銀行利用客戶細分策略發(fā)展客戶需求的經典案例

銀行利用客戶細分策略發(fā)展客戶需求的經典案例加拿大RBC皇家銀行利用細分策略發(fā)現(xiàn)客戶未滿足的需求，從而逐漸擴大自己的市場份額。如果銀行能夠像孩子們在操場上玩耍時挑邊兒一樣選擇自己的客戶，那么18?35歲的這群人恐怕最后才會被選中。由于他們收入相對較少，帳戶結余不多，而且有大筆的學生貸款債務，年輕人的確不是銀行垂青的對象。而RBC銀行高層主管則認識到這些身無分文的年輕客戶中的一部分很有可能最終成為有錢人，也就是銀行可從中獲利的客戶。RBC的分析人員費盡心思希望從銀行有關這一人群的數(shù)據中發(fā)掘出有收入快速增長潛在可能的子客戶群體。他們的分析表明，醫(yī)學院和牙科學院的學生及實習醫(yī)師是很有潛力的一個群體，他們很有可能成為“搖錢樹”。于是銀行在2004年整合推出一項計劃，力圖滿足這些資金吃緊的年輕專業(yè)醫(yī)師的需要，其中包括在學生貸款、新從業(yè)時購置醫(yī)療設備、最初辦公場所初次抵押貸款方面提供幫助。一年內，RBC在該子客戶群體中的市場份額由2%躍升至18%，銀行的每客戶收入是（行業(yè)）平均每客戶收入的3.7倍。此外，RBC金融集團（RBC皇家銀行及企業(yè)其他部分的統(tǒng)一“品牌傘”）副主席及首席技術官馬丁?李伯特說，銀行愿意幫助這些年輕的專業(yè)人士開始自己的事業(yè)，其好處可能是今后客戶流失率較低?！拔覀兛赡軓囊恍┛蛻羯砩蠜]有賺到錢，但是我們認為這是我們的錯，而不是客戶的問題，”李伯特說，“我們的機會在于發(fā)現(xiàn)這些客戶可能的需求，這樣我們可以提供給他們附加的產品，從而使得我們在某些地方能夠得到一些回報?！北M管許多公司聲稱他們以客戶為中心，但能夠做到真正根據客戶需求、而不是根據自己需要對市場進行細分的公司屈指可數(shù)，RBC就是其中之一?！霸诳蛻絷P系營銷或細分方面，我們可不是僅僅停留在嘴皮上，”RBC金融集團客戶與市場戰(zhàn)略部門主管保魯特說，“我們的運營模型就是以客戶為中心的。我們業(yè)務的開展也正是基于此做的?！弊尮具\轉圍著客戶需求轉，最終使RBC市場資本總額由近6年前的180億美元增長到今天的接近500億美元。很少公司像RBC這樣對市場進行如此精細的細分。許多公司根本就沒有這樣做，而這樣做的一些公司通常也沒有從中獲得多少收益，原因是他們的細分標準不恰當。嚴格來講，根據需求進行客戶細分既耗費時間，難度也非常大，在初期尤其如此。但客戶細分仍值得去做，因為這使公司能夠以更低成本、更高效率尋找到客戶，為客戶提供恰好滿足其需求的產品或服務。這種精確“瞄準”使得公司不必在多半不起作用的大批郵件營銷上費力氣，也避免無關信息造成客戶的反感。這是最典型的雙贏模式：客戶得到他們所要的，于是可能買更多產品；公司減少了浪費的資金，同時增加了銷售量和利潤?！澳銥榭蛻糇龅迷蕉?，她就越有可能更加留意你下一步會做什么，”《回歸客戶》一書的合著者及Peppers&Rogers集團的共同創(chuàng)辦人瑪莎?羅杰爾說，"但以其具備的數(shù)據處理能力，公司在這方面還沒有皆盡全力?！辈磺‘斂蛻艏毞帧犊蛻羰翘焓惯€是魔鬼》一書的合著者、哥倫比亞商學院金融經濟學名譽教授拉里?塞爾登認為，許多客戶細分的工作都是在做無用功，因為它們是建立在不合理的標準之上的。其結果是耗盡了營銷資源，卻沒有改善業(yè)務運營情況，也沒能滿足客戶需求。為了省事，一些依據產品生產線開展業(yè)務的公司常根據所買產品來細分客戶。這種方法可能招致客戶的不滿，原因有二：客戶如果被歸入一種以上類別，可能因此陷入多種相互矛盾的產品信息而無所適從；或者某類產品的大買家準備去買另一類產品時可能就會被當新客戶看待，這樣自然會引起他們的不快。按照人口統(tǒng)計學進行細分也是通常采用的標準，但這一般也不奏效，除非客戶需求恰好與人口統(tǒng)計指標吻合。例如，樂高玩具客戶的需求會隨著年齡增長而不斷變化。畢竟，學齡前兒童與5?14歲的孩子（樂高稱之為在校組）玩樂高的方式肯定不一樣。還有3萬多成年樂高迷，這些玩家的想法更是千差萬別。然而只考慮年齡還是不夠的，樂高還要仔細研究用戶都用積木做些什么。在校組的孩子關心的是造房子，他們可能需要平整的塊狀積木；而那些喜歡角色扮演的孩子則對主題式積木更感興趣。僅僅依據人口統(tǒng)計數(shù)據作為大眾需求的指標進行客戶細分，這種實例是非常少的。許多公司根據收入對客戶進行細分，其假設是收入是反映盈利的一項很好的指標。但塞爾登堅持認為這種看法有偏頗。當他根據收入對一家大零售商的顧客進行細分時發(fā)現(xiàn)，一些收入最多的客戶產生的總利潤卻是最低的。塞爾登主張有效的細分策略應始于收益率分析，可將客戶按照最高至最低獲利程度劃分為10組。這并非假設所有或甚至多數(shù)收益率得分相當?shù)目蛻艟鸵欢ㄏ嗨?。但即使如此，還是應該從一開始就了解哪些客戶會產生高收益率。訣竅在于深入研究每一收益率分組，搜尋可能存在的子群體，即客戶的消費行為模式或其他共性特點表明他們的某些共性需求有待滿足。RBC金融集團確認在年輕醫(yī)師中存在這種未滿足的共性需求，于是針對性地向他們提供整合服務以提高該子群體的收益率?！凹毞值哪康氖歉鶕餐男枨蠛托枰獙⒖蛻魟澐值酵惾后w中，方便我們提供統(tǒng)一的解決方案，”塞爾登說，“因此弄清楚一個共性產品方案針對的人群會讓你獲得意想不到的豐厚利潤。”細分客戶生命周期確定你的客戶想要什么可不是一勞永逸的事。盡管這意味著你需要一直跟蹤市場需求變化的趨勢，但你并不需要第一輪就做到無懈可擊。有效的細分是一個不斷精細調整的過程。例如，1992年RBC按收益率劃分，最初只有高、中、低三個細分類別。歷經時間越長，細分方法越加精細復雜。目前銀行數(shù)據庫中已存有80多種客戶模型，每月將對所有符合條件的客戶根據所有相關價值戰(zhàn)略模型或戰(zhàn)術模型進行評分（說明其個人信息不用于市場推廣的客戶將不在計分之列）。根據80多個模型對客戶進行評分，幫助RBC每月達到1，300多萬目標客戶。戰(zhàn)略模型，包括收益率、生命期階段、發(fā)展?jié)摿?、客戶流失風險、客戶承諾或忠誠度以及總體風險一有助于幫助銀行把握客戶需求及優(yōu)先權；戰(zhàn)術模型，如購買傾向、客戶取消購買一種產品或服務的可能性以及客戶對已購買產品利用的程度，用于明確收入機會，并為與客戶直接打交道的員工提供最佳客戶名單。推進RBC業(yè)務的三種最關鍵的模型是“盈利可能性”、“當前收益率”和“生命周期階段”，RBC金融集團客戶信息與策略副總裁勒菲弗說，“它們得到了實踐的驗證。有了以上幾種模型，你基本上就可以把業(yè)務管理得井井有條了。而我們是從1996年開始應用的?！盧BC對預測每一客戶潛力的方法很保密，勒菲弗不愿詳細談論，只是說這并不僅僅是生命價值計算的問題。“收益率非常之重要，這是一切工作的出發(fā)點，”勒菲弗說，“但對了解客戶需求而言，它并不能提供很多有益的信息?！睘榇?，RBC把寶押在多個模型上，其中包括保魯特稱之為“基石”的生命周期階段模型。銀行采用了利用統(tǒng)計學建模方法開發(fā)的生命周期階段模型（還有現(xiàn)場調查、問卷調查和第三方研究等方法作為補充），將個體客戶分成5個生命周期階段：未成年階段：年齡在18歲以下的客戶。起步階段：這些客戶通常在18?35歲之間，都正在經歷許多的第一次。從畢業(yè)到擁有第一張信用卡、買第一輛車、得到第一筆貸款，從結婚到生第一個孩子。穩(wěn)固階段：這些客戶通常在35?50歲之間，正處于收入頂峰期。一般他們?yōu)榉€(wěn)固家庭和事業(yè)，所借貸款超過個人投資。因為花銷大，他們的首要目標是有效保持好負債平衡。積累階段：他們通常在50?60歲之間，這些客戶所關心的是為退休進行儲蓄，投資也精打細算。他們希望了解存的錢是否足夠退休后的生活，退休之后是否會改變生活方式，是否還需要工作以補貼他們的退休收入。保持階段：這些客戶通常超過60歲，他們的首要需求是最大化退休收入，維持他們喜歡的生活方式。他們通常需要管理多個來源的收入，開始進行財產規(guī)劃。勒菲弗和她的團隊將這些生命周期階段和收益率、潛力、客戶信任風險及客戶穩(wěn)固程度（不再選用本公司產品或服務的風險）等其他戰(zhàn)略模型與銀行的目標相結合，如留住高收益客戶、發(fā)展有潛力客戶、控制高風險客戶、優(yōu)化低收益客戶成本等?！皩嶋H上我們所做的每件事都是將稀有資源配置到獲利最大的地方，”保魯特說，“同時也都是站在客戶的角度考慮?！泵闇省把B族”一旦認清某一群體有某種共同需求，就必須確定是否能夠給他們提供有價值的產品以滿足其需要，同時保證自己也能獲益。所有問題都在于在個人細分與群體細分之間找到理想的平衡點：個人細分要滿足每個人的需求代價太大；群體細分范圍太廣、種類太多，無法根據各個客戶的需求量身訂做，從而滿足個性化需求?！巴ǔｉ_始只分較少的幾類，劃分相對較為粗略，”塞爾登說，“但當你擁有4,000萬客戶、共分為5類、每類800萬客戶時，高度相似的可能性是非常小的?！币虼?，就必須更精確地分類，才能提供更有針對性的產品信息。塞爾登說，“更精確地細分、再細分出子群體才是財源所在?！币棺尤后w有意義，通常應對收益率最高的那些類別進行深入研究，總結得到一種獨特的行為模式。李伯特認為，RBC銀行研究“保持階段”消費者，發(fā)現(xiàn)有一部分人在某幾個月份會有不少時間都在國外。許多人如雪鳥般“遷徙”至佛羅里達，以躲避難熬的加拿大寒冬。由于RBC在美國有分公司，他們敏銳意識到“雪鳥族”是未經開發(fā)的處女地。為滿足這些客戶的需要，RBC整合提供了“雪鳥套餐”，包括提供旅行健康保險，申請加拿大基金的便利通道，在線綜合賬目查詢，實時資金劃撥服務。還可以利用加拿大信用記錄在美國申請抵押貸款，通過免費電話咨詢跨國銀行業(yè)務。RBC也開始將“雪鳥族”介紹給在美國的個人銀行。為推廣“雪鳥套餐”服務，銀行利用了多種渠道。如果目標客戶恰好來公司購買旅行支票或兌換現(xiàn)金時，分支機構的客戶關系經理就向他們介紹該項服務。銀行也通過機場廣告、報紙和專業(yè)雜志向“雪鳥族”發(fā)布信息。保魯特認為這一套餐本身的價值主張對客戶的吸引力非常大，因此病毒式營銷方法應該是這一戰(zhàn)略成功的主要因素。他說，“有一兩個客戶在退休社團中介紹了他們的經驗之后，整個社團就集體來分公司辦理這項業(yè)務了?！睂嵤把B”戰(zhàn)略幫助銀行在該細分類別的每客戶產品購買量方面超出了行業(yè)的平均值。這相當于RBC稅前每客戶凈收益增長率達到250%。同樣使人驚嘆的是“雪鳥族”客戶的流失率下降了45%。由于RBC預計贏得一個新客戶比保持一個老客戶需花費5?10倍的代價，李伯特認為客戶流失率的下降對于改善公司整體盈虧平衡至關重要?！把B套餐”非常成功，于是銀行又如法炮制，開始向其他客戶群（例如在美國長時間停留的學生和經理人）提供類似的“RBC在美國”套餐。盡管“雪鳥,，子群體最終帶來的獲利頗豐，再發(fā)掘出其他子群體也許會使公司財源消耗殆盡。當RBC發(fā)現(xiàn)不盈利的消費行為模式時，它就轉而尋求能更有效滿足那些客戶需求的方式。例如，“保持階段”中最低盈利子群體包括一些退休的加拿大人，在利率下降、股票收益減少的時候，他們的固定收入就大幅縮水。由于投資回報率少得可憐，他們對金融機構所能提供的有限服務非常不滿意。盡管為這些客戶服務反而會賠錢，RBC仍然認為他們有其價值，因為他們所購買的產品和服務是“保持階段”人員所購買平均數(shù)的兩倍。而且他們有大量短期保證投資憑證（GIC，在加拿大相當于存款單）的結余可以到期后連本帶息作為新的本錢，而不必用現(xiàn)金存款。因為他們在自己的GIC到期結算時擅長講價而得到高利息，這對于RBC就更不劃算了。因此銀行開發(fā)了一組現(xiàn)金流模型的投資組合提供給這些客戶。這些投資組合通常包括共同基金，也包括GIC，會根據不同程度風險和投資期望回報變化，銀行由此可得到更高的回報以及減稅的優(yōu)惠。客戶都非常滿意，因為他們可以得到更多錢，比他們自己投資賺得多。RBC也同樣興奮，兩年內RBC就新增了21，000個新退休收入計劃，在帳戶盈余上達到10億美元凈收入。數(shù)據信息驅動細分在細分戰(zhàn)略方面獲益最大的公司可不僅僅是口頭上重視細分的重要性，他們根據客戶的需求對業(yè)務進行重組。在RBC，每一細分組的盈虧均由一位高級經理負責。此外，銀行為直接接觸客戶的員工提供非常具體的、有實際操作作用的數(shù)據?！安煌娜丝赡芤圆煌姆绞絹斫忉寯?shù)據，”勒菲弗說，“我們不希望提供一些還需要人們去解釋的數(shù)據，因此我們會告訴他們一些非常具體的內容，比如說，‘給這位客戶一種事先核準（立等可用）信用卡，’或者‘打電話給這個客戶通知有關已注冊投資事宜?！币虼瞬还芸蛻羰谴螂娫捊o客戶服務中心、到分公司詢問還是找經理咨詢，她將獲得相同的信息，這些信息通過CRM系統(tǒng)迅速傳達給直接與該客戶聯(lián)系的員工?！爱敇I(yè)務員與客戶溝通時，將產品信息實時傳遞給業(yè)務員具有巨大的促進作用，”李伯特說，“在一些公司，他們這個月推出家庭資產產品線，下個月又推銷信用卡。而我們的職員只會有針對性地詢問客戶那些他們可能會購買的產品?！北ｔ斕叵嘈旁诜种I業(yè)機構或客戶服務中心與客戶的溝通是深入理解客戶需求的關鍵，“如果你不能真正加深自己的理解并做出區(qū)分，你的客戶經驗就不會提高，”她說。通過細分客戶并給他們提供有針對性的、契合客戶需求的產品，RBC的個人與商業(yè)部門達到了收入增長10億美元的目