供應鏈管理九

供應鏈管理九SupplyChainManagementSlide2Slide3Globalization全球化Developedtransportation交通Computertechnology電腦技術(shù)Digitalcommunication/transmission通訊Deregulation解除管制IncreasingCustomerneed.141客戶需求Productlifecycle.InnovationandTech- nologydepreciation產(chǎn)品生命周期Increasingcompetition競爭環(huán)境惡化Sustainability可持續(xù)發(fā)展SupplyChainManagement一次新經(jīng)濟，對一個國家和民族，就是一次機遇。我們中華民族已喪失了三次新經(jīng)濟的機遇，同發(fā)達國家的差距越拉越大。第一次：18世紀，在蒸汽機革命和古典經(jīng)濟理論的推動下，世界開始從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)向工業(yè)經(jīng)濟時代，我們還正陶醉于康乾盛世，完全不知。第二次：19世紀末20世紀初，在電氣技術(shù)革命和新古典經(jīng)濟學的推動下，世界經(jīng)濟進入電氣時代，我們又正處于清朝末年。第三次：二戰(zhàn)以后，在電子技術(shù)革命和現(xiàn)代市場經(jīng)濟理論的推動下，世界經(jīng)濟再次進入一個新的黃金時代，我們卻因連年的以階級斗爭為綱，把這個大好的機遇又錯過了。于是，我們同發(fā)達國家的差距越拉越大。200年前的1800年，中國經(jīng)濟量大約戰(zhàn)全球33%，當時歐洲為28%，美國0.8%100年后的1900年，中國跌至6.2%再過100年，2000年更跌到3.2%,而美國卻上升到27%Slide6影響中國企業(yè)的10大管理實踐全球化駕馭電子商務客戶關系管理供應鏈管理知識管理精益生產(chǎn)開發(fā)服務業(yè)務公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)展領導力管理變革核心競爭力戰(zhàn)略聯(lián)盟品牌收購和兼并創(chuàng)新業(yè)務流程重組渠道建設客戶滿意度全面質(zhì)量管理信息技術(shù)改變管理影響企業(yè)未來的10大管理理念Slide71990s:Shareholdervalue所有者價值Costreduction降低成本Re-focusing重新專注業(yè)務Outsourcing外包Re-engineering重組Delayering減少層次2000+Newsourcesofcompet-itiveadvantage新的競爭優(yōu)勢Morereconciliationbetween:Short-longtermeffectiveness短期效益與長期利益的平衡Costefficiencyandinnovation成本效益性；創(chuàng)新Globalintegrationandlocalresponsive全球整合并且地區(qū)響應TopmanagementthinkingSlide8Horizontalintegration

橫向一體化occurswhenabusinessmergeswithoracquiresanotherbusinessVerticalintegrationOwnershipandcontroloversuccessivestagesofthevaluechainforitsproduct.供應鏈的興起Slide9What’sPush?What’sPull?What’s141,customization?Competitionfocus?專注點1960s:Cost1970s:Quality1990s:Time-based基于時間的競爭2000+:Agility敏捷供應鏈的興起Slide10最主要的弱點是什么？推的生產(chǎn)方式，以庫存應付不確定性。需求的不確定性急劇增加，甚至使企業(yè)無法生存。對需求趨勢的反應遲緩。劇烈的競爭，使競爭優(yōu)勢可能很快喪失。傳統(tǒng)的模式下，戰(zhàn)略的柔性不夠的企業(yè)，承受更大的風險。……供應鏈的興起Slide11Slide12供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對物流，信息流，資金流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商、最終客戶連成一起的鏈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。這是一個高度一體化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，強調(diào)企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關系。通過顧客需求的驅(qū)動，供應鏈以最優(yōu)的價值增值流程，滿足客戶需求。通過與最優(yōu)秀的（核心能力）企業(yè)建立伙伴關系，提高核心企業(yè)的競爭力，并使鏈的所有企業(yè)受益。關鍵詞：戰(zhàn)略伙伴關系?？焖俜磻?。柔性。系統(tǒng)動力學。成本-效益。WhatisSupplyChainSlide13網(wǎng)絡、連接、物流型定義…流程中各種要素的連接。信息型定義…供應鏈管理是實際商品調(diào)達而使用的手段…信息流，對供應鏈全體績效是極其重要的。整合型定義：…不是對現(xiàn)有組織的再造，而是事業(yè)流程再設計的必然結(jié)果。未來發(fā)展型定義：…較之交易要素，它更重視的是關系…供應鏈管理這個概念更應該用無縫隙性需求整合來取代（seamlessdemandpipeline）。WhatisSupplyChainSlide14WhatisSupplyChainProfitability供應鏈的基本目標是：實現(xiàn)最大價值增值，或者說最大的供應鏈獲利能力。SourceofRevenue:onlyone收入來源SourceofCost:flowsofinformation,product,fundsgeneratecostswithinthechaintomaximizetotalprofitability.成本來源由此可以得出，供應鏈管理的定義或基本內(nèi)容。Slide15ProcessesandflowsSlide16ProcessesandflowsProcessviewofasupplychainCycleView循環(huán)周期劃分Customerordercycle完成周期ReplenishmentcycleManufacturingcycleProcurementcyclePull/Pushviewofprocess以推拉分Dependingonthetimingoftheexecutionrelativetocustomerdemand.Thepush/pullboundaryinasupplychainse-paratespushprocessesfrompullprocesses.Slide17SupplyChainDecisionsDesign/StrategyLocation,capacityofFacilitiesProductsatvariouslocationsModesoftransportationTypeofinformationPlanningLocationwithmarkets.BuildupofinventoryReplenish&inventorypoliciesMarketingpromotionsOperationdecisionsregardingIndividualcustomerorder-implementationinbestpossiblemannerConfiguration-constraintsParameters-limitsOperations-performanceSlide18ExecuteCompetitiveStrategyStrategicFitmeansboththecompetitiveandsupplychainstrategieshavethesamegoal.戰(zhàn)略匹配Eachfunctionalstrategymustsupportotherfunctionalstrategiesandhelpreachcompetitivestrategygoal.Slide19SupplyChainManagementSlide20Slide21StrategicFitStep1:UnderstandingtheCustomer(demand).QuantityoftheproductneededineachlotResponsetimethatcustomersarewillingtotolerateVarietyofproductsneededServicelevelrequired:availabilityPriceoftheproductDesiredrateofinnovationintheproduct……Keymeasurecapturingvariationforalltheattributes:ImpliedDemandUncertainty隱含的不確定因素–resultinguncertaintygiventheportionofdemandthatthechainmusthandleandtheattributesthecustomerdesires.Slide22StrategicFitSlide23StrategicFitUnderstandcustomerbymappingtheirdemandontheimplieddemanduncertaintyspectrum.了解客戶：隱含的不確定因素程度如何？Step2:UnderstandingtheSupplyChainMappingtheChainontheresponsivenessspectrum了解供應鏈：反應導向與效率導向的界線成本導向Slide25AchievingStrategicFitSlide26StrategicScope戰(zhàn)略吻合的設計立足點、戰(zhàn)略范圍Slide27StrategicScopeExpandingScopeofStrategicFitIntracompanyintraoperationalscope:Minimize-local-costviewIntracompanyintrafunctionalscope:MinimizefunctionalcostviewIntracompanyinterfunctionalscope:MaximizecompanyprofitviewIntercompanyinterfunctionalscope:MaximizesupplychainsurplusviewSlide28SupplyChainDriversandObstacles

DriversofSupplyChainPerformanceSlide29Little’sLaw:InventoryI=RTThroughput&processFlowTimeComponentsofInformationdecisionPushvsPull:pushrequireselaborateMRPsystemtorollMPSbackandcreatingschedulesforsupplierswithdetails.Pullrequiresin-formationonactualdemandtransmittedquicklythroughoutchainCoordinationandinformationsharingForecastingandAggregatePlanningHowtousetheaggregateplanningbothatmanager’sstageinthechainandthroughoutthewholechainEnablingtechnologies

DriversofSupplyChain美集物流戰(zhàn)略APL輪船公司的美集物流ACS通過在34個國家的68個辦事處及倉庫網(wǎng)絡提供全方位的物流服務，它對現(xiàn)有的市場及物流服務有了一定的認識。ACS的主要客戶是大零售商、在亞洲采購的公司、及主要在北美和歐洲銷售消費品的分銷商。通常，顧客的總部在北美和歐洲。ACS不只是一家運輸公司，他們通常不僅為顧客減少運輸成本提供管理工作，還為顧客將適當?shù)漠a(chǎn)品在適當時間投入到適當?shù)攸c的零售商的物流進行管理。這意味著ACS既要常常貫穿零售公司的整個物流供應鏈，還要為簡化操作而注重供應鏈的連接的必要性，與顧客結(jié)成降低貨物裝卸成本的戰(zhàn)略聯(lián)盟。ACS的負責人談論到同貨運代理的競爭時說，一直以來他們就同貨運代理競爭，但并為將他們視作競爭對手。因為顧客尋找的是比簡單運輸更多的服務。他們需要能夠管理貨物和提供產(chǎn)品狀況信息的物流服務提供者。而大多數(shù)貨代無法滿足顧客的這些要求，因而在物流服務方面對ACS構(gòu)不成威脅。ACS為這種需求提供24小時信息服務。他的電腦應用系統(tǒng)使用ANSWERS和EDI，這使信息可直接下載到顧客的管理系統(tǒng)。ACS的戰(zhàn)略是與顧客建立一個統(tǒng)一的、長期的關系，并將自己融入顧客的供應鏈中，為顧客提供接受、安排、運輸、及分配產(chǎn)品的服務，但接受和送達他們產(chǎn)品和信息的方式會因顧客的不同而不同。slide30Slide31ObstaclestoStrategicFitIncreasingvarietyofProductsRantproductproliferationMassCustomization;One-of-a-kindDecreasingproductlifecyclesIncreasinglydemandingcustomersFragmentationofsupplychainownershipGlobalizationCoordinationCompetitionDifficultyexecutingstrategySlide32AggregatePlanninginSupplyChain決定總計劃問題，而非SKU的量的問題。ProductionRateWorkforceOvertimeMachinecapacitylevelSubcontractingBacklogInventoryonhandTrade-offs:Capacity(regulartime,overtime,subcontracted)InventoryBacklog/lostsalesWhichindustriesneedit?Slide33ManagePredictableVariabilityManagesupplyusingtrade-offsM.demand:short-termdiscounts/promotions將supply和demand分開管理、決定，使供應鏈協(xié)調(diào)顯著困難，并降低了獲利能力。四個因素影響著TradepromotionImpactofthepromotionondemandMarketgrowthStealingshareForwardbuyingProductmarginsCostofholdinginventoryCostofchangingcapacity結(jié)論：避免suboptimalprofits，協(xié)調(diào)營銷與運營。Slide34ManageInventoryAveragematerialflowtime stock/demand=n(week,month,year…)Anincreaseindemandbyafactork,optimalorderquantityincreasesbyk,andmaterialflowtimedecreasesbyk.需求的增長K倍，會使flowtime降低

K倍數(shù)。Short-TermDiscounts:TradepromotionInduceRetailersto增加、刺激銷售。ShiftinventorytoretailerorcustomerDefendabrandagainstcompetition.Retailer:PassthroughsomeoralltocustomerPassthroughnone,但增大訂購量獲取短期折扣。Slide35ManageInventorySlide36ManageInventoryForwardbuy=Qd-Qe案例分析。結(jié)論：Retailerspassasmallfractionofdiscounttocustomers;Retailersincreasepurchaselotsizeorforwardbuy.Thisleadstochaininventoryincreasewithoutasignificantincreaseincustomerdemand:7.5%vs500%increaseQd=orderduringpromotiond=discounth=hurdlerateC=costofproductR=demandQe=economicorder零售商利揚公司年銷售量12000個。進貨價3元，年持有成本0.2元/個，現(xiàn)定貨批量6324個。制造商現(xiàn)推出一次性折扣0.15元。利揚將會訂購多少？Forwardbuy=Qd-Qe=38,236-6324=31,912現(xiàn)零售商利揚公司面臨需求曲線300,000-60,000p進貨價3元。制造商現(xiàn)推出一次性折扣0.15元，不考慮任何庫存等成本，利揚將會如何策應？利潤f(p)=(300000-60000p)*p-(300000-60000p)*C最優(yōu)化零售價p=(300,000+60,000C)/120,000=4客戶需求：=300,000-60,000p=60,000折扣時最優(yōu)零售價：p=3.925折扣時需求：=300,000-60,000*3.925=64,500Slide38ManageSafety-aggregation對相關系數(shù)為零的需求進行集中、綜合計劃，安全庫存會降低而不會影響產(chǎn)品可得性。平方根規(guī)則：互不相關的庫存位置數(shù)量降低了K倍，則所需安全庫存數(shù)量降低K倍。良好的信息系統(tǒng)形成虛擬集中計劃。偏差:平均高比值的客戶需求，集中計劃有較大效益；反之，效益較小。意識并利用到到customer-driventwo-waysub-stitution能降低安全庫存；manufacturer-drivenone-waysubstitution能提高獲利能力。使用共通部件。延遲。Postponementistheabilitytodelayproductdifferentiationorcustomizationuntilclosertothetimetheproductissold.Slide39ManageSafetyStockf(x,,)連續(xù)性隨機變量X的密度函數(shù)：X取值的分布概率

F(x,,)為變量X的累計常態(tài)分布函數(shù)：X取值小于x的概率。

Slide40LevelofProductAvailability季節(jié)性一次性定單：CSL:servicelevelc:costofproducts:salvagevaluep:sellingpriceCoCostofoverstock余貨成本CuCostofunderstock缺貨成本在最優(yōu)服務水平下，求得收入期望。(1-CSL)(p-c)=CSL(c-s)CSL=(p-c)/(p-s)=Cu/(Cu+Co)=1/[1+(Co/Cu)]Slide41LevelofProductAvailability持續(xù)補充項目的定貨：Q:lotsizeS:fixedordercostR:demandperunittimeR

:R期間標準差sssafety=ROP-RLC:unitcosth:hurdlerateH=C*h庫存持有成本DemandduringstockoutisbackloggedCSL=1-DemandinstockoutislostCSL=1-Slide42LevelofProductAvailability零售商利揚某季節(jié)性商品，銷售記錄為常態(tài)分布：mean=350而=100。商品進貨單價c=100元，零售價p=250元。沒賣出去的商品處理收入85元，處理成本5元。利揚最優(yōu)購買量是多少？SalvageValues=85-5=80元Cu缺貨成本=250-100=150Co=100-80=20最優(yōu)CSL=Cu/(Cu+Co)=0.88Qe=NormInv(CSL,,)=468Slide43LevelofProductAvailability零售商利揚某常備商品銷售常態(tài)分布mean=200（兩星期用量）而=28.3；進價3千元，年銷售5,200臺；庫存成本年20%（每臺0.6千），再定貨點為300臺，商品進貨前置期兩星期。假如缺貨時的需求客戶會推遲到下周期購買，現(xiàn)時的缺貨成本為多少？CSL=F(rop)=F(rop,,)

CSL=NormDist(300,200,28.3)=0.9998Cu缺貨成本=假如缺貨定為2千元時，而且未滿足的需求客戶永久失去，現(xiàn)時的最優(yōu)CSL為多少？CSL=1-Slide44LevelofProductAvailability零售商利揚獨家經(jīng)營一新的季節(jié)性專利商品。專利制造商成本為10元，賣給利揚c=100元。利揚銷售價為p=200元，殘值為0。該價位銷售常態(tài)分布mean=1000而=300。求最優(yōu)CSL為多少？SalvageValues=0元Cu缺貨成本=200-100=100Co=100-0=100最優(yōu)CSL=Cu/(Cu+Co)=0.5Qe=NormInv(CSL,,)=1,000DoubleMarginalization:supplychainmarginofasumisdividedbetweenchainstages.Slide45LevelofProductAvailability兩個方面提高供應鏈的獲利能力：提高SalvageValue。降低缺貨成本或損失。回購政策的戰(zhàn)略在一個回購協(xié)議里，制造商制定了一個銷售價格C，同時提供一個會購價格b，指明在季節(jié)末以銷售價格的一個比例buyback剩余。物流信息系統(tǒng)ERPsystemmappingAnalyticalapplicationsmap(slide32)物流信息系統(tǒng)把各種物流活動綜合為一體化過程。物流信息系統(tǒng)的功能體現(xiàn)在各個物流系統(tǒng)層次：物流信息系統(tǒng)開發(fā)與收益圖國內(nèi)某大型食品制造企業(yè)2001年成功實施了國外某著名的主流ERP系統(tǒng)。該公司表示，ERP系統(tǒng)已經(jīng)成為該公司的管理基礎。最主要的體現(xiàn)是通過集中的定單管理，各地分公司的銷售和庫存情況做到了實時透明，加強了財務控制，并且所有的經(jīng)營報表不再需要人工填報，而是能夠自動生成。IT部門發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)運行過程中，客戶定單下達后的執(zhí)行管理占用了系統(tǒng)近30%的資源；同時ERP中倉庫管理的功能極其有限，難以支持提升倉庫操作效率的運作需要，同時也難以支持大批量、情況復雜的運輸配載操作。并且，ERP的核心并不關心已倉儲操作和運輸操作為主的供應鏈執(zhí)行過程，而僅僅是定單執(zhí)行的結(jié)果。因而，IT部門覺得，采用專業(yè)的WMS和TMS來處理供應鏈執(zhí)行過程，并且與ERP建立接口，獲取定單指令，反饋定單執(zhí)行結(jié)果和相關的財務信息。某大型消費品企業(yè)，在全國擁有近50家銷售分公司。2000年開始引入SAP公司ERP系統(tǒng)，并得到成功實施。同時，成立了總部物流管理部門，集中管理了所有的倉儲和運輸運作。該企業(yè)的對外宣傳中，ERP是物流系統(tǒng)的核心，并以此為基礎實現(xiàn)了按定單生產(chǎn)的零庫存。但是，這家企業(yè)從生產(chǎn)到最終零售的供應鏈周期對比競爭對手并沒有明顯的優(yōu)勢，因為總部是根據(jù)銷售分公司的定單進行生產(chǎn)；銷售分公司方面考慮10天以上的前置時間和銷售波動，需要建立相當?shù)膸齑?，并且難以與其他分公司進行調(diào)撥。分公司3個月以上庫齡的庫存超過15%；對于市場而言，這家公司反應速度并沒有優(yōu)勢；對于物流總成本和庫存總水平,這家公司也沒有明顯優(yōu)勢，只是庫存的分布與其他公司不同而已。從產(chǎn)成品分銷的角度，ERP系統(tǒng)為這個企業(yè)提供了規(guī)范的定單流程、倉儲運輸運作流程和相應的數(shù)據(jù)，以此為基礎，實現(xiàn)了穩(wěn)定的物流運作水平。但是在其“按單生產(chǎn)”原則下的計劃模式將全部的銷售預測和庫存計劃問題推到了分公司，幾十個分公司各自分段優(yōu)化，結(jié)果必然是總庫存水平維持在一個相當高的水準。在這種供應鏈模型下，無論ERP如何去提高財務控制、定單處理能力、進行運作層的BPR也解決不了企業(yè)的庫存問題。解決這個企業(yè)的問題，必須重新規(guī)劃供應鏈模式，實施新的供應鏈模式，必須引入以預測和計劃為核心的供應鏈調(diào)度系統(tǒng)。Slide50Forrestereffect效應及對策SupplyChainCoordinationSlide51Forrestereffect效應及對策SupplyChainCoordinationSlide52ObstaclestoChainCoordinationIncentiveobstacles局部考慮；銷售量的考慮；等Informationprocessingobstacles預測；訂貨單；而非客戶需求為根本信息不共享Operationalobstacles大批量定單ReplenishmentleadtimelongRationing分配制andshortagegamingPricingobstaclesLotsizeDiscount價格跳動BehavioralobstacleLearning;viciouscircle;trust…Slide53ChainCoordination統(tǒng)一目標與動機、激勵。改進信息的精度改進運作效率設計價格策略穩(wěn)定訂單建立伙伴關系與信任實踐中，注意：量化bullwhipeffect取得最高管理的承諾資源投入注重與其他鏈成員的溝通盡量在整個鏈的范圍內(nèi)取得協(xié)調(diào)使用信息技術(shù)增強鏈的聯(lián)系聯(lián)結(jié)協(xié)調(diào)利益公平分享…Slide54真實的伙伴關系：Commitment

IndividualExcellence個體的優(yōu)秀

雙方都是有實力的，并將有價值的東西貢獻給這種關系。組成關系的動機是積極的（追尋未來的機會）而非消極的(掩蓋弱點)