公司戰(zhàn)略實施的組織保障（范文）

本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名刨花板公司戰(zhàn)略實施的組織保障XXX有限責(zé)任公司名目TOC\o"1-5"\h\z一、 技術(shù)的變革2二、 全球經(jīng)濟(jì)6三、 愿景8四、 企業(yè)目標(biāo)11五、 超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型12六、 超額利潤資源基礎(chǔ)模型14七、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型16八、 戰(zhàn)略實施的基本原則31九、 戰(zhàn)略實施的模式34十、項目基本狀況40H^一、公司簡介46十二、進(jìn)展規(guī)劃47十三、組織機(jī)構(gòu)及人力資源50勞動定員一覽表51十四、項目風(fēng)險分析53十五、項目風(fēng)險對策55一、技術(shù)的變革目前，技術(shù)的現(xiàn)狀和進(jìn)展趨勢可以分為三類：技術(shù)集中和突破性技術(shù)、信息時代，以及不斷增加的學(xué)問密度。通過這一分類我們可以看到，技術(shù)正在轉(zhuǎn)變競爭的本質(zhì)，并影響多變的競爭環(huán)境。1、技術(shù)集中和突破性技術(shù)技術(shù)集中的速度是指一項新技術(shù)從研發(fā)到能夠?qū)崿F(xiàn)和利用的時間，在過去的15?20年間，速度得到了飛速提高。在美國，電話用了35年進(jìn)入25%的美國家庭，電視用了26年，收音機(jī)用了22年，電腦用了16年，而互聯(lián)網(wǎng)只用了7年的時間?！俺掷m(xù)創(chuàng)新”一詞就是用來描述信息密集型的新技術(shù)是如何快速和持續(xù)替代舊技術(shù)的。新技術(shù)的快速集中縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競爭的優(yōu)勢賜予那些能夠快速向市場推出新產(chǎn)品和新服務(wù)的公司。事實上，當(dāng)技術(shù)的傳播和集中使得產(chǎn)品同質(zhì)化時，或許只有新產(chǎn)品的開發(fā)速度才是獲得競爭優(yōu)勢的主要來源。創(chuàng)新不斷地推動著全球經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，全球經(jīng)濟(jì)以創(chuàng)新為中心不斷運轉(zhuǎn)。新技術(shù)的另一個標(biāo)志是公司可能只需要12?18個月就可以收集到競爭對手的研發(fā)和產(chǎn)品決策的信息。在全球化經(jīng)濟(jì)下，競爭對手在短短幾天之內(nèi)就可以仿照企業(yè)的成功競爭行為。這就意味著，技術(shù)擴(kuò)散速度降低了專利的競爭優(yōu)勢。如今，只有少數(shù)幾個行業(yè)中的專利能夠成為技術(shù)愛護(hù)的有效手段。突破性技術(shù)是指能夠摧毀原有技術(shù)并制造新市場的技術(shù)。在當(dāng)今的競爭市場上經(jīng)常會消滅突破性技術(shù)，例如，iPod、iPad等產(chǎn)品的技術(shù)被認(rèn)為代表了全新的、突破性的技術(shù)。雖然一項突破性技術(shù)可以創(chuàng)造出一個新的產(chǎn)業(yè)，但同時它也會損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對傳統(tǒng)圖書業(yè)的沖擊。原有產(chǎn)業(yè)中公司可以在優(yōu)勢資源和閱歷的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，并借助多元化手段來獵取新技術(shù)。2、信息時代最近幾年，信息技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機(jī)、電話、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫、社交網(wǎng)站等，這些僅僅是其中幾個由技術(shù)的進(jìn)展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個重要結(jié)果是，正確、高效地獵取和使用信息的力量，已經(jīng)成為幾乎全部公司獵取競爭優(yōu)勢的重要來源。只要能有效利用技術(shù)，中小企業(yè)就可以在與大公司的競爭中擁有更多的機(jī)敏性。信息技術(shù)的變化和集中的速度還在連續(xù)加快。截至2015年，全球個人電腦已超過10億臺，智能手機(jī)出貨量14.4億部。在目前的競爭格局下，信息技術(shù)的成本不斷下降，信息的獵取更加便利。低價計算機(jī)的增加及其通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的相互聯(lián)系，進(jìn)一步加快了信息技術(shù)的進(jìn)展和集中。因此，在全世界，包括新興經(jīng)濟(jì)體，任何公司都可以獲得信息技術(shù)的潛在競爭力?；ヂ?lián)網(wǎng)是導(dǎo)致超級競爭的另外一個技術(shù)創(chuàng)新。全世界有越來越多的人使用互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)了一個可供任何一臺計算機(jī)進(jìn)行信息交流的平臺。據(jù)統(tǒng)計，目前，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民已突破30億，我國網(wǎng)民高達(dá)6.7億，這對很多行業(yè)都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。我們的生活與工作方式也在互聯(lián)網(wǎng)的影響下發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。3、不斷增加的學(xué)問密度學(xué)問（信息、智能、專長）是技術(shù)及技術(shù)應(yīng)用的基礎(chǔ)。在21世紀(jì)的競爭格局下，學(xué)問是一項關(guān)鍵的組織資源和獵取競爭優(yōu)勢的價值來源。實際上，從20世紀(jì)80年月開頭，競爭的基礎(chǔ)已從有形資源轉(zhuǎn)變?yōu)闊o形資源。例如，沃爾瑪通過其特有的供應(yīng)鏈管理方法以及顧客、供應(yīng)商的信息聯(lián)系，轉(zhuǎn)變了整個零售行業(yè)。顧客、供應(yīng)商的關(guān)系是一種重要的無形資源。學(xué)問是通過閱歷、觀看和推理得到的一種無形資源，包括學(xué)問在內(nèi)的無形資源日益成為利益相關(guān)者價值的一部分。據(jù)布魯金斯學(xué)會估計，無形資源對價值的貢獻(xiàn)率幾乎達(dá)到了85%。假如公司能夠把握智能，并將智能轉(zhuǎn)化為有用學(xué)問在公司內(nèi)部快速傳播，將會提髙公司獲得競爭優(yōu)勢的可能性。因此，公司必需培育和獵取學(xué)問，將學(xué)問與組織進(jìn)行整合，以增加獵取競爭優(yōu)勢的力量。進(jìn)行創(chuàng)新必需擁有堅固的學(xué)問基礎(chǔ)。假如缺乏必要的內(nèi)部學(xué)問資源，公司不太可能在研發(fā)上投入大量資金。由于學(xué)問外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學(xué)習(xí)，建立學(xué)問庫。學(xué)問外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競爭對手的專業(yè)員工和管理者。學(xué)問外溢的潛在性使得公司必需快速將學(xué)問運用于生產(chǎn)領(lǐng)域。另外，公司還必需建立通暢的學(xué)問傳播渠道，使學(xué)問在公司內(nèi)部的任何一個角落都能發(fā)揮價值。公司的戰(zhàn)略柔性將有助于完成這些工作。戰(zhàn)略柔性是指在動態(tài)的不確定性環(huán)境中應(yīng)對各種需求和機(jī)會的能力。戰(zhàn)略柔性包括對不確定性及風(fēng)險的處理。公司應(yīng)當(dāng)在運營的各個領(lǐng)域都盡力發(fā)揮戰(zhàn)略柔性。然而，這并不是一項簡潔的工作，由于慣性的轉(zhuǎn)變需要很長時間，并且公司的聚焦以及過去的核心競爭力，也會阻礙變革并降低戰(zhàn)略柔性。要想長期保持戰(zhàn)略柔性并獲得戰(zhàn)略柔性所帶來的競爭利益，公司必需進(jìn)展學(xué)習(xí)的力量。持續(xù)地學(xué)習(xí)可以使公司把握最新的技巧，在面對環(huán)境變化時能快速做出調(diào)整。公司對所學(xué)學(xué)問的快速和廣泛地應(yīng)用，顯示了戰(zhàn)略柔性和應(yīng)變力量，增加了公司成功應(yīng)對不確定性和超級競爭環(huán)境的可能性。二、全球經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)濟(jì)是指商品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通。由于在肯定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經(jīng)濟(jì)得到了快速擴(kuò)張，公司的競爭環(huán)境也日趨簡單。全球經(jīng)濟(jì)的消滅為我們帶來了更多有吸引力的機(jī)會和挑戰(zhàn)。例如，歐盟已經(jīng)成為當(dāng)今世界上較大的市場，擁有7億潛在顧客。過去，中國一般被視為低競爭水平的市場和低成本制造者。如今，中國已進(jìn)展成高競爭水平的市場。在這個市場中，跨國公司不得不面對其他跨國公司的競爭，以及來自中國本土成本效率更高、產(chǎn)品開發(fā)速度更快的公司的競爭。目前，中國已取代日本成為世界其次大經(jīng)濟(jì)體。同時，中國也有很多企業(yè)正逐步地進(jìn)入國際市場，并參與國際競爭，進(jìn)展成為跨國公司。全球化反映了不同國家間經(jīng)濟(jì)的相互依靠性，各種組織正不斷跨國界進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)、金融資本和學(xué)問的溝通。全球化是大量公司在不斷增長的全球經(jīng)濟(jì)中相互競爭的產(chǎn)物。在全球化的市場和行業(yè)中，一個公司可以從一個國家獲得金融資本，購買另一個國家的原材料，然后從第三個國家購買生產(chǎn)設(shè)備，將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品再銷售給第四個國家。因此，全球化為公司在當(dāng)前格局下的競爭供應(yīng)了更多的機(jī)會。當(dāng)公司運用戰(zhàn)略管理過程參與全球化經(jīng)營時，必需制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必需對產(chǎn)品、服務(wù)和人力等方面簡單性的提升做出猜測，進(jìn)而使其在不同地理區(qū)域和不同市場間自由流動?？偠灾?，全球化已經(jīng)對多個競爭維度提出了更髙的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時間、運營效率等，公司能否意識到這一點是至關(guān)重要的。除了參與全球競爭的公司，這些標(biāo)準(zhǔn)還對以國內(nèi)競爭為主的公司具有影響。當(dāng)全球性廠商供應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)于國內(nèi)廠商時，顧客會選擇購買國外更好的產(chǎn)品和服務(wù)。由于現(xiàn)在的員工可以更自由地在全球流淌，并且員工已成為獵取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源，所以公司必需意識到優(yōu)秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達(dá)到甚至超越全球化標(biāo)準(zhǔn)的公司，才有力量獲得超額利潤。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風(fēng)險。總體來說，公司在其本國之外經(jīng)營，因?qū)Ξ悋奈幕⒘?xí)俗和法律等不生疏所存在的風(fēng)險以及全球的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險都給企業(yè)，的全球化進(jìn)程帶來了巨大的挑戰(zhàn)。三、愿景愿景是對公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的抱負(fù)狀態(tài)，勾畫出組織的將來。換言之，愿景指明白公司將來幾年的前進(jìn)方向。同時，有效地愿景還可以指引和激勵員工?？ㄟ~恩?加洛所著的有關(guān)喬布斯的書中指出，蘋果之所以能如此具有創(chuàng)新性，緣由就在于喬布斯對公司愿景的描述。她認(rèn)為喬布斯比大多數(shù)人的想法更多、更新穎，將其形容為“在宇宙中留下腳印?????"o她解釋說，想要具有創(chuàng)新性，就必需從不同的角度去看待顧客和產(chǎn)品一銷售幻想而非產(chǎn)品，擁有與眾不同的關(guān)于“制造宏大幻想”的想法。2011年，喬布斯與世長辭，而蘋果則要面對失去喬布斯后如何保持創(chuàng)新性的這一挑戰(zhàn)。令人吃驚的是，很多企業(yè)家在進(jìn)行風(fēng)險投資評估時對蘋果照舊保持較為樂觀的態(tài)度。愿景還反映了一個公司的價值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關(guān)者。公司的愿景一般保持不變，使命則會隨著外部環(huán)境的變化而轉(zhuǎn)變。對愿景的表述通常比較精悍、簡潔，簡潔記憶。例如，麥當(dāng)勞一一我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務(wù)餐廳；福特汽車一一讓每一個美國人都能擁有汽車（亨利?福特成立福特汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，首席執(zhí)行官有責(zé)任與其他人一起制訂公司的愿景。有閱歷表明，大多數(shù)有效的愿景都是由首席執(zhí)行官與其他利益相關(guān)者共同制訂的。為了能讓公司達(dá)到期望的狀態(tài)，愿景的表述必需與公司的內(nèi)外部環(huán)境緊密結(jié)合。另外，在愿景形成的過程中，首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的打算和行動，都必需與愿景保持全都。一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃應(yīng)包括兩個主要成分：核心經(jīng)營理念和生動的將來前景?！昂诵慕?jīng)營理念”界定了我們的價值觀是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；“生動的將來前景”是企業(yè)渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望變成的東西。1、 核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念包含了核心價值觀與核心目的。核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)基本價值觀與存在的理由。其中，核心價值觀具有經(jīng)久不衰的特征，這種特征是組織的穩(wěn)定標(biāo)志，對企業(yè)戰(zhàn)略具有長久而重大的影響；核心目的是一種在企業(yè)成長、分權(quán)、全球擴(kuò)展、實行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡短的文字把企業(yè)的主見和存在的理由清楚地表達(dá)出來，對企業(yè)的員工是一種極大的激勵。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也不會鋪張與員工溝通企業(yè)愿景規(guī)劃的機(jī)會，他們總試圖最大程度地調(diào)動員工的樂觀性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不管是唱歌的員工還是聽歌的人都會不由得感受到那股猛烈的愿望，也就是企業(yè)全體員工的共同愿望。2、 生動的將來前景愿望規(guī)劃框架中的其次個部分，是生動的將來前景。它包括兩個部分：一個10~30年實現(xiàn)的大膽目標(biāo)，一個對實現(xiàn)目標(biāo)后將會是什么樣子的生動描述?！吧鷦拥膶砬熬?'這種表達(dá)有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動的、真實的東西；另一方面，它又包含了還沒有到來的時間，諸如幻想、期望和渴求。從“生動的將來前景”看，激發(fā)人們的熱忱和動力，促使人們?yōu)檫_(dá)成奇特的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變，革，轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀，開拓、進(jìn)取與制造將來。四、企業(yè)目標(biāo)企業(yè)在確定了企業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上就可以開頭建立企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)，在制訂戰(zhàn)略之前，首先要明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此，基礎(chǔ)上才能更大程度地實現(xiàn)其目標(biāo)，最終達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)使命和最大程度地實現(xiàn)企業(yè)，愿景。企業(yè)目標(biāo)就是在肯定時期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個預(yù)期要達(dá)到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)通過對愿景和使命的解讀，制訂出相應(yīng)的總體目標(biāo)、中間戰(zhàn)略目標(biāo)以及具體的目標(biāo)，形成企業(yè)的整個戰(zhàn)略目標(biāo)體系。這樣將模糊的、或許的愿景轉(zhuǎn)變成可測量的目標(biāo)，這樣可以使企業(yè)在行動上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標(biāo)是一個富有彈性的體系，它的基本構(gòu)成不是固定不變的。各種形式劃分的目標(biāo)各有優(yōu)點，它們是同時存在于每個企業(yè)，只是為了不同目標(biāo)而起的不同名稱。簡潔地說，可以將企業(yè)的目標(biāo)分為戰(zhàn)略性目標(biāo)與一般性目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)一般以競爭者為核心，大多是以取得市場上的關(guān)鍵地位為目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)的背后往往存在著猛烈的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)目標(biāo)的制訂依靠對環(huán)境的分析和企業(yè)使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標(biāo)。五、超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型20世紀(jì)60-80年月，外部環(huán)境始終被視為公司獲得成功的戰(zhàn)略決定因素。超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織（I/O）模型解釋了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為的打算性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內(nèi)部的打算相比，公司選擇進(jìn)入的行業(yè)或細(xì)分行業(yè)對業(yè)績產(chǎn)生的影響更，大。公司的業(yè)績被認(rèn)為主要取決于行業(yè)的一系列特征，包括經(jīng)濟(jì)規(guī)模、市場進(jìn)入壁壘、多元化、產(chǎn)品差異化以及行業(yè)中公司的集中程度。基于經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，I/O模型有四個基本假設(shè)。（1）外部環(huán)境被認(rèn)為能夠?qū)Λ@得超額利潤的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束。（2） 在行業(yè)或細(xì)分行業(yè)中進(jìn)行競爭的公司被認(rèn)為把握相像的資源，同時，基于這些資源實行相像的戰(zhàn)略。（3） 戰(zhàn)略實施所需的資源被認(rèn)為可以在公司間自由流淌，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是臨時的。（4） 公司的決策制訂者被認(rèn)為是完全理性的，并以公司的利益最大化為動身點。I/O模型要求公司必需選擇進(jìn)入最具吸引力的行業(yè)。由于公司被認(rèn)為擁有相像的、可自由流淌的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業(yè)中經(jīng)營，學(xué)會如何利用資源來執(zhí)行由行業(yè)結(jié)構(gòu)特征打算的戰(zhàn)略，才能使公司的業(yè)績得到提升。五力競爭模型可以用來掛念公司查找最具吸引力的行業(yè)。這一模型包含了幾個變量，并試圖抓住競爭的簡單性本質(zhì)。該模型表明，行業(yè)的獲利力量（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力氣相互作用的結(jié)果，這五種力氣分別為：供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業(yè)特征的條件下，五力競爭模型可以用來識別行業(yè)的吸引力，以及公司在行業(yè)中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過供應(yīng)低于競爭者成本的產(chǎn)品或服務(wù)獲得超額利潤（成本事先戰(zhàn)略），或者通過生產(chǎn)消費者情愿髙價購買的差異化產(chǎn)品或服務(wù)來獵取超額利潤（差異化戰(zhàn)略）。不同公司對同一顧客群的競爭，使得快餐行業(yè)成為“零和行業(yè)"，這一事實說明，快餐行業(yè)巨頭麥當(dāng)勞處于一個完全沒有吸引力的行業(yè)。然而，由于聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新、新建店面、增加購買產(chǎn)品的便利性、加大價格優(yōu)待幅度，麥當(dāng)勞得以在快餐業(yè)中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地爭辯外部環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的。例如，在一些行業(yè)中，公司可以通過組建合資企業(yè)來削減競爭者，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘。因此，合資企業(yè)可以，增加行業(yè)的獲利能力。公司把握外部環(huán)境所需的戰(zhàn)略執(zhí)行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更簡潔導(dǎo)致失敗。因此，該模型認(rèn)為，打算公司能否贏利的首要因素是外部環(huán)境特征，而非公司內(nèi)部所特有的資源或力量。六、超額利潤資源基礎(chǔ)模型資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一個組織都是獨特的資源和力量的組合體，這些資源和力量的獨特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤的基礎(chǔ)。資源是指生產(chǎn)過程中的各種投入要素，如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實物資源、人力資源和組織資本。資源的本質(zhì)分為有形資源和無形資源。單個資源或許無法制造競爭優(yōu)勢，事實上，當(dāng)資源組合成能力后才更有可能成為能制造競爭優(yōu)勢的資源。力量是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務(wù)或活動的才能。隨著時間的推移，力量在不斷進(jìn)展，因此，必需以動態(tài)的方式對其進(jìn)行管理，以獵取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和力量。核心競爭力通常體現(xiàn)為組織職能，例如，蘋果公司的研發(fā)職能就是其核心競爭力之一。依據(jù)資源基礎(chǔ)模型，隨著時間的推移，不同公司間所表現(xiàn)出來的業(yè)績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和力量，而不是行業(yè)結(jié)構(gòu)的特征。這一模型還假設(shè)，公司首先獵取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎(chǔ)來進(jìn)展其獨特的力量，這些資源和力量不能在公司間很自由地流淌，其差異性是獵取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。通過持續(xù)不斷地運用，力量變得更強(qiáng)，也更難被競爭對手把握和復(fù)制。作為競爭優(yōu)勢的來源之一，力量既不能簡潔得易被競爭對手仿照，也不能簡單得難以在公司內(nèi)部進(jìn)行把握和把握。并非公司擁有的全部資源都有可能成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有當(dāng)資源和力量有價值、稀缺的、難以仿照的和不行替代的，這種可能性才會成為現(xiàn)實。資源的價值性是指公司可以靠它來獵取外部環(huán)境中的機(jī)會，應(yīng)對各種風(fēng)險；資源的稀缺性是指它只有被少數(shù)現(xiàn)有的和潛在的競爭對手擁有；資源的難以仿照性是指與已經(jīng)擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出昂揚(yáng)的成本才能獲得該資源；資源的不行替代性是指不存在結(jié)構(gòu)類似的資源。隨著時間的推移，很多資源都可以仿照或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優(yōu)勢。為了獲得力量，單個資源經(jīng)常相互整合在一起，而整合后的力量更有可能具備上述的四個特征，成為公司的核心競爭力。如前所述，隨著時間的變化，行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部的資源與力量都會影響企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。因此，公司為了形成愿景和使命，在打算一個或多個戰(zhàn)略以及如何實施戰(zhàn)略時，必需同時運用產(chǎn)業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型。事實上，這兩個模型是相互補(bǔ)充的，前者關(guān)注的是公司外部環(huán)境，而后者則聚焦于公司內(nèi)部條件。七、組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必需可行，假如新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。1、 簡潔結(jié)構(gòu)簡潔結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其全部者兼經(jīng)營者直接做出全部主要打算，并監(jiān)控企業(yè)的全部活動。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也很少，規(guī)章也很少，整個結(jié)構(gòu)很簡潔。一般來說，簡潔結(jié)構(gòu)適合供應(yīng)單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾釆用過這一組織形式，由于這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，多是親朋好友，釆用這種結(jié)構(gòu)不僅提髙了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡潔結(jié)構(gòu)的公司會選擇聚焦成本事先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、 職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖8—4所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運營、營銷、財務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡潔和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)構(gòu)還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才，削減對簡單系統(tǒng)的把握，并有利于快速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)進(jìn)展的機(jī)會很少；有時還會導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，產(chǎn)品和市場方案性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還經(jīng)常會導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設(shè)計產(chǎn)品和零件以達(dá)到完善，而制造部門則會支持低要求的產(chǎn)品從而更，簡潔實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效溝通。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時，他們經(jīng)常會將分歧歸咎于共性，而沒有留意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍釆用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、把握運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要釆取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以依據(jù)如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中，職能業(yè)務(wù)活動不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清楚。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán)，管理者和雇員可以很簡潔地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結(jié)果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工髙。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者供應(yīng)職業(yè)進(jìn)展機(jī)會，可以依據(jù)各事業(yè)部的具體狀況進(jìn)行自主把握，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其緣由如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士，對他們必需支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢必需要更高素養(yǎng)的管理者，而高素養(yǎng)的管理意味著高酬勞。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成簡單的總部驅(qū)動把握體系，運行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它制造的縱向溝通渠道不僅將各個業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力氣，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設(shè)計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的全都性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時食品公司釆用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)賜予特殊關(guān)注址，最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只供應(yīng)少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的把握和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能減弱最高管理層的把握。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都釆用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有格外重要的用戶并向這些用戶供應(yīng)多種服務(wù)時，用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動。一些航空公司有兩個主要的事業(yè)部：客運服務(wù)和貨運服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個細(xì)分市場：汽車和工業(yè)市場、手機(jī)市場和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的緣由。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動依據(jù)實際運作過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過程部門則要核算各項指標(biāo)。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司按工序——電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個事業(yè)部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動都?xì)w入對應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點時，生產(chǎn)過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對事業(yè)部的把握和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長，企業(yè)最高層的把握幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住宅有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，委任高層管理者對其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從而增加了工資開支；另一個是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性格外顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，它還可以使公司總部制訂和把握的任務(wù)更易于管理?；ㄆ旒瘓F(tuán)在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。花旗集團(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使公司削減運營成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為簡單，由于它同時依靠縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費用很髙。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的簡單程度，比如，雙重預(yù)算授權(quán)（違反了指令全都性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述簡單性，矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、爭辯及國防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對簡潔等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個大優(yōu)點是，它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中，具有高度專業(yè)學(xué)問的人員可以按項目所需來機(jī)敏安排時間，從而有助于在項目過程中提髙自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是釆取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效，員工需要在制訂方案時充分參與、需要培訓(xùn)、需要對彼此的角色和責(zé)任明確理解，同時需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多地釆用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時，釆用矩陣型結(jié)構(gòu)將格外有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新進(jìn)展自20世紀(jì)90年月以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競爭優(yōu)勢釆用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時間管理等改進(jìn)項目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭力量，在這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡潔地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年月的一個重要趨勢是，一些公司打算只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾硖幚恚@種做法稱為“資源外取”o虛擬組織釆用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖8一7所示。在一些快速進(jìn)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個漸漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，其次個階段則上升到組織級別，第三個階段擴(kuò)展跨多個組織，開頭利用組織外的資源、專長促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職能部門，公司會保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略方案、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是減輕了行政成本，應(yīng)變力量很強(qiáng)，但缺點是公司對各承包企業(yè)的控制有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于將來虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以確定未來的組織結(jié)構(gòu)將會更多趨向于釆用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來，21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交叉的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起，參與者將越來越相互依靠。7、蟻群組織蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個20?50人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過團(tuán)隊全力負(fù)責(zé)一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊，這種自我管理型團(tuán)隊是20世紀(jì)70年月一些半獨立的工作團(tuán)隊方式的進(jìn)一步進(jìn)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊，也稱自我管理團(tuán)隊，其隊員擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或供應(yīng)整個服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊也包含永久性團(tuán)隊，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對員工的要求很髙，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)至關(guān)重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中格外流行，有以下幾點緣由。（1）移動互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金流淌速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對新的外部環(huán)境。（2） 手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的力量大大加強(qiáng)。原來，只有專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機(jī)，因為有了導(dǎo)航，有了訂單安排系統(tǒng)。（3） 共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動了自組織的進(jìn)展。原來是企業(yè)買一堆資產(chǎn)，雇用一堆人進(jìn)行管理，沒得選擇，必需是簡單的組織架構(gòu)。現(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，學(xué)問是共享的，人力資源的供應(yīng)者當(dāng)然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kakao公司的進(jìn)展來看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克?韋爾奇制造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能供應(yīng)學(xué)問、共享學(xué)問并能充分地使用學(xué)問制造最高的價值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來越重要，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)不斷地開拓進(jìn)取，轉(zhuǎn)變結(jié)構(gòu)的目的在于制造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、學(xué)問共享、制造機(jī)會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊、經(jīng)理智囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)制造力。21世紀(jì)的組織將更具有機(jī)敏性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)滿足這種溝通需求，并強(qiáng)調(diào)其價值和重要性。彼得?圣吉先生于20世紀(jì)出版《第五項修煉一一學(xué)習(xí)型組織理論與實踐》一書后，建立學(xué)習(xí)型組織和釆用五項修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡潔做一些介紹。1）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項關(guān)注個人成長的修煉。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培育急躁，并客觀地觀看現(xiàn)實；是鼓舞人們做事要精益求精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得?圣吉舉例說：“對于想轉(zhuǎn)變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越供應(yīng)了一個選擇一你永久可以努力進(jìn)展自我，超越自我。”具有自我超越意識的人，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為實現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其力量。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望。2）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之二：改善心智模式心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們生疏四周世界，以及實行行動的很多假設(shè)、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅打算我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾吾娙⌒袨?。心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，而是指我們生疏事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式，導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物進(jìn)展的狀況相符，就能有效地指導(dǎo)行動；反之，當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物進(jìn)展的狀況不相符，就會使自己好的構(gòu)想無法實現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學(xué)的部分，訂正不科學(xué)的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之三：建立共同愿景學(xué)習(xí)型組織理論提示我們，遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好，假如僅僅是鎖在各級領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工制造的力氣，學(xué)習(xí)型組織理論建議，你應(yīng)當(dāng)想盡辦法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團(tuán)隊、組織學(xué)習(xí)和行動的坐標(biāo)。它對學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要，能為學(xué)習(xí)聚集、供應(yīng)能量，只有當(dāng)人們致力于實現(xiàn)共同的抱負(fù)、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的制造性的學(xué)習(xí)。杰出的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運作協(xié)調(diào)，人員素養(yǎng)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象肯定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓舞個人自由地進(jìn)展個人愿景。由共享個人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來，全心投入制造共同抱負(fù)；另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧抱負(fù)與現(xiàn)實，借助共同愿景與真實狀況間的差距所產(chǎn)生的制造性張力，使組織成員為制造將來而努力。4）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之四：團(tuán)隊學(xué)習(xí)在某種程度上，團(tuán)隊學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，由于工作永久是團(tuán)隊機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊可以是正式的團(tuán)隊，也可以不是。對團(tuán)隊最簡單的定義是一群相互掛念去完成一項工作的人。在這個意義上，團(tuán)隊永久是一起工作，而最終，組織的成長必定來自團(tuán)隊工作的成長能力。在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊而不是個人，其目的是使團(tuán)隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團(tuán)隊學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地談出自己心中的設(shè)想，真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊學(xué)習(xí)同時強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)，提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。彼得，圣吉認(rèn)為，形成“整體協(xié)作"是開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)的精髓。也就是說，開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)后，由于團(tuán)隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。過去人類主要靠開發(fā)廉價的物質(zhì)資源來取勝，所以，只要有一兩個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，把勞動力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會、學(xué)問經(jīng)濟(jì)時代，僅僅依靠一兩個領(lǐng)導(dǎo)是確定不行的，企業(yè)要成功就要靠學(xué)問，靠全體員工的制造力，這就要通過組織團(tuán)隊學(xué)習(xí)，開發(fā)整個團(tuán)體的人力資源來實現(xiàn)。5）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是臨時緩解問題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)簡單而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以生疏系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的大事而被迫不斷做出反應(yīng)之際，自己能夠看清全貌，并把握其中關(guān)鍵。八、戰(zhàn)略實施的基本原則企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，經(jīng)常會遇到很多在制訂戰(zhàn)略時未估量到或者不行能完全估量到的問題，在戰(zhàn)略實施中有三個基本原則，可以作為企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基本依據(jù)。1、適度合理性的原則由于經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂過程中，受到信息、決策時限以及生疏力量等因素的限制，對將來的猜測不行能很精確?????，所制訂的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，狀況比較簡單，因此只要在主，要的戰(zhàn)略目標(biāo)上基本達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂及實施是成功的。在客觀生活中不行能完全依據(jù)原先制訂的戰(zhàn)略方案行事，因此戰(zhàn)略的實施過程不是一個簡潔機(jī)械的執(zhí)行過程，而是需要執(zhí)行人員大膽制造、大量革新，由于新戰(zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測實施。因此，戰(zhàn)略實施過程也可以是對戰(zhàn)略的制造過程。在戰(zhàn)略實施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能轉(zhuǎn)變，但只要不阻礙總體目標(biāo)及戰(zhàn)略的實現(xiàn)，就是合理的。另外，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略總是要通過肯定的組織機(jī)構(gòu)分工實施的，也就是要把浩大而簡單的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡潔的、能予以管理和把握的問題，由企業(yè)內(nèi)部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實施。組織機(jī)構(gòu)是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個組織機(jī)構(gòu)一旦建立就不行避開地要形成自己所關(guān)注的問題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會發(fā)生一些沖突和沖突，為此，企業(yè)的髙層管理者要做的工作是對這些沖突沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)全都折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不行能離開客觀條件去尋求所謂確定的合理性。只要不損害總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實施中要遵循適度的合理性原則。2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的髙層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工把握的信息要多，對企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面的要求以及相互聯(lián)系的關(guān)系了解得更全面，對戰(zhàn)略意圖體會最深。因此，戰(zhàn)略的實施應(yīng)當(dāng)在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，只有這樣其資源的安排、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及把握、激勵制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效地運行。同時，要實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個部門只能接受一個上級的命令，但在戰(zhàn)略實施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次解決問題，不要放到更大范圍、更髙層次去解決，這樣做所付出代價最小，由于越是在高層次的環(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關(guān)系也就越簡單，當(dāng)然其代價也就越大。統(tǒng)一指揮的原則看似簡潔，但在實際工作中，由于企業(yè)缺少自我把握和自我調(diào)整機(jī)制或這種機(jī)制不健全，因而在實際工作中經(jīng)常違反這一原則。3、權(quán)變原則企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂是基于肯定的環(huán)境條件的假設(shè)，在戰(zhàn)略實施中，事情的進(jìn)展與原先的假設(shè)有所偏離是不行避開的，戰(zhàn)略實施過程本身就是解決問題的過程，但假如企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以致原定的戰(zhàn)略的實現(xiàn)成為不行行，明顯這時需要把原定的戰(zhàn)略進(jìn)行重大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實施的權(quán)變問題。其關(guān)鍵就是在于如何把握環(huán)境變化的程度，假如當(dāng)環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時就修改了原定的戰(zhàn)略，這樣簡潔造成人心浮動，帶來消極后果，缺少堅韌毅力，最終只會導(dǎo)致一事無成。但假如環(huán)境的確已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍舊堅持實施既定的戰(zhàn)略，將最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此關(guān)鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略實施的全過程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略的實施，權(quán)變的觀念要求識別戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵變量，并對它做出靈敏度分析，提出這些關(guān)鍵的變量的變化超過肯定的范圍時，原定的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)調(diào)整，并預(yù)備相應(yīng)的替代方案，即企業(yè)應(yīng)當(dāng)對可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果，以及應(yīng)變替代方案，都要有足夠的了解和充分的預(yù)備，以使企業(yè)有充分的應(yīng)變力量。當(dāng)然，在實際工作中，對關(guān)鍵變量的識別和起動機(jī)制的運行都是很不簡潔的。九、戰(zhàn)略實施的模式在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。1、指揮型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實踐中，方案人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運用要有以下約束條件?？偨?jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施。本模式只能在戰(zhàn)略比較簡潔實施的條件下運用。這就要求戰(zhàn)略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較全都，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運作系統(tǒng)不會構(gòu)成威逼；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強(qiáng)有力的競爭地位，資源較為寬松。（3） 本模式要求企業(yè)能夠精確?????且有效地收集信息并能準(zhǔn)時匯總到總經(jīng)理的手中，因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。（4） 本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。由于在權(quán)力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部經(jīng)常由于強(qiáng)調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備肯定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的方案，使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開，即髙層管理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和制造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。2、變革型這種模式的特點是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的掛念需要對企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營范圍，釆用激勵手段和把握系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實施，為進(jìn)一步增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往接受以下三種方法。（1） 利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的留意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領(lǐng)域中。（2） 建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，釆用各項激勵政策，以便支持戰(zhàn)略的實施。（3） 充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的樂觀性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。這種模式在很多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得精確?????信息的問題、各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略方案的影響問題，以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產(chǎn)生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機(jī)構(gòu)及把握系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的機(jī)敏性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長遠(yuǎn)觀點來看，處于環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)避開接受不利于戰(zhàn)略機(jī)敏性的措施。3、合作型這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他髙層管理人員從戰(zhàn)略實施一開頭就擔(dān)當(dāng)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的才智，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的爭辯，形成較為全都的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進(jìn)一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領(lǐng)導(dǎo)參與的“戰(zhàn)略爭辯小組”，特地收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點，并進(jìn)行爭辯分析，在統(tǒng)一生疏的基礎(chǔ)上制訂出戰(zhàn)略實施的具體措施等?？偨?jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理人員隊伍，并使他們能夠很好地合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較精確?????的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折中的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低，同時仍舊存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)分，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的才智和樂觀性。4、文化型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，使全部成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施快速、風(fēng)險小、企業(yè)進(jìn)展快速。文化型模式也有局限性，表現(xiàn)在以下幾個方面。（1） 這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識的假設(shè)基礎(chǔ)上的，在實踐中，職工很難達(dá)到這種學(xué)識程度。受文化程度及素養(yǎng)的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工）對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。（2） 極為猛烈的企業(yè)文化可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價。（3） 釆用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能由于企業(yè)的髙層不情愿放棄把握權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實施流于形式。5、增長型這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的樂觀性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經(jīng)理要認(rèn)真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)進(jìn)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后，應(yīng)準(zhǔn)時批準(zhǔn)這些方案，以鼓舞員工的首創(chuàng)精神。接受這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行，而是自下而上地產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有以下的生疏。（1）總經(jīng)理不行能把握全部的重大機(jī)會和威逼，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們集中精力從事有利于企業(yè)進(jìn)展的經(jīng)營決策?？偨?jīng)理的權(quán)力是有限的，不行能在任何方面都可以把自己的愿望強(qiáng)加于組織成員?？偨?jīng)理只有在充分調(diào)動及發(fā)揮下層管理者的樂觀性的狀況下，才能正確地制訂和實施戰(zhàn)略，一個略微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價值得多。企業(yè)戰(zhàn)略是集體才智的結(jié)晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)堅持發(fā)揮集體才智的作用，并努力削減集體決策的各種不利因素。在20世紀(jì)60年月以前，企業(yè)界認(rèn)為管理需要確定的權(quán)威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年月，錢德勒的爭辯結(jié)果指出，為了有效地實施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這樣就消滅了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式消滅較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實施布滿了沖突和問題，在戰(zhàn)略實施過程中只有調(diào)動各種樂觀因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制訂和實施戰(zhàn)略上的側(cè)重點不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多地考慮戰(zhàn)略實施問題。實際上，在企業(yè)中，上述五種模式往往是交叉或交叉使用的。十、項目基本狀況（一） 項目承辦單位名稱XXX有限責(zé)任公司（二） 項目聯(lián)系人雷XX（三） 項目建設(shè)單位概況將來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)進(jìn)展的同時，公司以“和諧進(jìn)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公正、開放、求實"的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為寬敞客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟(jì)進(jìn)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以昂揚(yáng)的熱忱投身于建設(shè)宏宏大業(yè)。公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)章》，《董事會議事規(guī)章》對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。公司滿懷信念，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會"的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、牢靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶供應(yīng)更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。（四）項目實施的可行性1、 符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和進(jìn)展規(guī)劃近年來，我國為推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項進(jìn)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)進(jìn)展。政策的出臺鼓舞行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速進(jìn)展。2、 項目產(chǎn)品市場前景寬敞寬敞的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。3、 公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理閱歷公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶供應(yīng)一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培育和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊，形成了穩(wěn)定髙效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深化的理解，能夠準(zhǔn)時依據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速進(jìn)展供應(yīng)了有力保障。4、 建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，依據(jù)公司進(jìn)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。刨花板是由木材或其他木質(zhì)纖維素材料制成的碎料，施加膠粘劑后在熱力和壓力作用下膠合成的人造板，結(jié)構(gòu)比較均勻，加工性能好，可以依據(jù)需要加工成大幅面的板材，是制作不同規(guī)格、樣式的家具較好的原材料，被廣泛應(yīng)用于定制家具、廚衛(wèi)家具、建筑裝飾、包裝、交通等領(lǐng)域。（五） 項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項目選址位于XXX（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約68.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，格外適宜本期項目建設(shè)。項目建筑面積82528.26m2,其中：主體工程53407.35m2,倉儲工程15667.09m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10230.47m2,公共工程3223.35m2o（六） 項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流淌資金。依據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資35433.47萬元，其中：建設(shè)投資26992.22萬元，占項目總投資的76.18%；建設(shè)期利息363.90萬元，占項目總投資的1.03%；流淌資金8077.35萬元，占項目總投資的22.80%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資26992.22萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用23295.94萬元，工程建設(shè)其他費用3072.06萬元，預(yù)備費624.22萬元。（七） 資金籌措方案本期項目總投資35433.47萬元，其中申請銀行長期貸款14853.13萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八） 項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、 營業(yè)收入（SP）:68600.00萬元。2、 綜合總成本費用（TC）:55901.76萬元。3、 凈利潤（NP）:9287.94萬元。4、 全部投資回收期（Pt）:5.67年。5、 財務(wù)內(nèi)部收益率:20.55%O6、 財務(wù)凈現(xiàn)值：12911.82萬元。（九） 項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項目依據(jù)國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積m,45333.00約68.00畝1.1總建筑面積m'82528.26容積率1.821.2基底面積m*29013.12建筑系數(shù)64.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝375.482總投資萬元35433.472.1建設(shè)投資萬元26992.222.1.1工程費用萬元23295.942.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3072.062.1.3預(yù)備費萬元624.222.2建設(shè)期利息萬元363.902.3流淌資金萬元8077.353資金籌措萬元35433.473.1自籌資金萬元20580.343.2銀行貸款萬元14853.134營業(yè)收入萬元68600.00正常運營年份5總成本費用萬元55901.766利潤總額萬元12383.92**7凈利潤萬元9287.948所得稅萬元3095.98**9增值稅萬元2619.30nn10稅金及附加萬元314.3211納稅總額萬元6029.60NN12工業(yè)增加值萬元20551.37HN13盈虧平衡點萬元25223.44產(chǎn)值14回收期年5.67含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率20.55%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元12911.82所得稅后十一、公司簡介（一）公司基本信息1、 公司名稱：XXX有限責(zé)任公司2、 法定代表人：雷xx3、 注冊資本：760萬元4、 統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX5、 登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、 成立日期:2014-12-177、 營業(yè)期限：2014-12-17至無固定期限8、 注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)章》，《董事會議事規(guī)章》對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。公司滿懷信念，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會”的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、牢靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶供應(yīng)更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。十二、進(jìn)展規(guī)劃（一）公司進(jìn)展規(guī)劃依據(jù)公司的進(jìn)展規(guī)劃，將來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速進(jìn)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司快速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系將進(jìn)一步簡單化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計、資源配置、營銷策略、資金管理和內(nèi)部把握等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司將來的快速擴(kuò)張將對高級管理人才、營銷人才、服務(wù)人才的引進(jìn)和培育提出更高要求，公司需進(jìn)一步提高管理應(yīng)對力量，才能保持持續(xù)進(jìn)展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)展目標(biāo)。公司將實行多元化的融資方式，來滿足各項進(jìn)展規(guī)劃的資金需求。在將來融資方面，公司將依據(jù)資金、市場的具體狀況，擇時通過銀行貸款、配股、增發(fā)和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等方式合理支配制定融資方案，進(jìn)一步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，籌集推動公司進(jìn)展所需資金。公司將加快對各方面優(yōu)秀人才的引進(jìn)和培育，同時加大對人才的資金投入并建立有效的激勵機(jī)制，確保公司進(jìn)展規(guī)劃和目標(biāo)的實現(xiàn)。一方面，公司將連續(xù)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，加快培育一批素養(yǎng)高、業(yè)務(wù)強(qiáng)的營銷人才、服務(wù)人才、管理人才；對營銷人員進(jìn)行溝通與營銷技巧方面的培訓(xùn)，對管理人員進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理方法的教育。另一方面，不斷引進(jìn)外部人才。對于行業(yè)管理閱歷杰出的髙端人才，要加大引進(jìn)力度，保持核心人才的競爭力。其三，逐步建立、完善包括直接物質(zhì)獎勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、長期股權(quán)激勵等多層次的激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工的樂觀性、制造性，提升員工對企業(yè)的忠誠度。公司將嚴(yán)格依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)對公司的要求規(guī)范運作，持續(xù)完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的決策和用人機(jī)制，充分發(fā)揮董事會在重大決策、選擇經(jīng)理人員等方面的作用。公司將進(jìn)一步完善內(nèi)部決策程序和內(nèi)部把握制度，強(qiáng)化各項決策的科學(xué)性和透亮?????度，保證財務(wù)運作合理、合法、有效。公司將依據(jù)客觀條件和自身業(yè)務(wù)的變化，準(zhǔn)時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和促進(jìn)公司的機(jī)制創(chuàng)新。（二）保障措施1、 營造良好信息環(huán)境深化開展宣揚(yáng)，建設(shè)區(qū)域產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)頻道，加大媒體對產(chǎn)業(yè)建設(shè)宣傳報道力度。建設(shè)區(qū)域產(chǎn)業(yè)體驗中心，樂觀推廣產(chǎn)業(yè)最新爭辯成果、產(chǎn)品和成功應(yīng)用案例。充分利用產(chǎn)業(yè)論壇、信息技術(shù)博覽會、各類創(chuàng)業(yè)大賽、眾創(chuàng)空間等平臺，開展多種形式宣揚(yáng)體驗，擴(kuò)大示范帶動效應(yīng)。2、 強(qiáng)化規(guī)劃實施本規(guī)劃實施過程中，要強(qiáng)化規(guī)劃實施管理，對規(guī)劃提出的目標(biāo)任務(wù)層層分解，明確責(zé)任，落實推動工作任務(wù)。結(jié)合當(dāng)?shù)赝苿赢a(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化工作，做好產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)展水平的評價工作。加強(qiáng)對示范城市、示范基地、示范項目的績效考核和評估評價。建立規(guī)劃實施動態(tài)考核機(jī)制，依據(jù)規(guī)劃實施過程中消滅的新狀況、新問題，準(zhǔn)時進(jìn)行調(diào)整，提高規(guī)劃的科學(xué)性和可操作性。3、 深化國際溝通合作在產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)問產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)業(yè)應(yīng)用等方面廣泛開展國際交流，不斷拓展合作領(lǐng)域。加強(qiáng)與國外產(chǎn)業(yè)爭辯機(jī)構(gòu)開展溝通合作，及時精確?????把握世界產(chǎn)業(yè)進(jìn)展趨勢。鼓舞企業(yè)與國外產(chǎn)業(yè)先進(jìn)企業(yè)和研發(fā)機(jī)構(gòu)合作，鼓舞企業(yè)制造條件到境外設(shè)立產(chǎn)業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，努力把握產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)。鼓舞跨國公司、國外機(jī)構(gòu)等在本地設(shè)立產(chǎn)業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)、人才培訓(xùn)中心，爭取更多高端產(chǎn)業(yè)項目落戶本地。4、 完善統(tǒng)計制度建立健全以產(chǎn)業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以主要產(chǎn)品數(shù)量、企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)等信息為主要內(nèi)容的統(tǒng)計監(jiān)測指標(biāo)體系，完善統(tǒng)計信息釆集機(jī)制，加強(qiáng)對重點領(lǐng)域、重點企業(yè)、重點產(chǎn)品監(jiān)測，準(zhǔn)時把握產(chǎn)業(yè)進(jìn)展動態(tài)，分析進(jìn)展趨勢。支持產(chǎn)業(yè)相關(guān)社會組織開展行業(yè)運行監(jiān)測分析和產(chǎn)業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略爭辯。5、 優(yōu)化投資環(huán)境優(yōu)化服務(wù)機(jī)制。完善產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的服務(wù)機(jī)制，優(yōu)化政策引導(dǎo)、市場監(jiān)管、質(zhì)量監(jiān)督服務(wù)職能，提髙管理和服務(wù)水平。優(yōu)化進(jìn)展模式。依據(jù)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)布局，結(jié)合園區(qū)進(jìn)展規(guī)劃等相關(guān)規(guī)劃的實施，樂觀引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)項目或企業(yè)向重點園區(qū)聚集，集群發(fā)展。加快編制產(chǎn)業(yè)園區(qū)總體規(guī)劃，優(yōu)化投資布局，落實重點項目建設(shè)用地，促成產(chǎn)業(yè)進(jìn)展高地、成本凹地。優(yōu)化配套建設(shè)。落實產(chǎn)業(yè)園區(qū)和重點項目相關(guān)配套建設(shè)，利用多種合作模式，合作共建，推動項目落地。6、加大資金投入加大產(chǎn)業(yè)投入力度，多渠道籌措工程項目資金，建立多元化投資機(jī)制，建立投資穩(wěn)定增長機(jī)制。充分發(fā)揮多種模式引導(dǎo)更多社會資本進(jìn)入產(chǎn)業(yè)建設(shè)和經(jīng)營領(lǐng)域，緩解重點項目一次性資金籌措壓力。十三、組織機(jī)構(gòu)及人力資源（