華為誠(chéng)信成功案例

華為誠(chéng)信成功案例華為是全球領(lǐng)先的ICT(信息與通信)基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商,致力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織,構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。本站精心為大家整理了華為誠(chéng)信成功案例，希望對(duì)你有幫助。林格爾是一位誠(chéng)實(shí)的科學(xué)家!公元1726年，德國(guó)出版了一部古生物專著《維爾茨堡化石石版圖集》，轟動(dòng)一時(shí)。但是，這部著作給作者貝林格爾帶來(lái)的并不是名利和榮譽(yù)，而是傷心和破產(chǎn)的悲劇。貝林格爾(1667-1740)是德國(guó)維爾茨堡大學(xué)教授，這位哲學(xué)和醫(yī)學(xué)專家是一個(gè)“化石迷”，他不僅收購(gòu)各種化石，還親自到各地去采集，化石是生物進(jìn)化史的忠實(shí)記錄，研究化石在當(dāng)時(shí)是非常時(shí)髦的學(xué)問(wèn)?？墒?，貝林格爾對(duì)化石的愛(ài)好卻引起了一些人的妒忌，他的兩位同事——一個(gè)是圖書(shū)館館長(zhǎng)，一個(gè)是地理學(xué)教授就存心捉弄他。他們經(jīng)過(guò)一番策劃之后，便把雕刻有昆蟲(chóng)、青蛙、鳥(niǎo)類、怪獸等各種圖形以及古代希伯來(lái)文字的假化石，雇人埋藏在城郊的采石場(chǎng)里并把消息透露給貝林格爾，引誘他去采集。這位地質(zhì)常識(shí)十分缺乏而又非常相信“化石是上帝創(chuàng)造出來(lái)的”的教授到了采石場(chǎng)，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)那些豐富多樣的“化石”時(shí)，欣喜若狂。他先后采集了兩千多塊化石標(biāo)本，并花費(fèi)了數(shù)年的工夫，從中整理出兩百多種化石石版，于1726年秋天出版了上面所說(shuō)的那部轟動(dòng)一時(shí)的著作。后來(lái)，他在繼續(xù)采集化石的過(guò)程中，偶然發(fā)現(xiàn)一塊“化石”上刻著自己的名字，他感到奇怪：“真不可思議，我還沒(méi)有死呢，怎么會(huì)有化石?”他越想越覺(jué)得蹊蹺，便立即重新檢查了過(guò)去的研究成果，經(jīng)過(guò)認(rèn)真仔細(xì)的觀察和思考后，他才恍然大悟，原來(lái)他辛辛苦苦采集來(lái)的化石不是真的，多年的心血白費(fèi)了，他非常傷心。這位誠(chéng)實(shí)的科學(xué)家在憤懣之余深感責(zé)任重大，為了不讓假化石流傳，他下決心要收回并燒毀那部轟動(dòng)科壇的著作，貝林格爾為此耗費(fèi)了數(shù)年的時(shí)間和精力且瀕于破產(chǎn)，最后，他終于在窮困潦倒中默默地告別了人世。為了紀(jì)念這位誠(chéng)實(shí)的科學(xué)家，維爾茨堡大學(xué)的同事們特意將他安葬在維爾茨堡城郊的采石場(chǎng)，還為他立了一塊墓碑，墓碑上刻著：“貝林格爾是一位誠(chéng)實(shí)的科學(xué)家!”據(jù)說(shuō)，在這位科學(xué)家逝世36年后，收藏他那部著作的人改換書(shū)名重新出版了那部著作，做起了欺世盜名的罪惡勾當(dāng)。我們對(duì)誠(chéng)信的認(rèn)識(shí)不斷豐富和深入，我想我們都不會(huì)拒絕誠(chéng)信，因?yàn)檎\(chéng)信是一種美德，是一種力量。在誠(chéng)信環(huán)境中，缺乏誠(chéng)信就會(huì)無(wú)路可走或者走不長(zhǎng)遠(yuǎn);在缺乏誠(chéng)信的環(huán)境中，正需要我們彰顯誠(chéng)信的力量。我們努力實(shí)踐，但誠(chéng)信被認(rèn)同卻并不容易。首先，誠(chéng)信需要實(shí)力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)憑實(shí)力說(shuō)話，如果很有誠(chéng)信，但不得不承認(rèn)技不如人，恐怕也只能退出競(jìng)爭(zhēng)。質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低是我們的實(shí)力，需要我們進(jìn)一步強(qiáng)化。在企業(yè)從小做大的過(guò)程中，從局部形成的實(shí)力逐漸匯集成整體的實(shí)力。我們的整體實(shí)力正處在增長(zhǎng)過(guò)程中，更需要我們的誠(chéng)信給客戶留下深刻印象，形成競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。其次，誠(chéng)信需要自信。只有自信才敢于誠(chéng)信。通常有了實(shí)力，自信就自然多了。但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，卻不能期待擁有絕對(duì)的實(shí)力，商場(chǎng)上不再有戰(zhàn)無(wú)不克的神話?？梢哉J(rèn)為，如今的每一次合作都是一道雙贏或多贏課題，需要勤于思索和實(shí)踐，做到知己知彼方能增加勝算的機(jī)率，鼓舞勝利的信心。知己，是分析自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在;知彼，一方面是分析客戶的需求所在，一方面是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在。進(jìn)行準(zhǔn)確和透徹的分析，提出中肯和完整的解決方案一定不是容易的事情，所以，并非盲目的自信也就不那么容易產(chǎn)生。優(yōu)秀的可能并不知道自己的優(yōu)秀、不優(yōu)秀的可能并不知道自己的不優(yōu)秀。如果同意存在這樣的一個(gè)普遍社會(huì)現(xiàn)象，那么建立自信又需要一份智慧和勇氣。再次，誠(chéng)信需要謀略。誠(chéng)信有時(shí)不應(yīng)該期望回報(bào)，作為企業(yè)，我們的誠(chéng)信則需要回報(bào)，誠(chéng)信與謀略配合時(shí)將會(huì)得到更好的回報(bào)。在復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，更需要以誠(chéng)信制奸詐的謀略和智慧，才能避免“壯志未酬身先死”的悲劇。近期，中央二臺(tái)正在播出一部六集專題片“晉商”，片頭對(duì)晉商的評(píng)語(yǔ)是“誠(chéng)信為本、縱橫歐亞九千里;以義制利、稱雄商場(chǎng)五百年”。該片介紹了快被人遺忘的海內(nèi)第一富商的歷史，晉商的崛起靠的是“誠(chéng)信”和“義”，他們把“誠(chéng)信”和“義”當(dāng)作謀略運(yùn)用。最后，誠(chéng)信需要堅(jiān)持。誠(chéng)信并不立即會(huì)得到回報(bào)，也不是所有的誠(chéng)信付出一定會(huì)得到回報(bào)，但不應(yīng)因?yàn)閼岩啥艞壵\(chéng)信。惟有堅(jiān)持，誠(chéng)信才為誠(chéng)信。如果我們總可以提前一步預(yù)見(jiàn)客戶的需求，又總能提前一步滿足客戶的需求，為客戶著想的誠(chéng)信總是能夠打動(dòng)客戶。為了自身的長(zhǎng)期生存，我們只能為客戶的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想。實(shí)力、自信、謀略，擁有它們并堅(jiān)持，使之形成自己的優(yōu)勢(shì)并非一日之功，所以說(shuō)，誠(chéng)信是目標(biāo)。當(dāng)我們拋棄對(duì)誠(chéng)信的懷疑，堅(jiān)持提高誠(chéng)信的水平，我們將更快接近成功。如果總結(jié)華為過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)，就是“誠(chéng)信”二字，那么華為將來(lái)的成功同樣將建立在“誠(chéng)信”二字之上。今天，中國(guó)共有91家企業(yè)進(jìn)入《財(cái)富》500強(qiáng)榜單，而華為是唯一的一個(gè)海外收益超過(guò)國(guó)內(nèi)收益的企業(yè)。2005年，華為的海外市場(chǎng)收益首次超越中國(guó)市場(chǎng)收益，而到了2012年，華為的營(yíng)收及凈利超越了當(dāng)時(shí)的通訊科技及網(wǎng)絡(luò)世界龍頭愛(ài)立信，這波趨勢(shì)延續(xù)到2014會(huì)計(jì)年度，華為營(yíng)收創(chuàng)下465億美元新高，凈利也來(lái)到44.9億美元。是什么原因讓華為如此成功?正如一個(gè)英語(yǔ)諺語(yǔ)說(shuō)的那樣：“成功有許多父親”(Successhasmanyfathers.意指成功需要多種因素配合)。但就像許多成功的公司，我們希望能看出究竟是哪些價(jià)值觀奠定了華為的文化，從而找到這個(gè)問(wèn)題的部分答案。我們?cè)L問(wèn)了華為的員工，閱讀了華為創(chuàng)始人任正非的文章、書(shū)信及筆記，并且最后采訪了任正非本人，終于讓我們了解了華為的價(jià)值觀導(dǎo)向文化。▌“顧客為先”的態(tài)度堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)讓員工有使命感，而任正非正是這樣的領(lǐng)導(dǎo)人。他最關(guān)心的重點(diǎn)就是顧客。許多公司都號(hào)稱以顧客為重心，但有多少真的做到呢?華為正是由于這一點(diǎn)從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。在我們的訪談中，任正非不斷重復(fù)提到，在華為發(fā)展早期，公司每個(gè)員工都必須眼看顧客、背對(duì)主管。舉例來(lái)說(shuō)，幾年前摩根士丹利(MorganStanley)的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂芬·羅奇(StephenRoach)曾率領(lǐng)機(jī)構(gòu)投資者代表團(tuán)，造訪華為在深圳的總部。一般來(lái)說(shuō)，這種造訪的成員就是有興趣大量買進(jìn)華為的風(fēng)險(xiǎn)投資者。任正非請(qǐng)華為的產(chǎn)品研發(fā)副總費(fèi)敏接待這批代表。后來(lái)，羅奇語(yǔ)帶失望地表示，任正非的行為等于是“拒絕了價(jià)值3兆美元的代表團(tuán)”。但任正非給出的解釋也是單刀直入：他告訴我們，他愿意和任何顧客親自見(jiàn)面，不論對(duì)方是怎樣的小人物;但羅奇就不是個(gè)顧客。另一個(gè)這樣“顧客為先”的例子也發(fā)生在公司早期，而且已經(jīng)成了公司內(nèi)的傳奇事件。在中國(guó)落后的鄉(xiāng)村地區(qū)，常常會(huì)有老鼠啃壞通訊電纜、阻礙顧客通訊的情況。當(dāng)時(shí)提供通訊服務(wù)的各大跨國(guó)通訊公司都不覺(jué)得這是自己的問(wèn)題，而認(rèn)為這應(yīng)該是顧客自己要解決的。但華為認(rèn)為這種老鼠的問(wèn)題應(yīng)由公司負(fù)責(zé)解決，在解決問(wèn)題的過(guò)程中，他們積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，研發(fā)出更堅(jiān)固耐用的設(shè)備及材料(例如防啃電纜)。后來(lái)中東地區(qū)也遇到類似問(wèn)題，其他跨國(guó)公司束手無(wú)策，而華為因此順利搶下幾筆重大訂單。在那之后，華為還接過(guò)需要面對(duì)過(guò)各種嚴(yán)酷的天氣考驗(yàn)的工程，例如要在珠穆朗瑪峰海拔6500公尺的地方蓋出全世界最高的無(wú)線通信基地，以及要在北極圈里打造第一個(gè)GSM網(wǎng)絡(luò)。同樣，這些工程也讓華為獲得重要的知識(shí)。舉例來(lái)說(shuō)，華為想擴(kuò)大在歐洲的3G市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)歐洲運(yùn)營(yíng)商希望基地臺(tái)要更小巧、容易安裝、符合環(huán)保、節(jié)能省電，而且還得涵蓋范圍大才行。根據(jù)這些顧客需求，華為發(fā)明出了分布式基地臺(tái)的概念，讓大小專用網(wǎng)都能有無(wú)線存取。這項(xiàng)創(chuàng)新讓運(yùn)營(yíng)商部署基地臺(tái)的成本降低，在歐洲運(yùn)營(yíng)商之間大受歡迎。▌員工的投入華為強(qiáng)調(diào)，唯一得到機(jī)會(huì)的方式就是努力工作。例如，在公司發(fā)展早期，每位新員工都會(huì)拿到一張床墊、一張?zhí)鹤印ＴS多人都會(huì)加班加到深夜、直接睡在辦公室，也許第二天中午再小睡一會(huì)。一位華為員工就說(shuō)：“早期對(duì)我們來(lái)說(shuō)，那張床墊就像是工作努力的象征，而現(xiàn)在就轉(zhuǎn)化為事事都要做到全心全意的精神?！比绻麊T工能夠全心投入工作，公司就更有競(jìng)爭(zhēng)力，這件事并不難理解。然而要提升員工敬業(yè)度，而且還愿意接受(華為就是如此)，就比較困難了。華為的作法，一方面是靠獎(jiǎng)勵(lì)制度。華為并未上市，實(shí)際上所有權(quán)是在員工手中。任正非的股份大約只有1.4%，其他所有股份是由82471位員工持有(根據(jù)華為2014年報(bào))。這種員工持股制度在華為稱為“銀手銬”，與較常見(jiàn)、稱為“金手銬”的股票選擇權(quán)制度不同。任正非之所以想推出這套制度，是因?yàn)橄Ｍ寙T工同時(shí)承擔(dān)責(zé)任與利益。以他的說(shuō)法，他希望人人行事都要像是老板。但要注意，這也只有表現(xiàn)夠杰出的員工才有資格參加。在華為，大家相信如果股票公開(kāi)上市，只會(huì)造成有一小部分的人變得非常富有、但大多數(shù)人反而失去動(dòng)力。任正非強(qiáng)調(diào)，不上市而堅(jiān)持目前的員工持股制度，正是讓公司維持強(qiáng)大集體奮斗心態(tài)的原因之一。▌長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考員工持股制度不僅讓華為能夠吸引并留住敬業(yè)的員工，也讓公司能做長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。任正非也認(rèn)為是因?yàn)檫@套制度，讓他們能夠不偏離長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和愿景。例如，華為是以10年為公司發(fā)展規(guī)劃的時(shí)程，而像是愛(ài)立信或摩托羅拉等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，則是以財(cái)季或財(cái)年為規(guī)劃。正因?yàn)槭撬饺似髽I(yè)，才讓華為能夠安排規(guī)劃10年計(jì)劃，而對(duì)手只能忙于應(yīng)付短期資本市場(chǎng)各種起伏的影響。舉例來(lái)說(shuō)，華為也引進(jìn)輪值CEO制度，由三位副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任CEO半年。同時(shí)，任正非則承擔(dān)輪值CEO的導(dǎo)師及教練的角色。這種創(chuàng)新的管理制度，是觸發(fā)自一本講到新領(lǐng)導(dǎo)方式的書(shū)：《會(huì)飛的水?！?FlightoftheBuffalo，作者為詹姆斯·貝拉斯科(JamesBelasco)與拉爾夫·史塔(RalphStayer))。雖然這讓公司比較無(wú)須擔(dān)心唯一領(lǐng)導(dǎo)人忽然倒下或是行事錯(cuò)誤的問(wèn)題，但如果是公開(kāi)上市的公司，要想這么做可絕非易事。▌不疾不徐的決策任正非著名的一點(diǎn)就是逼自己多花點(diǎn)時(shí)間思考，而不要冒下決定。而他的公司也反映出這種特質(zhì)。同樣地，他認(rèn)為部分原因也是在于員工持股制度：決策力量都在公司內(nèi)，不會(huì)有外人得到華為的相對(duì)控制權(quán)。如我們所見(jiàn)，華為要考慮下一步怎么走時(shí)的空間較大，也比較沒(méi)有外界市場(chǎng)的壓力。另外，輪值CEO制度能夠讓整個(gè)決策過(guò)程不疾不徐、較為民主，同時(shí)有利于讓任正非慢慢選出最后的接班人。華為也強(qiáng)調(diào)他們所謂“思想的力量”。該公司認(rèn)為最有