組織職能與結構

第三編 組織職能第七章 組織職能與組織結構第八章 職務設計與人力資源管理第九章 組織的變革與創(chuàng)新組織職能的含義？組織在明確了目標，確定了計劃包括戰(zhàn)略后。為了實施組織的各項工作任務，必須設計一個分工合理、權責明確的結構體系，選配符合職務要求的工作人員，以保證組織的有效運轉，這就是管理的組織職能。第七章組織職能與組織結構第一節(jié)組織理論中的基本問題第二節(jié)組織結構設計第三節(jié)組織結構的基本類型第一節(jié)組織理論中的基本問題一、勞動分工二、工作專門化與工作部門化三、管理幅度與管理層次四、職權、職責與職權種類一、勞動分工（合理分工與有效協(xié)作）1.勞動分工的含義勞動分工是指將一項完整的工作分解成若干較簡單的步驟，每個人只專門從事其中某一個步驟的活動。2.勞動分工的積極作用勞動分工成為提高生產效率的有效方法。①一個人不斷地重復做一項相同的工作可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高生產效率和工作質量。②勞動分工可以為不同員工各自所具備的特殊技能與專長得到更有效的運用創(chuàng)造條件。③節(jié)約工資成本和培訓費用。只需要在少數(shù)要求掌握復雜技術的關鍵崗位上聘用高技能的熟練員工，而在大多數(shù)工作任務較簡單的崗位上只要聘用工資水平較低的一般員工。3.勞動分工的消極作用與工作擴大化這一做法使勞動生產率顯著提高。但是到了60年代，事實表明，這種做法已經進入了“物極必反”的狀態(tài)。在一些工作中出現(xiàn)了這樣一個轉折點，由工作專門化帶來的人員非經濟性，如厭倦、疲勞、壓力、劣質、常曠工、高離職流動率等等缺陷，遠遠超過了專門化的經濟優(yōu)勢。在這種情形下，可以通過工作的擴大化，而不是縮小工作活動的范圍，來改進員工的生產率。此外，管理者發(fā)現(xiàn)，給與員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務，以及將他們組合到一個需要互換技能的工作團隊中，這些措施通常能在增強員工滿意感的同時使產量獲得明顯的提高。輪崗制度二、工作專門化與部門化1.工作專門化(work

specialization)是指組織中的任務被劃分為各項專門的工作。工作專門化的實質是：將工作細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成，各個員工都僅專門從事某一部分的活動。2.部門化一旦通過工作專門化分設了各個職位后，這些職位就必須被組合起來，以使共同的任務得以協(xié)調。部門化（departmentation）就是指將若干職位組合在一起?？梢砸罁?jù)不同的方式將若干職位組合在一起。舉例：①職能部門化②產品部門化③地區(qū)部門化

等②產品部門化是依據(jù)產品線來組合工作。在這種方式下，每一主要產品領域都劃歸到一位主管人員的管轄之下。該主管人員不僅是所分管產品線的專家，而且對所開展的一切活動負責。海爾集團產品本部：下屬的各個部門③地區(qū)部門化是按照地理區(qū)域進行工作的組合。例如將僅在本國運營的組織劃分為南部、中西部、西北部等等，全球化的企業(yè)可能分設美國、加拿大、歐洲、亞太區(qū)等。海爾集團：海外推進本部下屬的部門——國外銷售部商流推進本部下屬的部門——國內銷售部三、管理幅度與管理層次（一）管理幅度（二）管理層次在確定管理者的職權和職責后，

那么，管理者管多少人比較合適呢？

公司的管理層級設為多少比較合適呢？這就是管理幅度和管理層次。（一）管理幅度（Span

of

management）是指一名主管人員直接領導、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數(shù)量。幅度是一個組織水平結構擴展的表現(xiàn)。任何一名主管都會受到工作時間、個人精力與能力的限制，從而能夠直接地有效指揮與保證控制的下屬數(shù)量總是有限的，超過了這個限度，管理的有效性會下降。（二）管理層次（Administrative

levels

）當一名主管人員的下屬數(shù)量超過了他能夠有效管轄的限度時，為了保證組織的正常運轉與協(xié)調有序，他就會委托一些人來分擔其工作，從而增加一個新的管理層次。層次是一個組織縱向結構擴展的表現(xiàn)。依此類推，直到基層主管能夠有效地安排、指導和協(xié)調一線作業(yè)人員的具體業(yè)務活動。（三）管理幅度、管理層次的多少與組織規(guī)模的關系一個組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。1.當管理幅度已定時，管理層次與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模越大，組織成員越多，則管理層次相應增多。2.在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比，一個主管直接領導與控制的下屬人員越多，組織的管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多，它們共同決定了組織結構的基本形態(tài)。3.人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結構，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為直高結構。（四）比較：扁平結構與直高結構1.扁平結構優(yōu)點：管理費用支出少（管理人員少），信息溝通有效、決策迅速（信息傳遞過程中經過的環(huán)節(jié)少），有利于高層管理人員對基層的控制（管理層次較少）。缺點：每個管理者都必須承擔更大的責任，可能導致管理效率低。2.直高結構優(yōu)點:有利于提高每個管理者的管理效率（因為管理的人數(shù)更少）；缺點：管理費用支出增加（管理人員）較多，信息溝通有效性比較差，容易導致信息失真（信息傳遞過程中經過的環(huán)節(jié)太多），高層管理人員對基層的控制比較困難。四、職權、職責與職權種類（一）職權、職責（二）職權種類（一）職權、職責職權（Authority）是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。職責（Responsibility）是指由組織制度正式確定的，與職權相應的承擔與完成特定工作任務的責任與義務。組織中的任何一個職位都必須權責相連，擁

有職權但不承擔責任是產生“瞎指揮”的根源，同時，不擁有一定的職權就無法完成任務。當管理者向下屬布置工作任務，委授一部分職權時，應同時委派相應的執(zhí)行職責，但這并不等于管理者放棄了這些責任和權利，而是與下屬分享并保留最終職責，也就是說管理者應對其下屬的工作行動承擔最終責任，這有利于加強對雙方的約束。（二）職權種類1.直線職權（Line

authority）是指在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權力，是一種由上向下的垂直指向的職權關系。直線職權——指揮鏈指揮鏈（chainofcommand）是指從組織最高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告工作。它幫助員工回答“我對誰負責”，

“我遇到問題時向誰請示”。2.參謀職權（Staff

authority）是指組織內的各級專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協(xié)助直線主管工作的權力，主要是一種同級之間平行指向的職權關系。擁有參謀職權的管理人員主要任務是向同層次直線主管提出對策建議。3.職能職權（functional

authority）是指主管人員為了改善和提高管理效率更好地發(fā)揮組織內各種職能專家的作用而將本屬于直線主管的一部分直線職權授予參謀部門或業(yè)務職能部門負責行使的權力。第二節(jié)組織結構的基本類型一、直線型結構二、職能型結構三、事業(yè)部結構四、矩陣式結構一、直線型結構（一）概念不設專業(yè)化分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔。依據(jù)直線職權組成等級層次分明的垂直系統(tǒng)。特點：低部門化、寬管理幅度、職權集中在一個人的手中，正規(guī)化程度低。（二）直線型結構的優(yōu)缺點優(yōu)點簡單明確、權責清楚、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質高、能力強的條件下有很高的運作效率且節(jié)省管理費用，適用于業(yè)務單一的小型組織。缺點當組織規(guī)模擴大或主管人員的能力不足以有效控制時，則難于適應業(yè)務發(fā)展的要求，一旦發(fā)生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。二、職能型結構按照在組織中所承擔的職能建立公司的組織結構，組成以生產、營銷、財務、人事等職能部門分工為特色的結構形式。綜合--直線職能組織結構三、事業(yè)部結構（一）概念在總公司領導下設立的各個事業(yè)部相對獨立地自主經營，各有自己的產品和經營范圍，財務上獨立核算。各事業(yè)部經理對事業(yè)部的經營績效全面負責，擁有充分的運營決策權力，并直接向公司總部報告工作。（二）事業(yè)部制度的優(yōu)缺點

1.優(yōu)點（1）建立了一種績效導向型的體制總公司關注和考核各事業(yè)部的經營效果而非營運過程，既鼓勵了各事業(yè)部經理的主動進取精神，又使總公司的高層主管擺脫了日常管理事務，能夠集中精力于組織的長遠發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的決策。（2）有利于培養(yǎng)高級管理人才與職能型結構中的職能經理相比，“集中決策、分散經營”使各事業(yè)部經理獨擋一面，在事業(yè)部的自主經營中廣泛獲取多方面的經驗，獨立承擔取得經營業(yè)績的責任培養(yǎng)了他們的全

局觀念，為其向高層經理發(fā)展提供了充分的鍛

煉機會。2.缺點事業(yè)部自成體系，導致營銷、財務等職能部門在各事業(yè)部的重復配置，增加了總的管理費用。如果事業(yè)部獨立性過強，有擺脫總

公司控制的傾向，也會削弱組織的整體

實力，甚至出現(xiàn)“架空”總公司的情況。CEO設計部會計部合同管理部人力資源部項目A項目B項目C雇員四、矩陣式結構IBM公司，EDS公司等很多高科技企業(yè)，采取的都是矩陣式組織結構。（三）矩陣式組織結構的優(yōu)缺點1.優(yōu)點①有助于各職能部門中的專家發(fā)揮技術專長。②有助于職能部門之間的橫向溝通與協(xié)調。2.缺點①有可能造成混亂，尤其是當縱橫兩條指揮鏈上的經理們在某些問題上不能達成共識和協(xié)調一致時，各自發(fā)出不同的指令，會使項目組成員無所適從。②對于項目組成員的業(yè)績考核、職稱晉升與年度評價、薪酬標準等決策權在兩個經理間如何分配，也會影響組織成員的行為取向。矩陣型組織中的員工有兩個上司：他們所屬的職能部門的經理和他們所工作的產品或項目小組的經理。兩位經理共同享有職權?，F(xiàn)代組織結構網絡型結構在業(yè)務外包基礎上發(fā)展起來集團控股型結構在資本參與的基礎上具有產權管理關系：絕對控股、相對控股、一般參股第三節(jié)組織結構設計組織結構設計的影響因素（一）組織戰(zhàn)略（二）外部環(huán)境（三）技術因素（四）組織規(guī)模（一）組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略是關于組織長遠目標、發(fā)展方向及相應的行動方案，是組織獲取長久競爭優(yōu)勢的基礎。為什么要設計組織結構，就是為了實現(xiàn)組織的目標，也就是戰(zhàn)略。所以，要使結構與戰(zhàn)略緊密配合，特別是結構應當服從戰(zhàn)略。如果管理者對組織的戰(zhàn)略作出了重大調整，那么就需要修改結構，以適應和支持這一調整變革。依據(jù)錢德勒等人的研究，可以將企業(yè)發(fā)展過程中在戰(zhàn)略和結構上的變化分為四個階段：初期擴張和資源積累階段組織結構較為簡單；資源合理利用階段企業(yè)產品和經營范圍開始擴散，一般采用職能型結構或區(qū)域部門化的結構；持續(xù)發(fā)展階段企業(yè)力求開發(fā)新的產品和拓展新市場，傾向于采用產品事業(yè)部結構或矩陣式結構；多元化經營階段，業(yè)務領域眾多，企業(yè)內部的資源配置和相互協(xié)調問題更為突出，公司總部職能機構與事業(yè)部經營結合的集團型結構或者由若干戰(zhàn)略經營單位組成的聯(lián)合艦隊式結構。例如海爾集團就是這種結構，為了更好的共享資源、實現(xiàn)成本節(jié)約，在公司層面成立統(tǒng)一的售后服務和技術、營銷部門。（二）外部環(huán)境①在變化緩慢、相對穩(wěn)定的環(huán)境中，那些等級關系嚴格、規(guī)章制度詳細刻板、職責分工明確、工作程序固定的“機械式”組織有很高的運作效率。例如發(fā)電企業(yè)、造幣廠②在競爭激烈。存在多種不確定因素的動蕩環(huán)境中，那些更強調合作與橫向溝通、等級關系和權責界限相對模糊、具有更多靈活性的“有機式”組織更有利于快速地對環(huán)境的變化作出反應。例如IBM公司（三）技術因素1.組織用于自身管理活動的辦公設備和管理手段的技術水平高低，將直接影響組織中的職務設置、結構特點和對管理人員的素質要求。組織如果擁有先進的自動化辦公設備和完善的管理信息系統(tǒng)，在大大減少一般管理職務的同時，也會改變組織中的部門結構。20世紀末期以來迅速推廣的企業(yè)信息化大幅度地促進了組織結構的扁平化、部門設置的綜合化、管理職能的集中化。2.組織在向社會提供產品和服務的過程中所采用的機器設備和生產技術的先進程度對組織結構的影響，這在作為經營性組織的企業(yè)中更為明顯與直接。金融電子化技術在解放了大量手工勞動的同時拓展了許多新的服務領域，從而在組織結構中增加了新的業(yè)務部門。當當網和卓越網改變了傳統(tǒng)的圖書館銷售組織結構。DeLL利用互聯(lián)網改革了其直銷體系，與供應商的溝通體系。（四）組織規(guī)模大量的證據(jù)表明，組織的規(guī)模明顯地影響