創(chuàng)造性解決管理問題詳解演示文稿

創(chuàng)造性解決管理問題詳解演示文稿當(dāng)前第1頁\共有122頁\編于星期二\18點優(yōu)選創(chuàng)造性解決管理問題當(dāng)前第2頁\共有122頁\編于星期二\18點思考力時代來臨大前研一：新時代是一個思考力差距化的時代。比別人多花兩倍時間思考的人就可以擁有十倍于別人的收入，比別人多花三倍時間思考的人就可以擁有百倍于別人的利潤，以此類推，比別人多花十倍時間思考的人就可以創(chuàng)辦一家市值萬億日元的巨型企業(yè)日中企業(yè)共同的毛?。夯ㄟ^多時間來求正確答案而不是求思路當(dāng)前第3頁\共有122頁\編于星期二\18點

第一部分：問題解決思維當(dāng)前第4頁\共有122頁\編于星期二\18點*應(yīng)有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結(jié)果想要達到的程度已經(jīng)做到的程度*實際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結(jié)果差距問題目標(biāo)現(xiàn)狀問題＝目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距當(dāng)前第5頁\共有122頁\編于星期二\18點問題類型之一已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型－問題所在，通常很明確－是“看得見的問題”－又分為“逸脫”與“未達”兩種－例：核電廠爆炸；協(xié)和飛機墜毀；不良品增加5％；約定期已到，工作還未完成追究“為何變成如此？”找出原因，采用“原狀恢復(fù)型”的解決方法當(dāng)前第6頁\共有122頁\編于星期二\18點實績曲線實績曲線預(yù)定曲線逸脫問題未達問題當(dāng)前第7頁\共有122頁\編于星期二\18點問題類型之二謀求進步的問題：探索型、改進型 －憑意識性及主觀性創(chuàng)造出的差距 －探究范圍，除了原因之外，還包括目標(biāo) －包括“改善”問題及“強化”問題 －例：如何提高A產(chǎn)品的質(zhì)量；能否加強現(xiàn)有的組織體系問“如何可以更好？”找出具有改善或加強的可能性之處當(dāng)前第8頁\共有122頁\編于星期二\18點問題類型之三預(yù)先設(shè)想的問題－設(shè)定型、假設(shè)型

－以未來的某種環(huán)境變化為條件，把必須采取的新體制做為目標(biāo)所在，來進行設(shè)想考慮的問題－為純目標(biāo)意向型問題；可分為“開發(fā)”問題及“回避”問題 －例：“如果要把產(chǎn)品打入南美洲市場，必須具備那些條件？”“如果發(fā)生核子戰(zhàn)，國家還要能夠持續(xù)操作，必須具備那些體制呢？”；“如果油價升至每桶。。美金，也要使公司事業(yè)能夠持續(xù)下去，必須做好那些準(zhǔn)備？”問“如果。。則如何？”以找出達到所設(shè)定的全新目標(biāo)，或避免可能面對的未來危險

當(dāng)前第9頁\共有122頁\編于星期二\18點開發(fā)問題回避問題強化問題改善問題未達問題逸脫問題發(fā)生型問題探索型問題設(shè)定型問題創(chuàng)造問題（經(jīng)營者）探求問題（管理者）看得見的問題（監(jiān)督者）目標(biāo)導(dǎo)向原因?qū)虍?dāng)前第10頁\共有122頁\編于星期二\18點應(yīng)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)現(xiàn)狀不該有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“為什么？”；找出問題點；消除造成現(xiàn)狀的因素原因?qū)虻膯栴}當(dāng)前第11頁\共有122頁\編于星期二\18點希望/期待的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)現(xiàn)狀現(xiàn)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“如何？”或“如果..則如何？找出改善方案、創(chuàng)意點子；創(chuàng)造達成目標(biāo)的條件目標(biāo)導(dǎo)向的問題當(dāng)前第12頁\共有122頁\編于星期二\18點企業(yè)中缺乏問題意識的現(xiàn)象（一）同樣問題重復(fù)發(fā)生（二）不良率持續(xù)偏高（三）整理、整頓不良（四）標(biāo)準(zhǔn)書久未修訂（五）潛在浪費多（六）人員被動，等待命令或工作（七）提案件數(shù)少（八）發(fā)現(xiàn)異常不反應(yīng)，不處理（九）會議中充斥推、拖、拉或找理由，找籍口情形。

七大浪費七大浪費消除.當(dāng)前第13頁\共有122頁\編于星期二\18點管理者基本功培育問題意識——問題促進改善，正確的提出問題是管理基本功發(fā)現(xiàn)原因?qū)虻膯栴}設(shè)定目標(biāo)導(dǎo)向的問題問題意識——于無聲處聽驚雷當(dāng)前第14頁\共有122頁\編于星期二\18點第二部分：突破思維的心智障礙當(dāng)前第15頁\共有122頁\編于星期二\18點思維游戲某牙膏案例：如何提升牙膏25%的銷量？案例：圖書館搬家（擴大系統(tǒng)思考）智力測試：A\B兩房間，其中A間三盞燈，B間三個開關(guān)，要求在B房間開兩次開關(guān)，只去A房間一次，能夠判斷出那個開關(guān)控制哪盞燈。怎么做？當(dāng)前第16頁\共有122頁\編于星期二\18點慣性思維陷阱思維的路徑依賴現(xiàn)象互動：打開手指案例：生活中的慣性，慣性讓我們意識不到問題當(dāng)前第17頁\共有122頁\編于星期二\18點釘畫框謬誤一次，我要在客廳釘一幅畫，請鄰居來幫忙。畫已經(jīng)在墻上扶好正要釘釘子，他說：“這樣不好，最好釘兩個木塊把畫卦上面。”我遵循了他的意見，讓他幫忙找木塊。很快木塊找來了，正要釘，他說：“等等，木塊有點大，最好能鋸掉點。”于是四處找鋸子。鋸子找來了，還沒鋸兩下，“不行，太鈍了，”他說“得磨磨”他家有一把銼刀，銼刀拿來了，又發(fā)現(xiàn)銼刀沒把手。為了給銼刀按把手，他又去校園附近找小樹。要砍下樹，他發(fā)現(xiàn)那把生銹的斧子實在不能用。他又找來磨刀石，為了固定磨刀石，必須要制作幾根固定磨刀石的木條。為此他又到校外找木匠，說木匠家有現(xiàn)成的。然而這一去就再沒回來。我那幅畫我還是用釘子釘上了。下午見到他時，是在街上，他正幫木匠從五金店里往外抬一臺笨重的電鋸當(dāng)前第18頁\共有122頁\編于星期二\18點過程思維陷阱把手段當(dāng)成目的：忙忙得像老五某老板給媳婦掙嫁妝

企業(yè)案例：實達電腦林氏七把砍刀定律當(dāng)前第19頁\共有122頁\編于星期二\18點一筆連續(xù)畫四條直線將9個點連接起來·········當(dāng)前第20頁\共有122頁\編于星期二\18點邊界思維陷阱邊界思維之鎖：把邊界當(dāng)真實（隱含邊界）活在框框之中：“囚”檢討：你的框框有哪些？男人不能穿裙子造就小沈陽當(dāng)前第21頁\共有122頁\編于星期二\18點我們會設(shè)置哪些障礙盈利的邊界？產(chǎn)業(yè)邊界（太陽馬戲團）市場邊界（京都潤滑油）職能邊界（德魯克銀行財務(wù)做客服故事）崗位邊界（頤通鏟車司機案例、種樹笑話）規(guī)則邊界（隱形規(guī)則的危害）當(dāng)前第22頁\共有122頁\編于星期二\18點·········“站在盒子外面思考”這個成語來源于著名的數(shù)學(xué)難題“9點問題”。1990年前后，這個成語進入了詞典，成了一個時髦的詞匯。當(dāng)前第23頁\共有122頁\編于星期二\18點腦筋急轉(zhuǎn)彎柏拉圖量湖：多少桶水？某茶館，公安局長正和老頭下棋，一小孩急跑入說：快點走，我爸爸和你爸爸打起來了。老頭問：這孩子是誰？答：我兒子問題：兩個打架的人與公安局長是何關(guān)系？當(dāng)前第24頁\共有122頁\編于星期二\18點隱含假設(shè)陷阱把假設(shè)當(dāng)事實急轉(zhuǎn)彎：小孩比大人強企業(yè)案例：同福碗粥；錯誤假設(shè)導(dǎo)致失敗的策劃案：孔府餃子當(dāng)前第25頁\共有122頁\編于星期二\18點突破性思維案例案例：溫州商人賣人參；空皂盒的處理吳橋寡糖廠策劃案例（思想是賺錢的最核心資源）鳳凰衛(wèi)視和湖南衛(wèi)視成功案例思考：你體會到如何突破思維陷阱的限制？當(dāng)前第26頁\共有122頁\編于星期二\18點思維陷阱之源心智模式的影響：撞豬的誤會、酒殺蟲實驗結(jié)論：思維更多是一種自我慣性反應(yīng)當(dāng)前第27頁\共有122頁\編于星期二\18點過濾器價值觀Value規(guī)則Rule信念Belief視覺聽覺感覺嗅覺味覺看到聽到感覺到腦內(nèi)世界腦外世界演繹世界清除Delete扭曲Distort概括Generalize當(dāng)前第28頁\共有122頁\編于星期二\18點心智模式（人腦軟件——外部世界過濾器)所謂心智模式是指深植我們心中關(guān)于我們自己、別人、組織及周圍世界每個層面的假設(shè)、形象和故事。并深受習(xí)慣思維、定勢思維、已有知識的局限。

大腦軟件有以下幾個特點:框框，人們按照自己的心智模式做出反應(yīng)

1.人人都安裝了這個軟件

2.軟件不同，反應(yīng)不同（例：刺激反應(yīng)軟件VS結(jié)果導(dǎo)向軟件，韓信）.

3.軟件決定我們聽到什么、看到什么及如何反應(yīng),影響行為結(jié)果，并不斷強化.

4.軟件讓我們自我感覺良好，將自己的推論視為事實.

5.我們圍繞軟件建立了強大的基礎(chǔ)和關(guān)系（吸煙案例）

6.這個軟件有時效性

7.軟件沒有好壞，但不同的軟件會導(dǎo)致不同的結(jié)果當(dāng)前第29頁\共有122頁\編于星期二\18點修煉心智模式（基因密碼）討論：心智模式在什么情況下會改變？（小艾的故事）當(dāng)前第30頁\共有122頁\編于星期二\18點第一步：識別心智模式：鏡子對準(zhǔn)自己事件觸發(fā)（酒后駕車事件）深入體驗針對性反思靜心自悟當(dāng)前第31頁\共有122頁\編于星期二\18點得出結(jié)論歸納假設(shè)推論演繹選擇資料存在資料進行觀察概念跳躍采取行動本能選擇想要的數(shù)據(jù)當(dāng)前第32頁\共有122頁\編于星期二\18點當(dāng)前第33頁\共有122頁\編于星期二\18點第二步：松動，我的就是最有效的嗎？強力對話：問對的問題就能突破心智局限檢視假設(shè)：我的假設(shè)是什么？成立嗎？識別后果、促進改變換個視角看世界當(dāng)前第34頁\共有122頁\編于星期二\18點

第三部分：認準(zhǔn)和界定問題當(dāng)前第35頁\共有122頁\編于星期二\18點典型認錯問題案例案例：逃避灰熊的故事案例：蔣介石的圍剿政策失敗原因漏的流量計：原問題是找一種材料，制成不會腐蝕的流量計——真正的問題是讓流量計不漏，解法是在腐蝕造成問題之前，定期更換流量計“雨林脆”食品。原指令：降價以增加銷售，而真正的問題是：擺放位置不夠好當(dāng)前第36頁\共有122頁\編于星期二\18點有效識別與界定問題互動案例：案例1：電梯太慢怎么辦？案例2：人才流失怎么辦？當(dāng)前第37頁\共有122頁\編于星期二\18點案例小結(jié)：

識別問題是解決問題的一半我們大部分問題都沒有看清真貌有時候解決問題的最佳方法就是重新界定問題當(dāng)前第38頁\共有122頁\編于星期二\18點認準(zhǔn)問題五大方法問題探源法詳細觀察法現(xiàn)有狀態(tài)/期望狀態(tài)法鄧克爾圖解法問題陳述再陳述法當(dāng)前第39頁\共有122頁\編于星期二\18點問題探源法尋找真正的事實——我們很容易把演繹當(dāng)事實

1、問題起源于何處？

2、誰首先提出此問題陳述？

3、能說得出此問題陳述的理由嗎？為什么提？

4、關(guān)于這個問題的推理和假定有效嗎？

5、已經(jīng)收集了充分的信息和數(shù)據(jù)嗎？案例：顧客抱怨電梯案當(dāng)前第40頁\共有122頁\編于星期二\18點詳細查看法看全貌：不要遺漏信息看現(xiàn)場：在現(xiàn)場找可疑之處看關(guān)鍵點：一點凝視做假設(shè)：假設(shè)和想象目前情況下可能存在什么問題猜答案：腦風(fēng)暴猜想可能答案比經(jīng)驗：比照過去的經(jīng)驗和回憶做驗證：收集更多數(shù)據(jù)信息案例：潤石的質(zhì)量事故案，本人設(shè)備故障的現(xiàn)場解決當(dāng)前第41頁\共有122頁\編于星期二\18點現(xiàn)在狀態(tài)/期望狀態(tài)法寫一個陳述說明你現(xiàn)在的狀態(tài)，在寫一個陳述說明未來你要得到什么，并且使他們對口。關(guān)鍵是狀態(tài)對口期望狀態(tài)要具體、明確、量化案例：畢業(yè)生要找什么樣的工作？找工作的關(guān)鍵要素當(dāng)前第42頁\共有122頁\編于星期二\18點鄧克爾圖解想出一條不解決提出的問題也可行的途徑案例互動：人員期望晉升案當(dāng)前第43頁\共有122頁\編于星期二\18點鄧克爾圖解

達到期望狀態(tài)好，而未達到期望狀態(tài)通過期望狀態(tài)可能的路線路線1路線2路線3解法3解法2解法1通向期望狀態(tài)的路線的解法路線1路線2路線3是現(xiàn)在狀態(tài)做好的路線的解法解法1解法2解法3一般解法可能解法特殊解法可能解法：做什么？特殊解法：如何做？當(dāng)前第44頁\共有122頁\編于星期二\18點陳述再陳述技術(shù)問題每一次被重新陳述，我們總竭力把它推廣，為了得到最廣泛形式的問題陳述六大引發(fā)因素：

1、改變強調(diào)模式：強調(diào)不同的詞

2、用一個有明確定義的術(shù)語代替一個無明確定義的術(shù)語

3、做反面陳述

4、把“每一個”改為“一些”“總是”改為”有時““有時”改為“永不”，并且反、來，即把問題放松限制，修正準(zhǔn)則、把問題理想化

5、揭示問題陳述中的隱含假設(shè)

6、把字詞表達成方程式或圖，并反過來原始問題：饃片不能足夠快的送到市場，以保持新鮮當(dāng)前第45頁\共有122頁\編于星期二\18點有效界定問題五原問這是真正的問題嗎？是否能找到根本解？我解決這個問題的目的是什么？解決這個問題，我要的結(jié)果是什么？這個問題的產(chǎn)生根源在哪里？我是怎樣發(fā)現(xiàn)此問題的？（誰、在哪、何時？）當(dāng)前第46頁\共有122頁\編于星期二\18點有效界定問題訓(xùn)練案例分析：電梯慢了怎么辦？問題：電梯太慢——對應(yīng)思路：如何才能讓電梯不慢？——答案：電梯提速當(dāng)前第47頁\共有122頁\編于星期二\18點重新界定問題：第一步：問題探源法：我是怎樣發(fā)現(xiàn)此問題的？看到什么讓你認為電梯太慢？答：顧客抱怨第二步：詳細觀察：看到等電梯時，顧客抱怨電梯太慢第三步：現(xiàn)在狀態(tài)：顧客抱怨電梯太慢；期望狀態(tài)：顧客不再抱怨第四步：找到對應(yīng)思路：如何才能不讓顧客抱怨電梯慢？第五步：找到答案：讓顧客感覺不到電梯慢——按一個電視，消磨時間當(dāng)前第48頁\共有122頁\編于星期二\18點重新界定問題=解決重新界定問題的方法：條件轉(zhuǎn)化法：湖容量的爭論換框法（草船借箭，換框就重新定義了問題）背景轉(zhuǎn)換法（洛克菲勒的嫁女）系統(tǒng)轉(zhuǎn)換法（修理暖氣案、大爺買西紅柿）焦點轉(zhuǎn)移法：轉(zhuǎn)換注意焦點（鄭總衛(wèi)浴案）結(jié)果尋蹤法：根據(jù)所要的結(jié)果回溯問題轉(zhuǎn)化法：胖子減肥、追求美女當(dāng)前第49頁\共有122頁\編于星期二\18點

第四部分：解決問題七步法當(dāng)前第50頁\共有122頁\編于星期二\18點解決問題七步驟1、陳述問題2、分解問題（問題樹）——層別法——柏拉圖法——

故障樹分析（FTA），如何找到問題的根源3、去掉所有非關(guān)鍵問題（漏斗法）4、制定詳細的工作計劃5、進行關(guān)鍵分析6、綜合調(diào)查結(jié)果，建構(gòu)論證7、講述來攏去脈，在溝通文件中將數(shù)據(jù)和論證聯(lián)系起來當(dāng)前第51頁\共有122頁\編于星期二\18點清晰地陳述要解決的問題步驟1——陳述問題清晰陳述問題的特點一個主導(dǎo)性的問題或堅定的假設(shè)具體，不籠統(tǒng)有內(nèi)容的(而非事實的羅列或一種無可爭議的主張)可行動的以決策者下一步所需的行動為重點

當(dāng)前第52頁\共有122頁\編于星期二\18點陳述問題的實例——公共圖書館公共圖書館面臨著大家抱怨它不能提供信息服務(wù)的問題圖書館是否應(yīng)努力改善對會員的服務(wù)？能否采取不同的圖書館管理方法以改善對會員的服務(wù)？圖書館有哪些改善會員服務(wù)的可能？是通過延長時間，更好地選擇書刊，還是在現(xiàn)有的預(yù)算內(nèi)改善編輯目錄使借閱更加容易？事實的陳述無可爭議太空泛具體，可行動的問題評價當(dāng)前第53頁\共有122頁\編于星期二\18點其他方面：問題的背景情況1.決策者4.成功的標(biāo)準(zhǔn)2.影響決策者的主要因素5.主要衡量標(biāo)準(zhǔn)3.解決問題的時間6.所需的準(zhǔn)確度哪些是你的聽眾？哪些是他們比較關(guān)心的問題？你如何解決互相沖突的問題？多快需要找出解答？決策者如何判斷是否成功解決問題？他/她所關(guān)心的是什么？

哪些是衡量成功的主要變數(shù)？需要何種準(zhǔn)確度？當(dāng)前第54頁\共有122頁\編于星期二\18點1.決策者4.成功的標(biāo)準(zhǔn)2.影響決策者的主要因素5.主要衡量標(biāo)準(zhǔn)3.解決問題的時間6.所需的準(zhǔn)確度問題背景情況的實例——公共圖書館圖書館館長理事會市長改革必須同圖書館的使命一致改革計劃必須可在6個月內(nèi)實施改善成果必須在6個月內(nèi)可以衡量并有所顯現(xiàn)因為圖書館的工作人員是主要的改革實施者所以他們必須支持改革圖書館館長

12個月后需由市長續(xù)聘并由理事會批準(zhǔn)已任職7年

市長將在9個月后重新選舉，并面臨著需增加賦稅但沒有提供足夠服務(wù)的壓力不超出預(yù)算客戶滿意度調(diào)查結(jié)果有所改善發(fā)給市長、報紙或圖書館長的表揚信必須在6個月內(nèi)進行改善所以必須在2月內(nèi)解決問題

對所需變革種類的強有力的指導(dǎo)比細節(jié)的精確度更為重要但不能超出預(yù)算當(dāng)前第55頁\共有122頁\編于星期二\18點步驟2——分解問題問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題邏輯樹為什么使用邏輯樹？1.將問題分成幾個部分使——解決問題的工作可以分成智力上能夠解決的幾個部分不同部分可按輕重緩急區(qū)分2.保證問題獲得完整的解決——工作責(zé)任能分派到各人將問題的各個部分解決好，即已解決整個問題所分問題的各個部分各不相同，而且包括了各個方面（沒有重疊或遺漏）3.使項目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點使用組織架構(gòu)及理論當(dāng)前第56頁\共有122頁\編于星期二\18點推論式的邏輯樹舉例——公共圖書館

57圖書館如何能在不超出現(xiàn)有預(yù)算的情況下，通過延長時間，選擇更好書刊或者改進借閱現(xiàn)有材料的方法來改善服務(wù)？

為什么業(yè)績變差?不采取行動能否改變？

延長開館時間能否有重要的改善機會？

通過更好地選擇書籍/刊物能否改善業(yè)績？使借閱現(xiàn)有材料更方便能否

改善業(yè)績？

圖書館書刊材料的收集工作有改變？圖書館員工有改變嗎？圖書館的布置改變了嗎？圖書館的借閱程序有改變嗎？晚上時間延長？周末時間延長？周末提早開館？

準(zhǔn)備更多的當(dāng)代小說？不同的專題？更多的精裝而非平裝書？

目前圖書館的布置是否最理想？讀者是否非常了解如何借閱資料？是否備有回答問題的服務(wù)？

當(dāng)前第57頁\共有122頁\編于星期二\18點步驟3——淘汰非關(guān)鍵的問題

58問題陳述問題1問題2問題3

經(jīng)常反復(fù)推敲過程中的第一步:假設(shè)/理論及數(shù)據(jù)之間的來回穿梭使用80/20的思考方式重點努力解決最重要的問題不僅要常問“那又會怎樣？”

...而且還要問你忘了什么進行一項較困難的研究分析時淘汰非關(guān)鍵性問題是掌握合理生活方式的關(guān)鍵

問題4當(dāng)前第58頁\共有122頁\編于星期二\18點步驟4——制定詳細的工作計劃

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從邏輯樹中最後一點(或“葉”)開始“重要議題”和“未解決議題”定義不同。要明確界定才能回答是或否，而能提出具體行動確定每個議題都盡量具體明確必要時進一步細分

假設(shè)是對可能用以解決問題的方式之說明，包括回答是或否的原因列舉假設(shè)可用前線想法自我想法同事間想法小組組員之間討論琢磨假設(shè)重新調(diào)整分析議題的先後順序

分析是對“檢討假設(shè)或不成立之模式”的說明，目的是要解決問題決定決策過程決定分析深度簡單案例復(fù)雜的說明

指出分析資料可能出處尋求可用的既有資料決定用何種分析方法

說明負責(zé)搜集資料或分析工作的人決定搜集資料與做分析的人決定時間表、工作段落

說明診斷後的結(jié)果畫“草”圖寫出診斷的前因後果

問題假設(shè)分析工作來源職責(zé)/時間安排最終產(chǎn)品

定義行動當(dāng)前第59頁\共有122頁\編于星期二\18點詳細的工作計劃–

公共圖書館實例

60問題

為什么業(yè)績下降？假設(shè)

新圖書館大樓重新安排了圖書館藏書的位置

分析工作搬家前后圖書館的平面圖例分析使用情況，進出館的模式，走動的距離，所用路途分析顧客抱怨的根本原因來源圖書館平面圖、藍圖發(fā)行量記錄進出館人次

抱怨圖書館記錄圖書館的路程重點客戶群職責(zé)/時間安排

張三

8/31李四

9/6

趙六

9/2當(dāng)前第60頁\共有122頁\編于星期二\18點工作計劃的最佳做法

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不要等待數(shù)據(jù)、關(guān)鍵數(shù)量、或任何其他因素隨著反復(fù)仔細分析數(shù)據(jù)而修改、補充或改善工作計劃具體分析，尋找具體來源同項目小組成員一起檢測，嘗試其他假設(shè)有序地工作，使用80/20方法按時交付提早經(jīng)常具體綜合里程碑當(dāng)前第61頁\共有122頁\編于星期二\18點步驟5——進行關(guān)鍵分析

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原則

以假設(shè)和最終產(chǎn)品為導(dǎo)向經(jīng)常反復(fù)地進行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析盡可能地簡化分析仔細分析之前估算其重要性使用80/20及簡便的思維方法從專家那里得到數(shù)據(jù)對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同項目小組共享良計對困難有所準(zhǔn)備勇于創(chuàng)新

評注不要只拘泥于數(shù)字，要提問“我要回答什么問題？”不要繞圈子

不輕言使用大的線性計劃之類的工具開闊視野，不要“見樹不見林”別鉆牛角尖經(jīng)常給出比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向

記住假設(shè)也是會被推翻檢驗?zāi)愕挠^點眼光放遠，探照前路尋找突破性觀點當(dāng)前第62頁\共有122頁\編于星期二\18點5W+2H5W+2HWHAT發(fā)生了什么事情？目標(biāo)WHY為什么會發(fā)生？價值HOW事情是怎樣發(fā)生的？策略WHEN在什么時候發(fā)生？時限WHERE在哪里發(fā)生的？位置WHO誰參與了此事？責(zé)任與角色HOWMUCH造成了什么樣的損失,要花多少錢才能解決？資源當(dāng)前第63頁\共有122頁\編于星期二\18點步驟6——綜合分析調(diào)查結(jié)果，并建立論證

64使用“情況——復(fù)雜性——解決方法”

情況復(fù)雜性解決方法陳述問題在當(dāng)下的情況

將困難之處詳細列出以改善情況

列出可能的解決途徑

或者“金字塔結(jié)構(gòu)”

主要結(jié)論子論點子論點輔助數(shù)據(jù)

輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)問題或“選擇方案樹形圖”

問題問題行動1

行動2

行動3

行動4

是否是否當(dāng)前第64頁\共有122頁\編于星期二\18點論證實例——公共圖書館

65盡管圖書館在社區(qū)里的地位不錯，但是越來越多的人抱怨不能從圖書館得到所需的資料

圖書館的新樓同舊樓截然不同放書的架子是固定的，不象舊樓的架子那樣可以移動而且，因為新樓占用了資金，后兩年沒有改造資金

圖書館應(yīng)當(dāng)將常用的圖書館資料(例如旅游用書，神秘推理方面的書籍)放在圖書館的前端開始一項普遍的宣導(dǎo)計劃來告訴使用者新館的平面布置將今后6個月買新書的資金轉(zhuǎn)用於購置各處的標(biāo)志及使用指南

情況復(fù)雜性解決方法

當(dāng)前第65頁\共有122頁\編于星期二\18點供項目小組討論和修改的金字塔式論證架構(gòu)

——公共圖書館實例

66盡管圖書館在社區(qū)里的地位不錯，但是越來越多的人抱怨不能從圖書館得到所需的資料盡管圖書館以往

同社區(qū)有著良好

的關(guān)系，但目前

收到很多的抱怨圖書館應(yīng)立即

采取行動，但

苦于經(jīng)費的限制

主要有三項行動

可以減少抱怨同以往相比，現(xiàn)在收到的抱怨是以前的四倍投訴主要是因為很難得到旅游用書及有關(guān)神秘推理方面的書籍越來越多的不滿已引起媒體的關(guān)注

抱怨大多是因為蓋新樓所帶來得變化

未來兩年內(nèi)設(shè)有資本支出的預(yù)算

將常用資料搬到圖書館的前面

開始一項普遍的宣導(dǎo)計劃，告訴使用者新設(shè)施的位置

將購買新書的資金用做前面所提措施所需的資金

當(dāng)前第66頁\共有122頁\編于星期二\18點選擇方案樹形圖實例——公共圖書館

未來半年內(nèi)圖書館能否改善讀者服務(wù)？

沒有新的經(jīng)費能否改善？

能否從其他經(jīng)營資金調(diào)撥資金？

涵義

開始改善，衡量改善結(jié)果

調(diào)撥資金；進行改善；衡量改善結(jié)果

尋找富有的人捐款給圖書館進行改善，使捐款人的名字受到永遠的表彰繼續(xù)目前的經(jīng)營方式；圖書館館長將下臺

能不能能能不能不能當(dāng)前第67頁\共有122頁\編于星期二\18點步驟7——說故事：高效的溝通68準(zhǔn)備故事圖解：畫出你所持論點的完整結(jié)構(gòu)，以每張圖表上方的訊息文字串連成一個合乎邏輯又具說服力的故事。

當(dāng)前第68頁\共有122頁\編于星期二\18點案例1

手提電話廠家對現(xiàn)在的市場發(fā)展十分關(guān)心，這家公司曾是該產(chǎn)品唯一供貨商。最近，來了兩家新的競爭對手搶占了市場份額并造成了價格方面的壓力。

根據(jù)你已學(xué)到的有關(guān)介紹資料，做以下兩次問題的闡述問題分析做介紹之前，你們的項目小組有15分鐘討論時間介紹各自的任務(wù)時間安排

當(dāng)前第69頁\共有122頁\編于星期二\18點耕地部門的問題

70Agri如何以最盈利方式來擴大60,000h?

如何從成熟種植中獲得最大利潤？

如何以最低成本快速開發(fā)6萬頃？

如何提高棕櫚產(chǎn)品的銷售收入？如何降低經(jīng)營成本？能降低開發(fā)時間嗎？

能降低開發(fā)成本嗎？

如何改善

改進紙張交易？

如何提高每公頃？

如何達到最高價格？如何提高產(chǎn)品產(chǎn)量？

房產(chǎn)經(jīng)營成本？

經(jīng)營工廠成本？

總公司成本？

能否并行開展行動？

能否減少單獨行動？

收購?fù)恋兀?/p>

二年土地？

農(nóng)經(jīng)？(養(yǎng)殖、種植)？

民用基礎(chǔ)建設(shè)？

建廠？

如何提高提煉率？

當(dāng)前第70頁\共有122頁\編于星期二\18點

第四部分：情景分析—初步分類當(dāng)前第71頁\共有122頁\編于星期二\18點情景分析——情況不明確如何處理所面臨的問題？原因分析——過去什么環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題/機會?為什么?決策制定——現(xiàn)在什么是最好的方案?計劃分析——將來我們?nèi)绾尾拍鼙ＷC成功?“突破思維技巧”流程當(dāng)前第72頁\共有122頁\編于星期二\18點思考流程圖理性思維流程

理性思維流程的順序是非常靈活的。情景分析一般來說是思考的出發(fā)點：明確問題并將注意力集中于重要事項。而在其他思維流程中，典型的思維順序是從原因分析開始（找出為什么事情發(fā)生了）到?jīng)Q策（決定采取什么措施）再到計劃分析（準(zhǔn)備和執(zhí)行解決方案）當(dāng)前第73頁\共有122頁\編于星期二\18點情景分析案例：李可的煩惱

李可是新提拔的銀行副行長，一上任便面臨一大堆頭疼問題，人事部對有關(guān)部門裁員的計劃沒有按時完成，在隨后六個月，必須在裁員5%基礎(chǔ)上再裁員5%，人事經(jīng)理講：目前還不知如何完成此任務(wù)；銷售部指出，這次人員的重組影響到了員工士氣，工作受到了影響；客服部抱怨說計算機常出問題使得資料檢索很困難，使客戶很不高興，也惹惱了很多雇員；公司的一個專門小組在李可辦公桌上放了一份關(guān)于建立耗資1000萬的新信息系統(tǒng)的建議報告，接著該小組又遞交了一份報告因為他們在部門間問題上及應(yīng)先向誰提供服務(wù)的問題上不能達成一致意見；銀行行長給高層們送來一份文件告訴他們某相鄰州對銀行法進行了一些變更，這會為本行在那里發(fā)展帶來新機遇，行長讓李可擬定相應(yīng)的對策；李可的助理馬琳提出希望早點下班，因為她懷了孩子；另外李可還聽說他的競爭對手，行長助理劉然在李可不在期間與行長打了幾次網(wǎng)球；這時候未婚妻打來電話提出要和立刻談?wù)勊疆惖毓ぷ鞯氖虑?。哎，頭疼啊

頭緒、順序、方向、策略梳理問題很重要，可以幫助你事半功倍當(dāng)前第74頁\共有122頁\編于星期二\18點問題的分步處理1、確定并列出每件事情和問題2、修改問題清單使得每個問題都獨立存在3、確定處理事情的先后次序4、選擇思維技巧當(dāng)前第75頁\共有122頁\編于星期二\18點存在的問題在所有目標(biāo)部門進行裁員營銷部門士氣低落找出顧客服務(wù)部出現(xiàn)計算機問題的根源確定新的信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)制定在相鄰州開展業(yè)務(wù)的方案考慮今晚是否早點下班與未婚妻會面考慮今天是否有時間與馬琳談她個人問題如果馬琳要求早點休產(chǎn)假，能否批準(zhǔn)想想是否可采取點措施對付劉然

確定并列出每件事情和問題當(dāng)前第76頁\共有122頁\編于星期二\18點存在的問題在所有目標(biāo)部門進行裁員向銷售部說明并不以他們?yōu)椴脝T重點考慮是否調(diào)整營銷部門工資找出顧客服務(wù)部出現(xiàn)計算機問題的根源確定新的信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)制定在相鄰州開展業(yè)務(wù)的方案考慮今晚是否早點下班與未婚妻會面考慮今天是否有時間與馬琳談她個人問題如果馬琳要求早點休產(chǎn)假，能否批準(zhǔn)想想是否可采取點措施對付劉然將各問題相互分離開來當(dāng)前第77頁\共有122頁\編于星期二\18點確定處理事情的次序—明了事情之間的關(guān)系影響性：與其它問題相比這個問題有多重要？緊急性：解決該問題的最后期限是什么時候發(fā)展趨勢：該問題是否有惡化的趨勢？如不采取措施會怎樣？所有排列都是基于相對（各問題相互比較）重要性、緊急性、和趨勢。1：最高3：最低。討論定而不是主觀當(dāng)前第78頁\共有122頁\編于星期二\18點事情影響性緊急性趨勢優(yōu)先次序人員裁減2217就銷售與營銷部門的摩擦進行溝通1214確定是否調(diào)整營銷與銷售工資1315檢查計算機問題1216確定新信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)2338制定在相鄰州的經(jīng)營策略1339決定于蘇珊娜碰面1233決定與馬琳談話考慮馬琳的產(chǎn)假問題21112122確定針對劉然的策略13310當(dāng)前第79頁\共有122頁\編于星期二\18點選擇思維技巧是找出原因？是進行選擇？是制定或完善一個計劃？還是構(gòu)思一個全新的概念？當(dāng)前第80頁\共有122頁\編于星期二\18點

目的時間期限1、決定與馬琳談話選擇今天2、考慮馬琳產(chǎn)假問題選擇今天3、決定于未婚妻會面選擇今天4、就銷售與營銷摩擦溝通制定計劃明天5、確定是否調(diào)營銷工資選擇48小時6、檢查計算機問題尋找原因7天7、人員裁減制定計劃10天8、定新信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)做出選擇1個月9、制定在相鄰州策略構(gòu)思新概念3個月10、確定針對查理策略做出計劃6個月當(dāng)前第81頁\共有122頁\編于星期二\18點

第五部分：原因分析——找到根源當(dāng)前第82頁\共有122頁\編于星期二\18點尋找問題的根源培養(yǎng)你的偵探技能,醫(yī)生診病技能案例互動：你和小李一起吃飯，后來小李病了，請尋找根源案例：后衛(wèi)麥克的丟球問題：總丟球（教練）——眼睛不好——眼內(nèi)血管異常（眼科大夫）——全面體檢（全科大夫）——最近常吃甜食、前年牙齒壞掉——結(jié)論：飲食失調(diào)引起眼血管膨脹，固定好牙齒、調(diào)整飲食階梯法：找到真正原因之前不隨意采取行動，而是不斷的提出問題當(dāng)前第83頁\共有122頁\編于星期二\18點原因分析四步驟1、描述問題2、確定最佳比較辦法3、尋找線索4、總結(jié)可能原因并加以證實當(dāng)前第84頁\共有122頁\編于星期二\18點傳呼機公司案例你是微軟通訊公司，你公司的“V—9型”傳呼機出了問題，你看到：

1、顧客抱怨不斷，幾乎涉及賣出傳呼機的20%2、出現(xiàn)故障的傳呼機并不總是不工作而是斷斷續(xù)續(xù)出現(xiàn)故障，時好時壞

3、一個大建筑公司已經(jīng)退回他買的300臺的一般，另一家兩式起重機公司也取消了訂貨，另一方面，一個可樂生產(chǎn)商購買的機子卻運行良好，準(zhǔn)備在購買一些

4、不僅是“V-9“機型在市場上受到傷害，你公司的人用于解決問題時間比用于銷售的時間還多，這樣其他機型銷售也受影響對士氣和效率很不利

5、公司質(zhì)檢人員對產(chǎn)品加強檢驗，所有出廠產(chǎn)品都要經(jīng)過非常嚴格的檢驗但仍無濟于事，仍有抱怨和退貨什么原因呢？問題有可能從許多不同的方面產(chǎn)生開會：銷售經(jīng)理：問題嚴重，抱怨多。不僅客戶失去信心，銷售人員也信心缺失，士氣低落，人員有流失傾向但醫(yī)療器械部的小李說他的客戶用的很好，他把這歸功于向客戶介紹產(chǎn)品使用方法時做得好。于是我派他到另一問題嚴重的區(qū)域去解決問題，結(jié)果問題沒有得到解決反而更嚴重了，某礦區(qū)取消了訂單，工業(yè)銷售部經(jīng)理認為這是我干涉他工作的結(jié)果當(dāng)前第85頁\共有122頁\編于星期二\18點質(zhì)控部門：我們提高了質(zhì)檢要求，對原料和出廠產(chǎn)品更嚴格檢查，這使我們在供貨商恨不得人心，在生產(chǎn)部門也一樣但沒有效果。于是我有派兩個質(zhì)檢人員去金屬絲和電阻的供貨商處調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)了點什么？“在我們的一個主要供貨商曾發(fā)生好幾起較小的化學(xué)物質(zhì)火災(zāi)，他們認為這可能是某種商業(yè)陰謀破壞活動”

“那這與“V-9”有什么關(guān)系””不知道也許有、也許沒有”副總裁和營銷部：“我們建議停止V-9生產(chǎn)，把現(xiàn)存的機子都回收，用以前的V-7替換，V-7雖體積大、重量大，也沒有客戶希望的計算器，但它更可靠”不覺得這樣太激進嗎？“是的，但總比丟失市場份額的好，我們可以和客戶解釋是為他們好，等V-9的問題解決之后再考慮生產(chǎn)當(dāng)前第86頁\共有122頁\編于星期二\18點“設(shè)計部門，你們有什么看法”“正常情況下，我們的故障率低于1%，而現(xiàn)在故障率上升到了20%，將V-7升至V-9時，我們重新設(shè)計了機身和線路，V-9上裝了客戶喜歡的新型表面滑動開關(guān)，它使用起來比較方便”研發(fā)部講講“我們做了調(diào)查，在車間里人們各抒己見，有人認為是開關(guān)問題，有人認為問題在與焊接的方法或使用的焊錫不對、或焊槍不對，當(dāng)我們對這些環(huán)節(jié)做出調(diào)整后，傳呼機性能有些改進但不顯著。我們對退回來的機子檢查，發(fā)現(xiàn)在開關(guān)周圍許多零件的絕緣層出現(xiàn)了裂紋、破損和脫落。在實驗室里可以再現(xiàn)這種結(jié)果的唯一辦法，是將這些零件置于溫度非常高或非常低或波動大的環(huán)境中，“非常”是指異常溫度“這種溫度在什么情況下才能發(fā)生呢”“不清楚，我們仔細檢查了所有制造過程但沒有發(fā)現(xiàn)任何異?！碑?dāng)前第87頁\共有122頁\編于星期二\18點描述問題和比較分析全方位問題描述明確——涉及到什么？地點——在哪里發(fā)生？時間——什么時候發(fā)生？范圍——問題的程度，問題大小和嚴重性趨勢——正在怎樣發(fā)展，正在變好、變壞或不變？當(dāng)前第88頁\共有122頁\編于星期二\18點描述問題

觀察到的事實，盡可能詳盡是什么？什么出了差錯？有許多V-9機型間斷性接受信息，然后完全失效在何地？當(dāng)問題被發(fā)現(xiàn)時對象在什么地點？缺陷在對象的什么地方？在現(xiàn)場：在建筑現(xiàn)場、鼓舞處理現(xiàn)場、礦區(qū)等在開關(guān)室在何時？缺陷首先在什么時間被發(fā)現(xiàn)？在該機型上市9個月問題程度如何？故障率多少？趨勢怎樣？20%趨勢在上升當(dāng)前第89頁\共有122頁\編于星期二\18點比較分析：為找出問題原因，常把一組觀察對象和一組受控對象進行比較，這兩組對象除在被研究的條件上不同外，其他所有條件都相同，我們會提問“哪兒、什么時候、誰和什么”這些問題來建立這種比較。

問題在哪兒出現(xiàn)？問題在哪兒不出現(xiàn)？誰和這個問題有關(guān)？誰和這個問題無關(guān)？問題什么時候出現(xiàn)？問題什么時候不出現(xiàn)？問題是什么？那些不是問題？

當(dāng)前第90頁\共有122頁\編于星期二\18點問題描述觀察到的事實比較事實盡可能詳細說明所知事實進行合理而邏輯性的比較與觀察到的事實類似但又不完全一樣的事實是什么？什么出了差錯？有許多V-9機型間斷性接受信息，然后完全失效V-7機型在何地？當(dāng)問題被發(fā)現(xiàn)時對象在什么地點？缺陷在對象的什么地方？在現(xiàn)場：在建筑現(xiàn)場、鼓舞處理現(xiàn)場、礦區(qū)等在開關(guān)室可樂加工場，醫(yī)院傳呼機外殼、發(fā)音器在何時？缺陷首先在什么時間被發(fā)現(xiàn)？在該機型上市9個月在上市前問題程度如何？故障率多少？趨勢怎樣？20%趨勢在上升低于1%恒定確定最佳比較方法當(dāng)前第91頁\共有122頁\編于星期二\18點尋找線索V-7機型V-9機型具有新的未密封的滑動開關(guān)，外套較輕安裝有計算器沒有相關(guān)變化可樂加工場，醫(yī)院傳呼機外殼、發(fā)音器用戶的工作環(huán)境中有灰塵、雜質(zhì)、較高的溫度變化沒有相關(guān)變化在上市前V-9機型在實際使用中產(chǎn)生故障檢驗以后，被引入市場低于1%恒定不知道不同的事實不知道不同的事實沒有相關(guān)變化沒有相關(guān)變化相比較的事實合理而邏輯性的比較：與所觀察的事實類似但又不完全一樣的事實線索差異變化當(dāng)前第92頁\共有122頁\編于星期二\18點總結(jié)原因并加以證實第三步揭示的線索可以幫助進行原因推測根據(jù)線索，做出假設(shè)推論用事實驗證你的原因當(dāng)前第93頁\共有122頁\編于星期二\18點是不是區(qū)別原因什么認同問題是什么？問題不是什么？是與不是的區(qū)別是？可能的原因是什么？在哪里定位問題在哪里發(fā)現(xiàn)問題不是在哪里發(fā)現(xiàn)的？位置不同的區(qū)別是什么？可能原因是什么？何時時間性問題是何時發(fā)生的？何時問題未發(fā)生？時間不同的區(qū)別是什么？可能原因是什么？何時首次發(fā)現(xiàn)？最近何時見到？這些觀察的區(qū)別是什么？可能原因是什么？范圍量問題伸展到多遠？問題如何定位？區(qū)別是什么？可能的原因是什么？有多少單元受影響？有多少單元不受影響？區(qū)別是什么？可能的原因是什么？任何一個單元有多大影響？任何一個單元在多大程度上不受影響？區(qū)別是？原因可能是？誰誰被卷入？誰未被卷入？區(qū)別是什么？原因可能是？為何？可能的原因是什么？當(dāng)前第94頁\共有122頁\編于星期二\18點

第六部分：決策分析——做出選擇當(dāng)前第95頁\共有122頁\編于星期二\18點案例王玉是某公司客戶部經(jīng)理助理，公司總裁決定在上海開一家辦事處，請王玉去租一間辦公室，時間當(dāng)然越快越好必須滿足以下標(biāo)準(zhǔn)，如果還有可能租到黃浦江邊的一間辦公室就太好了?？偛玫囊笕缦拢阂笤谌齻€月內(nèi)可以以長期租賃的形式投入使用，租金第一年不超過25萬，以后每年上漲率不超過10%；希望辦公室位于上海風(fēng)情的辦公樓內(nèi)，最好在黃浦江邊。王玉又找了別的公司職員商量，他們提出辦公室附近最好有幾個不錯的餐廳，以便步行去吃飯，銷售人員要求辦公室附近應(yīng)有方便的停車場；辦公室人員告訴他考慮到人員和家具布置，辦公室最低要8000平米。王玉給自己列出了一個標(biāo)準(zhǔn)：租金盡可能低當(dāng)前第96頁\共有122頁\編于星期二\18點標(biāo)準(zhǔn)決策過程描述決策目的確定與劃分決策標(biāo)準(zhǔn)建立與比較決策方案確定與評價決策風(fēng)險當(dāng)前第97頁\共有122頁\編于星期二\18點描述決策目的你要做出的決策是什么？這一決策的必要性是什么？最終的決定到底要達到什么目的？當(dāng)前第98頁\共有122頁\編于星期二\18點確定與劃分決策標(biāo)準(zhǔn)列出決策標(biāo)準(zhǔn)：絕對要求（限制性的標(biāo)準(zhǔn)）和希望要求（非限制性的希望標(biāo)準(zhǔn)）先找出限制性標(biāo)準(zhǔn)給希望標(biāo)準(zhǔn)評分，排序當(dāng)前第99頁\共有122頁\編于星期二\18點標(biāo)準(zhǔn)至少8000平米三個月的租期第一年租金低于25萬長期租賃合同形式年租金率不高于10%附近有停車場踞餐館較近有上海特色的臨江特點租金盡可能低當(dāng)前第100頁\共有122頁\編于星期二\18點至少8000平米第一年租金不高于25萬元年租金上漲率不高于10%限制性條件當(dāng)前第101頁\共有122頁\編于星期二\18點給希望標(biāo)準(zhǔn)評分希望標(biāo)準(zhǔn)（人們的愿望）評估分值最多三個月的期限10長期租賃的合同形式6附近有停車場9踞餐館較近5有上海的臨江特色3租金盡可能低4當(dāng)前第102頁\共有122頁\編于星期二\18點建立與比較決策方案收集與建立備選方案將備選方案與決策標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合比較，備選方案要經(jīng)過決策條件的篩選先看限制性條件，不符合的排除就希望標(biāo)準(zhǔn)給其打分，并加權(quán)相加得出總分當(dāng)前第103頁\共有122頁\編于星期二\18點備選方案大連路延安路希望標(biāo)準(zhǔn)價值希望標(biāo)準(zhǔn)得分加權(quán)得分希望標(biāo)準(zhǔn)得分加權(quán)得分3個月入住10肯定10100可能880長期租賃65年10603年742停車場近9最少327很多1090踞餐館近5最好1050幾乎沒有210租金便宜4較高530較低1040上海特色3界標(biāo)1020磚墻庫房515總分287總分277當(dāng)前第104頁\共有122頁\編于星期二\18點確定與評價決策風(fēng)險做風(fēng)險分析風(fēng)險的評價與權(quán)衡：考慮各項風(fēng)險的可能性與嚴重性做出決策當(dāng)前第105頁\共有122頁\編于星期二\18點風(fēng)險評價備選方案：大連路可能性嚴重性如果停車場的問題引起雇員問題，那么他們會遲到高中如果停車場問題引起顧客問題，那么客戶就不愿意來高低如果租金接近上限那么利潤出現(xiàn)波動時公司會虧損低高備選方案：延安路如果辦公室不能按時完工那么中高如果從辦公室到餐館的距離太遠那么可能影響員工士氣高低當(dāng)前第106頁\共有122頁\編于星期二\18點第七部分：計劃分析——作出安排當(dāng)前第107頁\共有122頁\編于星期二\18點做計劃考慮的問題：

1、計劃是什么？

2、怎樣使計劃順利進行？

3、如果計劃不能順利進行的話該怎么辦？

4、我怎樣才能發(fā)現(xiàn)計劃進行的不順利？

定計劃的關(guān)鍵是潛在問題的提前定義，預(yù)案當(dāng)前第108頁\共有122頁\編于星期二\18點四個基本步驟描述計劃的目標(biāo)找出問題和機會涉及預(yù)防問題和促進機會的措施制定備用方案和預(yù)警指標(biāo)當(dāng)前第109頁\共有122頁\編于星期二\18點備忘錄發(fā)信人：市場營銷部副總經(jīng)理收件人：公共關(guān)系和客戶部經(jīng)理問題：韓國政府代表團即將來訪，并有簽約意向布賴恩：正想你已經(jīng)知道的那樣，我們正在為韓國的金武先生及其隨行人員的重要來訪做準(zhǔn)備。金武先生已被韓國總統(tǒng)指派率一個代表團來我公司訪問。韓國最大的電子公司三興公司曾經(jīng)就向韓國政府及其所有機構(gòu)和附屬單位提供字處理軟件的事宜與我公司接洽過。三興公司已經(jīng)幫助韓國政府將供應(yīng)商的選擇范圍有四個縮小為兩個，有消息透漏我們公司是三興公司的首先供應(yīng)商，因此，事情進行的比較順利的話，我們有可能做成這筆生意。為此我們必須確保不出差錯。這次來訪的意義不僅于此，她還具有更大的潛在意義。盡管南北朝鮮之間在政治上相互對立，但他們之間也有一些合作項目。因此我們有理由相信如果可以將我們的產(chǎn)品賣給韓國，那么我們以后也有可能將市場打入朝鮮。這是有一個5000萬美元的大市場（在這一次來訪中也有幾個來自南北朝鮮的高級官員，三興公司已經(jīng)安排好由我們公司的政府業(yè)務(wù)部去機場接待他們）。金武先生及其18名隨行人員，將乘國際航空公司712次航班，于4月24日1點30分抵達舊金山國際機場。當(dāng)前第110頁\共有122頁\編于星期二\18點金武先生的來訪日程星期三4月24日下午1:30乘712次通用航班，到達舊金山機場，在貴賓廳舉行記者招待會，然后由公司車隊將客人送到賓館下榻下午4:30陪同舊金山市市長會見外賓下午5:45有車隊送客人到馬丁縣私人海灘俱樂部晚上8:30在舊金山海灣游覽，從蒂伯龍碼頭出發(fā)晚上11:15乘豪華轎車回賓館星期四4月25號上午7:30-11:30在特溫奧克斯鄉(xiāng)村俱樂部打高爾夫球下午1:00參觀我們公司（生產(chǎn)部；顧客服務(wù)部；實驗室；某些設(shè)備；硬盤），包括在總經(jīng)理套間舉行午餐宴會，并看一下會議室下午6:00晚宴，到諾布山游覽星期五4月26日上午休息下午1:00在賓館舉行露天宴會，下午旅游客車帶客人去納帕峽谷游覽當(dāng)前第111頁\共有122頁\編于星期二\18點金武先生的來訪日程星期六4月27日上午8:00用豪華轎車去賓館接客人上午9:00在總經(jīng)理套間舉行會談每一個副總經(jīng)理講話30分鐘，接著由研究與開發(fā)部經(jīng)理講話15分鐘下午1:00在總經(jīng)理套間舉行酒會下午2:00我公司各部門負責(zé)人與韓國技術(shù)顧問之間舉行會談：企業(yè)形象策劃部；項目管理組；軟件開發(fā)部；國際業(yè)務(wù)部；國際研究與開發(fā)部晚間休息星期日4月28日上午8:00在賓館舉行送別晚宴，有公司首席行政主管致送別