如何設計企業(yè)組織架構

如何設計企業(yè)組織架構1第一頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二整合資源達成目標為創(chuàng)新提供條件突出適應環(huán)境變化組織是由人及其相互關系組成的精心設計的結構和協(xié)調(diào)動活動系統(tǒng)，有確定目標，同時與外界保持密切聯(lián)系2第二頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二環(huán)境規(guī)模技術

戰(zhàn)略在設計組織結構時，應考慮公司戰(zhàn)略所決定的運作目標以及環(huán)境、技術、規(guī)模等因素行業(yè)環(huán)境1環(huán)境的不確定性2對環(huán)境不確定性的適應3對環(huán)境資源的控制公司規(guī)模1組織規(guī)范化2組織分權化3組織復雜性4管理人員比率技術服務要求1行業(yè)特點2部門技術特點3工作流程公司戰(zhàn)略1經(jīng)營性目標2核心技能3

高層管理者的要求組織結構3第三頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二公司戰(zhàn)略與組織的關系卓越組織，戰(zhàn)略與組織關系戰(zhàn)略方向接近客戶迅速反應明確經(jīng)營重點與目標鼓勵創(chuàng)新組織設計簡單的結構，精簡的人員分權化的增強創(chuàng)業(yè)精神例：3M鼓勵創(chuàng)新給予雇員15％的時間嘗試著做每一件事情4第四頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二公司規(guī)模對組織的影響7550250小大雇員百分比組織規(guī)模高層管理人員專業(yè)人員辦事人員5第五頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二技術服務要求對組織設計的影響6第六頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二外部環(huán)境與組織關系穩(wěn)定環(huán)境特點少數(shù)外部因素相似因素保持相同或變化慢例：軟飲料瓶組織特點規(guī)范，集權部門少少模仿其它企業(yè)環(huán)境特點大量外部因素不相似因素保持相同或變化慢例：保險公司組織特點規(guī)范集權部門多某些模仿環(huán)境特點大量外部因素不相似因素變化頻繁且不可預期例：計算機組織特點團隊形式參與性分權部門很多廣泛模仿環(huán)境特點少數(shù)外部因素相似因素變化頻繁且不可預期例：化妝品組織特點團隊形式參與性分權部門少迅速模仿不穩(wěn)定環(huán)境變化環(huán)境復雜性簡單復雜7第七頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二規(guī)模小大企業(yè)周期成熟創(chuàng)業(yè)區(qū)域式混合式事業(yè)部式矩陣式蜂窩式動態(tài)網(wǎng)絡式橫向式職能式根據(jù)所處行業(yè)、技術特點及自身條件，企業(yè)一般采取以下一種組織模式8第八頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二職能式組織框架和特點總裁生產(chǎn)研發(fā)營銷人力資源行政財務關聯(lián)背景結構：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略、目標：內(nèi)部效率，技術質(zhì)量內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調(diào)職能目標計劃和預算：基于成本的預算，統(tǒng)計報告正式權力：職能經(jīng)理優(yōu)勢1.鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟2.促進深層次技能提高3.促進組織實現(xiàn)職能目標4.在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5.一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)劣勢1.對外界環(huán)境變化反應較慢2.可能引起高層決策堆積、層級超負荷3.導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4.導致缺乏創(chuàng)新5.對組織目標的認識有限9第九頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二總部職能部門1職能部門6職能部門2職能部門5職能部門3職能部門4分公司4分公司2分公司1分公司3團隊1團隊1團隊1隊員隊員隊員隊員優(yōu)勢團隊工作帶來的高效運作靈活決策當?shù)鼗髥T工素質(zhì)高且統(tǒng)一企業(yè)文化提倡團隊精神運作流程標準化蜂窩式組織構架及特點10第十頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二橫向式組織架構及特點高層管理新產(chǎn)品開發(fā)過程訂購執(zhí)行過程采購、后勤過程過程協(xié)調(diào)者過程協(xié)調(diào)者過程協(xié)調(diào)者團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊特征1.圍繞工作流程或過程而不是部門職能來建立結構2.縱向?qū)蛹壗M織扁平化3.管理委托到更低的層次4.以滿足顧客需求為基礎包優(yōu)勢1.反應時間得到有效縮短，決策更加快速，以獲得更多顧客滿意度2.部門間障礙減少意味著完成任務團隊有意識地去獲取合作3.員工士氣提升4.上層管理費用減少了，團隊取代了管理劣勢1.轉(zhuǎn)變過程漫長、困難，管理者角色轉(zhuǎn)變、信息系統(tǒng)重新設計，團隊氛圍營造2.協(xié)調(diào)時間長3.團隊組織分析與組織目標的分離11第十一頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二動態(tài)網(wǎng)絡組織公司總部外包1（產(chǎn)品生產(chǎn)）外包2（營銷）外包3關鍵職能部門時裝公司總部（經(jīng)紀人）應收帳務產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品分銷廣告產(chǎn)品設計例特征只限于從事自身擅長的活動,其余外包，包括對內(nèi)、對外的分包優(yōu)勢1.結構精練2.可以驅(qū)動公司等速發(fā)展3.靈活迅速反應4.專注于核心技能5.投入資本低劣勢1.缺乏可控性2.外國組織變化快3.員工忠誠度低4.企業(yè)變化缺乏12第十二頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設計副總裁生產(chǎn)副總裁市場副總裁財務主管采購經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D矩陣式組織架構13第十三頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二矩陣式組織特征概括關聯(lián)背景結構：矩陣式環(huán)境：高度的不確定性技術：非例行，較高的相互依存戰(zhàn)略、目標：雙重核心——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化內(nèi)部系統(tǒng)動作目標:同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預算:雙重系統(tǒng)職能和產(chǎn)品線正式權力:職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合優(yōu)勢1.獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2.產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享3.適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革4.為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢1.導致員工卷入雙重職權之中,降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓3.耗費時間,包括經(jīng)常的會議和沖突解決4.除非員工理解這種模式,并采用一種大學式而非縱向的關系5.來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡14第十四頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二總裁事業(yè)部1研發(fā)財務營銷事業(yè)部式組織模式構架事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)研發(fā)財務營銷生產(chǎn)研發(fā)財務營銷生產(chǎn)Info-Tech總裁研發(fā)財務市場辦公自動部實業(yè)部生產(chǎn)研發(fā)財務市場生產(chǎn)研發(fā)財務市場生產(chǎn)電子出版部例15第十五頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二事業(yè)部式組織特征概括關聯(lián)背景結構：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術：非例行，部門向較高的相互依存戰(zhàn)略、目標：外部效益、適應、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢1.適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5.在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6.決策分權劣勢1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2.導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3.失去了深度競爭和技術專門化4.產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難條件：多元化很成熟；有全面人才及經(jīng)營資源16第十六頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二總裁首席法律顧問燃料副總裁化學制品副總裁設備副總裁潤滑劑/石蠟副總裁人力資源經(jīng)理技術前總裁財務服務副總裁資源與戰(zhàn)略高級副總裁公共事務經(jīng)理原材料副總裁計劃與環(huán)境評估經(jīng)理6個提煉廠市場計劃與經(jīng)濟供應與分配生產(chǎn)混合式組織模式構架及特點例SunPetroleumProduct17第十七頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二混合式組織特征概括關聯(lián)背景結構：混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術：例行和非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略、目標：外部有效性、適應、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計劃和預算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責任優(yōu)勢1.使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率2.公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果3.獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣勢1.存在過多管理費用的可能性2.導致事來部和公司部門間的沖突18第十八頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二總裁地區(qū)4地區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1區(qū)域式組織模式注：地區(qū)自主經(jīng)營的地區(qū)分部首席執(zhí)行官太平洋Apple分部加拿大澳大利亞日本拉丁美洲遠東西歐北歐法國南歐歐洲Apple分部美國Apple分部Apple產(chǎn)品部各地區(qū)銷售服務和市場部門例:Apple電腦公司19第十九頁，共二十二頁，編輯于2023年，星期二區(qū)域式組織特征概括關聯(lián)背景結構：區(qū)域式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術：非例行，部門向較高的相互依存戰(zhàn)略、目標：外部效益、適應、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢1.適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5.在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6.決策分權劣勢1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2.導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3.失去了深度競爭和技術專門化4.產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難條件：多元化很成熟