做大做強(qiáng)是物業(yè)行業(yè)發(fā)展的必由之路

做大做強(qiáng)是物業(yè)行業(yè)發(fā)展的必由之路關(guān)鍵詞

做大做強(qiáng)內(nèi)容摘要

一個(gè)試圖在某個(gè)區(qū)域大市場(chǎng)中起領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè)，必須是一個(gè)大企業(yè)。

企業(yè)存在著規(guī)模方面的最低限度，如果低于這個(gè)限度，它就無(wú)法生存。

物業(yè)行業(yè)“不做大不賺錢(qián)”的特征表明，必須要走一條“先做大，后做強(qiáng)”的發(fā)展道路。國(guó)際物業(yè)服務(wù)知名品牌走的是一條做大做強(qiáng)的發(fā)展路線，物業(yè)行業(yè)做大做強(qiáng)的實(shí)踐證明了做大做強(qiáng)的可行性。陸家嘴物業(yè)公司做大做強(qiáng)的目標(biāo)是：上海第一、全國(guó)一流、國(guó)際知名。舉措是：項(xiàng)目——高端、智能化摟盤(pán)專(zhuān)業(yè)化、集約化、現(xiàn)代化——職業(yè)經(jīng)理人、服務(wù)公司、信息平臺(tái)；核心競(jìng)爭(zhēng)力——個(gè)性化的企業(yè)文化；人才——高級(jí)國(guó)際級(jí)物業(yè)服務(wù)人才；資金——社會(huì)招募（上市）；國(guó)際化——2023年世博會(huì)以及物業(yè)服務(wù)打入境外。

正在轉(zhuǎn)型之中的物業(yè)行業(yè)，究竟走什么樣的發(fā)展之路，是業(yè)內(nèi)外人士關(guān)注的重要問(wèn)題。對(duì)此有兩種不同的觀點(diǎn)，一是做實(shí)做大（筆者以為這里的“實(shí)”與“強(qiáng)”是近義詞，只是程度上有所區(qū)別。為方便研究，本文出現(xiàn)的“做強(qiáng)”也包含“做實(shí)”）。二是做大做強(qiáng)。認(rèn)清物業(yè)行業(yè)是先做大還是先做強(qiáng)及其深刻的內(nèi)涵，對(duì)物業(yè)公司乃至整個(gè)行業(yè)的發(fā)展不無(wú)裨益。

一、做大做強(qiáng)的內(nèi)涵、特征

1、“大”和“強(qiáng)”的內(nèi)涵與特征

1）“大”的內(nèi)涵本文的“大”是指企業(yè)的市場(chǎng)份額、收入、成本、勞動(dòng)生產(chǎn)力以及等反映企業(yè)規(guī)模和效益的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。其內(nèi)涵是，企業(yè)根據(jù)自己所處的位置，選擇了“做大”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)企業(yè)的不斷擴(kuò)展，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)覆蓋率和占有率，降低成本，提高經(jīng)營(yíng)收入，增加企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力?！按蟆币布础白龃蟆薄?/p>

2）“強(qiáng)”的內(nèi)涵本文的“強(qiáng)”是指企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。即擁有充足的資金投入，技術(shù)創(chuàng)新能力，雄厚的人力資源，先進(jìn)的管理和與眾不同的企業(yè)理念等，?！皬?qiáng)”有一定的特定含義，“強(qiáng)”不是一般意義上的效益觀念，而是指規(guī)模效應(yīng)觀念，要在達(dá)到大規(guī)模上的強(qiáng)。

3）“強(qiáng)大”的內(nèi)涵

企業(yè)最理想的發(fā)展?fàn)顩r是既大又強(qiáng)，這是企業(yè)最高的目標(biāo)，它的內(nèi)涵是“大”與“強(qiáng)”的疊加。

4）“可大”、“可強(qiáng)”

“可大”“可強(qiáng)”一般是指，有些“大”企業(yè)事實(shí)上是一些中小企業(yè)的“聯(lián)邦”(甚至是“邦聯(lián)”)，這種情況使得規(guī)模和戰(zhàn)略之間的關(guān)系進(jìn)一步復(fù)雜化。（本文不作詳細(xì)研究）。

2、企業(yè)規(guī)模與效益的關(guān)系做大做強(qiáng)，要受很多條件的制約。管理學(xué)中，將規(guī)模和效益劃為四種類(lèi)型。一是不做大不賺錢(qián)；二是做大不賺錢(qián)；做大做小都賺錢(qián)；做大做小都不賺錢(qián)。如果“不做大不賺錢(qián)”，就應(yīng)該加緊擴(kuò)張，上規(guī)模、降成本，這樣企業(yè)就有了更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率、企業(yè)收入、經(jīng)濟(jì)效益就會(huì)不斷提高。如果“做大不賺錢(qián)”，那就不必?cái)U(kuò)張，應(yīng)注重結(jié)構(gòu)調(diào)整。如果“做大做小都賺錢(qián)”，那也不要太在意規(guī)模，應(yīng)該更注重質(zhì)量和效益。如果“做大做小都不賺錢(qián)”最好及時(shí)撤退。

一個(gè)試圖在某個(gè)區(qū)域大市場(chǎng)中起領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè)，必須是一個(gè)大企業(yè)。對(duì)于某一行業(yè)或某一市場(chǎng)中的某個(gè)企業(yè)來(lái)講，存在著規(guī)模方面的最低限度，如果低于這個(gè)限度，它就無(wú)法生存；還存在著規(guī)模方面的最高限度，如果超過(guò)這個(gè)限度，從長(zhǎng)期來(lái)看，也無(wú)法得到很好發(fā)展。

3、“大”與“強(qiáng)”的辯證關(guān)系做大和做強(qiáng)并不矛盾?！按蟆迸c“強(qiáng)”都是為了獲取利益。所以“大”和“強(qiáng)”是不可分割的整體。如大國(guó)不一定是強(qiáng)國(guó)（中國(guó)、印度等）；但強(qiáng)國(guó)一定是大國(guó)如日本（人口多）等。從這個(gè)層面上說(shuō)，“大”是一種“量”，“強(qiáng)”是一種“質(zhì)”，企業(yè)只有經(jīng)歷了量的變化，才能達(dá)到質(zhì)的飛躍。所以，做強(qiáng)必須先做大。做大是結(jié)果，做強(qiáng)才是根本?！白龃蟆笔恰白鰪?qiáng)”的基礎(chǔ)，“做強(qiáng)”又反作用于“做大”，最后使企業(yè)又“大”又“強(qiáng)”。

4、做大、做強(qiáng)的一般路線

1）“做大”的一般路線

規(guī)模：規(guī)范——做深做寬——拓展。目的：擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高人均收入。成本：整合——專(zhuān)業(yè)化——共享。目的：提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，減員，降本。這條路線適應(yīng)于對(duì)資金、人才要求不是很高的企業(yè)。2）“做強(qiáng)“一般路線

企業(yè)在達(dá)到一定規(guī)模的基礎(chǔ)上：資金：技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目的投入；硬件設(shè)施的投入等。人才：掌握先進(jìn)技術(shù)、管理以及具有創(chuàng)新能力的人才。核心競(jìng)爭(zhēng)力：先進(jìn)的管理、理念、創(chuàng)新機(jī)制等。這條路線適應(yīng)于對(duì)資金、人才要求很高的企業(yè)。

二、從國(guó)際知名物業(yè)服務(wù)品牌的發(fā)展軌跡看做大做強(qiáng)的必然性目前已經(jīng)打入中國(guó)的國(guó)際知名物業(yè)服務(wù)品牌有，美國(guó)的ServiceMaster、世邦魏理士；英國(guó)的第一太平洋戴維斯、威格斯；德國(guó)的杜斯曼；加拿大的高力；荷蘭國(guó)際管家學(xué)院；香港的和記黃浦、戴德梁行等。本篇從中挑選比較典型的第一太平洋戴維斯、世邦魏理士、高力、戴德梁行等四家作為研究的對(duì)象，試圖通過(guò)尋找出他們發(fā)展的軌跡、特征，來(lái)證明物業(yè)行業(yè)做大做強(qiáng)的必然性。1、國(guó)際知名物業(yè)服務(wù)品牌的基本情況

1）基本情況調(diào)查之一：國(guó)際知名物業(yè)服務(wù)品牌的規(guī)模

表（一）

內(nèi)容企業(yè)名稱(chēng)

國(guó)家地區(qū)

時(shí)間

全球覆蓋面

辦事處數(shù)量

管理面積

年收入

員工人數(shù)（萬(wàn)人）第一太平洋戴維斯物業(yè)顧問(wèn)集團(tuán)

英國(guó)

1981年

27個(gè)國(guó)家

244個(gè)

8361平方米

30億美元

20000世邦魏理士物業(yè)顧問(wèn)公司

美國(guó)

1906年

47個(gè)國(guó)家

250個(gè)

1300萬(wàn)平方米

8億美元

9500高力（前身怡高）不動(dòng)產(chǎn)服務(wù)公司

加拿大

1898年

51個(gè)國(guó)家

超過(guò)250個(gè)

3300萬(wàn)平方米

11億美元

7600戴德梁行物業(yè)顧問(wèn)公司

香港

1993年

33個(gè)國(guó)家

125個(gè)

1000萬(wàn)平方米

3億美元

3000

注：一個(gè)辦事處管理面積20——30萬(wàn)平方米。

2）基本情況調(diào)查之二

：國(guó)際知名物業(yè)服務(wù)品牌規(guī)模分析

表（二）

條件項(xiàng)目

規(guī)模（條件）區(qū)域

最小規(guī)模（條件）

最大規(guī)模（條件）管理規(guī)模

125——250個(gè)辦事處

125個(gè)辦事處

250個(gè)辦事處管理面積

1000—8000萬(wàn)平方米

1000萬(wàn)平方米

8000萬(wàn)平方米年收入

20——200億人民幣

20億人民幣

200億人民幣全球覆蓋率

15％——30％

15％

30％全球占有率

5％－10％

5％

10％員工人數(shù)

3000——20000人

3000人

20000人人均年創(chuàng)收

670000元/人`年

1000000萬(wàn)人均管面積

3萬(wàn)

4萬(wàn)

分析：國(guó)際知名物業(yè)服務(wù)品牌均為強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，都具有一定的規(guī)模。如上表最小規(guī)模的的香港戴德梁行物業(yè)顧問(wèn)公司，有125個(gè)辦事處，1000萬(wàn)平方米，收入20億人民幣，全球覆蓋率5％，3000名員工，人均年創(chuàng)收670000元，人均管面積3萬(wàn)。國(guó)內(nèi)可與之相比的只有管理面積和辦事處以及員工人數(shù)，其他則相去甚遠(yuǎn)。但這恰恰說(shuō)明國(guó)內(nèi)管理的樓盤(pán)含金量不高且勞動(dòng)生產(chǎn)力教低。所以國(guó)內(nèi)物業(yè)行業(yè)沒(méi)有條件走“做強(qiáng)”的發(fā)展之路。只能是通過(guò)“做大”，來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，降低成本。3）基本情況調(diào)查之三：國(guó)際知名物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展歷程

表（三）第一太平洋戴維斯

英國(guó)

1981年：HONGKEN

DAVIES公司

1983年：香港第一太平洋控股、第一太平洋戴維斯“FPD”

1997年：savills

ple參股20%（品牌建立）

2000年倫敦上市

2000年收購(gòu)美國(guó)TCC設(shè)備公司10%股權(quán)，品牌進(jìn)入美洲市場(chǎng)世邦魏理士

美國(guó)

1906年在舊金山成立CB商業(yè)公司

1925年第一間地產(chǎn)辦公室1983年與加拿大公司合資創(chuàng)辦房地產(chǎn)公司

1998年公司與英國(guó)“REL

LTD”合并組成世邦魏利仕命名為CB

RICHARD

ELLIS

1999與日本IKOMA公司合作成為日本最大的房地產(chǎn)公司

2001年與加拿大設(shè)備企業(yè)合資高力（前身怡高）

加拿大

1898年CMN（International

Inc）國(guó)際公司（溫哥華）（住宅、房貸、中介）

1974通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)進(jìn)入澳大利亞

1985年與著名六家專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司

聯(lián)盟成為國(guó)際化集團(tuán)（遷址波士頓）

1986年與Jardine

Matheson合作介入亞太地區(qū)

1995年進(jìn)入南非、南美

1997年進(jìn)入歐洲

2002年與怡高合并戴德梁行

香港

1993年梁振英測(cè)量師行。2000年與與英國(guó)公司DTZ

Holdings

plc及新加坡的戴玉祥產(chǎn)業(yè)咨詢(xún)公司，組成戴德梁行，在全球三十個(gè)國(guó)家一百一十個(gè)城市聚合逾三千名員工

。

4）基本情況調(diào)查之四：國(guó)際知名物業(yè)服務(wù)品牌的發(fā)展路線

表（五）企業(yè)名稱(chēng)

做大階段

做強(qiáng)階段機(jī)遇

做深做寬

特許

拓展

國(guó)際化

核心技術(shù)第一太平洋戴維斯

現(xiàn)代化樓宇住宅興起

咨詢(xún)等

綜合物業(yè)服務(wù)

上市公司

2000年收購(gòu)美國(guó)TCC設(shè)備公司10%股權(quán)，品牌進(jìn)入美洲

WPLS多協(xié)議標(biāo)記交換世邦魏利仕

出現(xiàn)高檔住宅和辦公樓及配套設(shè)備

辦公樓設(shè)備維保等

與加拿大專(zhuān)業(yè)公司合作

1998年公司與英國(guó)“REL

LTD”合并組成世邦魏利仕

1999與日本IKOMA公司合作成為日本最大的房地產(chǎn)公司

2001年與加拿大設(shè)備企業(yè)合資

智能化管理配套設(shè)施以及管理技術(shù)高力（原怡和高力）

住宅及辦公樓維保等

1974通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)進(jìn)入澳大利亞

1985年與著名六家專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司

聯(lián)盟成為國(guó)際化集團(tuán)

2002年加拿大的高力與美國(guó)的怡和合并成為不動(dòng)產(chǎn)服務(wù)公司

全球咨詢(xún)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)戴德梁行

私人公寓興起測(cè)量

測(cè)量、城市規(guī)劃等

物業(yè)咨詢(xún)

與美洲最好的咨詢(xún)公司聯(lián)營(yíng)

聯(lián)盟：英國(guó)DTZ，新加坡戴玉祥產(chǎn)業(yè)咨詢(xún)公司

物業(yè)咨詢(xún)信息系統(tǒng)注：國(guó)際知名物業(yè)服務(wù)品牌為上市公司分析：

從“基本情況調(diào)查之四”可以看出，國(guó)際知名物業(yè)服務(wù)品牌的發(fā)展路線(時(shí)間)的為：核心項(xiàng)目—做深做寬—特許—專(zhuān)業(yè)公司—兼并重組—上市—國(guó)際化

（1）

（2）

（3）

（4）

（5）

（6）

（7）（1）——（5）這五個(gè)階段，并不需要大資金投入，我們姑且將此作為做大階段。第（6）階段“上市”（我們了解到的國(guó)際知名物業(yè)服務(wù)品牌為上市公司）則為“做大”“做強(qiáng)”轉(zhuǎn)折點(diǎn)；而強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、技術(shù)創(chuàng)新能力則是做強(qiáng)的標(biāo)志。

5）國(guó)際知名物業(yè)服務(wù)品牌的發(fā)展路線的六大要素

A．組建或收購(gòu)專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司B．培育辦事處職業(yè)經(jīng)理人

C．構(gòu)建物業(yè)服務(wù)信息平臺(tái)和技術(shù)創(chuàng)新

D．個(gè)性化服務(wù)理念

E．成為上市公司

F．國(guó)際化

三、做大做強(qiáng)是物業(yè)行業(yè)發(fā)展的必然

物業(yè)管理作為服務(wù)行業(yè)，它的發(fā)展與經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)、人們生活水平的提高有著密切的聯(lián)系，這就決定了物業(yè)行業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)仍屬于微利行業(yè)，不可能有暴利，所以物業(yè)企業(yè)必須規(guī)?；?、集約化經(jīng)營(yíng)，這就決定了物業(yè)行業(yè)發(fā)展的方向。這是因?yàn)椋海?）規(guī)模化、集約化經(jīng)營(yíng)能為物業(yè)企業(yè)降低成本，充分利用有限的資源，獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益，使物業(yè)企業(yè)不斷壯大；（2）規(guī)?；?、集約化經(jīng)營(yíng)能為物業(yè)企業(yè)積聚更多的專(zhuān)業(yè)人才，使英雄有用武之地，使人才有施展才干的場(chǎng)地，使人才的聰明才智得到充分的發(fā)揮，不致人才才流失；（3）規(guī)?；⒓s化經(jīng)營(yíng)能為物業(yè)企業(yè)積累更多的資金，使物業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

1、物業(yè)行業(yè)的現(xiàn)狀、特征與分析

目前，就物業(yè)公司的發(fā)展模式而言，可以概括為四種模式，兩個(gè)階段。四種模式是指房管所轉(zhuǎn)制；房產(chǎn)開(kāi)發(fā)商自建；民間合股以及在這些企業(yè)中脫穎而出的、實(shí)行專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化運(yùn)作的新型物業(yè)企業(yè)。兩個(gè)階段是指前一階段主要是前兩種模式，第二個(gè)階段產(chǎn)生了后兩種模式，且與前兩種形式并存。

1）房管所轉(zhuǎn)制的企業(yè)。這些企業(yè)由于起步晚，起點(diǎn)低，從業(yè)人員文化層次較低，使之物業(yè)行業(yè)處于低水平運(yùn)作，難以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化，造成服務(wù)與需求脫節(jié)，業(yè)戶(hù)的投訴率高，社會(huì)評(píng)價(jià)低。這些企業(yè)70％以上沒(méi)有盈利能力。

2）房產(chǎn)開(kāi)發(fā)商自建的企業(yè)（目前已經(jīng)有與房產(chǎn)商分離的跡象）。一部分仍為開(kāi)發(fā)商的子公司，這些企業(yè)由于對(duì)開(kāi)發(fā)商的依賴(lài)性較強(qiáng)，沒(méi)有真正走進(jìn)市場(chǎng)。

3）民間合股企業(yè)，由于規(guī)模小，門(mén)檻低，人才少，資金匱乏。企業(yè)難以擴(kuò)張，更難以做大做強(qiáng)。雖然時(shí)間并不長(zhǎng)，但這些企業(yè)已陷入了困境。

4）在這些企業(yè)起點(diǎn)比較高，在市場(chǎng)上積累了一定的經(jīng)驗(yàn)和資金，集聚了一些行業(yè)優(yōu)秀人才，使他們成為物業(yè)行業(yè)中的一支生力軍。這些企業(yè)雖然為數(shù)不多，但由于企業(yè)的規(guī)模較大，且擁有各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以他們占據(jù)著行業(yè)的半壁江山，并有不斷拓展的趨勢(shì)。

2、從物業(yè)行業(yè)的現(xiàn)狀看物業(yè)企業(yè)“做大做強(qiáng)”的必然性

（據(jù)調(diào)查）前三種模式的特征：規(guī)模小，人才少，資金匱乏，從業(yè)人員文化層次較低，盈利能力不強(qiáng)。

對(duì)照“做大做強(qiáng)”的路線，筆者認(rèn)為只能走“先做大”的路線。即通過(guò)整合，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化，使資源共享，提高勞動(dòng)生產(chǎn)力；通過(guò)規(guī)范，把項(xiàng)目做深做寬，提高市場(chǎng)份額，提高收入，降低成本。

（據(jù)調(diào)查）后一種模式：有一定的規(guī)模，有一定的資金積累，人才比較集中，有了專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化、社會(huì)化的基礎(chǔ)，具備了盈利能力。這些企業(yè)的實(shí)踐，使物業(yè)行業(yè)做大做強(qiáng)成為了可能。

3、從物業(yè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)看物業(yè)企業(yè)“做大做強(qiáng)”的必然性

1）高科技成果大量進(jìn)入物業(yè)管理的硬件和軟件，物業(yè)管理的知識(shí)含量大大增加。——人才的集聚

2）物業(yè)管理的專(zhuān)業(yè)化、社會(huì)化和市場(chǎng)化程度的提高。它把對(duì)勞動(dòng)力的使用要求降低到最低程度、大量依靠電腦系統(tǒng)、發(fā)達(dá)的社會(huì)分工和成熟的市場(chǎng)機(jī)制來(lái)運(yùn)作，其直接后果就是管理層的精簡(jiǎn)，人均管理面積和和收入的大幅度提高。——專(zhuān)業(yè)化與規(guī)模

3）現(xiàn)代科技的迅猛發(fā)展,以樓宇智能化、寬帶社區(qū)網(wǎng)絡(luò)為代表的高新技術(shù)在現(xiàn)代建筑中的廣泛運(yùn)用,物業(yè)管理行業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的各種物業(yè)的“硬件’發(fā)生了前所未有的變化?！呖萍嫉膽?yīng)用和技術(shù)創(chuàng)新能力

4）網(wǎng)絡(luò)化管理是滿(mǎn)足業(yè)戶(hù)對(duì)服務(wù)高效化、及時(shí)化需求的有效手段。網(wǎng)絡(luò)化管理是將在一定地域范圍內(nèi)多個(gè)具有相同或不同功能的建筑物,按照統(tǒng)籌的方法對(duì)其功能進(jìn)行智能化,實(shí)現(xiàn)資源共享和統(tǒng)一管理,在提供安全、舒適、方便、節(jié)能、可持續(xù)發(fā)展的生活環(huán)境的同時(shí),便于管理和控制?！?wù)信息平臺(tái)

物業(yè)服務(wù)對(duì)人才、專(zhuān)業(yè)化和規(guī)模、技術(shù)創(chuàng)新能力等的需求，這需要物業(yè)服務(wù)企業(yè)不但要做大而且要做強(qiáng)。

四、陸家嘴物業(yè)公司的做大做強(qiáng)的實(shí)踐

1、初創(chuàng)階段陸家嘴物業(yè)公司成立于1992年5月，是上海最早成立的專(zhuān)業(yè)物業(yè)管理公司之一。公司建立時(shí)，主要是為浦東陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)的開(kāi)發(fā)服務(wù)，管理的樓盤(pán)也主要以陸家嘴集團(tuán)公司開(kāi)發(fā)建造的樓盤(pán)為主，管理的物業(yè)面積一直徘徊在幾十萬(wàn)平方米內(nèi)，管理的類(lèi)型也主要是普通住宅小區(qū)。從1995年起，公司在物業(yè)管理市場(chǎng)的開(kāi)拓上進(jìn)行了探索，并取得了一定的成績(jī)，管理面積一舉突破100萬(wàn)平方米。1998年，公司的物業(yè)管理面積達(dá)到了200萬(wàn)平方米。管理類(lèi)別除了普通住宅小區(qū)、辦公樓、公寓外，又有了新的發(fā)展。這6年可以說(shuō)是企業(yè)的初創(chuàng)階段，或者說(shuō)是對(duì)物業(yè)管理市場(chǎng)的初期探索階段。

2、起步做大階段

1）走進(jìn)市場(chǎng)、擴(kuò)展規(guī)模1998年《上海市居住區(qū)物業(yè)管理?xiàng)l例》的頒布，以及1999年上海物業(yè)管理開(kāi)始試行招投標(biāo)制度后，公司開(kāi)始進(jìn)入一個(gè)以擴(kuò)展市場(chǎng)為重點(diǎn)，努力形成規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的階段。從1999年下半年起，公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)取得突飛猛進(jìn)的發(fā)展，公司重新構(gòu)筑了營(yíng)銷(xiāo)體系，強(qiáng)化了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度，成為上海管理面積最大的物業(yè)公司。

2）整合資源、降低成本

2001年至2003年是公司發(fā)展最重要的三年，公司以品牌化、科技化為目標(biāo)，用市場(chǎng)的手段，對(duì)各種資源進(jìn)行了有效整合。通過(guò)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的調(diào)動(dòng)、支配和整合，積極利用合資、聯(lián)營(yíng)、收購(gòu)、品牌營(yíng)銷(xiāo)等有效措施實(shí)施項(xiàng)目擴(kuò)張，提高了市場(chǎng)份額。實(shí)施了專(zhuān)業(yè)管理和專(zhuān)業(yè)服務(wù)分離，創(chuàng)建了專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司。進(jìn)行物業(yè)信息服務(wù)平臺(tái)的構(gòu)筑，通過(guò)增加科技含量，專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，有效降低物業(yè)管理成本，提高市場(chǎng)開(kāi)拓的競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)品牌輻射的乘數(shù)效應(yīng)不斷提高。

3）市場(chǎng)細(xì)分、做深做寬

公司目前管理的物業(yè)面積達(dá)到了2000萬(wàn)平方米。管理類(lèi)型包括辦公樓、公眾物業(yè)、別墅、公寓、普通住宅小區(qū)、酒店公寓、商場(chǎng)、學(xué)校、廠房及交易市場(chǎng)等。同時(shí)在市場(chǎng)的拓展上比較注意物業(yè)品質(zhì)的提升，提高公司管理樓盤(pán)的檔次。今后公司還要進(jìn)一