生產(chǎn)與運作管理-第四部分供應鏈管理與案例課件

生產(chǎn)與運作管理—第四部分-供應鏈管理與案例2023/6/8生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例課程安排專題4：供應鏈管理與創(chuàng)新 9:00am-12:00am游戲案例：百事可樂游戲供應鏈牛鞭效應 供應鏈戰(zhàn)略系統(tǒng)與規(guī)劃 1:00pm-3:50pm

供應鏈戰(zhàn)略系統(tǒng)過渡期方案 本地化分階段的JIT供貨一個簡單的案例課程總結與反饋 3:50pm-4:00pm

生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例可樂游戲要求：1可樂游戲掌握牛鞭效應的產(chǎn)生機制探討降低牛鞭效應的方法了解采購模式對牛鞭效應的影響了解庫存管理模式對牛鞭效應的影響理解供應鏈中的合作伙伴關系的重要性思考電子商務時代企業(yè)在這方面的具體做法生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例討論要求：2牛鞭效應的成因及預防我們?nèi)鄙偈裁?我們?yōu)槭裁礇]有整合?我們?yōu)槭裁床荒苄畔⒐蚕?我們應該如何思考解決方案?我們國家現(xiàn)階段的國情是什么?格蘭仕的經(jīng)驗與國美的做法生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例

信息傳遞速度慢、形式不統(tǒng)一提前期以周計、供貨不及時庫存增加，成本上升滯后的信息反饋導致資源利用率的低下制造業(yè)供應鏈現(xiàn)狀供應鏈每個節(jié)點有庫存緩沖成品組裝線零部件庫存政策是在每個節(jié)點獨立做出的生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例牛鞭效應供應商和零售商已經(jīng)注意到盡管特定產(chǎn)品的顧客需求的變動并不大，但他們供應鏈中的庫存和延期交貨水平卻波動很大。例如，在研究“尿不濕”市場需求時，寶潔公司的經(jīng)理注意到了一個很有意思的現(xiàn)象。如預料的，該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當穩(wěn)定的，沒有哪一天或月的需求高于或低于其他時期。然而，這些經(jīng)理注意到分銷商向工廠的定單的變動程度比零售數(shù)量的波動要大得多。此外，寶潔公司向其供應商的定單波動程度更大。生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例動態(tài)供應鏈庫存訂購批量時間客戶需求零售需求分銷需求生產(chǎn)計劃生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例我們得到的是什么?訂購批量時間生產(chǎn)計劃客戶需求生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例我們需要什么……訂購批量時間生產(chǎn)計劃客戶需求生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例供應鏈管理是什么？

供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確的地點的一套方法。

生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例需求預測供應鏈各層次所使用的傳統(tǒng)庫存管理技術導致了牛鞭效應牛鞭效應產(chǎn)生的原因提前期提前期越長，需求變動性的微小變化意味著安全庫存和訂貨點的很大的變化，因此訂貨量發(fā)生很大變化,這當然導致需求變動性的增大生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例批量訂貨批發(fā)商看到的是一個歪曲的和高度變動的訂貨方式價格波動如果價格波動，零售商會設法在低價時儲存商品,在某些時期或針對大量采購提供促銷和打折活動.定單的膨脹零售商在缺貨期間擴大訂貨量傾向于擴大牛鞭效應牛鞭效應產(chǎn)生的原因生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例如何降低牛鞭效應減少不確定性

減少或消除牛鞭效應最常用的方法是通過集中需求信息減少整個供應鏈的不確定性，即通過為供府鏈各階段提供實際的顧客需求的全部信息減少變動性通過減小顧客需求過程內(nèi)在的變化性，可以縮小牛鞭效應。例如，如果我們能夠減小零售商所觀察到的顧客需求的變化性，那么即使牛鞭效應出現(xiàn)，批發(fā)商所觀察到的需求的變化性也會減小生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例如何降低牛鞭效應縮短提前期提前期擴大了需求的變動性,提前期的延長對供應鏈各階段的需求變動性具有顯著的影響。因此，縮短提前期能夠顯著減小整個供應鏈的牛鞭效應戰(zhàn)略伙伴關系通過實施若干種戰(zhàn)略伙伴關系中的任何一種可以消除牛鞭效應例如VMI生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例供應鏈管理的關鍵問題

TacticsOperationStrategy戰(zhàn)略層次：對公司有著長遠影響的決策。這包括關于倉庫和制造工廠的數(shù)量、布局和能力，以及材料在物流網(wǎng)絡中流動等方面的決策。

戰(zhàn)術層次：一般每季度或每年都要進行更新。這些決策包括采購和生產(chǎn)決策，庫存策略和運輸策略。

運營層次：日常決策，如計劃、估計提前期、安排運輸路線、裝車。生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例銷售網(wǎng)絡的構造如何在最小化總生產(chǎn)、庫存、運輸成本和滿足服務水平的條件下，選擇各倉庫的地點和容量，確定每一個工廠的生產(chǎn)水平，安排各設施之間（從工廠到倉庫或從倉庫到零售商）的運輸流量？生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例庫存控制由于需求的不確定性，怎樣采用一些措施來減少這種不確定性？零售商的訂貨量是否應該大于、小于或等于需求的預測值？應該采用多大的庫存周轉(zhuǎn)率？生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例High配送戰(zhàn)略需要多少直接轉(zhuǎn)運點？采取直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略是否比倉庫中持有庫存的經(jīng)典戰(zhàn)略優(yōu)越？某個特定的企業(yè)應采用哪個戰(zhàn)略：直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略，在倉庫中保留庫存的經(jīng)典銷售戰(zhàn)略，或者把物品直接從供應商運往商店的直接運輸戰(zhàn)略？生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例High供應鏈集成和戰(zhàn)略結伴集成如何取得成功？顯然，信息共享和作業(yè)計劃是成功的集成供應鏈的關鍵。但是什么信息應該共享？如何共享？信息如何影響供應鏈的設計和作業(yè)？在組織內(nèi)部和外部合作人之間需要什么層次的集成？可以實施哪些類型的伙伴關系，以及在給定的情況下，應實施哪種類型的伙伴關系？生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例High產(chǎn)品設計什么時候值得對產(chǎn)品進行重新設計來減少物流成本或縮短供應鏈的提前期？通過產(chǎn)品設計的作用來彌補顧客需求的不確定性是否可行？能否對戰(zhàn)略導致的成本節(jié)約額定量化？為了利用新產(chǎn)品設計，對供應鏈應作什么樣的修改？大量定制化在供應鏈管理中起著什么樣的角色？生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例High信息技術和決策支持系統(tǒng)哪些數(shù)據(jù)對于供應鏈管理是重要的，哪些數(shù)據(jù)可以忽略？應該如何進行數(shù)據(jù)的分析和利用？因特網(wǎng)的影響是什么？電子商務的作用是什么？在企業(yè)內(nèi)部和供應鏈伙伴之間需要什么樣的基礎設施？最后，因為能夠獲得信息技術和決策支持系統(tǒng)，能否把這些技術看作是用來獲取市場競爭優(yōu)勢的主要工具？如果可以的話，那么是什么因素阻止其他企業(yè)采用同樣的技術？生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例供應鏈系統(tǒng)模型設施、物流、合作供應商選擇渠道優(yōu)化物料管理生產(chǎn)策略供應鏈業(yè)務流程決策支持信息流動信息技術供應鏈組織企業(yè)主體流程需求預測店鋪控制系統(tǒng)倉儲管理系統(tǒng)營銷管理系統(tǒng)制定供應鏈策略

整合供應鏈計劃供應生產(chǎn)分銷零售消費者供應鏈策略物料采購物流分銷管理客戶定單管理提供產(chǎn)品、服務生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例匹配的產(chǎn)品與供應鏈功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品效率型供應鏈快速響應型供應鏈生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品需求的各個方面功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品產(chǎn)品生命周期2年以上3個月-1年利潤貢獻率5%-20%20%-60%產(chǎn)品多樣性低（每類10-20種）高（每類成百上千種）需求預測的偏差10%40%-100%平均存貨率1%-2%10%-40%銷售季節(jié)后期降價比例0%10%-25%從制造到市場的導入期6個月-1年1天-2周資料來源:MarshallL.Fisher,Whatistherightsupplychainforyourproducts.HBR生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例效率型與快速響應型供應鏈物質(zhì)效率功能市場調(diào)節(jié)功能基本目標以盡可能低的成本有效的供應迅速對不可預見的需求作出響應以使因產(chǎn)品脫銷、降價銷售和存貨過時所造成的損失最小化生產(chǎn)中心保持高平均利潤率準備過程的緩沖生產(chǎn)能力庫存戰(zhàn)略整條供應鏈內(nèi)高周轉(zhuǎn)率并使存貨最小準備有效的零部件和成品的緩沖存貨市場導入中心不增加成本條件下盡可能縮短導入期以多種方式大量投資以縮短時間供應商關系主要考慮成本和質(zhì)量主要考慮速度、柔性和質(zhì)量產(chǎn)品設計戰(zhàn)略性能最好、成本最低產(chǎn)品差異化延遲、模塊化設計生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例XML數(shù)據(jù)倉庫SAP系統(tǒng)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)供應商CPFR服務器沃爾瑪CPFR服務器CPFR工作臺CPFR工作臺沃爾瑪供應商零售連接系統(tǒng)CPFR系統(tǒng)生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例過渡期本地化方案配套企業(yè)外購件SVW自制件配套企業(yè)外購件SVW外部倉庫SVW內(nèi)部倉庫SVW生產(chǎn)線資料來源:任建標(2001),上海大眾汽車公司內(nèi)庫與外庫相結合的準時供貨生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例過渡期本地化方案階段一大部分供應商還沒有實施任何準時供貨的經(jīng)驗階段三已經(jīng)進入完全的準時供貨安全庫存由供應商自主確定可以單獨運輸、可以聯(lián)合運輸，鼓勵聯(lián)合運輸階段二改變供貨策略到JIT為了降低風險，規(guī)定安全庫存量可以單獨運輸、可以聯(lián)合運輸

規(guī)定安全庫存規(guī)定安全庫存不規(guī)定安全庫存代保管準時供貨準時供貨資料來源:任建標(2001),上海延鋒汽車飾件公司三階段準時供貨生產(chǎn)與運作管理—第四部分供應鏈管理與案例過渡期本地化方案外協(xié)件外構件進口件配菜區(qū)生產(chǎn)線供應部倉庫協(xié)力會倉庫資料來源:任建標(2001),上海小糸車燈公司