

4工程基本分析分析內(nèi)容-功能-結構,尺寸,精度,熱處理與表面處理-材質(zhì),材料尺寸,精度-以上要點有無變動以及變動的程度-產(chǎn)量實際與計劃12345-其他產(chǎn)品或材料方面特性6產(chǎn)品,材料,包裝箱工程基本分析分析內(nèi)容將制造整個流程按照加工,搬運,停滯,檢查對各工序進行分類,分類之后搜集如下所列內(nèi)容工程順序,分類,名稱,操作者分工加工工程分析

-內(nèi)容,使用設備,工裝,輔料,時間,場所,加工批量大小,加工條件(轉速,速度,加工順序,,,等)12工程系列及其內(nèi)容工程基本分析分析內(nèi)容搬運

-從何處,到何處,由誰來做,用什么方法,距離,所需時間搬運批量大小,容器搬運時間,節(jié)點345工程系列及其內(nèi)容存儲·停滯

-在哪里，數(shù)量,以什么方式,停滯時間,管理者檢查

-由誰來做,在何處,對象,內(nèi)容,重復,使用裝置,所需時間工程基本分析分析要點-觀察現(xiàn)狀

-各工程操作條件一一調(diào)研-用符合工程目的的記號進行分析.-調(diào)查批量大小1234工程基本分析工程基本分析–工程分析表部門

:2熱軋,PT工廠,1加工產(chǎn)品名:316350調(diào)查者:調(diào)查日

:耗時10`25HR20`50`12HR30`48HR5`40`3`48HR2HR2`30`40`200M1000M30M20M10M移動距離詳細工程(機械)標記符號數(shù)量操作說明

7844220150S0x370等待

(搬運等待

)2熱軋→P.F熱處理(使用貨車)熱處理(P.F)搬運等待P.F工廠→第1加工校正(貨車)校正等待校正等待→校正臺上方(起重機)校正作業(yè)校正→加工(起重機)加工等待加工BTM-75→校正(起重機)校正等待校正操作2熱扎操作P.F熱處理BTM-75BTM-75PBR-6工程現(xiàn)行修訂縮減操作現(xiàn)行修訂縮減操作移動檢查等待存儲耗時移動距離改善前

:改善后

:分析名

:4P01542-0(316)鋼種不良率：工程數(shù)：月平均生產(chǎn)量

:8,000噸/月

(10%,10%)工程分析表后續(xù)3`5HR30`2`3HR30`5`2點30`30`30`3`5M20MPBR-6→放置在檢驗區(qū)(起重機)待檢檢查待檢→切斷搬運(起重機)切割等待切割切割→待檢搬運待檢檢查(最終)包裝入庫PBR-6BANDSAW工程分析表上接工程基本分析–工程分析表工程基本分析

–組裝工程分析表單位工程分析表現(xiàn)改~~~~~~~~~~~型式製品名性能A型EX-10香箱生產(chǎn)批次日生產(chǎn)節(jié)拍480個分析日期分析者87-1-300.5日0.5日0.5日0.5日0.5日0.5日0.5日0.5日0.5日0.5日作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者部品係部品係部品係部品係部品係部品係部品係部品係部品係部品係部品係50M50M50M50M50M50M50M50M50M50M50M2.5M2.5M2.5M2.5M2.5M2.5M2.5M香箱(65034)部品庫部品庫部品庫部品庫部品庫部品庫部品庫部品庫部品庫部品庫2500個500x52000個200x102000個200x102000個200x101500個150x101500個150x102500個500x51000個200x51500個200x51500個150x101500個150x100.25120分0.148分0.25120分0.5240分0.5240分0.38180分0.5240分0.5240分2K3K6M8A5K4A7K1K鉚釘(65028)發(fā)條架(65027)發(fā)條(65033)發(fā)條(45013)壓板(65011)停卷齒輪(65437)(55035)(65029)香箱(65029)停卷齒輪(65436)后續(xù)單位工程分析表單位工程分析表~0.25120分0.1990分10M作業(yè)者0.5日9A10M11C3K{符號現(xiàn)狀11191211(註)()數(shù)字部品No.工程No.工程略號.K:鉚接A:組裝M:調(diào)試C:清掃240…每批次時間0.5…單臺時間上接工程基本分析

–組裝工程分析表流水線圖（平面）流程分析路徑分析分析表應用-1(流水工程分析表)1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.數(shù)量距離

(m)時間(分)分析表應用-2(流水工程分析表)1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.改善6343062220工程基本分析5W1H的切入-明確出為了什么

···(理由·目的

·成果)之后

WHY對象內(nèi)容時間地點方法人,機械設備對象物,范圍時刻,時期位置,路徑,方向順序,方法確認項目對象改善切入點ECRSC,REC,RC,RS人員合并或變更消除不必要的移動節(jié)點，順序結合或變更場所集中或變更簡化方法或變更

WHEN

WHO

WHAT

WHERE

HOW工程基本分析改善的

ECRSEliminate–考慮能否“排除”考慮該項工作有無取消的可能性,將被不必要的予以取消.改善時應優(yōu)先考慮此方式.ECombine–考慮能否“結合”與“分離”對于為取消的工作或事情，思考一下好的方法使其得到優(yōu)化.通過簡單的方法使其得到重組CRearrange–考慮能否“交替”與“代替”更換與替換時應考慮在什么時間做，按照什么順序進行,怎樣進行能使操作變得簡單.RSimplify–考慮能否“簡素化”考慮將操作簡易化，縮短距離,減輕重量等改善.S工程改善切入點加工改善-工程順序變更,工程數(shù)量或時間能否縮減?-工程分解(分工程度)是否妥當?-工程負荷是否均一

?-有無其他方法?-工裝使用及機械化是否可行?搬運改善-工程順序變更,工程數(shù)量或時間能否縮減??-能否避免重復操作?-容器及裝載方法是否妥當?-通過改善工裝能否減少頻次,縮短路徑?-機械化及自動化改善是否可行?-滯留方法改善-批量集中運輸是否可行?工程改善切入點停滯改善

-倉庫位置,倉庫內(nèi)布置是否適當?-庫存數(shù)量是否適量?-可視化是否到位?-工裝的形狀,高度是否適當?-擺放的方法?-搬運工具,存放工裝有無改善余地?-不使用的及過剩的材料,部件是否對整理整頓造成影響?-有無因部件缺料造成的停滯?-停滯中有無破損,丟失的風險?-正規(guī)的存儲場所及責任人是否指定?-有無計劃要求的改善點?-分配（借入）方法是否有紕漏?-有無因能力不均衡(設備工時計劃)造成的停滯?工程改善切入點檢查改善-工程檢驗位置是否合適?-過程檢?終檢?操作工自檢?檢驗員檢驗是否切實?-檢驗對象數(shù)量是否齊全?全檢?-檢驗場所是否合理?-變更檢驗方式以集中,出差,或巡檢形式開展?-量的計量(測量)方法,計算能否采用自動化模式?-質(zhì)的檢驗標準,方法,測量工具是否匹配?工程改善切入點3.操作分析操作分析概要操作分析是指在一定的操作范圍內(nèi)，通過對一個人員或一組人員使用物料及設備開展生產(chǎn)活動過程的調(diào)查研究，來摸索合理化的操作設計并付諸改善的一種方法操作分析定義-對操作能否細化，是否有浪費進行調(diào)研-通過對事實的定量分析明確掌握了解現(xiàn)行的方法-消除及改善業(yè)務中浪費操作分析目的-平穩(wěn)性提升,減少疲勞-質(zhì)量提升-生產(chǎn)性提升-經(jīng)費縮減

操作分析目標

操作分析體系

操作分析體系操作分析基本分析重點分析(單獨)操作分析聯(lián)合操作分析主操作分析工裝及計量儀分析加工條件分析配套機械分析設備分析產(chǎn)品及部品分析精密度分析操作者分析布局分析操作環(huán)境條件分析人-聯(lián)合操作分析人-機聯(lián)合操作分析單獨操作分析表操作抓住傳動軸兩端并吹空氣將傳動軸安裝在研磨機上.打開開關啟動設備磨刀石接近傳動軸.外徑硏削(第一回)將磨刀石從傳動軸上取下，關閉開關.通過卡規(guī)進行測定按下開關,打磨.將磨刀石從傳動軸上取下關閉開關.外徑硏削(第二回)使用卡規(guī)進行測定將傳動軸從設備上取消放入保管箱內(nèi).磨刀石修整123456789101112131234583個別讀取個別讀取個別讀取個別讀取個別讀取個別讀取個別讀取個別讀取個別讀取個別讀取個別讀取個別讀取個別讀取8913949103471652721991899430333361854761436527△9736371475883487179566208679349742639M66646705978467447898739017186118799884922691819379△4679854899984100217811802112011011↓↓↓↓412157122242683433716914062026834337518820150881651521周期時間計282305308237306聯(lián)合操作分析聯(lián)合操作分析符號

人機說明名稱符號符號名稱說明自動手動休息等待單獨操作聯(lián)合操作該作業(yè)人員與機器或其他作業(yè)人員沒有關聯(lián)該作業(yè)人員與機器或其他作業(yè)人員一同進行作業(yè)，并在時間上受其中某一個制約由于機器或其他作業(yè)人員正在進行作業(yè)，可迫使自己的作業(yè)發(fā)生待工現(xiàn)象與操作者無關的自動機械操作由于操作人員的操作順序，安裝，拆卸以及手工操作等因素而制約者機械的作業(yè)因操作者操作造成的設備停機,空轉聯(lián)合操作分析聯(lián)合操作分析改善事例(DM)020406080100120140150160180200220240260「塑料成型」人·機圖表(人

)成型內(nèi)容①放入模具②開啟⑤取出模子⑥取出成型品⑦模具內(nèi)放入材料時間內(nèi)容(機

)成型機時間④停機④加工16139081218100118209029(返回①重復進行)(257)稼動

193DM等待

118DM周期

257DM稼動率

=

139257=54%成型成型機現(xiàn)行稼動率開動等待周期聯(lián)合操作分析改善事例開動

167DM等待

0DM周期

167DM稼動率

=

167167=100%稼動

139DM等待

28DM周期

167DM稼動率

=

139167=83%成型成型機改善方案(167)(DM)020406080100120140150160180「塑料成型」人·機圖表(人

)成型內(nèi)容①放入模具②開啟⑤取出模子⑥取出成型品⑦模子內(nèi)注入材料

.下一批料再使用一個模子時間內(nèi)容(人

)成型機時間④停機③加工16131008121818209029(返回①重復進行)10等待等待聯(lián)合操作分析聯(lián)合操作分析

–聯(lián)合操作分析表聯(lián)合操作表

(現(xiàn)場

)操作者機械

No1機械

No21237911293891194339229492110`20`30`40`50`60`65`1個循環(huán)時間65`9抓住傳動軸搬運傳動軸安裝移動

(去No2

)等待取下傳動軸成品修整

抓住傳動軸傳動軸搬運安裝傳動軸移動

(去No1

)等待取下傳動軸成品修整非稼動取下傳動軸自動切割非稼動安裝傳動軸自動切割取下傳動軸非稼動安裝傳動軸自動切割MAN-M/C分析表58594:001234567891011121314151617181920212223242526產(chǎn)品名時間操作者

A操作者

B設備工程名設備名調(diào)試調(diào)試開動停機開動