某商業(yè)金融銀行建立持續(xù)、高速發(fā)展的成功途徑

建立持續(xù)、高速發(fā)展的成功途徑客戶：營口市商業(yè)銀行顧問：安盛管理顧問有限公司營口市商業(yè)銀行時間：2004年5月項目建議書前言

基于與城市商業(yè)銀行的合作經(jīng)驗，以及對營口商業(yè)銀行基本情況的有限了解，安盛公司根據(jù)營口商業(yè)銀行的要求，在安盛內部挑選人員，籌備成立項目工作小組，進行項目的前期準備工作。安盛很榮幸有機會向營口商業(yè)銀行就其所關心的保持持續(xù)、高速發(fā)展問題簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項目承做人之殊榮。安盛將全面把握營口商業(yè)銀行的實際情況，在企業(yè)所需合作的項目中投入精干、高效的咨詢顧問力量，給予企業(yè)切實有效的幫助。安盛更加注重的是與銀行建立、培養(yǎng)、發(fā)展長期而穩(wěn)定的合作關系，在管理咨詢方面源源不斷地為銀行提供優(yōu)質服務，同時也為銀行持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動，共同提高。問題陳述之前的重要說明

由于項目組對營口商業(yè)銀行具體的戰(zhàn)略方向、組織構架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的認識以及基礎數(shù)據(jù)的缺失，無法提出有針對性的建議和具體的解決工具，所以本項目建議書的陳述思路是根據(jù)安盛公司豐富的專業(yè)經(jīng)驗，對商業(yè)銀行所普遍關心的問題進行假定分解，并就關鍵議題，結合安盛公司與眾多客戶的合作經(jīng)驗，提出一些有代表性的解決思路和工具，同時通過這些思路和工具的使用過程展示安盛解決銀行經(jīng)營問題的能力?；蛟S這些工具不一定適合營口商業(yè)銀行，但我們會根據(jù)項目診斷期對營口商業(yè)銀行現(xiàn)狀的深入了解，在我們所擁有的眾多的工具中尋求適合的解決方案。目錄第二部份項目工作程序及關鍵議題第一部份項目合作方式項目工作計劃項目業(yè)務條款項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項目小組的構成與職責項目關鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問題的基本方法目錄第一部份項目合作方式第二部份項目工作程序及關鍵議題項目工作計劃項目業(yè)務條款項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項目小組的構成與職責項目關鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問題的基本方法收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料對初步假定的議題進行診斷

獲得診斷結果提供診斷手冊召開診斷報告會根據(jù)診斷結果制定具有可操作性的方案

設計出可行的方案

提供設計手冊召開方案設計報告會由安盛派出實施專家，選擇試點單位，協(xié)助營口商業(yè)銀行對1-2個議題進行試點，對設計的方案進行修正。

獲得可在整個企業(yè)推廣的方案召開項目結束報告會主要活動最終成果啟動選擇客戶項目小組成員培訓客戶小組成員

召開項目啟動會第一部分項目合作方式

一周

四周

十周

四周◆工作計劃診斷設計實施安盛公司將為客戶嚴格保守商業(yè)秘密，包括在項目進行中了解到的有關客戶的組織結構、人事關系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術、財務數(shù)據(jù)等會對客戶利益產(chǎn)生影響的信息。安盛公司承諾：在項目結束后一年的時間內，不為客戶的直接競爭對手做相同的管理咨詢工作，并有限制地做其他方面的咨詢工作。在項目過程中，安盛公司與企業(yè)共同完成項目的書面報告，產(chǎn)權由安盛管理顧問有限公司和企業(yè)共享，但企業(yè)不得在企業(yè)以外的范圍內使用和傳播。◆知識產(chǎn)權條款第一部分項目合作方式營口商業(yè)銀行應為安盛公司的咨詢顧問提供辦公場所，并提供電腦、傳真機、打印機等必要的辦公用品。營口商業(yè)銀行應為安盛公司的咨詢顧問提供全日制合作人員，以便在項目進行過程中項目小組能掌握到項目所需的一手資料。營口商業(yè)銀行的合作人員應幫助管理咨詢顧問收集項目所需數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息，以便項目按質、按時完成。營口商業(yè)銀行的中高層領導應經(jīng)常與安盛公司的咨詢顧問交流，以便項目小組及時掌握營口商業(yè)銀行的思想變化，“量體裁衣”，提出最佳方案。管理咨詢顧問將安盛公司解決問題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營口商業(yè)銀行解決問題，幫助營口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者?！羝谕麪I口商業(yè)銀行提供的條件第一部分項目合作方式使命價值外部幫助客戶實現(xiàn)積極，持久和實質性的業(yè)績改善內部使公司吸引，發(fā)展和激勵優(yōu)秀的人才

客戶第一團隊合作出色解決問題平行組織結構注重結果以事實為根據(jù)保密性

◆安盛的價值觀第一部分項目合作方式特征

原因非正式，互動式的工作方式聯(lián)合的解決問題小組公開地獲得所有可以得到的信息高層管理積極地參與，領導項目的工作廣泛的技能轉讓重點更明確集思廣益，及時提供反饋更有效率取雙方之長將管理技能轉交給客戶項目小組成員避免收效甚微的重復性的工作強調項目的重要性決策和實施進程加快確保收到最大的效果和持久的改進通過對管理層提供正式的培訓，協(xié)助實施幫助項目小組成員掌握重要的新技能，加快他們在公司內的發(fā)展◆我們同客戶開展工作的方式第一部分項目合作方式◆聯(lián)合工作方式的意義一個緊密協(xié)作的商行、安盛工作團體營口商業(yè)銀行將“擁有”

所有答案客觀、嚴謹強有力的商行配合人員和安盛成員小組成員提供各部門的職能經(jīng)驗開放地、透明地、聯(lián)合地解決問題商行配合人員將充分牢固地理解掌握項目建議通過對一些初步想法的討論，充分地利用配合人員時間、知識和經(jīng)驗嚴謹?shù)?，以事實為根?jù)的解決問題方式找到創(chuàng)造性的、可行的方案實事求是的、注重結果的方法，既充分結合國外先進模式，又不與營口商業(yè)銀行實際相脫節(jié)第一部分項目合作方式取得成果卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦?/p>

◆我們的項目小組以團隊合作形式來解決各類問題

第一部分項目合作方式text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒餐哪康那宄慕巧拓熑胃咝У男〗M工作程序互相尊重和信任全力以赴的小組人員以努力的工作精神推動項目小組取得成功◆卓有成效的團隊協(xié)作

第一部分項目合作方式

是

同商行配合人員共同找到答案

協(xié)助制定解決問題的程序，確保其嚴格規(guī)范

培訓小組成員，傳遞技能，提供必要的分析支持

提供外部觀點和一般經(jīng)驗，同時與內部特色相結合模式、框架對比參照國際最佳模式

確保實際的，以結果為導向的方向

否

告訴營口商業(yè)銀行答案

在工作程序上替代營口商業(yè)銀行的業(yè)務管理人員

要求管理人員創(chuàng)造奇跡

無視內部的知識和專家經(jīng)驗

理論性的，以研究學習為導向的方法◆安盛的既定角色

第一部分項目合作方式項目指導委員會*營口商行董事長*安盛公司董事長項目領導小組安盛公司營口商業(yè)銀行項目小組*安盛公司：項目經(jīng)理、管理咨詢顧問*營口商行：各部門負責人職責*指導項目總體方向*分配項目資源*與項目領導小組會談*批準推薦方案*參加項目進度匯報會*對項目的成功負責職責*參加每次的項目進度匯報會*在關鍵決策上指導小組活動*為收集信息提供方便*對項目實施的成功負責*帶頭解決問題職責*進行日?；顒?收集數(shù)據(jù)*進行分析*準備溝通*制定實施計劃職責*制定項目方法*協(xié)調分組活動*確保分析和建議的質量安盛專家網(wǎng)絡職責*提供研究成果*為項目小組和客戶的領導層提供直接咨詢*項目經(jīng)理*項目負責人◆項目小組構成和職責第一部分項目合作方式第一部分項目合作方式◆重點內容——安盛解決問題的基本方法

在下面的內容中，我們將首先闡述安盛公司解決問題的基本方法和思路，然后針對一個假定的議題展示如何運用這些工具對銀行的經(jīng)營提供有效的貢獻，同時，在這個過程中體現(xiàn)安盛公司利用工具解決企業(yè)經(jīng)營課題的能力。必須再次重點聲明的是：鑒于目前缺乏對營口商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標、經(jīng)營等方面情況的詳細了解，安盛將在本建議書中通過對假設問題的分析，表明安盛公司在解決經(jīng)營課題方面的思路和方法，并提供各種專業(yè)工具進行問題分析，輔助決策的能力，其分析課題只是項目的某一課題而不是全部，同時，分析結果并不代表安盛公司的最終意見，最終意見將在項目進行過程中基于外部市場調查和內部訪談調研中形成。

第一步

陳述問題第二步分解議題（樹圖）

第三步消除非關鍵議題（漏斗法）

第四步

制定詳細的工作計劃第五步進行關鍵分析

第六步綜合結果并建立有結構的結論第七步整理一套有力度的文件

????????................??......?....◆安盛解決問題的基本方法

第一部分項目合作方式?◆第一步：陳述問題

第一部分項目合作方式

要成為一個持續(xù)經(jīng)營的、保有長期競爭力的金融企業(yè)，營口商業(yè)銀行應當怎樣確定自己的戰(zhàn)略指向？

這是我們即將利用專業(yè)工具進行分析的一個子議題議題，包含于戰(zhàn)略規(guī)劃之中。通過專業(yè)工具的分析，我們將從基本議題產(chǎn)生若干子議題，對于這些子議題，我們將采取同樣方法再次分析，將問題層層剝開，尋求最終的正確的、體系化的解決方案。這是一個層層分解、逐步向下的過程，通過這樣的思考過程，最終保證無遺漏、無交叉，從各種可能的方面找到可行的、有效的答案◆第二步：分解議題（一：企業(yè)的經(jīng)營過程）

邁克爾·波特的價值鏈在商業(yè)銀行經(jīng)營當中的具體應用：商業(yè)銀行的價值鏈銀行基礎設施人力資源管理產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)采購內部后勤資金籌集（存）資金分配資金銷售（貸）服務利潤利潤第一部分項目合作方式◆第二步：分解議題（二：環(huán)節(jié)的增值）

第一部分項目合作方式綜合考慮資金的安全性、流動性、效益性后的環(huán)節(jié)價值增值分析：人力資源管理（4%）采購（4%）內部后勤（12%）資金籌集（27.5%）資金分配（13%）資金銷售（20%）服務（7%）

利潤（0.5%）基礎設施（2%）產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)（10%）某商業(yè)銀行的價值增值過程資料來源：安盛公司項目資料庫◆第二步：分解議題（三：關鍵議題分解）第一部分項目合作方式從價值增值出發(fā)的關鍵議題分解：成為一個持續(xù)經(jīng)營的、保有長期競爭力的金融企業(yè)企業(yè)基礎平臺的完備吸存能力資產(chǎn)安全性與區(qū)域經(jīng)濟的結合企業(yè)基礎設施的投入/產(chǎn)出分析人力資源體系的改造企業(yè)運營機制的審查和改造對公存款個人儲蓄資金管理能力信貸安全不良資產(chǎn)的處理優(yōu)質客戶培養(yǎng)體系“貸款池”建設……可改變的基礎議題可改變的基礎議題可改變的基礎議題可改變的基礎議題可改變的基礎議題……可改變的基礎議題可改變的基礎議題可改變的基礎議題可改變的基礎議題可改變的基礎議題…………◆續(xù)：繼續(xù)分解第一部分項目合作方式吸存能力對公存款個人儲蓄此為示例關系營銷綠色通道信貸準入體系客戶經(jīng)營能力培育提高網(wǎng)點平均儲蓄余額改變網(wǎng)點數(shù)量+×品牌定位、改造和提升服務質量的提高產(chǎn)品多樣化快捷和方便增強存貸關聯(lián)網(wǎng)點普查客戶價值分析網(wǎng)點的增并經(jīng)營目標及激勵+個人吸存力度檢查、考核制度相關獎勵制度相關晉升制度計劃、目標、手段◆第三步：消除非關鍵議題（一：可行性分析）第一部分項目合作方式對每一個可改變的基礎子議題進行SWOT分析（依據(jù)來源：市場調查及內部訪談結果的量化）：1.機制靈活、經(jīng)營靈活2.依托于地方經(jīng)濟生長3.有足夠的資金進行投入優(yōu)勢劣勢機會：1.競爭對手品牌定位模糊2.商行的服務對象專注于營口地區(qū)3.品牌宣傳還不普遍

……威脅：1.目前品牌處于弱勢地位2.品牌特征與競爭者相比，安全性不夠……例：品牌定位1.定位模糊，沒有針對性的宣傳2.營銷觀念不深入3.沒有有效的品牌工作體系1.明確定位于地方經(jīng)濟發(fā)展2.以相對較少的資金投入品牌建設……1.發(fā)揮靈活特征，強調“以更靈活的手段服務與顧客需求”在一定程度上消除安全性的影響2.強調商行對地方經(jīng)濟的巨大貢獻，消除品牌弱勢的影響……1.加強營銷觀念的培育2.形成有效的品牌工作體系3.明確的差別定位……◆第三步：消除非關鍵議題（二：效用評估）第一部分項目合作方式對每一個可改變的基礎子議題進行效用評估（依據(jù)來源：市場調查及內部訪談結果的量化）：例：品牌定位品牌定位效用值＝吸存效用權重評估值M1×個人儲蓄效用權重評估值M2×儲蓄網(wǎng)點平均存款余額效用權重評估值M3×品牌定位效用權重評估值M4（計算途徑參見關鍵議題分解樹圖）◆第三步：消除非關鍵議題（三：議題評價）第一部分項目合作方式對每一個可改變的基礎子議題進行實施評價相對效用值相對可行性

對于營口商業(yè)銀行來說，經(jīng)議題分解后，可能會形成50-100個可實施改變的基礎子議題，通過效用評估和可行性評估后，選取可以執(zhí)行的、近期可對經(jīng)營產(chǎn)生重大影響的5-10個基礎子議題作為未來2-3年的戰(zhàn)略重點?！舻谌剑合顷P鍵議題（四：關鍵議題描述）第一部分項目合作方式此為假設從價值增值出發(fā)的關鍵議題分解（消除非關鍵議題后）：成為一個持續(xù)經(jīng)營的、保有長期競爭力的金融企業(yè)企業(yè)基礎平臺的完備吸存能力資產(chǎn)安全性與區(qū)域經(jīng)濟的結合企業(yè)基礎設施的投入/產(chǎn)出分析人力資源體系的改造企業(yè)運營機制的審查和改造對公存款個人儲蓄資金管理能力信貸安全不良資產(chǎn)的處理優(yōu)質客戶培養(yǎng)體系“貸款池”建設績效考評制度關鍵流程的改造明確的崗位責權……儲蓄網(wǎng)點的平均存款余額儲蓄網(wǎng)點的數(shù)量個人吸存的力度信用體系建設信貸流程信貸準入體系建設品牌的定位…………獎金分配制度集中管理◆第四步：制定詳細的工作計劃書第一部分項目合作方式????????................工作計劃的要素：計劃的遠期目標、中期目標、近期目標、設計目標對成果的評價方式誰來設計，小組成員（含配合人員）的分工合作方式誰來推廣各階段應當包括的手段、工具各階段應當包括的成果各階段的時間段各節(jié)點的考評標準和方式各子任務的配合方式、沖突管理利潤價值創(chuàng)造競爭優(yōu)勢內部運作的提高注重細節(jié)的、詳盡的工作計劃是完成項目工作的基礎保證◆續(xù)：計劃表示例第一部分項目合作方式????????................（1-1）《商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃》（1-2）《細分市場及核心競爭力分析》（1-3）《商業(yè)銀行公司價值模型》（1-4）《商業(yè)銀行科技戰(zhàn)略分析》（1-5）《商業(yè)銀行戰(zhàn)略執(zhí)行體系》（1-6）《商業(yè)銀行戰(zhàn)略評價體系》

（2-1）《商業(yè)銀行組織結構及運行機制》（2-2）《部門工作指導建議書》（2-3）《商業(yè)銀行人力資源管理體系》（2-4）《商業(yè)銀行績效及目標管理體系》（3-1）《商業(yè)銀行營銷管理規(guī)劃》（3-2）《商業(yè)銀行貸款市場分析報告》（3-3）《商業(yè)銀行貸款市場開發(fā)計劃》（3-4）《商業(yè)銀行存款市場分析報告》（3-5）《商業(yè)銀行存款市場開發(fā)計劃》（3-6）《商業(yè)銀行中間業(yè)務市場分析報告》（3-7）《商業(yè)銀行中間業(yè)務市場開發(fā)計劃》（3-8）《商業(yè)銀行網(wǎng)點綜合分析報告》（3-9）《商業(yè)銀行服務質量分析報告》戰(zhàn)略部分組織及人力市場部分設計期設計項目內容執(zhí)行時段議題分解小組討論工作設計數(shù)據(jù)過程初稿撰寫小組討論后期修改計劃表單六：設計期設計項目步驟及時間計劃◆第五步：進行關鍵分析第一部分項目合作方式例：如何提高吸存能力——A：對公與儲蓄的選擇1、二維表、四象限比較分析：對公、儲蓄的優(yōu)劣勢2、客戶價值分析3、市場研究和調查4、投入產(chǎn)出估算5、資產(chǎn)負債表及損益表估算6、平衡決策7、發(fā)展計劃B、網(wǎng)點數(shù)量及質量的選擇8、關鍵因素評價——建議選擇先質量、后數(shù)量9、對關鍵因素M221層次的投入產(chǎn)出估算10、選擇關鍵改進因素，確定優(yōu)先級別和協(xié)同計劃11、制定實施計劃C、實施、跟蹤和評價12、確定各階段目標及評價標準13、實施培訓14、實施及過程監(jiān)控15、權變計劃及危機處理◆第六步：綜合結果并建立有結構的結論第一部分項目合作方式有結構的結論之要素：我們的預期目標是什么，達到這個目標的評價標準是什么我們將通過什么樣的手段和實施計劃有步驟地達到這個目標這個目標在總體目標中的位置和相關系統(tǒng)為什么這個目標是可行的為什么這種手段和實施計劃是可行的目標由誰來完成，由誰來評價實施計劃分為幾個階段，各階段各執(zhí)行者是怎樣分工的（目標分解）各節(jié)點的考評標準和方式各子任務的配合方式、沖突管理達到目標之后所能預期的成果達到目標過程中可能出現(xiàn)的問題和意外，以及問題出現(xiàn)時我們的權變計劃◆第七步：整理一套有力度的文件第一部分項目合作方式?......?....綜合一、二、三、五、六，以大量的圖表、數(shù)據(jù)、背景資料闡述解決問題的思路和實施計劃，文件應當滿足的條件包括：是安盛和客戶共同研究得出結論建立在大量的數(shù)據(jù)收集和內部訪談基礎之上結論的得出、論證過程嚴密、系統(tǒng)，有相應的權變計劃整體結構邏輯性強，結構化、系統(tǒng)化根據(jù)不同情況雙方共同選擇最適用的管理工具具有可操作性并附有詳細的實施計劃目錄第一部份項目合作方式項目工作計劃項目業(yè)務條款項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項目小組的構成與職責項目關鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問題的基本方法第二部份項目工作程序及關鍵議題目前城市商業(yè)銀行所面臨的外部壓力

◆銀行業(yè)的競爭日趨嚴峻?！艨蛻粜枨笕找娑嘣！翥y行部分產(chǎn)品已從賣方市場轉入買方市場?！翥y行業(yè)的可比性形成銀行內部的潛在壓力?！羧胧涝黾恿藢鴥却嗳醯纳虡I(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。那么，面對外部環(huán)境，如何保持持續(xù)、高效發(fā)展，安盛的專業(yè)經(jīng)驗認為應重點關注如何保持持續(xù)、高效發(fā)展是否制定了科學、合理的戰(zhàn)略發(fā)展目標組織架構是否與戰(zhàn)略發(fā)展目標相匹配營銷管理系統(tǒng)能否保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)人力資源管理體系是否適合戰(zhàn)略發(fā)展目標完善的人力資源管理信息系統(tǒng)高效的人力資源管理部門有效地實施人力資源管理多樣的激勵機制是否有完善的組織體系是否適合戰(zhàn)略規(guī)劃、如何改進對現(xiàn)有戰(zhàn)略的思考對現(xiàn)有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的改善關鍵議題◆戰(zhàn)略管理系統(tǒng)◆組織架構◆人力資源管理系統(tǒng)◆營銷管理系統(tǒng)實施戰(zhàn)略管理，制訂統(tǒng)一的切實可行的戰(zhàn)略目標選擇綜合的戰(zhàn)略管理模式如何制訂戰(zhàn)略如何分解目標如何進行戰(zhàn)略評估如何實施選擇怎樣的方法如何進行戰(zhàn)略分析如何進行戰(zhàn)略匹配如何進行戰(zhàn)略選擇如何使目標能切實可行如何使集團目標與各分子公司目標統(tǒng)一如何對戰(zhàn)略實施過程進行控制如何處理戰(zhàn)略實施中的關鍵問題安盛關于戰(zhàn)略管理的解決思路企業(yè)任務陳述：定位戰(zhàn)略的作用

對一個企業(yè)來說，戰(zhàn)略系統(tǒng)意味著對準一個（或少數(shù)幾個關鍵的、關聯(lián)的）目標，使用幾種手段，集中企業(yè)的大部分資源，各部門任務指向明確，行動簡單劃一，整個組織行為專注，在一定時間內發(fā)揮企業(yè)資源的最大效用，達到企業(yè)的關鍵目標。沒有戰(zhàn)略系統(tǒng)目標不集中手段不明確組織資源沒有發(fā)揮最大效益由于組織缺少核心目標，各部門任務繁雜，難以協(xié)調統(tǒng)一，行動難以協(xié)調銀行的一般情況各競爭對手之間競爭手段單一，無法避免惡性競爭，銀行自身難以形成長期的、難以被模仿的、區(qū)別于競爭對手的競爭手段，發(fā)展缺乏后勁，經(jīng)營不穩(wěn)定導致的結果制定戰(zhàn)略，構造戰(zhàn)略系統(tǒng)，定位明確，任務明確，目標明確，發(fā)揮企業(yè)內部的協(xié)同效應，有效利用企業(yè)的所有資源，在一定的范圍內形成長期的、穩(wěn)固的競爭能力，不給對手以可乘之機理想的結果戰(zhàn)略系統(tǒng)在企業(yè)中的運用分為確定核心目標、定位、手段、配合四個階段。戰(zhàn)略的作用——核心目標的確定

核心目標：任何一家企業(yè)都有良好的發(fā)展愿望，但大多數(shù)企業(yè)目標不明確，要么就是目標過多，眉毛胡子一把抓，反而無法最大限度地達到企業(yè)所能達到、所應達到的核心目標，對于大多數(shù)城市商業(yè)銀行來說，面臨著狹窄的市場地理范圍，比較沉重的歷史包袱，難于改變的區(qū)域經(jīng)濟狀況，在這種情況下，我們的最核心目標實際上只有一個：存款余額的增長。解決了這個問題，大多數(shù)經(jīng)營問題、發(fā)展問題都可以迎刃而解。要規(guī)劃戰(zhàn)略系統(tǒng)，首先就要規(guī)劃核心目標在未來幾年內的發(fā)展：現(xiàn)狀遠景（2~3年）存款余額約30億元約1.5億元營業(yè)收入利潤（？）存款余額60億元3.5億元營業(yè)收入利潤1億元核心目標：存款增長30億元戰(zhàn)略的作用——定位

定位：任何一家銀行都沒有足夠的企業(yè)資源打垮所有的競爭對手，獨占整個金融市場。在這種情況下，針對核心目標，選擇自己獨特的產(chǎn)品、獨特的服務、獨特的公眾形象、獨特的服務群體，成為戰(zhàn)略制勝的第一步驟。對于城市商業(yè)銀行來說，競爭中想在產(chǎn)品、服務上保證長期領先，是非常困難的，首先需要大量的高風險投入，其次非常容易被競爭對手所模仿。如果選擇獨特的服務群體，在狹窄的地理經(jīng)營范圍內，無異于自殺，在這種惡劣的競爭環(huán)境下，選擇獨特的公眾形象，是一個明智的定位方法。

城市商業(yè)銀行有一個先天性的公眾形象定位方式：這是唯一一家真正為區(qū)域經(jīng)濟服務，幫助區(qū)域經(jīng)濟騰飛的銀行，只有區(qū)域經(jīng)濟得到了提升，區(qū)域公眾的生活水平才能得到提高。而這是其他商業(yè)銀行所不具備的——最起碼在輿論上是不具備的。城市商業(yè)銀行在競爭中最大的劣勢在于其安全性和可信度經(jīng)常受到質疑，這也是城市商業(yè)銀行在對公存款方面往往具有競爭力但儲蓄存款卻落在后面的根本原因。如果想核心目標達到期望，三年新增存款余額累積30億元，這是一個繞不開的公關威脅。而以上兩方面都是定位、品牌所需要解決的核心問題。戰(zhàn)略的作用——手段

目標分解：一旦目標得以確認，定位得到明晰，采用何種手段體系達到目標，是一個關鍵問題。吸存能力對公存款個人儲蓄關系營銷綠色通道信貸準入體系客戶經(jīng)營能力培育提高網(wǎng)點平均儲蓄余額改變網(wǎng)點數(shù)量+×品牌定位、改造和提升服務質量的提高產(chǎn)品多樣化快捷和方便增強存貸關聯(lián)網(wǎng)點普查客戶價值分析網(wǎng)點的增并經(jīng)營目標及激勵+個人吸存力度檢查、考核制度相關獎勵制度相關晉升制度計劃、目標、手段戰(zhàn)略的作用——配合

配合：這是戰(zhàn)略最為關鍵的一環(huán)，。吸存能力對公存款個人儲蓄關系營銷綠色通道信貸準入體系客戶經(jīng)營能力培育提高網(wǎng)點平均儲蓄余額改變網(wǎng)點數(shù)量+×品牌定位、改造和提升服務質量的提高產(chǎn)品多樣化快捷和方便增強存貸關聯(lián)網(wǎng)點普查客戶價值分析網(wǎng)點的增并經(jīng)營目標及激勵+個人吸存力度檢查、考核制度相關獎勵制度相關晉升制度計劃、目標、手段確定企業(yè)任務，認定企業(yè)外部機會與威脅，認定企業(yè)內部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定第一階段第二階段戰(zhàn)略實施第三階段戰(zhàn)略評價培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，建立有效的組織結構，調整企業(yè)經(jīng)營方向，制定預算，調配企業(yè)掌握的各種資源為戰(zhàn)略目標服務，建立企業(yè)內部人力資源管理和績效考評體系等重新審視外部與內部因素；度量業(yè)績和采取糾正措施等戰(zhàn)略管理過程

識別當前的公司戰(zhàn)略

實施外部分析實施內部分析

制定、評價、選擇戰(zhàn)略

戰(zhàn)略展望建立目標體系

配置企業(yè)資源收集有關發(fā)展戰(zhàn)略的資料與銀行高層領導會談,深入了解公司戰(zhàn)略資源配置收集有關政策、行業(yè)與競爭者的資料以及商業(yè)銀行的經(jīng)營管理資料建立模型進行分析結合商行提出的發(fā)展規(guī)劃、目標，分析現(xiàn)有戰(zhàn)略與客戶高層領導及項目小組成員研討前期工作成果建立模型,提出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案與客戶高層領導及項目小組研究、分析備選方案明確外部機會與威脅,了解內部優(yōu)勢和弱點提出商業(yè)銀行基本發(fā)展方向與基本使命制定商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略

度量和評價業(yè)績

建立模型,確定資源配置方案與客戶高層領導及項目小組研究、分析備選方案確定商業(yè)銀行戰(zhàn)略實施的內容建立模型,評價戰(zhàn)略實施的效果與客戶高層領導及項目小組研究、分析評價方案確定實施效果以及改進的措施明確當前商業(yè)銀行戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢反饋安盛綜合戰(zhàn)略管理模型主要活動最終成果外部因素評價矩陣（EFE）靜態(tài)分析矩陣內部因素評價矩陣（IFE）

優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅矩陣（SWOT矩陣）戰(zhàn)略地位與功能評價矩陣（SPACE矩陣）波士頓（BCG）矩陣內-外部（IE）矩陣大戰(zhàn)略（GSM）矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）第一階段第二階段第三階段戰(zhàn)略制定一：流程與工具分析階段匹配階段選擇階段初步設定發(fā)展戰(zhàn)略提出商行的戰(zhàn)略展望行業(yè)及競爭者分析商業(yè)銀行的主要經(jīng)濟指標（如：市場規(guī)模、增長速度、風險金要求等）競爭分析（直接競爭者、潛在進入者等）行業(yè)變革的驅動因素主要競爭企業(yè)的競爭地位競爭對手分析（關鍵對手的戰(zhàn)略性經(jīng)營方針等）關鍵成功因素行業(yè)前景和總體吸引力

內部資源及競爭能力分析戰(zhàn)略業(yè)績指標（市場份額、凈利潤率等）內部資源強勢、弱勢競爭強勢評價（聲譽/形象、產(chǎn)品種類、營銷能力、財務資源、相對成本地位、客戶服務能力）關鍵競爭地位的結論商行必須解決的戰(zhàn)略問題行業(yè)及競爭者分析商行內部資源及競爭能力分析企業(yè)宗旨：企業(yè)領域：企業(yè)定位：企業(yè)目標：營口商行現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略制定二：發(fā)展戰(zhàn)略應在內外部分析基礎上提出5.戰(zhàn)略選擇競爭策略

-總體低成本

-差別化

-最優(yōu)成本

-聚焦低成本

-聚焦差別化垂直一體化戰(zhàn)略

-向前

-向后多元化戰(zhàn)略

-相關多元化

-非相關多元化1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境高速增長的行業(yè)正在成熟的行業(yè)停滯或衰退的行業(yè)2.公司地位/形勢占統(tǒng)治地位的領導者積極的挑戰(zhàn)者滿意的跟隨者適合于退出的弱小者沒有明晰的戰(zhàn)略或市場定位3.形勢考慮因素外部

-驅動因素

-競爭動力

-關鍵成功因素

-關鍵競爭對手的預期行動

-行業(yè)吸引力內部-戰(zhàn)略關注點和戰(zhàn)略問題-現(xiàn)有的公司業(yè)績

-強勢和弱勢

-機會和威脅

-成本地位

-競爭強勢4.市場份額和投資選擇成長與建立加強和防衛(wèi)收縮和撤退大檢查和重構放棄/清算戰(zhàn)略選擇的步驟:1.了解商行所處的行業(yè)環(huán)境如何2.營口商行在區(qū)域金融行業(yè)地位如何3.對主要的內外部形勢與因素進行分解分析,確定這些因素的合力及影響4.檢查公司的基本市場份額和投資選擇5.選擇戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略制定三：戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略與現(xiàn)存形勢相匹配

的結果戰(zhàn)略制定過程中所使用分析方法和工具示例一、分析階段：概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。內容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內部條件分析。使用方法：PEST分析法，波特競爭模型，市場互動關系模型，外部因素評價矩陣（EFE矩陣）、內部因素評價矩陣（IFE矩陣）、競爭態(tài)勢矩陣（CPM矩陣）等。二．匹配階段將關鍵內部及外部因素進行排列而集中進行可行備選戰(zhàn)略的制定。使用方法：威脅—機會—弱點—優(yōu)勢矩陣（STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）、內部—外部矩陣（IE矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）。三、決策階段對第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價。使用方法：定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）。政治環(huán)境銀行技術環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境PEST分析法戰(zhàn)略分析階段——工具方法示例一

對于營口商行這樣的區(qū)域性國有金融服務企業(yè)，由于與地方經(jīng)濟環(huán)境結合非常緊密，加之歷史原因和政策因素，國家政策、國內外宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)技術水平的變更均會對其經(jīng)營產(chǎn)生很大的影響。我們將在項目執(zhí)行過程中從以上諸方面作出判斷，制定相適應的企業(yè)戰(zhàn)略波特（Porter）競爭結構模型戰(zhàn)略分析階段——工具方法示例二供應商消費者潛在的加入者行業(yè)內的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代產(chǎn)品用波特（Porter）競爭結構模型對營口商行的簡要分析供應商分析：供應商——儲戶的侃價能力極強；消費者分析：消費者——貸款用戶的侃價基本和貸款安全性成正比，對于區(qū)域性經(jīng)營的金融企業(yè)，相對于競爭對手，營口商行出于劣勢；潛在加入者分析：公司金融企業(yè)、股份銀行、國外的金融公司，為商行帶來機遇的同時，將會使競爭更趨激烈；替代品分析：暫無，但國內融資渠道的擴展將會迫使銀行由傳統(tǒng)的間接融資渠道向金融服務型企業(yè)轉變，在這種情況下，穩(wěn)定的、忠誠的、質量高的客戶資源成為競爭的焦點；行業(yè)內競爭：行業(yè)內競爭非常激烈，隨著國有銀行面臨國際競爭的壓力，業(yè)內競爭將更趨激烈。市場力量互動關系分析模型資源供方：員工、社會、股東——企業(yè)運行基礎中間買方：渠道最終買方：顧客—企業(yè)生存之本潛在進入者隨機流動顧客本企業(yè)買方買方競爭品牌顧客企業(yè)品牌顧客潛在市場顧客互補品同行替代品戰(zhàn)略分析階段——工具方法示例三市場互動關系理論認為：與企業(yè)經(jīng)營相關的各市場主體之間存在既競爭又合作的微妙關系，并隨企業(yè)戰(zhàn)略決策而呈現(xiàn)動態(tài)變化之勢。在企業(yè)內外環(huán)境主全體中，可能存在某種促進各方共同發(fā)展的經(jīng)營模式，即所謂的“雙贏”或“多贏”。該模型較之波特競爭結構模型更加重視市場各方的合作關系，以實現(xiàn)共同的發(fā)展。市場互動關系模型的分析結論：1、從企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)鏈角度考慮，在模型中先去掉替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體，可以發(fā)現(xiàn)模型剩余部分呈樹狀結構。2、從合作的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關系，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)與其他企業(yè)之間存在著特定的相互合作的可能3、從競爭的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關系，可見在他們之間實際上并不存在直接的相互對抗，競爭只是表現(xiàn)在這樣兩個方面。4、從互動的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關系，相互之間均存在競爭或合作的可能。市場互動關系分析模型說明戰(zhàn)略匹配階段-工具和方法示例一某工業(yè)集團

SWOT矩陣1．行業(yè)領先者，技術力量雄厚；2．主業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，資金來源有保證3．區(qū)域市場穩(wěn)固，品牌知名度高；4．管理科學，企業(yè)凝聚力強；1．主營業(yè)務單一，經(jīng)營風險大；2．多元化涉及市場過于寬泛，產(chǎn)品能力不強；3．戰(zhàn)略不明確優(yōu)勢劣勢機會：1．中國加入WTO后出口市場擴大；2．經(jīng)濟發(fā)展增加購買力3．出現(xiàn)大力發(fā)展公共交通的趨勢；4．休閑娛樂類產(chǎn)品需求增加威脅：1．入關后國外產(chǎn)品對高利潤產(chǎn)品的沖擊2．汽車對摩托車的替代加速3．環(huán)保意識加強對高污染高能耗產(chǎn)品政策限制；市場滲透戰(zhàn)略：充分發(fā)揮行業(yè)領先優(yōu)勢占領市場成本領先戰(zhàn)略：發(fā)揮行業(yè)領先優(yōu)勢，從技術和規(guī)模上降成本相關多元化戰(zhàn)略：強勢界入客車、其它與發(fā)動機相關的產(chǎn)品相關多元化，培育集團新的經(jīng)濟增長點收縮部分前景不佳的OEM產(chǎn)品發(fā)揮行業(yè)領先者優(yōu)勢，積極開發(fā)自有知識產(chǎn)品，低污染低能耗產(chǎn)品，保持高端市場持續(xù)發(fā)揮品牌優(yōu)勢，實施品牌戰(zhàn)略積極界入汽車（包括轎車），實施相關多元化收縮部分非盈利產(chǎn)品戰(zhàn)略匹配階段——工具和方法-SPACE矩陣

ES：環(huán)境穩(wěn)定性FS：財務優(yōu)勢IS：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢CA：競爭優(yōu)勢+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1對財務優(yōu)勢的評價：最好：+6對競爭優(yōu)勢的評價：較好：-2對環(huán)境穩(wěn)定性的評價：一般：-3對產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的評價：較好：+5保守防御競爭進取此為示例！SPACE矩陣的軸線代表了四個關鍵因素：財務優(yōu)勢（FS）競爭優(yōu)勢（CA）——內部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）——外部因素。以此產(chǎn)生四個象限圖表明進取、保守、防御和競爭這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。衡量各因素的指標主要是：財務優(yōu)勢（FS）：競爭優(yōu)勢（CA）：環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）：基本步驟：選擇構成財務優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的一組指標。對構成財務優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢軸的各指標給予從1(最差)到6(最好)的評分值。而對構成環(huán)境穩(wěn)定性和競爭優(yōu)勢軸的各指標給予從-1(最好)到-6(最差)的評分值。將各數(shù)軸所有指標的評分相加，再分別除以各數(shù)軸指標總數(shù)，從而得出FS、CA、IS、ES的平均分數(shù)。將FS、CA、IS、ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上。將橫軸上的兩個分數(shù)相加，將結果標在橫軸上；將縱軸上的兩個分數(shù)相加，結果標在縱軸上。標出橫、縱軸的交點。自SPACE矩陣原點至該交點畫一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。戰(zhàn)略匹配階段——工具和方法-SPACE矩陣說明戰(zhàn)略匹配階段的結論與戰(zhàn)略選擇階段的意義戰(zhàn)略匹配企業(yè)任務戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略：能而且愿

企業(yè)任務明確了企業(yè)的發(fā)展意愿和定位。經(jīng)過精心的戰(zhàn)略匹配階段，可以將企業(yè)在目前的外部環(huán)境和內部資源條件下所能選擇的戰(zhàn)略一一列舉，但是，由于外部由機會又有威脅，內部有優(yōu)勢又有劣勢，所分別匹配出的戰(zhàn)略是有非常大的區(qū)別的，往往各類戰(zhàn)略互不兼容，無法并存。在這種情況下，我們必須經(jīng)過戰(zhàn)略選擇階段，明確企業(yè)目前在競爭中所處的地位，進而明確：在我們的能力范圍之內，我們可以選擇什么類型的戰(zhàn)略。然后結合我們的愿景和定位，我們才能制定出“能而且愿”的、真正適合自身的企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇——工具和方法-內外部矩陣落入第一、二、四格的分部可以被看成是增長型和建立型部門。采用戰(zhàn)略為：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，后向一體化、前向一體化、橫向一體化落入第三、五、七格的分部可以采取堅持和保持型戰(zhàn)略，主要為市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)。落入第六、八、九格的分部可采用收獲型或剝離型戰(zhàn)略。

市場增長快象限11、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向一體化7、集中多元經(jīng)營

競爭地位強象限21、

市場開發(fā)2、

市場滲透3、

產(chǎn)品開發(fā)4、

橫向一體化5、

剝離

6、清算象限41、

集中多元經(jīng)營2、

橫向多元經(jīng)營3、

混合多元經(jīng)營4、合資經(jīng)營

象限31、

收縮2、

集中多元經(jīng)營3、

橫向多元經(jīng)營4、

混合多元經(jīng)營5、

剝離

6、清算競爭地位弱市場增長慢戰(zhàn)略選擇——工具和方法-大戰(zhàn)略矩陣大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價指標：競爭地位和市場增長；適用于各類企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力大小排序分別列于矩陣的各個象限中。戰(zhàn)略目標分解一：目標體系的建立不僅僅是總部高層領導的任務——應采取以自上而下的目標分解法信息反饋目標修正各支行目標及總部所屬職能部門目標支行及職能部門下屬單位目標總部目標

傳統(tǒng)的績效測評體系僅包含銀行的財務指標以及反映局部業(yè)務工作的指標，不能把銀行的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。要將銀行的使命和戰(zhàn)略與短期管理行動結合起來，就必須采用一種新的戰(zhàn)略管理體系工具——平衡記分卡。平衡記分卡被譽為“整合流程與目標的利器”，用來表達那些多樣的、相互聯(lián)系的目標，這些目標是銀行在服務能力基礎上的競爭和在服務技術革新的競爭中必須達到的，并不僅是有形資產(chǎn)。平衡記分卡把任務和戰(zhàn)略轉化為目標和指標，由財務、客戶、內部經(jīng)營過程和學習成長四個部分組成。利用平衡記分卡，可以將銀行戰(zhàn)略目標進行有效分解，并轉化為銀行切實可行的操作方案，責任落實到具體的支行、職能部門、工作崗位等。目標分解二：戰(zhàn)略管理體系構建使用的工具

——平衡記分卡

修正平衡記分卡

提出銀行變革方案

編制經(jīng)營單位平衡記分卡闡明遠景1.1雙方項目聯(lián)合小組確定戰(zhàn)略目標1.2設計平衡記分卡，把營口商行遠景轉化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略雙方對戰(zhàn)略達成共識公司平衡記分卡2.1營口商行高層將管理層聚集在一起，學習和討論新戰(zhàn)略，評價公司平衡記分卡2.2項目小組修正總體遠景的平衡記分卡。2.3以總體的平衡記分卡為范例，各經(jīng)營單位（支行和職能部門）把自己的戰(zhàn)略轉化為自己的平衡記分卡修正后的公司平衡記分卡經(jīng)營單位（子公司）平衡記分卡3.1識別在戰(zhàn)略上需有限考慮的事項3.2識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正在實行中的方案3.3各經(jīng)營單位提出實行跨業(yè)務的變革方案公司變革方案4.1銀行管理者評估每個經(jīng)營單位的平衡記分卡。4.2管理者評估業(yè)務的變革方案4.3管理者和項目小組一起修正銀行平衡記分卡銀行平衡記分卡主要內容階段成果基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構建流程

試點實施

設計個人業(yè)績考評價值體系

設計月度和季度設立長期規(guī)劃和預算5.1為每個測評指標建立三年期目標5.2確立實現(xiàn)目標所需的資源5.3指定三年計劃中的第一年的年度預算三年期目標年度預算6.1確定月度和季度考核目標6.2與各經(jīng)營單位一起討論月度和季度考核目標7.1把個人業(yè)績與平衡記分卡聯(lián)系起來7.2設立個人業(yè)績指標7.3設立個人業(yè)績評價體系個人業(yè)績評價體系8.1選擇1-2個試點單位，進行試點8.2根據(jù)試點存在的問題進行修正8.3全轄范圍推廣實施可在整個公司推廣的方案基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構建流程（續(xù)）平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標和衡量方法的明確的和嚴謹?shù)霓D變

闡明戰(zhàn)略并就其達成共識在整個組織中傳播戰(zhàn)略把部門和個人的目標與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標與長期的具體目標和年度預算相銜接對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系確立企業(yè)資源配置的方法進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結為了解和改進戰(zhàn)略而獲得反饋平衡記分卡的作用戰(zhàn)略實施一：框架模型戰(zhàn)略目標分解確定戰(zhàn)略目標的年度分解方案確定戰(zhàn)略目標的任務分解方案與客戶高層領導及項目小組成員分析研究方案企業(yè)資源配置確定戰(zhàn)略指導下的資源配置方案與實施方略與客戶高層領導及項目小組成員全面探討戰(zhàn)略評價比較即定戰(zhàn)略與企業(yè)實施情況對新出現(xiàn)的內外環(huán)境進行戰(zhàn)略協(xié)調與客戶高層領導及項目小組成員全面探討主要活動階段成果企業(yè)戰(zhàn)略實施分解方案企業(yè)戰(zhàn)略實施資源配置方案企業(yè)戰(zhàn)略實施評價方案戰(zhàn)略實施二：實施過程中的關鍵要點管理問題制定年度目標制定政策配置資源調整現(xiàn)行組織結構戰(zhàn)略改組和流程再造調整獎勵和激勵機制培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化建立支持新戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)

營銷問題營銷渠道價格制定廣告促銷品牌管理客戶關系管理銷售隊伍管理營銷信息系統(tǒng)財務問題實施戰(zhàn)略所需要的資金預計財務報表分析財務預算評估企業(yè)價值確定企業(yè)是否上市研究與開發(fā)問題產(chǎn)品研究與技術研究老產(chǎn)品改進研究營銷新技術產(chǎn)品創(chuàng)造性的模仿控制成本特定消費研究戰(zhàn)略評價的基本內容戰(zhàn)略評價對企業(yè)利害攸關，及時的評價可使管理者對潛在問題防患于未然。戰(zhàn)略評價是保證實現(xiàn)既定目標的必要條件，戰(zhàn)略評價包括三項基本活動：1）考察銀行戰(zhàn)略的內在基礎；2）將預期結果與實際結果進行比較；3）采取糾正措施以保證行動和計劃的一致戰(zhàn)略評價的標準：協(xié)調、優(yōu)越、一致和可行其中協(xié)調和優(yōu)越主要用于外部評價；一致和可行主要用于內部評價戰(zhàn)略評價的基本模式審視潛在的戰(zhàn)略基礎制定修正的IFE矩陣制定修正的EFE矩陣比較現(xiàn)行的與修正的IFE比較現(xiàn)行的與修正的EFE度量企業(yè)績效比較計劃的與實際的目標實現(xiàn)進程采取糾正措施是否有明顯的區(qū)別繼續(xù)實施現(xiàn)行計劃是否有明顯的區(qū)別是與所有者的價值觀或期望一致的前提對目標的一般說法對目標的量化或更精確的描述實施戰(zhàn)略的各步驟(與經(jīng)營問題或具體個人有關）對各步行動的監(jiān)測加強目標估計戰(zhàn)略和行為的有效性如果必要，修正戰(zhàn)略或行動對達到目標的激勵

戰(zhàn)略展望戰(zhàn)略目標具體目標行為/任務控制激勵占領全球的食品服務業(yè)飯店數(shù)保持持續(xù)增長每年8%的增長率(即每年增加2500家麥當勞店)其中2/3在美國海外部分自己經(jīng)營,部分特許經(jīng)營飯店地點的選擇應盡可能方便客戶的光臨建筑飯店時使用節(jié)約成本的標準飯店設計確保飯店里外都有吸引力提供有限的菜單服務項目提高產(chǎn)品的口味(特別是三明治系列）……將有事業(yè)心、善于經(jīng)營、正直符合各項經(jīng)營指標的特許經(jīng)營者培養(yǎng)成麥當勞的所有者舉例麥當勞的戰(zhàn)略一流的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理能造就卓越的公司關鍵議題◆戰(zhàn)略管理系統(tǒng)◆組織架構◆人力資源管理系統(tǒng)◆營銷管理系統(tǒng)◆組織設計的目的和范圍◆組織設計的原則及基本思路◆組織設計的工作流程◆組織設計與流程再造關鍵議題安盛關于組織架構設計的解決思路◆制度制訂組織設計的目的及范圍

不存在某種普遍使用的，標準的、最好的組織結構，不同行業(yè)、不同企業(yè)以及企業(yè)的不同發(fā)展階段應當適應不同的組織結構，企業(yè)組織結構優(yōu)化應當以其發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模大小、行業(yè)特點特別是企業(yè)的經(jīng)營特點、人員素質、外部環(huán)境等各方面因素為基本依據(jù)，綜合考慮分級、授權、統(tǒng)一指揮、分工、平衡、靈活性的原則，著眼于建立起以業(yè)績?yōu)閷?、以流程化管理為核心、高度協(xié)調、富于彈性、符合銀行具體實際的組織結構，從而為銀行的管理與運行構建良好的結構平臺。銀行所處的市場環(huán)境是動態(tài)的，銀行本身也在不斷的蛻變當中，組織結構本身也應當具有動態(tài)性，可調整性或者說發(fā)展性，其目的是保證組織結構隨著銀行的發(fā)展能自我調節(jié)，以免出現(xiàn)突然中斷乃至休克的現(xiàn)象。組織設計的目的：設計匹配戰(zhàn)略目標的組織結構，使之成為一個能實現(xiàn)有效控制、高效運轉、富有活力的組織，并對相應的管理流程進行優(yōu)化整合。組織設計的目的及范圍

組織的創(chuàng)立和設計是為了達到一定的目標，這個目標是由銀行的高層管理層所確定的。組織設計反映了目標和戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑。結構決定功能，高度協(xié)調、富于彈性的組織結構是銀行高速、持續(xù)發(fā)展的強大動力和有效保證。外部環(huán)境機會威脅不確定性資源可獲得性內部環(huán)境優(yōu)點缺點資源能力領導方式過去業(yè)績高層管理團隊外部環(huán)境決定使命、經(jīng)營目標選擇發(fā)展戰(zhàn)略、競爭性戰(zhàn)略組織設計結構形式管理控制模式人力資源政策、激勵組織文化組織間的協(xié)同和聯(lián)系流程再造關鍵業(yè)務流程的確立流程的優(yōu)化、設計組織設計的目的和范圍創(chuàng)造性提供明確的方向內部系統(tǒng)增加提高團隊工作危機：需要強力的領導危機：授權與分權危機：需處理太重的官僚習氣提高管理效率危機：需要恢復活力創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細階段繼續(xù)成熟、成長

經(jīng)營成功的企業(yè)，在其不斷的成長成熟過程中具有明顯的周期特性，不同的發(fā)展階段會呈現(xiàn)不同的問題和危機，將對企業(yè)的組織結構、內部管理控制體系提出相應的要求。組織成長隨著規(guī)模的擴大而產(chǎn)生危機和變革，管理者的一個重要工作就是引導組織順利度過不同發(fā)展階段存在的危機，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。大小規(guī)模組織設計的目的及范圍設計符合企業(yè)要求的組織結構優(yōu)化業(yè)務流程設計工作任務圖和管理流程設計范圍具體成果－分析現(xiàn)有組織的效能－組織結構的調整／革新－職能的分類與界定，設置職能部門－確立關鍵業(yè)務流程－對業(yè)務流程進行系統(tǒng)化改造ESIA：清除／簡化／整合／自動化－流程實施，控制及持續(xù)優(yōu)化設計－設計工作任務圖，明確崗位坐標位置與業(yè)務聯(lián)系－流程責任者及相關者關鍵崗位定義、技能及能力要求、關鍵業(yè)績指標、考核辦法及激勵機制◆組織設計的目的和范圍◆組織設計的原則及基本思路◆組織設計的工作流程◆組織設計與流程再造關鍵議題安盛關于組織架構設計的解決思路◆制度制訂組織設計的基本原則滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要

組織設計是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的。例如通過各種管理工具分析，營口商業(yè)銀行選擇了以下企業(yè)核心目標：品牌建設資金管理不良貸款管理貸款流程管理在制定組織設計方案時要根據(jù)選擇的企業(yè)目標對現(xiàn)有的企業(yè)的組織結構進行調整。組織設計的原則及基本思路組織結構設計總體性原則各職能部門必須與分支機構/部門緊密聯(lián)系，并指導及支持分支機構，確保與企業(yè)戰(zhàn)略一致各分支機構/部門必須有明確的責任及權力劃分；工作應分配到能做得最好的機構/部門去做應有清晰、暢通的雙向溝通渠道，良好的制約制度和簡單、具代表性的指標組織分工必須清晰，而且要有有效的雙向溝通渠道。組織設計的原則及基本思路組織設計的基本具體原則堅持以事定職,以職定崗,以崗定人崗位設計應以保證工作需要為前提在定編的前提下，實際配置人員小于定編之原則人盡其才，最大限度發(fā)揮其才能的原則組織設計的實際性原則實際原則符合銀行的企業(yè)發(fā)展階段符合銀行兩年內的發(fā)展戰(zhàn)略符合銀行的人力資源現(xiàn)狀銀行在未來兩年內將仍然處于企業(yè)發(fā)展上升期，對于企業(yè)來說，至關重要的是如何以協(xié)調統(tǒng)一的行動占領市場，打擊競爭對手，集權優(yōu)于分權，統(tǒng)一管理優(yōu)于授權經(jīng)營。發(fā)展階段對組織架構的要求：戰(zhàn)略對組織架構的要求：戰(zhàn)略的重點在于成本盡量低的市場擴張，比較合適的結構是職能式結構應當重點加強的職能包括：營銷理念促進存款的持續(xù)增長、企業(yè)的內部管理工作及研究、信用體系的建立及研究、人力資源的提升。人力資源現(xiàn)狀對組織架構的限制：目前的人力資源狀況不適于分權的、對人力資源要求較高的事業(yè)部架構，同時，企業(yè)規(guī)范尚未完全建立起來之前，分權結構只能導致混亂，現(xiàn)階段，支行、部門還需要組織的指導，因此，職能部門在保證不出現(xiàn)命令鏈交叉、多頭管理的前提下，應當對各支行保留相當?shù)闹笇Ыㄗh權，甚至是授權范圍內的直接指揮權。經(jīng)營環(huán)境對組織架構的限制：總分行體系是一種區(qū)域性授權經(jīng)營體系，對于銀行來說，地域特征決定了銀行目前沒有必要執(zhí)行這樣一種機制。借鑒——國際商業(yè)銀行內部組織結構的設置特點國際商業(yè)銀行內部組織結構決策機構執(zhí)行機構監(jiān)督機構信息機構股東大會董事會董事會下設的各種委員會行長副行長各業(yè)務部門各分支行各職能部門監(jiān)事會總稽核必須聲明的是，對國際通行作法的借鑒并不意味著生搬硬套，中國市場尤其是營口商業(yè)銀行這樣的政府控股金融企業(yè)有其自身的運營特色。但是，國際上通行的組織構造意味著更接近規(guī)范的市場和復雜的客戶需求，在這一點上，對他們的借鑒有利于我們對組織結構改造的認識。借鑒——國際商業(yè)銀行內部組織結構調整原則◆國際商業(yè)銀行組織結構調整原則體現(xiàn)以下幾個特點：分工明確、職責清晰，部門之間銜接順暢清楚；對客戶進行分類指導，重視對客戶的服務，特別是方便對大客戶和重要客戶的服務；重視銀行整體規(guī)劃和戰(zhàn)略研究，特別是重視對市場研究開發(fā)；重視加強風險管理，強化內部監(jiān)督控制與審計，在部門設置上體現(xiàn)一種制約關系；確保信息暢通完整，所有的經(jīng)營信息集中在一個部門進行管理。組織結構的發(fā)展趨勢———以客戶為中心銀行內部結構按產(chǎn)品或業(yè)務種類劃分按客戶劃分70年代賣方市場縱向命令式結構80年代買方市場計算機系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理橫向協(xié)調式結構以客戶為導向的業(yè)務流程再造◆組織設計的目的和范圍◆組織設計的原則及基本思路◆組織設計的工作流程◆組織設計與流程再造關鍵議題安盛關于組織架構設計的解決思路◆制度制訂組織設計的主要因素及工作流程分議題主要輸入商業(yè)銀行組織結構（靜態(tài)設計）.組織結構的特征因素，包括：人員結構、管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、分工形式、關鍵職能、集權程度、規(guī)范化程度、制度化程度、職業(yè)化程度組織結構的權變因素，包括：環(huán)境因素、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期跨部門小組工作流程圖設計反饋與申訴機制業(yè)績管理體系組織管理風格與效率商業(yè)銀行組織結構運行機制設計(動態(tài)設計)分權與集權組織橫向協(xié)調方式與機制組織的縱向管理與控制反饋與申訴機制企業(yè)文化與沖突解決組織結構選擇職能部門的設計職責與分權設計崗位設計工作任務圖制作流程重整決策圖商業(yè)銀行組織設計中應關注的問題點組織設計的主要因素及工作流程

主要工作內容?分析企業(yè)戰(zhàn)略目標及其外部環(huán)境和內部條件?確定設計的主要思路和原則?確定分析工具和方法?分析現(xiàn)有組織的有效性和適應性?為組織設計提供數(shù)據(jù)支持?列舉分析企業(yè)需設置的各項管理職能，明確關鍵職能?分析、分解企業(yè)主要業(yè)務流程，明確關鍵業(yè)務流程?設計各類運行制度：績效考評制度、激勵制度、薪酬分配制度等?設計組織結構框架?編制工作說明書，和業(yè)務流程圖?確定BPR的方法：系統(tǒng)化改造／全新設計?優(yōu)化業(yè)務流程?分析預測組織變革的效能和風險?對流程再造和運行制度進行局部試點?收集信息、分析評估、修正完善組織設計評價/實施確定組織運行機制組織結構設計與流程再造確立關鍵職能和關鍵流程分析與診斷確立組織設計原則◆組織設計的目的和范圍◆組織設計的原則及基本思路◆組織設計的工作流程◆組織設計與流程再造關鍵議題安盛關于組織架構設計的解決思路◆制度制訂城市商業(yè)銀行組織結構商業(yè)銀行的組織結構單元制分支行制集團銀行制連鎖銀行制單元制和分支銀行制是現(xiàn)代商業(yè)銀行比較典型的組織模式。

分支銀行制是一種典型的科層結構競爭與效率原則。安全與穩(wěn)健的原則規(guī)模適度原則。責權利對等原則通常情況下城市商定銀行組織結構職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室行長副行長信貸儲蓄缺點：1、命令鏈混亂；2、責權劃分不清外掛公司外掛公司外掛公司支行城市商業(yè)銀行組織結構的特殊背景及現(xiàn)狀概述

城市商業(yè)銀行是當?shù)卣毓傻牡胤叫越鹑跈C構。這種特殊的背景使其組織結構受到政治、行政等許多非管理因素的影響。作為一個客觀的存在前提，對我們的經(jīng)營產(chǎn)生一種必然的、客觀的影響。以目前的城市商業(yè)銀行來說，其組織結構就一般意義上存在的明顯缺陷在于管理環(huán)節(jié)過多，層次復雜，考慮到城市商業(yè)銀行目前的生存環(huán)境、特殊背景，一般來說，其組織架構從以下三方面存在一定的問題：1、一定程度上的因人設崗是為了考慮社會關系的需要，進而成為拉存款的需要。2、管理內容的集中化在橫向溝通和協(xié)調上產(chǎn)生阻礙，3、在組織管理不完善的情況下，增加管理環(huán)節(jié)和流程長度及有效反饋機制，使決策時間、信息流動時間增長。組織設計與流程再造關鍵議題改善組織管理模式，建立高效的運作機制如何對現(xiàn)有組織進行診斷確定怎樣的診斷原則和標準如何設計新的組織管理模式選擇怎樣的診斷方法怎樣實施對營口商業(yè)銀行組織的診斷確定怎樣的目的與設計思路組織結構設計與業(yè)務流程再造診斷的目的及思路有效性分析組織效能診斷適應性分析組織的外部適應性組織變革/調整需求程度獲取組織和流程設計參數(shù)確定分析診斷結果的標準選定診斷分析的方法設計診斷分析的流程設定明確的診斷原則根據(jù)診斷結果，改進組織機構，提高運行效率診斷的原則診斷原則系統(tǒng)貫穿原則安盛面對營口商業(yè)銀行組織結構，運行機制的大系統(tǒng)，從環(huán)境、元素、層次、結構、聯(lián)系、功能等多方面考察非系統(tǒng)原則·安盛對營口商業(yè)銀行組織機構、運行機制的各個要素，各處環(huán)節(jié)進行解剖，診斷動態(tài)原則·

安盛對營口商業(yè)銀行組織結構、運行機制的診斷是動態(tài)的安盛對營口商業(yè)銀行診斷過程是多層次、多目標、多時段跟蹤實證調查原則·資料調查（統(tǒng)計分項調查）··征詢調查（設計征詢調查表）·接觸調查（特定課題深入調查）·安盛診斷組織結構與運行機制的標準業(yè)務流程設置是否合理分析診斷結果的判定標準關鍵業(yè)務流程是否合理．高效決策程序是否繁雜…·組織制度是否流于形式化·信息決策、傳遞、執(zhí)行是否到位·信息反饋是否及時有效…·部門分工配合是否合理·部門橫向信息是否暢通…·有無管理真空·有無權力重疊

·權力是否過分集中…控制是否困難權責劃分是否合理各部門聯(lián)系是否緊密營口商業(yè)銀行組織結構診斷流程設計先進組織結構，改進運行機制方案內部訪談及座談收資外部相關企業(yè)收資現(xiàn)有數(shù)據(jù)及文字資料收集深入調查運用平衡記分法分析運用基準比較法--橫向基準--歷史基準--實際/計劃基準訪談中高層領導內部小組討論與企業(yè)座談邏輯樹逆推法頭腦風暴法與企業(yè)管理層交流座談提出設計的方案設想設計實施流程分析組織機構和運行機制績效整合績效分析的結果分析組織結構，運行機制診斷結果的原因總診斷結果，提出改進方案辨識組織機構和管理機制平臺了解商業(yè)銀行目標體系訪談銀行管理層分析戰(zhàn)略目標與組織結構，運行機制目標的一致性匯總診斷結果編寫診斷報告提出改進方案的設想建立銀行組織機構，運行機制診斷分析的資料庫初步評估銀行組織機構，運行機制的績效形成銀行組織機構，運行機制評估結果確定組織機構，運行機制績效低的原因提出銀行組織機構，運行機制建設性方案明確銀行的目標體系形成診斷報告主要活動階段成果組織設計思路之一：兩種設計思想研發(fā)銷售生產(chǎn)顧客研發(fā)銷售生產(chǎn)顧客?一般組織可用一個三角形（金字塔）來代表，有明顯的層級特性，層級式管理向上延伸。?這種類型的組織往往由一系列子組織（職能部門）構成，這些子組織又都有其自身的層級管理機制。?每個組織根據(jù)其自身的需求和特征，以一定的原則方式進行組織層級的劃分和子組織的設置。

傳統(tǒng)的管理強調功能，注重職能層級機制。

BPR（業(yè)務流程再造）強調任務，把流程作為關注的核心，以流程打破職能層級體制的界限，直達顧客。組織設計的思路之二：安盛的解決方式業(yè)務流程再造BPR理論傳統(tǒng)組織設計理論－以職能設置為導向－注重職能層級機制－強調內部控制－通過專業(yè)分工提高勞動效益－以業(yè)務流程為導向－打破職能層級體制，直達顧客和市場－通過減少流程中非增值程序提高的效率職能導向業(yè)務流程導向安盛的思路協(xié)調全局局部?整體上，仍以傳統(tǒng)職能設置為導向。重視協(xié)調和綜合，強調在分工基礎上的一體化，以發(fā)揮集團整體效益。?在局部組織結構和運行機制設計時，充分考慮關鍵業(yè)務流程優(yōu)化高效的要求，考慮與先進信息化平臺的適應性。組織結構設計與流程再造的議題分解組織總體結構的選擇組織變革的程度集權與分權全面變革／局部調整組織變革／調整完善劇烈式變革／漸進式變革組織的控制管理模式業(yè)務流程的優(yōu)化關鍵業(yè)務流程的確定組織結構設計與業(yè)務流程的適應性業(yè)務流程再造的程度與方法部門間沖突管理組織結構設計與流程再造的議題分解組織變革需求分析及程序要求

市場環(huán)境的變化，技術的進步特別是企業(yè)自身的發(fā)展要求，都決定組織必須進行不斷的調整和變革。但組織變革同時也會對企業(yè)帶來巨大的沖擊，不適當?shù)淖兏锷踔量赡茉斐蔀碾y性的后果。因而客觀全面地分析企業(yè)對組織變革的需求，進而正確地把握組織變革的時機．方向和程度就顯得非常必要。政府部門行業(yè)組織專業(yè)顧問顧客競爭法規(guī)1．構思5．資源2．需求4．實施3．采納內部創(chuàng)新與發(fā)明意識到的問題和機會組織變革力度分析之一力保生存

?立即行動

?管好風險

?高度承諾發(fā)動準備

?組織全面變革

?啟動BPR?再能力上投資再爭優(yōu)勢

?局部組織創(chuàng)新

?關鍵業(yè)務BPR試點三思慎行

?循序漸進

?不斷改進變革需求準備程度承受能力風險區(qū)危機區(qū)維系區(qū)沖擊區(qū)低低高高外部壓力現(xiàn)有組織效能關鍵業(yè)務流程效率組織文化員工素質企業(yè)資源狀況企業(yè)核心能力

企業(yè)進行組織變革需要承受相當?shù)娘L險，企業(yè)在多大程度上做好了迎接變革挑戰(zhàn)的準備，直接關系到企業(yè)的組織變革的行為方式。NOLANNORTON公司開發(fā)的分析工具，從組織變革需求和其準備接受改變的程度兩方面來分析這個問題。組織變革分析之二

——

劇烈式變革與漸進式變革持續(xù)進步突破框架維持平衡達到新平衡影響組織局部轉變整個組織貫穿于正常的結構與管理過程創(chuàng)立新的結構和管理新技術突破性技術產(chǎn)品改進新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進式變革劇烈式變革

企業(yè)的決策層，必須決定將要進行的組織變革在多大程度上是漸進的或劇烈的。漸進式變革代表了一系列持續(xù)的改進。這些改進通常只影響組織的一部分（如市場部的銷售團隊），并且需維持組織的一般平衡。而劇烈式變革打破組織的原有框架，往往需創(chuàng)建新的組織結構和管理流程。組織總體結構的選擇

一個組織的設計，主要是結構。結構是其權威與控制系統(tǒng)中最重要的體系，組織正是通過權威與控制系統(tǒng)得以治理。在組織結構中，相應的決策權被分配給不同的職位，并且建立正式的權責配置制度。通過建立溝通和報告要求模式，規(guī)范組織中各部門間的協(xié)調運作機制。組織結構的設計必須確定的幾個關鍵的要素：

1）組織結構決定了正式的報告關系，包括層級數(shù)和管理者的管理跨度。

2）如何由個體組成部門，再由部門到組織，這也是由組織結構來確定的。

3）組織結構所包含的系統(tǒng)，以保證跨部門的有效溝通、合作于整合。組織設計之沖突管理

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沖突的來源關聯(lián)的和組織的因素環(huán)境規(guī)模技術目標結構部門關系的屬性經(jīng)營目標的不一致任務的依存性資源希缺權力分配不確定性國際環(huán)境報酬系統(tǒng)部門間沖突

在任何組織中團隊和部門間的沖突都是無法完全避免的，沖突必然會對組織效益的發(fā)揮產(chǎn)生負面的影響，但同時，在某種意義上沖突也是企業(yè)進步組織變革的推動力之一。因而在組織結構設計和管理控制模式的選擇上必須對此加以充分的重視，分析各種沖突產(chǎn)生的原因，預見可能導致部門間沖突的潛在因素。組織設計之沖突管理

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沖突管理戰(zhàn)略沖突管理戰(zhàn)略1．正式的權力2．限定的溝通3．整合方法4．對話和談判5．第三方的顧問6．成員輪換7．共同的使命和最高目標8．團體間的培訓減少沖突行為增加合作態(tài)度

對大多數(shù)組織來說，理想的狀態(tài)是只有適度的競爭和沖突。管理者不能讓沖突過于激烈而帶來損失，應盡可能地努力激勵合作以鼓勵提高工作效率，實現(xiàn)組織目標。沖突管理戰(zhàn)略要求，通過組織結構的合理設計，以及適當?shù)恼绞跈嗯c規(guī)則有效減少沖突行為的發(fā)生，而同時在管理方式和管理機制上努力增加團隊部門間的合作態(tài)度，以在更深層次上建立牢固合作組織的基礎?！艚M織設計的目的和范圍◆組織設計的原則及基本思路◆組織設計的工作流程◆組織設計與流程再造關鍵議題安盛關于組織架構設計的解決思路◆制度制訂制度體系建立的基準由于歷史原因，一般來說，城市商業(yè)銀行目前制度存在的問題主要有三點：

體系不夠健全、職責不夠清楚、操作性不夠強針對以上三點我們從四個方面進行改進：一、對現(xiàn)有組織結構進行調整，改變現(xiàn)在橫向溝通不善、政出多門的現(xiàn)狀。二、構建完整的制度體系，包括全行的政策、組織結構、規(guī)章制度、崗位說明、流程和操作規(guī)范以及應用表單等，從全行的角度出發(fā)考慮所有的制度，使其相互間無交叉、無空白。三、根據(jù)新組織結構重新規(guī)定各部門的職責、權限，使各部門職責清晰、權責對等。四、貫穿整個制度體系的構建和重新修訂的全過程，對銀行的主要流程進行重新審視，從流程的每一個環(huán)節(jié)的每一個細節(jié)出發(fā)，重新畫出更清晰明