2015年同等學力申碩《工商管理》試題（網(wǎng)友回憶版）

2015年同等學力申碩《工商管理》試題（網(wǎng)友回憶版）[單選題]1.權衡激勵模式的理論基礎源于()提出的公平理論。A.斯金納（江南博哥）B.弗魯姆C.亞當斯D.馬斯洛參考答案：C參考解析：權衡激勵模式是利用比較評價及感受公平的心理機制對行為的制導作用，施以適當誘因，創(chuàng)造公平環(huán)境，從而激勵職工的積極行為。權衡激勵模式的理論基礎源于美國管理學家亞當斯提出的公平理論。亞當斯認為，在企業(yè)環(huán)境中，職工更為關注的不是報酬的絕對值的大小，而是報酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的對待。[單選題]2.下列不屬于正式溝通的優(yōu)點的是()。A.溝通效果好B.約束力強C.溝通速度快D.易于保密參考答案：C參考解析：正式溝通的優(yōu)點是：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。組織中重要的信息與文件傳達、組織的決策，一般都采取正式溝通形式。其缺點是：由于依靠組織系統(tǒng)層層傳遵，所以很刻板，溝通速度慢。此外也存在著信息失真或扭曲的可能。[單選題]3.下列不屬于企業(yè)緊縮戰(zhàn)略類型的是()。A.資產剝離B.資產置換C.公司分立D.外包戰(zhàn)略參考答案：D參考解析：公司緊縮是指對公司的股本或資產進行重組從而縮減主營業(yè)務范圍或縮小公司規(guī)模的各種資本運作的途徑和方法。公司緊縮戰(zhàn)略主要包括資產剝離、資產置換、員工持股計劃、管理層收購、公司分立、分拆上市等類型。[單選題]4.下列不屬于新興產業(yè)特征的是()。A.用戶大多是首次購買B.未經證實的市場C.存在大量早期進入的障礙D.產品的生命周期很短參考答案：D參考解析：新興產業(yè)的特點有：①新的未經證實的市場；②技術的不確定性；③戰(zhàn)略的不確定性；④隨著產量的增加成本可望下降；⑤萌芽企業(yè)和另立門戶現(xiàn)象普遍；⑥用戶大多是首次購買；⑦存在著大量的早期進入障礙。[單選題]5.企業(yè)在生產經營的過程中，對生產鏈上的上游產品進行整合，減少了對供應商在原材料、零部件以及組件上的依賴，這種整合方式是指()。A.后向整合B.前向整合C.外包戰(zhàn)略D.垂直整合參考答案：A參考解析：后向整合戰(zhàn)略的戰(zhàn)略優(yōu)勢是：僅當交易量足夠大時以至于供應商的效率能大大降低產品的成本。當具備如下條件時有降低成本的可能：①當提供高質量部件時能產生差異化的競爭優(yōu)勢；②能減少對供應商在原材料、零部件和組件上的依賴。[單選題]6.企業(yè)在產品生命周期的最初階段，把產品的價格定得很高，以獲取最大的利潤，猶如從鮮奶中撇取奶油，這種方式是指()。A.撇脂定價B.滲透定價C.差別定價D.反向定價參考答案：A參考解析：撇脂定價是指在產品生命周期的最初階段，把產品的價格定得很高，以攫取最大利潤，猶如從鮮奶中撇取奶油。B項，滲透定價是指企業(yè)把它的創(chuàng)新產品的價格定得相對較低，以吸引大量顧客，提高市場占有率。C項，差別定價又稱價格歧視，是指企業(yè)按照兩種或兩種以上不反映成本費用的比例差異的價格銷售某種產品或勞務。D項，反向定價法是指企業(yè)依據(jù)消費者能夠接受的最終銷售價格，計算自己從事經營的成本和利潤后，逆向推算出產品的批發(fā)價和零售價。[單選題]7.如果經銷商同意參加制造商的促銷活動，則制造商賣給經銷商的產品可以打折，這是()。A.現(xiàn)金折扣B.數(shù)量折扣C.功能折扣D.促銷折讓（讓價）參考答案：D參考解析：企業(yè)為了鼓勵顧客及早付清貨款、大量購買、淡季購買，可以酌情降低其基本價格。這種價格調整叫做價格折扣和折讓。價格折扣和折讓有五種：①現(xiàn)金折扣；②數(shù)量折扣；③功能折扣；④季節(jié)折扣；⑤讓價。其中，讓價是一種價目表價格的減價。例如，一輛小汽車標價為4000元，顧客以舊車折價500元購買，只需付給3500元。這叫做以舊換新折讓。如果經銷商同意參加制造商的促銷活動，則制造商賣給經銷商的貨物可以打折扣。這叫做促銷折讓。[單選題]8.根據(jù)參與者介入程度和產品的差異程度，消費者的購買行為可以分為四類。消費者購買大米的行為屬于()。A.復雜型購買行為B.協(xié)調型購買行為C.習慣型購買行為D.隨機型購買行為參考答案：C參考解析：根據(jù)參與者的介入程度和品牌間的差異程度，可將消費者購買行為分為四種：①習慣型購買行為，是指對于價格低廉、經常購買、品牌差異小的產品，消費者不需要花時間選擇，也不需要經過收集信息、評價產品特點等復雜過程的最簡單的消費者購買行為類型。②變換型購買行為，是指對于品牌差異明顯的產品，消費者不愿花長時間來選擇和估價，而是不斷變換所購產品的品牌的消費者購買行為類型。③協(xié)調型購買行為，是指對于品牌差異不大的產品，消費者不經常購買，而購買時又有一定的風險，所以，消費者一般要比較、看貨，只要價格公道、購買方便、機會合適，消費者就會決定購買。④復雜型購買行為，是指消費者面對不常購買的貴重產品，由于產品品牌差異大，購買風險大，消費者需要有一個學習過程，廣泛了解產品性能、特點，從而對產品產生某種看法，最后決定購買的消費者購買行為類型。[單選題]9.宏觀政策的變動造成的股市風險應該屬于()。A.系統(tǒng)性風險B.非系統(tǒng)性風險C.有償風險D.可分散風險參考答案：A參考解析：系統(tǒng)性風險又稱不可分散風險或市場風險。指的是由于某些因素，給市場上所有的證券都帶來經濟損失的可能性。如宏觀經濟狀況的變化、國家稅法的變化、國家財政政策和貨幣政策變化、世界能源狀況的改變都會使股票收益發(fā)生變動。這些風險影響到所有的證券，因此，不能通過證券組合分散掉。換句話說，即使投資者持有的是經過適當分散的證券組合，也將遭受這種風險。因此，對投資者來說，這種風險是無法消除的，故稱為不可分散風險。[單選題]10.下列指標哪些可以反映企業(yè)的長期償債能力？()A.流動比率B.現(xiàn)金凈流量比率C.固定資產周轉率D.所有者權益比率參考答案：D參考解析：企業(yè)的長期償債能力是企業(yè)支付長期債務的能力。企業(yè)長期償債能力與企業(yè)的盈利能力、資金結構有十分密切的關系，可通過下列指標來進行分析：①資產負債率；②所有者權益比率。其中，所有者權益比率是企業(yè)的所有者權益與資產總額對比所確定的比率。這一比率越高，說明所有者投入的資金在全部資金中所占的比例越大，則企業(yè)償債能力越強，財務風險越小。A項，流動比率是流動資產與流動負債進行對比所確定的比率。流動資產與流動負債對比，說明的是能在短期內轉化成現(xiàn)金的資產對需要在短期內償還的負債的一種保障程度，能比較好地反映企業(yè)的短期償債能力。B項，現(xiàn)金凈流量比率是現(xiàn)金凈流量與流動負債進行對比所確定的比率，反映企業(yè)用每年的現(xiàn)金凈流量償還到期債務的能力。C項，固定資產周轉率是企業(yè)的銷售收入與固定資產凈值總額進行對比所確定的一個比率。[多選題]1.在個體層次的基本要素中，進一步制約行為的因素有()。A.目標B.思維方式C.決策D.知識E.心理力量參考答案：ABD參考解析：有關個體層次的基本要素如表1所示。表1個體層次的基本要素[多選題]2.價值鏈將企業(yè)的生產經營活動分為基本活動和支持活動，下列屬于支持活動的是()。A.售后服務B.采購管理C.營銷與銷售D.基礎設施E.員工培訓參考答案：BDE參考解析：價值鏈將企業(yè)生產經營活動分成兩大類：①基本活動，涉及企業(yè)生產、營銷與銷售、進貨物流、出貨物流、售后服務。②支持性活動，是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)投入的采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施建設。[多選題]3.企業(yè)在定價中的差別定價策略包括()。A.撇脂定價B.銷售時間差別定價C.產品部位差別定價D.產品形式差別定價E.尾數(shù)定價參考答案：BCD參考解析：差別定價又稱價格歧視，指企業(yè)按照兩種或兩種以上不反映成本費用的比例差異的價格銷售某種產品或勞務。差別定價有四種形式：①顧客差別定價，是指企業(yè)按照不同的價格把同一種產品或勞務賣給不同的顧客。②產品形式差別定價，是指企業(yè)對不同型號或形式的產品分別制定不同的價格，但是，不同型號或形式產品的價格之間的差額和成本費用之間的差額并不成比例。③產品部位差別定價，是指企業(yè)對于處在不同位置的產品或服務分別制定不同的價格，即使這些產品或服務的成本費用沒有任何差異。④銷售時間差別定價，是指企業(yè)對于不同季節(jié)、不同時期甚至不同鐘點的產品或服務也分別制定不同的價格。[多選題]4.按照發(fā)行價格與其面值的關系，股票的發(fā)行價格通常有()。A.平價發(fā)行B.市價發(fā)行C.中間價發(fā)行D.溢價發(fā)行E.折價發(fā)行參考答案：ABC參考解析：按照發(fā)行價格與其面值的關系，股票的發(fā)行價格通常有以下幾種：①平價發(fā)行，是指將股票面值作為股票的發(fā)行價格。②市價發(fā)行，是指將公司現(xiàn)有流通在外股票的市場價格或同類股票的現(xiàn)行價格作為股票的發(fā)行價格。③中間價發(fā)行，是指股票發(fā)行價格介于股票面值和市場價格之間。[問答題]1.企業(yè)文化參考答案：企業(yè)文化是由企業(yè)組織成員共有的價值觀念、傳統(tǒng)習慣、行為準則等共同組成的系統(tǒng)，影響著企業(yè)成員的態(tài)度和行為方式。企業(yè)文化是與企業(yè)相伴而生的客觀現(xiàn)象。在企業(yè)這一經濟組織形態(tài)誕生之時，就存在企業(yè)文化。[問答題]2.資源配置參考答案：資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度。因此，資源配置又稱企業(yè)的特殊能力。[問答題]3.品牌參考答案：品牌即產品的牌子，是銷售者給自己的產品規(guī)定的商業(yè)名稱，通常由文字、標記、符號、圖案和顏色等要素或這些要素的組合構成，用作一個銷售者或銷售者集團的標識，以便同競爭者的產品相區(qū)別。品牌是一個集合概念，包括品牌名稱、品牌標志、商標。品牌實質上代表著賣者對交付給買者的產品特征、利益和服務的一貫性的承諾。最佳品牌是質量的保證。[問答題]4.剩余股利政策參考答案：剩余股利政策是在保證公司最佳資本結構的前提下，稅后利潤首先用來滿足公司投資的需求，有剩余時才用于股利分配的股利政策。當公司有較好的投資機會時，可以少分配甚至不分配股利，而將稅后利潤用于公司再投資。這是一種投資優(yōu)先的股利政策。[問答題]5.簡述管理概念的基本點。參考答案：管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協(xié)調行為。管理概念建立在組織理論基礎之上，管理的必要性來自于組織生存和發(fā)展的需要。管理概念的基本點包括：（1）管理是組織的特殊器官組織作為一個行為的系統(tǒng)，其內部的行為包括兩大類型：①主要從事各種具體操作活動的操作行為；②不從事具體業(yè)務操作、專門對各種操作行為起協(xié)調作用的一般性協(xié)調行為，即管理行為。管理行為是一種分解、綜合以及協(xié)調其他行為的一般職能，是組織的一部分職能，是組織的特殊器官。離開組織或協(xié)作行為，就不存在管理。（2）管理的實質是協(xié)調集體協(xié)作過程中存在大量的矛盾和不平衡。矛盾、對立、不平衡是組織管理面對的基本事實。管理的實質在于圍繞共同目標，解決矛盾、協(xié)調力量，形成一致。（3）管理協(xié)調是有意識的協(xié)調管理協(xié)調不是簡單的調和或無原則的妥協(xié)，而是有意識、有目的協(xié)調，是以組織目標為協(xié)調出發(fā)點、依據(jù)和標準的有目的的協(xié)調行為。（4）管理是維持集體協(xié)作延續(xù)發(fā)展的行為作為一種連續(xù)不斷的包括目標戰(zhàn)略決策、調整、轉化、實現(xiàn)過程的行為，管理是維持集體協(xié)作延續(xù)發(fā)展的行為，是一種維持組織生存發(fā)展的行為。[問答題]6.簡述戰(zhàn)略控制的四個基本步驟。參考答案：戰(zhàn)略控制的一個重要目標是使企業(yè)實際的效益盡量符合戰(zhàn)略計劃。為了達到這一點，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟：（1）制定效益標準戰(zhàn)略控制過程的第一個步驟是評價計劃，制定出效益的標準。企業(yè)可以根據(jù)預期的目標或計劃制定出應當實現(xiàn)的戰(zhàn)略效益。這種評價的重點應放在那些可以確保戰(zhàn)略實施成功的領域里，如組織結構、企業(yè)文化和控制系統(tǒng)等。經過一系列的評價，企業(yè)可以找出成功的關鍵因素，并據(jù)此作為企業(yè)實際效益的衡量標準。企業(yè)常用的衡量標準有銷售額、銷售增長、凈利潤、資產、銷售成本、市場占有率、價值增值、產品質量和勞動生產率等。（2）衡量實際效益在戰(zhàn)略控制的第二個步驟里，企業(yè)主要是判斷和衡量實現(xiàn)企業(yè)效益的實際條件。管理人員需要收集和處理數(shù)據(jù)，進行具體的職能控制，并且監(jiān)測環(huán)境變化時所產生的信號。環(huán)境變化信號的類型包括：①外部環(huán)境信號和內部環(huán)境信號a.外部環(huán)境信號，比較重要，比較難以預測，而且它們產生的影響也難以確定；b.內部環(huán)境信號，比較容易控制，而且時間也較短。②強信號和弱信號a.強信號，是指環(huán)境變化的信息全面而且明確，企業(yè)可以做出反應的時間和選擇的余地都很少。強信號出現(xiàn)時常常事先沒有征兆；出現(xiàn)以后，企業(yè)也多不熟悉所發(fā)生的狀況。在這種情況下，企業(yè)一般會突然感到有重大的戰(zhàn)略機會或威脅。b.弱信號，常常會在強信號之前或伴隨著強信號出現(xiàn)。企業(yè)管理人員在判斷和衡量實際效益時，應盡可能及早而且正確地捕捉到弱信號，從而減少意外，增加對強信號的反應時間。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)了環(huán)境變化的弱信號，則應對此進行監(jiān)控，并制定采取反應措施的計劃。此外，為了更好地衡量實際效益，企業(yè)還要制定出具體的衡量方法以及衡量的范圍，保證衡量的有效性。（3）評價實際效益在這一步驟里，企業(yè)要用實際的效益與計劃的效益相比較，確定兩者之間的差距，并盡量分析出形成差距的原因。（4）糾正措施和權變計劃在戰(zhàn)略控制的最后一個步驟里，企業(yè)應考慮采取糾正措施或實施權變計劃。在生產經營活動中，一旦企業(yè)判斷出外部環(huán)境的機會或威脅可能造成的結果，則必須采取相應的糾正或補救措施。當企業(yè)的實際效益與標準效益出現(xiàn)了很大的差距時也應及時采取糾正措施。權變計劃是指企業(yè)在戰(zhàn)略控制過程中為了在發(fā)生重大意外情況時采用的備用應變計劃。這種計劃也是一種及時的補救措施，幫助企業(yè)管理人員處理不熟悉的情況。[問答題]7.簡述產業(yè)購買者的行為類型。參考答案：產業(yè)購買者的行為類型大體有三種。其中，一種極端情況是直接重購，基本上屬于慣例化決策；另一種極端情況是全新采購，需要做大量的調查研究；二者之間是修正重購，也需要做一定的調查研究。具體內容包括：（1）直接重購，即企業(yè)的采購部門根據(jù)過去和許多供應商打交道的經驗，從供應商名單中選擇供貨企業(yè)，并直接重新訂購過去采購的同類產業(yè)用品。此時，組織購買者的購買行為是慣例化的。在這種情況下，列入供應商名單中的供應商會盡力保持產品質量和服務質量，并采取其他有效措施來提高采購者的滿意程度。未列入名單內的供應商會試圖提供新產品或開展某種滿意的服務，以便使采購者考慮從他們那里購買產品，同時還將設法先取得一部分訂貨，以后逐步爭取更多的訂貨份額。（2）修正重購，即企業(yè)的采購經理為了更好地完成采購工作任務，適當改變要采購的某些產業(yè)用品的規(guī)格、價格等條件或供應商。這類行為類型較復雜，因而參與購買決策過程的人數(shù)較多。這種情況給“門外的供貨企業(yè)”提供了市場機會，并給“已入門的供貨企業(yè)”造成了威脅，這些供貨企業(yè)會設法拉攏其現(xiàn)有顧客，保護其既得市場。（3）全新采購，即企業(yè)初次采購某種產業(yè)用品。新購的成本費用越高、風險越大，那么需要參與購買決策過程的人數(shù)和需要掌握的市場信息就越多。這類行為類型最復雜。因此，供貨企業(yè)要派出特殊的推銷人員小組，向其顧客提供市場信息，幫助顧客解決疑難問題。在直接重購情況下，產業(yè)購買者要作出的購買決策最少；而在全新采購情況下，產業(yè)購買者要作出的購買決策最多，通常要作出以下主要決策，即決定產品規(guī)格、價格幅度、交貨條件和時間、服務條件、支付條件、訂購數(shù)量、可接受的供應商和挑選出來的供應商等。[問答題]8.簡述發(fā)放股票股利的動機。參考答案：就公司管理當局而言，發(fā)放股票股利的動機包括：（1）可以降低股票價格，吸引更多的股東進行投資。一般認為股票價格應該維持在某一合理的范圍之內。如果公司管理人員認為本公司股票價格太高，影響股票的流動性，就可以采用股票股利的方式將股票價格降下來。（2）可以將更多的現(xiàn)金留存下來，用于再投資，以利于公司長期、穩(wěn)定的發(fā)展。通常，處于成長中的公司因為面臨較多的投資機會，會采取股票股利的方式以保留現(xiàn)金。正因如此，一般認為股票股利可以向股東傳遞公司未來盈余增長的信息。[問答題]9.請說明基本的組織結構形式。參考答案：基本的組織結構形式包括：（1）直線制直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。①優(yōu)點包括：a.結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；b.責權關系明確；c.橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；d.信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。②缺點缺乏專業(yè)化的管理分工，經營管理事務依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導人必須是經營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作量會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。（2）直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。①優(yōu)點直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入了管理工作專業(yè)化的做法。因此，它既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。所以，它是一種有助于提高管理效率的組織結構形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。②缺點隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，職能部門也將會隨之增多，于是，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復雜和困難。加上各業(yè)務和職能部門都須向廠長（經理）請示匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。當設立管理委員會、完善協(xié)調制度等改良措施都不足以解決這些問題時，企業(yè)組織結構改革就會傾向于更多的分權。（3）事業(yè)部制事業(yè)部制又稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。事業(yè)部制組織結構遵循“集中決策，分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經營需要設置相應的職能部門。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監(jiān)督等方面的大權，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。①優(yōu)點a.權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心；b.各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的框框，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經營適應能力；c.各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；d.各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。②缺點a.容易造成組織機構重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象；b.各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。（4）矩陣制矩陣制組織結構由橫縱兩個管理系列組成，一個是職能部門系列，另一個是為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列，縱橫兩個系列交叉，即構成矩陣。矩陣制組織結構的最大特點在于其具有雙道命令系統(tǒng)，小組成員既要服從小組負責人的指揮，又要受原所在部門的領導，這就突破了一個員工只受一個直接上級領導的傳統(tǒng)管理原則。①優(yōu)點a.將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；b.能在不增加機構和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便；c.能較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門性工作的執(zhí)行變得不再困難；d.為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結合提供了組織結構形式。②缺點a.組織關系比較復雜，一旦小組與部門發(fā)生矛盾，小組成員的工作就會左右為難；b.有些小組成員可能會被原有工作分散精力，受臨時工作觀念影響。（5）子公司和分公司①子公司子公司是指受集團公司或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。子公司并不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，因為它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。在母公司和子公司的關系上，母公司通過股權對子公司的經營方向和主要負責人的任免等進行控制。②分公司分公司是母公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己獨立的名稱，只在母公司的名稱后加上“某某分公司”的字樣，沒有獨立的章程和董事會，也沒有獨立的資產負債表，其全部資產是母公司資產的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，母公司必須以其財產對分公司的債務負責，這是分公司與子公司的根本區(qū)別所在，因為子公司負債或破產，都由其所擁有的法人財產承擔民事責任，母公司除了股份受損失外，不承擔連帶責任。但是，分公司可以在母公司授權下，以母公司的名義獨立經營，獨立核算。[問答題]10.論述提升顧客讓渡價值的意義及途徑。參考答案：顧客讓渡價值是指顧客總價值與顧客總成本之間的差額。顧客總價值是指顧客購買某一產品或服務所期望獲得的一組利益，它包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。顧客總成本是指顧客為購買某一產品所耗費的時間、精神、體力以及所支付的貨幣資金等，包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本等。（1）提升顧客讓渡價值的意義由于顧客在購買產品時，總希望把有關成本包括貨幣、時間、精神和體力等降到最低限度，而同時又希望從中獲得更多的實際利益，以使自己的需要得到最大限度的滿足。因此，顧客在選購產品時，往往從價值與成本兩個方面進行比較分析，從中選擇出價值最高、成本最低即顧客讓渡價值最大的產品作為優(yōu)先選購的對象。在現(xiàn)代市場營銷觀念指導下，企業(yè)應致力于顧客服務和顧客滿意。事實上，消費者在選擇賣主時，價格只是考慮因素之一，消費者真正看重的是“顧客讓渡價值”。企業(yè)為在競爭中戰(zhàn)勝競爭對手，吸引更多的潛在顧客，就必須向顧客提供比競爭對手具有更多顧客讓渡價值的產品，這樣，才能使自己的產品為消費者所注意，進而購買本企業(yè)的產品。（2）提升顧客讓渡價值的途徑①通過改進產品、服務、人員與形象，提高產品的總價值；②通過降低生產與銷售成本，減少顧客購買產品的時間、精神與體力的耗費，從而降低貨幣與非貨幣成本。[問答題]11.案例一聯(lián)想的發(fā)展歷程聯(lián)想集團有限公司成立于1984年，由中國科學院計算技術研究所投資20萬元人民幣、聯(lián)合11名科技人員創(chuàng)辦，當時稱為“中國科學院計算所新技術發(fā)展公司”。1989年，成立“北京聯(lián)想計算機集團公司”。2011年起成為全球第二大個人電腦生產商。2014年1月底，聯(lián)想先后收購IBM的Systemx等服務器資產以及BladeNetworkTechnology等系統(tǒng)網(wǎng)絡資產和摩托羅拉的移動智能手機業(yè)務。聯(lián)想集團有限公司是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。作為全球個人電腦市場的領導企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造，并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優(yōu)質專業(yè)的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產筆記本電腦、一體機、臺式電腦、服務器、手機、平板電腦、打印機、投影機以及其他移動互聯(lián)、數(shù)碼、電腦周邊等類商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內市場首位；2013年，聯(lián)想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的個人PC生產廠商。1984年10月17日：北京海淀區(qū)科學院南路二號，柳傳志帶領10名技術人員，以20萬元人民幣（2.5萬美元）的啟動資金，創(chuàng)建了聯(lián)想公司的前身中國科學院計算技術研究所新技術發(fā)展公司。1987年：聯(lián)想成功推出聯(lián)想式漢卡。1990年：首臺聯(lián)想微機投放市場。聯(lián)想由一個進口電腦產品代理商轉變成為擁有自己品牌的電腦產品生產商和銷售商。聯(lián)想系列電腦相繼通過產品技術鑒定和國家“火炬計劃”驗收。1992年：聯(lián)想推出家用電腦概念，“聯(lián)想1＋1”家用電腦投放中國市場。1995年：聯(lián)想推出第一臺聯(lián)想服務器。1998年：第一百萬臺聯(lián)想電腦誕生。英特爾總裁安迪·格羅夫出席典禮，并將這臺電腦收為英特爾博物館的館藏。同年第一間聯(lián)想專賣店在北京落成，自此聯(lián)想開始創(chuàng)建起其龐大的專賣店體系。聯(lián)想推出“幸福之家”軟件，并預置于每臺聯(lián)想家用電腦上，使得聯(lián)想的市場占有率進一步提升到14.4%。1999年：聯(lián)想成為亞太市場頂級電腦商，在中國電子百強中名列第一。聯(lián)想發(fā)布具有“一鍵上網(wǎng)”功能的互聯(lián)網(wǎng)電腦。2000年：聯(lián)想股價急劇增長，聯(lián)想集團有限公司進入香港恒生指數(shù)成分股，成為香港旗艦型的高科技股。聯(lián)想躋身全球十強最佳管理電腦廠商。聯(lián)想被世界多個投資雜志評為“中國最佳公司”。2001年：楊元慶出任聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官。聯(lián)想首次推出具有豐富數(shù)碼應用的個人電腦產品。2002年：聯(lián)想舉辦首次聯(lián)想技術創(chuàng)新大會（LegendWorld2002），聯(lián)想推出“關聯(lián)應用”技術戰(zhàn)略。聯(lián)想“深騰1800”（DeepComp1800）高性能計算機問世。這是中國首款具有1000GFLOP/s（每秒浮點操作次數(shù)）的電腦，也是中國運算速度最快的民用電腦，在全球前500名運算最快的電腦中名列第43位。聯(lián)想成立手機業(yè)務合資企業(yè)，宣布進軍手機業(yè)務領域。2003年：聯(lián)想宣布使用新標識“l(fā)enovo”，為進軍海外市場做準備?；凇瓣P聯(lián)應用”技術理念，在信息產業(yè)部的領導下，聯(lián)想攜手眾多中國著名公司成立IGRS工作組，以推動制定產業(yè)相關標準。聯(lián)想啟動“2003聯(lián)想科技巡展”，推廣聯(lián)想的創(chuàng)新技術及理念。聯(lián)想成功研發(fā)出“深騰6800”高性能計算機，在全球超級計算機500強中位居第14位。2004年：聯(lián)想成為國際奧委會第六期奧林匹克全球合作伙伴。贊助金額為6500萬美元。聯(lián)想作為第一家成為國際奧委會全球合作伙伴的中國企業(yè)，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本電腦、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。聯(lián)想推出為鄉(xiāng)鎮(zhèn)家庭用戶設計的圓夢系列電腦，以發(fā)展中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。2007年第三季，聯(lián)想計算機出貨量僅次于美國惠普與戴爾計算機，是全球第三大，但在宏基（Acer）計算機完成收購美國捷威（Gateway）后，第三名落入宏基手中，聯(lián)想成為老四。聯(lián)想原想借由收購荷蘭佰德（PackardBell）來擴大歐洲市場，但在宏基買下對佰德有優(yōu)先收購權的捷威后希望破滅，但聯(lián)想集團首席執(zhí)行官威廉·阿梅里奧表示，不排除并購其他電腦公司。2008年：微軟發(fā)現(xiàn)聯(lián)想在給xP客戶的軟件包中含有惡意代碼，并提出警告。2008年：聯(lián)想“深騰7000”百萬億次高性能計算機系統(tǒng)研制成功，運算能力達到每秒106.5萬億次，位居最新公布的全球高性能計算機排名（TOP500）第19位。2009年：聯(lián)想成為邁凱輪車隊（F1車隊之一）的贊助商之一。年初聯(lián)想公布了上一年第三季度業(yè)績，凈虧損達到了9700萬美元，聯(lián)想集團宣布其創(chuàng)始人柳傳志重新出山擔任集團的董事局主席，而楊元慶則接替阿梅里奧擔任首席執(zhí)行官，羅里·里德（RoryRead）被任命為新設立的總裁兼COO。2009年11月5日：聯(lián)想集團公布截至2009年9月30日的第二季度業(yè)績。集團不但在第二季度扭虧為盈，且全球市場份額創(chuàng)新高，費用率亦達到并購以來的最佳水平。季內，聯(lián)想的全球個人電腦銷量年比年上升17%，而同期全球整體市場銷量年比年上升2.3%。第二季度聯(lián)想集團的綜合銷售額年比年減少5%，至41億美元，與上季度相比上升19%。集團的季度毛利年比年減少24%，與上一季度相比上升14%，毛利率為10.6%。集團在第二季度實現(xiàn)轉虧為盈。截至2009年9月30日，集團的凈現(xiàn)金儲備為18億美元。2009年11月29日：聯(lián)想集團宣布以2億美金收購其于2008年3月以1億美元出售的聯(lián)想移動，再度進軍高速增長的中國移動互聯(lián)網(wǎng)市場。2010年：聯(lián)想集團發(fā)布全新移動互聯(lián)產品線，樂Phone于2010年5月在中國全新上市。2011年1月27日：聯(lián)想和NEC成立NEC聯(lián)想日本集團（NEClenovoJapanGroup），并構建名為聯(lián)想NEC控股B.V.的新公司，在荷蘭注冊。據(jù)協(xié)議，聯(lián)想將持有新公司51%股份，而NEC將持有49%，合資交易在2011年6月30日完成。2011年6月1日：聯(lián)想以2.31億歐元（近26億港元），向Medion大股東GerdBrachmann（GB）收購德國消費電子品牌Medion36.66的股權。另聯(lián)想擬按每股13歐元，在市場上公開收購余下的Medion股份。2011年6月17日：聯(lián)想大股東聯(lián)想控股，在聲明中指出，楊元慶已從聯(lián)想控股購得7.97億股聯(lián)想股份，但未有披露作價。交易后，聯(lián)想控股占聯(lián)想股權，由42.82%降至34.82%，但仍為單一最大股東，楊元慶個人持有的聯(lián)想股權則增加了8個百分點至8.7%。斥資約31.5億元，以平均每股3.95元的代價購入。2011年9月27日：聯(lián)想和仁寶電腦股份有限公司共斥資3億美元成立合營公司，專為聯(lián)想生產筆記本電腦及相關部件產品，創(chuàng)下個人電腦品牌與代工廠合資的先例。雙方按股權比例出資，聯(lián)想占合營51%股權，即承擔1.53億美元。2012年8月1日：聯(lián)想和全球信息存儲及管理品、服務和解決方案領導廠商美國EMC公司創(chuàng)建戰(zhàn)略合作伙伴關系，雙方組建合資公司，挺進企業(yè)級市場，主推服務器、存儲與NAS存儲。據(jù)悉，該合資公司由聯(lián)想出資占股51%，EMC貢獻出其全資子公司艾美加公司的部分資金和資源。2012年9月5日：聯(lián)想以3億巴西雷亞爾（合1.47億美元）收購巴西最大消費電子產品制造商DigibrasParticipacoesSA。2011年該公司實現(xiàn)收入16億雷亞爾（合7.83億美元）。2012年9月18日：聯(lián)想收購美國軟件技術公司Stoneware。2012年第四季度：聯(lián)想曾短暫成為此季度全球出貨量最大的PC廠商，后又被惠普超越，在2012年第四季度中全球