庫存與控制演示文稿

庫存與控制演示文稿當(dāng)前第1頁\共有297頁\編于星期二\23點優(yōu)選庫存與控制當(dāng)前第2頁\共有297頁\編于星期二\23點存貨(stock)：商業(yè)組織儲存的、以備將來使用的物料和商品。庫存(inventory)：存儲的一系列物料，或暫時閑置，用于將來的目的的資源。存貨有時等于庫存，有時不等于。1.1物料存貨1.1.1術(shù)語解釋當(dāng)前第3頁\共有297頁\編于星期二\23點從表面上解釋：存貨，就是指某公司所擁有的一切產(chǎn)品！庫存，指的就在倉庫里存的東西，如半成品出庫深加工就不屬于庫存！在日常生活中，經(jīng)常把存貨和存儲的一系列物料都統(tǒng)稱為“庫存”，兩個術(shù)語逐漸可以互換使用1.1物料存貨1.1.1術(shù)語解釋當(dāng)前第4頁\共有297頁\編于星期二\23點“庫存”(inventory)：指存儲的一系列物料。商品所代表的是存貨中的每一個特有品種．它代表著庫存中的一個單項。單位所代表的是商品的標(biāo)準(zhǔn)性銷售單位。存貨的形式：有形存貨：無形存貨：1.1物料存貨1.1.1術(shù)語解釋當(dāng)前第5頁\共有297頁\編于星期二\23點物料：企業(yè)和商業(yè)組織需要儲存的原材料、部件、制成品、人員、信息、文件材料、消息、知識、消費品、能源、資金及其他一切需要存儲的東西。商業(yè)組織：持有存貨的組織，包括公司和機(jī)構(gòu)對零售商而言：供貨商供貨：批量大，頻率不高客戶需求：批量不大，頻率較高1.1物料存貨1.1.1術(shù)語解釋當(dāng)前第6頁\共有297頁\編于星期二\23點術(shù)語：存貨周期長短根據(jù)具體的產(chǎn)品特點和需求情況而定：存貨周期只有幾個小時存貨周期可以長達(dá)幾十年存貨持有成本約為整個商品價值的20%左右?guī)齑婵刂疲焊魃虡I(yè)組織花費巨大的精力來進(jìn)行庫存管理工作，力圖控制好存貨成本。商業(yè)組織的這項職能即為存貨控制或庫存控制。庫存管理：在商業(yè)組織內(nèi)涉及存貨決策的一切職能當(dāng)前第7頁\共有297頁\編于星期二\23點1.2持有存貨的原因1.2.1緩沖作用商業(yè)組織根本無法準(zhǔn)確的得知什么時間客戶會來以及客戶究竟需要多少產(chǎn)品；（面包）有利于解決供給的最佳批量和需求的實際批量之間存在差異的矛盾；可以降低相鄰環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)聯(lián)性。（生產(chǎn)的流水線）當(dāng)前第8頁\共有297頁\編于星期二\23點持有存貨的緩沖作用可以使商業(yè)組織具有下列能力：能夠滿足大于預(yù)期的需求，或者滿足未能預(yù)期的時間點的需求。能夠允許延遲到貨或者到貨數(shù)量低于預(yù)期的出現(xiàn)。能夠允許在供給的最佳批量和需求的實際批量之間存在差異。在相鄰的操作環(huán)節(jié)之間提供緩沖作用，降低相互的關(guān)聯(lián)性?？梢员苊庀蚩蛻羲拓浹舆t的情況出現(xiàn)。當(dāng)前第9頁\共有297頁\編于星期二\23點持有存貨的緩沖作用可以使商業(yè)組織具有下列能力：可以通過大批量訂貨而獲益?？梢栽谏唐穬r格較低的時候進(jìn)行采購?？梢圆少從切┘磳⑼．a(chǎn)或者不易購買到的商品?？梢詫嵤┱囘\輸，從而降低運輸成本。可以對突發(fā)事件進(jìn)行處理。當(dāng)前第10頁\共有297頁\編于星期二\23點原材料：來自供應(yīng)商，在商業(yè)組織內(nèi)部進(jìn)行儲存，直至投入運作。在制品：商業(yè)組織內(nèi)部內(nèi)部個環(huán)節(jié)之中操作用的半成品。制成品：制造完畢，準(zhǔn)備發(fā)往客戶的產(chǎn)品零配件：用于機(jī)械設(shè)備等易耗品：如油料、紙制品、清潔劑當(dāng)前第11頁\共有297頁\編于星期二\23點其他分類方式周期存貨：用于日常運作的存貨．季節(jié)性存貨：用以應(yīng)對季節(jié)性需求變化，保證正常運作的存貨安全存貨：用以應(yīng)對突發(fā)事件的物料儲備．在途存貨：正從一個位置運往另外一個位置的存貨．其他存貨：如波動存貨、屏障存貨等當(dāng)前第12頁\共有297頁\編于星期二\23點1.2.3存貨的重要意義存貨可以使整體運作變得更為有效，生產(chǎn)率更高；存貨有利于縮短訂貨至交貨周期，提高物料的可得性，從而在客戶服務(wù)、客戶滿意度以及客戶產(chǎn)品的客戶認(rèn)同價值方面得到提高；存貨會影響到運作成本，提高利潤率、資產(chǎn)回報率、投資回報率以及其他一系列評估企業(yè)財務(wù)狀況的指標(biāo)；存貨還將在更為廣泛的范圍內(nèi)，通過對最佳訂購批量、存儲位置以及存儲設(shè)施等手段對運作造成影響；存貨有時也會有一定的風(fēng)險性；存貨還會促進(jìn)其他商業(yè)組織的發(fā)展。當(dāng)前第13頁\共有297頁\編于星期二\23點1.3.1供應(yīng)鏈的形式供應(yīng)鏈包括物料從最初的供應(yīng)商向最終的客戶運動過程中所涉及的一系列商業(yè)組織和運作行為。負(fù)責(zé)在整個供應(yīng)鏈中推動物料前進(jìn)的職能稱為物流(logistics)或供應(yīng)鏈管理(supplychainmanagement)。模型中,最主要的是供應(yīng)鏈的長度和寬度．供應(yīng)鏈的長度指的是供應(yīng)鏈中物料從源頭向目的地流轉(zhuǎn)過程中所需要通過的層級或者媒介的數(shù)量．供應(yīng)鏈的寬度指的是物料在向最終客戶流動的過程中所經(jīng)過的并行的途徑．當(dāng)前第14頁\共有297頁\編于星期二\23點設(shè)計供應(yīng)鏈的一個主要因素就是對存貨的數(shù)量進(jìn)行限定，存儲地點的存貨總量遵循下面的公式：AS(N2)=AS(N1)×式中，N2為未來計劃的設(shè)施數(shù)量，N1為現(xiàn)有設(shè)施的數(shù)量．AS(N1)為設(shè)施數(shù)量為N1時的總體存貨量。當(dāng)前第15頁\共有297頁\編于星期二\23點供應(yīng)鏈的形式是否最佳取決于許多因素：產(chǎn)品的價值、大小、易損耗程度、可得性、利潤率，商業(yè)組織的目標(biāo)和商業(yè)策略的正確與否。長度和寬度都不大的供應(yīng)鏈可以使商業(yè)組織對物流有很大的控制權(quán)；但存在在只有很少的、分散的媒介的環(huán)境中，想要營造出高水平的客戶服務(wù)或達(dá)到低廉的成本，將會變得很難。提高供應(yīng)鏈的寬度，增加更多的媒介，會有利于提高客戶服務(wù)的水平，但又會增加成本，并且將降低商業(yè)組織對整體運作的控制力。當(dāng)前第16頁\共有297頁\編于星期二\23點加大供應(yīng)鏈的長度，降低其寬度，會有利于降低成本，但在喪失商業(yè)組織的一部分控制力的同時，也無法提高客戶服務(wù)水平。同時加大供應(yīng)鏈的長度和寬度，將會提高客戶服務(wù)的水平，但隨之而來的將是商業(yè)組織控制權(quán)的降低和成本的升高。一個商業(yè)組織常常要在成本和客戶服務(wù)水平之間權(quán)衡取舍。當(dāng)前第17頁\共有297頁\編于星期二\23點各種商業(yè)組織越來越認(rèn)識到，在較短的供應(yīng)鏈中快速流轉(zhuǎn)不僅能降低成本，而且可以提高服務(wù)質(zhì)量，因此，供應(yīng)鏈正變得越來越短。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，這些商業(yè)組織減少了中間商的數(shù)量，把存貨控制在少量的、規(guī)模較大的設(shè)施中。當(dāng)前第18頁\共有297頁\編于星期二\23點如果一個商業(yè)組織希望實施快速送貨，那么它就必須把存貨布置在客戶的周邊；如果它要求低廉的成本，那么它就必須把存貨集中布置在一些大型倉庫里，這些倉庫距離客戶都會有相當(dāng)一段距離如果它需要進(jìn)口和出口大量的物料，那么它就會把倉庫布置在港口，機(jī)場和鐵路樞紐的附近，如果它進(jìn)行生產(chǎn)的話，它就會在工廠的附近擁有一定量的制成品存貨．當(dāng)前第19頁\共有297頁\編于星期二\23點1.3.2供應(yīng)鏈中的合作傳統(tǒng)觀念下，供應(yīng)鏈中的每一個商業(yè)組織基本上都在相互隔離的狀態(tài)中開展工作，它們關(guān)心的只是自己的直接客戶和供應(yīng)商。

這種短視的做法忽視了一個問題：整個供應(yīng)鏈的存在和成功與否，要取決于該供應(yīng)鏈滿足最終客戶的需求能力。

現(xiàn)在，供應(yīng)鏈中的各個商業(yè)組織已經(jīng)認(rèn)識到，他們不應(yīng)該相互競爭，因為他們擁有一個共同的總體目標(biāo)，通過相互合作來滿足最終客戶的需求。當(dāng)前第20頁\共有297頁\編于星期二\23點1.3.3在供應(yīng)鏈中實施合作許多商業(yè)組織根本不信任在同一個供應(yīng)鏈體系中的其他商業(yè)組織，不愿意與其信息共享。即使有了相互的信任，但由于不同的商業(yè)組織具有各自不同的優(yōu)先選擇、面臨不同的競爭態(tài)勢、擁有不同的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、掌握著不同的技能、各自系統(tǒng)的復(fù)雜性也不同以及其它各種問題，要想實施有效的合作絕非易事。實施合作可能會遇到的困難當(dāng)前第21頁\共有297頁\編于星期二\23點1.3.3在供應(yīng)鏈中實施合作訂單數(shù)量和批量具有不確定性供應(yīng)商和客戶經(jīng)常更換產(chǎn)品和條款時常變更訂單間隔的時間具有不確定性業(yè)務(wù)不具有延續(xù)性和成本不斷變化1不實施合作的后果當(dāng)前第22頁\共有297頁\編于星期二\23點1.3.3在供應(yīng)鏈中實施合作2實施合作方式口頭合作：當(dāng)一個商業(yè)組織與其供應(yīng)商經(jīng)過一段良好的業(yè)務(wù)合作之后，繼續(xù)與這個供應(yīng)商進(jìn)行交易，建立起一個有價值的業(yè)務(wù)關(guān)系。這種合作關(guān)系中最關(guān)鍵的一點是這種非正式的合作不以相互間的承諾為基礎(chǔ)。這樣做的好處在于雙方都具有一定的靈活性，壞處在于任意一方都可以在任意時間，在事先沒有通知另一方的情況下，單方面中止合作。當(dāng)前第23頁\共有297頁\編于星期二\23點1.3.3在供應(yīng)鏈中實施合作2實施合作方式建立合作伙伴關(guān)系許多商業(yè)組織都傾向于更為正式的合作關(guān)系，以書面合同的形式規(guī)定好合作雙方應(yīng)盡的義務(wù)。當(dāng)合作的雙方都認(rèn)為這種關(guān)系可以繼續(xù)一段時期的時候，一般建立這種較為正式的合作關(guān)系。這種較為正式的合作協(xié)議有一個好處，就是它詳細(xì)地記錄下了雙方的承諾，雙方十分清楚自己應(yīng)盡的義務(wù)。當(dāng)然，這種做法也有不利之處，即雙方都喪失了一定程度的靈活性。當(dāng)前第24頁\共有297頁\編于星期二\23點1.3.3在供應(yīng)鏈中實施合作2實施合作方式建立聯(lián)盟：當(dāng)一個商業(yè)組織和一個供應(yīng)商建立起合作關(guān)系，雙方都清楚地認(rèn)識到他們的收益實現(xiàn)了最大化，任何一方都不可能在損害另外一方的基礎(chǔ)上獲利。這樣它們就會進(jìn)一步尋求長期的合作，以保證這種互惠互利的關(guān)系得以延續(xù),即戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。在這種聯(lián)盟關(guān)系之下，供應(yīng)商清楚地認(rèn)識到，這種合作關(guān)系將會延續(xù)很長一段時間，因此，供應(yīng)商就可以進(jìn)行投資，提升產(chǎn)品的品質(zhì)和運作的效率；而對于實施采購的商業(yè)組織，就可以確保供給的穩(wěn)定性和產(chǎn)品品質(zhì)的不斷提高。當(dāng)前第25頁\共有297頁\編于星期二\23點1.3.3在供應(yīng)鏈中實施合作2實施合作方式在這種情況之下，往往會鼓勵供應(yīng)商們專業(yè)經(jīng)營某一種特殊的產(chǎn)品。他們會向其合作伙伴承諾：減少自己的產(chǎn)品線，提高自己的工作效率，集中精力為少數(shù)客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)。與此同時，由于不再需要四處詢價來實施采購，客戶商業(yè)組織也減少了向其供貨的供應(yīng)商的數(shù)量。當(dāng)前第26頁\共有297頁\編于星期二\23點1.3.3在供應(yīng)鏈中實施合作2實施合作方式雖然在供應(yīng)鏈內(nèi)合作伙伴開展合作擁有明顯的益處，但是仍然有人不為所動，堅持認(rèn)為每一個商業(yè)組織都應(yīng)該獨立地追尋自己的發(fā)展目標(biāo)。假如一個供應(yīng)商向一個商業(yè)組織提供某種產(chǎn)品，在一段時問以后，這個供應(yīng)商通過技術(shù)革新，提高了運營效率，生產(chǎn)該產(chǎn)品的單位成本降低了2%。當(dāng)雙方再次坐到一起來協(xié)商新一年度的合作的時候，應(yīng)該如何定價呢？當(dāng)前第27頁\共有297頁\編于星期二\23點1.3.3在供應(yīng)鏈中實施合作2實施合作方式1、供應(yīng)商對于現(xiàn)有的利潤水平已經(jīng)十分滿足，從而愿意把由于技術(shù)革新所降低的成本產(chǎn)生的利益讓給自己的合作方，以更低的價格來保持自己產(chǎn)品的競爭能力，從而維護(hù)雙方合作的延續(xù)性。2、供應(yīng)商極力實現(xiàn)己方利潤的最大化，把由于成本降低所得利益留給自己，并且提高產(chǎn)品的價格（漲幅起碼也要與通貨膨脹相匹配）。3、上述兩種的折衷，即，供應(yīng)商把由于成本降低的所得收益部分地與客戶分享。當(dāng)前第28頁\共有297頁\編于星期二\23點1.4影響存貨的趨勢1.4.1信息技術(shù)的進(jìn)步到1997年為止，在英國大約有2000家公司開始應(yīng)用EDI技術(shù)，電子貿(mào)易變得更為成熟。隨著電子郵件的出現(xiàn)，出現(xiàn)了電子商務(wù)，高效能的信息交換技術(shù)尤其在采購方面功能顯著，相應(yīng)地出現(xiàn)了電子采購。電子采購運作有兩種主要的形式：B2B(business-to-business)：一個商家向另外一個商家采購物品，B2C(business-to-customer)：一個最終客戶向商家實施采購。當(dāng)前第29頁\共有297頁\編于星期二\23點1.4影響存貨的趨勢1.4.1信息技術(shù)的進(jìn)步支持EDI的相關(guān)技術(shù)：1、物品編碼技術(shù)：給每個移動的物料包裹都配備一個可識別的標(biāo)簽，當(dāng)包裹在供應(yīng)鏈中移動的時，可以被自動識別。庫存控制系統(tǒng)可以隨時清楚地知道某一件包裹正在哪里，自動化的物料處理設(shè)備可以根據(jù)需要對物料進(jìn)行運送、分揀、集并，包裝和送貨處理。2、電子資金轉(zhuǎn)賬技術(shù)(EFT)．使得從客戶的賬戶向供應(yīng)商的賬戶自動轉(zhuǎn)賬成為可能。這樣形成一個完整的循環(huán)，通過EDI技術(shù)下訂單，通過物品編碼技術(shù)對物料的移動進(jìn)行實時的查詢，通過EFT技術(shù)完成結(jié)算。當(dāng)前第30頁\共有297頁\編于星期二\23點1.4影響存貨的趨勢庫存管理外包傳統(tǒng)上，每一個商業(yè)組織都在研究，尋求降低物流成本，提高競爭力的方法。越來越多的商業(yè)組織意識到，他們可以利用一些專業(yè)化的公司來對部分的物流環(huán)節(jié)或者全部的物流運作進(jìn)行管理，這樣，他們就可以專心致志地致力于核心工作。這種方式即為外包(outsourcing)．這些專業(yè)化的公司被稱為第三方運營商(thirdpartyoperators)。在通常情況下，商業(yè)組織首先對運輸環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，隨后，對倉儲、物料采購、物料處理以及其他的一些庫存管理領(lǐng)域中的運作環(huán)節(jié)進(jìn)行外包。當(dāng)前第31頁\共有297頁\編于星期二\23點1.4影響存貨的趨勢庫存管理外包這些外包的做法，給商業(yè)組織帶來以下好處：

1、更低的固定成本，商業(yè)組織只需要對第三方運營商提供的服務(wù)支付費用。

2、專業(yè)化的服務(wù)供應(yīng)商具有更為專業(yè)化的知識和技術(shù)，可以采用最好的系統(tǒng)和最佳的運作方式。

3、由于是第三方運營商，它們可以把幾個不同客戶的工作進(jìn)行合并，以實現(xiàn)規(guī)模效益。

4、第三方運營商可以保證高水平，雙方認(rèn)同的客戶服務(wù)商業(yè)組織可以獲得更為靈活的運作能力，可以有效地應(yīng)對需求高峰和低谷的到來。

5、商業(yè)組織可以降低自身所承擔(dān)的（如由于需求的不確定所導(dǎo)致的）風(fēng)險。

6、商業(yè)組織可以藉此提高市場覆蓋率(geographicalcover)和當(dāng)?shù)氐氖袌鲂?yīng)(localknowledge)。

7、為企業(yè)開辟新的市場領(lǐng)域提供便利。當(dāng)前第32頁\共有297頁\編于星期二\23點1.4影響存貨的趨勢越庫作業(yè)通常情況下，當(dāng)接收到運來的貨物之后，倉庫會把這些貨物送到存儲區(qū)域進(jìn)行存儲，直到需求產(chǎn)生的時候，才會把這些貨物發(fā)送給客戶。越庫作業(yè)(cross-docking)，對供應(yīng)和發(fā)貨兩方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，使得物料在進(jìn)入收貨區(qū)域之后，根據(jù)需求直接地送到裝貨區(qū)域，裝上卡車，發(fā)往客戶。理想狀態(tài)下，貨物一旦到達(dá)，就會被傳遞到后面的環(huán)節(jié)，進(jìn)行送貨，然而有些時候，在把貨物送到裝貨區(qū)域之前，需要有一定的時間進(jìn)行分揀甚至分票作業(yè)（把大票的貨物分成小票的貨物，發(fā)給不同的客戶）．然后再發(fā)送給客戶。當(dāng)前第33頁\共有297頁\編于星期二\23點1.4影響存貨的趨勢越庫作業(yè)有一種被稱為廠家直接送貨(drop-hipping)．由供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商直接給下游的客戶送貨。好處在于訂貨到交貨周期減少，客戶費用降低，生產(chǎn)商可以直接與最終客戶進(jìn)行交流，客戶可以接觸到更大范圍的產(chǎn)品等。任何一種能夠避免把物料納入倉庫的作業(yè)方式，都有利于降低存貨的水平，減少相應(yīng)的管理費用。從這個觀點來看，庫存管理的最高境界是，存貨只會出現(xiàn)在送貨的卡車上。然而，這并不能解決所有問題。由于有時想要達(dá)成相互間的協(xié)作比較困難，因此，上述作業(yè)方式也仍然需要一定作業(yè)量的積累，以此來避免小批量的、高頻率的送貨服務(wù)。當(dāng)前第34頁\共有297頁\編于星期二\23點1.4影響存貨的趨勢延遲作業(yè)許多生產(chǎn)商把制成品從生產(chǎn)車間運出來，并把它們集中地存放在一起，以備使用。當(dāng)某一種產(chǎn)品有許多不同種款式時，就會導(dǎo)致這些相類似的產(chǎn)品的存貨水平相當(dāng)高。延遲作業(yè)(postponement)就是把幾乎完成全部制造工序的制成品納入存貨體系之中，直到最后一刻，才進(jìn)行最后環(huán)節(jié)的修飾和客戶化作業(yè)。設(shè)想一下延遲作業(yè)與“按訂單要求進(jìn)行包裝”的需求的配合，商業(yè)組織對制成品進(jìn)行存儲，只有在將要按照訂單進(jìn)行發(fā)貨作業(yè)的時候，才把制成品放進(jìn)適當(dāng)?shù)恼Z言進(jìn)行標(biāo)識的紙箱中進(jìn)行包裝，以備發(fā)運。當(dāng)前第35頁\共有297頁\編于星期二\23點1.4影響存貨的趨勢延遲作業(yè)一些電子設(shè)備生產(chǎn)商如飛利浦公司和惠普公司，都是根據(jù)目標(biāo)市場的特點，把變壓器和電插頭與產(chǎn)品設(shè)計為一體，使得這些電子設(shè)備生產(chǎn)商不得不按照國別的不同，單獨持有存貨?，F(xiàn)在，這些生產(chǎn)商把變壓器和電插頭設(shè)計為單獨的、外置的部件。生產(chǎn)商就可以只持有基本的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，直到最后一分鐘才根據(jù)不同目標(biāo)市場的特點，配備不同的變壓器和電插頭，并進(jìn)行客戶化作業(yè)處理。該作業(yè)方式的結(jié)果必然會導(dǎo)致更低的存貨永平。當(dāng)前第36頁\共有297頁\編于星期二\23點第二章商業(yè)組織中的存貨

當(dāng)前第37頁\共有297頁\編于星期二\23點第一節(jié)庫存管理和物流一、物流的職能：采購、進(jìn)貨運輸、收貨、物料搬運作業(yè)、倉儲作業(yè)、存貨或庫存控制、訂單分揀作業(yè)、發(fā)貨運輸、實物分撥、循環(huán)回收和廢料的處理、合理定位、信息交流等。當(dāng)前第38頁\共有297頁\編于星期二\23點第二節(jié)建立庫存管理的目標(biāo)一、決策的層次商業(yè)組織建立的三種庫存管理目標(biāo)：1、較高層次：以庫存管理致力于整個供應(yīng)鏈中物料的有效流動為目標(biāo)。2、商業(yè)組織的立場，以庫存管理支持物流運作，促進(jìn)該商業(yè)組織的整體目標(biāo)的實現(xiàn)。3、庫存管理職能的立場，當(dāng)庫存管理者對物料產(chǎn)生需求時，要確保物料順利到位。當(dāng)前第39頁\共有297頁\編于星期二\23點第二節(jié)建立庫存管理的目標(biāo)一、決策的層次1、戰(zhàn)略性決策：最重要的決策，對整體運作指明前進(jìn)的方向。在較長的時間內(nèi)產(chǎn)生影響，涉及較多資源的利用，具有較高的風(fēng)險性。（高層管理者）2、戰(zhàn)術(shù)性決策：主要關(guān)注中期戰(zhàn)略的實施，比較具體，涉及的資源較少，風(fēng)險性適中。（中層管理者）3、操作性決策：主要關(guān)注短期戰(zhàn)略的實施細(xì)節(jié)，更加具體，涉及的資源最少，風(fēng)險最低。（基層管理者）當(dāng)前第40頁\共有297頁\編于星期二\23點第二節(jié)建立庫存管理的目標(biāo)一、決策的層次傳統(tǒng)：戰(zhàn)略決策由商業(yè)組織的高層管理者負(fù)責(zé)制定，引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展步入正軌，為中層的管理者制定戰(zhàn)術(shù)性決策提供了目標(biāo)、環(huán)境和限制條件。中層管理者制定的戰(zhàn)術(shù)性決策，也相應(yīng)為基層管理者制定操作性決策提供了目標(biāo)、環(huán)境和限制條件?，F(xiàn)今，則很少看到這種嚴(yán)格的決策結(jié)構(gòu)。絕大部分決策都是通過討論，協(xié)商一致的方法來制定的。越來越多地認(rèn)識到，最有決策權(quán)力的應(yīng)是那些切身參加該項工作的人。當(dāng)前第41頁\共有297頁\編于星期二\23點第二節(jié)建立庫存管理的目標(biāo)一、決策的層次新型的決策結(jié)構(gòu)很少出現(xiàn)自上而下的決策方式。但在戰(zhàn)略性決策，戰(zhàn)術(shù)性決策和操作性決策之間，沒有明顯的界限?？紤]修建用于存放制成品的倉庫或者直接向客戶發(fā)貨時，存貨水平是一個戰(zhàn)略性的問題;考慮對存貨的投資時就變成了一個戰(zhàn)術(shù)性問題;決定某一周的訂貨數(shù)量的時候，就是一個操作性問題。當(dāng)前第42頁\共有297頁\編于星期二\23點第二節(jié)建立庫存管理的目標(biāo)一、決策的層次在對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行設(shè)計的時，客戶服務(wù)是一個戰(zhàn)略性的問題;組織實施送貨運輸?shù)臅r候是一個戰(zhàn)術(shù)性問題，安排下一次送貨的時候成為一個操作性問題。問題的關(guān)鍵:商業(yè)組織的整體戰(zhàn)略牽扯到各個層次上的一系列的相關(guān)決策，且存貨的相關(guān)決策與組織的整體發(fā)展方向相一致，以保證整體目標(biāo)的順利實現(xiàn).當(dāng)前第43頁\共有297頁\編于星期二\23點其他制定戰(zhàn)略的方式

商業(yè)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定了存貨管理決策的基調(diào)，足否還有其他方式呢？

商業(yè)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略首先規(guī)定必須贏得客戶的滿意，因為沒有客戶的滿意，該商業(yè)組織的生存就會出現(xiàn)問題，其次才是如何獲取利潤、提高股東價值以及取得其他方后面的成功。

當(dāng)前第44頁\共有297頁\編于星期二\23點其他制定戰(zhàn)略的方式

邁克爾·波特1985年提出了三個基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(costleadership)，使同樣的或可比較的產(chǎn)品的成本更加低廉。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（productdifferentiation），使生產(chǎn)該種產(chǎn)品的企業(yè)僅此一家，客戶無從他求。少數(shù)供應(yīng)商戰(zhàn)略(nichesuppliers)，在市場中找到一個特殊的、供應(yīng)商數(shù)量不多的供應(yīng)環(huán)境．

兩個占主宰地位的戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略——引出了供應(yīng)鏈領(lǐng)域中的精益戰(zhàn)略(leansrrategy)和靈活戰(zhàn)略(agilestrategy)。當(dāng)前第45頁\共有297頁\編于星期二\23點其他制定戰(zhàn)略的方式

精益戰(zhàn)略試圖在供應(yīng)鏈中的每一個運作環(huán)節(jié)上都以最少量的資源進(jìn)行運作，包括人力，空間，存貨，設(shè)備，時間、資金等。

羅伯特-湯森1970年提出：“所有的商業(yè)組織都至少會在人力、物力，空間和時間等方面存在50%左右的浪費。”精益戰(zhàn)略就是力求減少浪費。

常見的做法是，對當(dāng)前的運作狀況進(jìn)行詳細(xì)的分析，根據(jù)分析的結(jié)果，去掉那些沒有增值效用的環(huán)節(jié)，消除延誤，實現(xiàn)規(guī)模效益。當(dāng)前第46頁\共有297頁\編于星期二\23點其他制定戰(zhàn)略的方式

日本的豐田汽車公司是率先在精益運作方面建樹頗豐的企業(yè)之一，豐田汽車公司發(fā)現(xiàn)，商業(yè)組織通常會在六個領(lǐng)域中出現(xiàn)浪費：·質(zhì)量，直接影響客戶的滿意度。·不適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)水平或生產(chǎn)能力．生產(chǎn)能力不足或者生產(chǎn)能力過剩。·低水平的作業(yè)。存在不必要的，過于復(fù)雜的或者消耗時間過多的運作環(huán)節(jié)．當(dāng)前第47頁\共有297頁\編于星期二\23點其他制定戰(zhàn)略的方式·等候。等候運作開始或者結(jié)束，如等侯物料的送達(dá)、等候設(shè)備的修復(fù)等?！ひ苿?。在運作中產(chǎn)品出現(xiàn)不必要的、距離過長的或者不方便的移動?！ご尕洝３钟羞^多存貨，增強(qiáng)了復(fù)雜性，提高了成本．當(dāng)前第48頁\共有297頁\編于星期二\23點其他制定戰(zhàn)略的方式

在現(xiàn)實中，靈活戰(zhàn)咯可以分為以下兩點。第一點指的是要具備快速反應(yīng)的能力，采取靈活戰(zhàn)略的商業(yè)組織必須要密切關(guān)注客戶的需求，對需求的變化要做到反應(yīng)敏捷、快速。第二點指的是要具備根據(jù)客戶的具體需求進(jìn)行客戶化處理的能力。當(dāng)然，客戶服務(wù)會涉及許多問題，靈活戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是要意識到，客戶的滿意至關(guān)重要，即使有時候必須付出高額的成本，也在所不惜。當(dāng)前第49頁\共有297頁\編于星期二\23點其他制定戰(zhàn)略的方式

精益運作與靈活運作的目標(biāo)是截然相反。一個關(guān)注成本的最小化，把客戶服務(wù)水平視為障礙。另外一個提倡客戶服務(wù)水平的最大化，把成本看成是障礙。而在現(xiàn)實運作中，卻沒有明顯的界限。

如果一個供應(yīng)商與它的客戶建立起了EDI鏈接，那么既可以降低成本，又提高了客戶服務(wù)，同時實現(xiàn)了精益戰(zhàn)略和靈活戰(zhàn)略。這兩個戰(zhàn)略都把客戶滿意和成本視為運作實施中的關(guān)鍵因素，要在這兩個因素之間進(jìn)行合理的平衡。實際上，處理好這兩個戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于如何找到平衡點。當(dāng)前第50頁\共有297頁\編于星期二\23點㈡靈活戰(zhàn)略在精益戰(zhàn)略和靈活戰(zhàn)略的大傘之下，商業(yè)組織可以把關(guān)注的重心放在產(chǎn)品和運作的具體環(huán)節(jié)上。一個商業(yè)組織要實施總體的靈活戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略的重心是關(guān)注向客戶快速送貨的能力。商業(yè)組織還有許多其他關(guān)注的戰(zhàn)略重心:當(dāng)前第51頁\共有297頁\編于星期二\23點㈡靈活戰(zhàn)略對時間的把握：快速的送貨服務(wù)提高客戶服務(wù)水平，供應(yīng)鏈中不需要大量存貨，減少加急送貨次數(shù)，降低成本；提高現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，縮短回款周期；訂單變化更少，陳舊過時的存貨減少，承擔(dān)的風(fēng)險更??；消除延誤和不必要的存儲環(huán)節(jié)，實施簡便的運作。當(dāng)前第52頁\共有297頁\編于星期二\23點㈡靈活戰(zhàn)略質(zhì)量：保證高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品的靈活性：根據(jù)具體訂單的要求，進(jìn)行產(chǎn)品的客戶化作業(yè)。產(chǎn)量的靈活性：需求的不斷變化往往會給商業(yè)組織帶來一定的麻煩，產(chǎn)量的靈活性有助于商業(yè)組織快速地應(yīng)對需求變化的出現(xiàn)。當(dāng)前第53頁\共有297頁\編于星期二\23點㈡靈活戰(zhàn)略產(chǎn)品的多元化或者一元化：提供產(chǎn)品的種類范圍。技術(shù)：發(fā)展和采用最先進(jìn)的技術(shù)。地理位置：交通便利且比較劃算的場所。壓縮時間：精益運作的術(shù)語，致力于消除浪費的時間。當(dāng)前第54頁\共有297頁\編于星期二\23點㈡靈活戰(zhàn)略環(huán)境保護(hù)：建設(shè)持久性的運作模式，加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)。生產(chǎn)效率的提高：最大限度地使用現(xiàn)有資源。增值運作：擴(kuò)展產(chǎn)品定義，增加客戶價值。增長：實現(xiàn)規(guī)模效益，降低成本，提高客戶服務(wù)水平。當(dāng)前第55頁\共有297頁\編于星期二\23點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位

一、存貨對于順利實施生產(chǎn)的影響商業(yè)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略為庫存管理的決策設(shè)定了框架，持有存貨的實際績效可以判定戰(zhàn)略是否合理甚至是否可行。存貨對商業(yè)組織的長期戰(zhàn)略產(chǎn)生直接的影響。當(dāng)前第56頁\共有297頁\編于星期二\23點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位

一、存貨對于順利實施生產(chǎn)的影響存貨直接影響利潤，利潤率，資產(chǎn)回報率以及其他財務(wù)指標(biāo)。存貨對客戶服務(wù)的水平如訂貨至交貨周期、產(chǎn)品的可得性、客戶認(rèn)同價值及可靠性等因素產(chǎn)生影響。存貨具有消除生產(chǎn)和銷售之間的矛盾的能力，影響商業(yè)組織的長期生產(chǎn)能力及生產(chǎn)計劃等。當(dāng)前第57頁\共有297頁\編于星期二\23點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位

一、存貨對于順利實施生產(chǎn)的影響對于商業(yè)組織，存貨具有一定的戰(zhàn)略地位。一、存貨對于順利實施生產(chǎn)的影響；二、存貨對財務(wù)績效的影響。存貨在生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)之間起緩沖作用，使得生產(chǎn)和銷售不需要密切的匹配。有兩個好處：當(dāng)前第58頁\共有297頁\編于星期二\23點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位

一、存貨對于順利實施生產(chǎn)的影響第一，順暢的生產(chǎn)：由于從容和固定的計劃和步驟、標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程、更改較少等優(yōu)點，能夠?qū)崿F(xiàn)更高的生產(chǎn)效率。第二，無需為銷售高峰而配備大量的生產(chǎn)能力；在銷售低潮時，不會出現(xiàn)機(jī)器設(shè)備閑置，生產(chǎn)效率低下：產(chǎn)量和銷售量之間的矛盾由存貨的變化來解決。當(dāng)前第59頁\共有297頁\編于星期二\23點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位

一、存貨對于順利實施生產(chǎn)的影響當(dāng)產(chǎn)量大于銷售量時，存貨水平上升，當(dāng)產(chǎn)量小于銷售量時，存貨水平下降。存貨的變化可以針對制成品進(jìn)行調(diào)整，也可通過調(diào)解各運作環(huán)節(jié)的速度，對在制品進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)前第60頁\共有297頁\編于星期二\23點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位

一、存貨對于順利實施生產(chǎn)的影響合理的庫存管理促使企業(yè)實現(xiàn)更高的銷售量、更低的成本及更高的利潤。商業(yè)組織的存貨還有另一個長期的影響，即影響該組織的財務(wù)績效，可通過資產(chǎn)回報率這一財務(wù)指標(biāo)來加以了解。當(dāng)前第61頁\共有297頁\編于星期二\23點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位資產(chǎn)回報率主要用于對現(xiàn)有資源的使用情況進(jìn)行評估。資產(chǎn)回報率越高，表明資源的使用情況越理想。存貨通過以下方面來影響資產(chǎn)回報率的：資產(chǎn)分為：現(xiàn)有資產(chǎn)（如現(xiàn)金、應(yīng)收賬欺、存貨等）固定資產(chǎn)（不動產(chǎn)產(chǎn)、廠房、設(shè)備等）。當(dāng)前第62頁\共有297頁\編于星期二\23點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位1)現(xiàn)有資產(chǎn)：管理優(yōu)化有利于降低存貨水平和現(xiàn)有資產(chǎn)總值。存貨投資的減少，有利于解放資金，使其投入到更能產(chǎn)生效益的地方去，還可以減少貸款。

2)固定資產(chǎn)。因為存貨，企業(yè)必須對倉庫、物料處理設(shè)備，信息系統(tǒng)和其他的設(shè)施投資，即企業(yè)的固定資產(chǎn)。存貨水平的降低，企業(yè)會減少在固定資產(chǎn)方面投入。當(dāng)前第63頁\共有297頁\編于星期二\23點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位3)銷售量。存貨的有效管理提高產(chǎn)品的可得性，縮短訂貨至交貨周期，實現(xiàn)恰當(dāng)?shù)乃拓浥俊㈩l率，快速到貨?？蛻舻恼J(rèn)同和滿意度提高，訂單、回頭客戶和新客戶越來越多，客戶忠誠度提高，銷售量不斷攀升。4)利潤率。高效率的庫存管理有利于降低運營成本，提高采購運作的績效、監(jiān)控存貨水平，設(shè)定最佳訂單批量以及降低庫存成本，企業(yè)的利潤率更高。當(dāng)前第64頁\共有297頁\編于星期二\23點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位5)價格。存貨有利于提高客戶認(rèn)同價值，愿意支付更高的價格，企業(yè)可以在生產(chǎn)的最后環(huán)節(jié)中加入增值服務(wù)，以提高產(chǎn)品的價格。存貨所產(chǎn)生的影響：現(xiàn)有資產(chǎn)和固定資產(chǎn)主要從降低資產(chǎn)總值的角度；銷售量、利潤率和價格主要從提高利潤的角度上述作用相互交織在一起，不僅會明顯改善企業(yè)的資產(chǎn)回報率，還會對其他許多方面產(chǎn)生相應(yīng)的影響。當(dāng)前第65頁\共有297頁\編于星期二\23點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位存貨的有效管理直接影響商業(yè)組織的總體績效。有效的庫存管理有利于認(rèn)識戰(zhàn)略的合理性和可行性，提高客戶滿意度和銷售額，提升財務(wù)績效，在場地、產(chǎn)能，設(shè)備、建筑、資金和員工等方面進(jìn)一步提高工作效率，有利于新的市場的拓展。存在存貨還有利于商業(yè)組織提供一系列附加服務(wù)，如信息管理、直接送貨、供應(yīng)商管理庫存、越庫作業(yè)、包裝、延遲作業(yè)、安裝等。當(dāng)前第66頁\共有297頁\編于星期二\23點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位存貨具有的戰(zhàn)略意義，改變了供應(yīng)鏈的管理方式，開發(fā)出新的操作模式，并引發(fā)出一體化的運作思想。原有想法：存貨就是一些存放在倉庫中的、閑置無用的庫存商品。現(xiàn)在想法：存貨是供應(yīng)鏈中物料有效流動的主要補(bǔ)給源，它對于供應(yīng)鏈的正常運作是至關(guān)重要的。當(dāng)前第67頁\共有297頁\編于星期二\23點第四節(jié)存貨持有成本一、存貨價值存貨產(chǎn)生的費用是高昂的，商業(yè)組織會通過各種方法盡可能地降低管理費用，往往產(chǎn)生高昂的存貨成本，無法以一個準(zhǔn)確的數(shù)字加以衡量。一個庫存商品出現(xiàn)缺貨，商業(yè)組織的信譽(yù)損失無法準(zhǔn)確地衡量：存在大量的不確定性因素，只有依賴會計慣例，才能準(zhǔn)確衡量。當(dāng)前第68頁\共有297頁\編于星期二\23點第四節(jié)存貨持有成本一、存貨價值企業(yè)的賬目上，存貨通常以現(xiàn)有資產(chǎn)出現(xiàn)的。由于存貨的價值直接影響企業(yè)的總體價值和績效水平，準(zhǔn)確地掌握存貨價值十分重要。存貨水平變化幅度比較大，通常通過某一時間點或一段時間內(nèi)的存貨平均價值，反映總體存貨的價值。當(dāng)前第69頁\共有297頁\編于星期二\23點第四節(jié)存貨持有成本一、存貨價值通常存貨會被持有一段時間，存貨的價值還受通貨膨脹、折扣、品質(zhì)變化，不同的供應(yīng)商，產(chǎn)品品種的不同、貿(mào)易方式和條款的不同等因素的影響。使用市場中獲得該種商品的價值，而非當(dāng)初實施采購的價格，會進(jìn)一步加大存貨價值的不確定性。如何才能準(zhǔn)確地給出存貨的價值呢？當(dāng)前第70頁\共有297頁\編于星期二\23點二、判斷存貨價值的方法1、實際成本法——準(zhǔn)確判斷出每種產(chǎn)品的實際成本。如存貨車輛只有為數(shù)不多的幾輛。優(yōu)點：一是準(zhǔn)確，二是能適應(yīng)變化的情況，某一款汽車的價值發(fā)生變化，會準(zhǔn)確地在存貨價值方面反映出。缺點：需耍對每一款產(chǎn)品來加以確定和查詢；關(guān)注的重點放在每個產(chǎn)品的最初價值，而不是市場價值上；產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)量太大，無法使用。當(dāng)前第71頁\共有297頁\編于星期二\23點二、判斷存貨價值的方法2、先進(jìn)先出法——十分常見的做法。假定先購進(jìn)的存貨將會被首先使用，存貨的價值就會根據(jù)最后購進(jìn)的存貨的價值來確定。準(zhǔn)確地反映出市場提供的替代價值，但對于那些價格漲幅較大的物料的價值，將會產(chǎn)生過高的估計。無法保證客戶會根據(jù)漲價后的價格支付款項。當(dāng)前第72頁\共有297頁\編于星期二\23點二、判斷存貨價值的方法3、后進(jìn)先出法——假定最后購進(jìn)的存貨將會撥首先使用。對煤炭存貨是一個較為合理的做法。產(chǎn)品的價格一旦出現(xiàn)上漲，就會低估存貨價值。對企業(yè)，有利于合理避稅和提高資產(chǎn)回報率，也是一個比較吸引人的做法。（明令禁止）當(dāng)前第73頁\共有297頁\編于星期二\23點4、平均成本法⑴加權(quán)平均成本法——把一段時期內(nèi)所有生產(chǎn)或采購的金額相加，除以生產(chǎn)或采購的總數(shù)量；該時期過去之后才能算出。⑵算數(shù)平均成本法——生產(chǎn)或采購的單位成本之和除以產(chǎn)程或訂購次數(shù)；該時期過去之后才能算出。⑶移動平均成本法——計算每次采購或追加庫存后的平均單位成本；適合于計算機(jī)管理的庫存作業(yè)。當(dāng)前第74頁\共有297頁\編于星期二\23點4、平均成本法4)加權(quán)平均成本法——通過計算出一段時間內(nèi)的所有采購存貨的平均價值，作為全部存貨的單位平均值。計算方法：把一段時間內(nèi)的所有交易金額相加，除采購存貨的實際總體數(shù)量，即單位存貨的加權(quán)平均價值。優(yōu)點：只需要在一個會計周期內(nèi)進(jìn)行一次計算，就可以得到一個較為合理的存貨價值。缺點：如果存貨的實際價值上升，由于有之前采購的存貨，使當(dāng)前的值降低，這就低估了實際的情況。當(dāng)前第75頁\共有297頁\編于星期二\23點存貨價值本身是十分重要的，存貨的價值還會對其他指標(biāo)如利潤率和毛利潤等產(chǎn)生影響。先進(jìn)先出法：首先售出的存貨是那些最先運抵的存貨，通常成本是最低的。后進(jìn)先出法：首先售出的是最后運抵的存貨，成本通常比較高。采用先進(jìn)先出法得到的利潤率比通過后進(jìn)先出法得到的利潤率高。當(dāng)前第76頁\共有297頁\編于星期二\23點三、成本的種類存貨必然會產(chǎn)生成本，成本的總和通常相當(dāng)于存貨總價值的20%左右。商業(yè)組織極力降低庫存成本。較低的存貨水平可以為企業(yè)帶來最小化的成本，但有時也會造成存貨的短缺，整體運作中斷，繼而引發(fā)更大的機(jī)會成本。為了研究該平衡關(guān)系，需要對相關(guān)的成本加以區(qū)分，主要分為四種：單位成本．再訂貨成本，存貨持有成本和缺貨成本。當(dāng)前第77頁\共有297頁\編于星期二\23點三、成本的種類1、單位成本：由供應(yīng)商向客戶（商業(yè)組織）收取的每個單位的存貨物品的價格。單位成本可以通過供應(yīng)商的報價表出具的發(fā)票來得到。同時有幾個供應(yīng)商向商業(yè)組織提供可替換的產(chǎn)品，并各自提供的交易條款，想得到準(zhǔn)確的單位成本，就比較困難了。商業(yè)組織采取自行生產(chǎn)的方式，如何定出一個合理的生產(chǎn)成本，或計算出調(diào)撥價格，也同樣十分困難。當(dāng)前第78頁\共有297頁\編于星期二\23點三、成本的種類2、再訂貨成本：對某種產(chǎn)品進(jìn)行再次訂貨的成本，包括訂單的相關(guān)費用(檢查、授權(quán)、結(jié)算和分撥等環(huán)節(jié))、通信費用、收貨費用(卸貨、檢查和測試等環(huán)節(jié))、監(jiān)督費用、設(shè)備的使用費等，有時也包含如質(zhì)量控制，運輸，送貨，分揀和接收貨物等成本。再訂貨成本不包括尋找合適的供應(yīng)商，詢價，談判等相關(guān)費用。再訂貨成本的估算方法：采購部門的年采購總成本除以發(fā)布的訂單數(shù)量。當(dāng)前第79頁\共有297頁\編于星期二\23點三、成本的種類2、再訂貨成本：當(dāng)企業(yè)自行生產(chǎn)產(chǎn)品，再訂貨成本是批量開業(yè)成本，包括生產(chǎn)相關(guān)的文件檔案成本、重新配置設(shè)備時產(chǎn)生的機(jī)會成本、操作人員的閑置成本，試車時產(chǎn)生的測試物料的成本，試運行時生產(chǎn)效率較低所造成的機(jī)會成本等。當(dāng)前第80頁\共有297頁\編于星期二\23點三、成本的種類3、存貨持有成本：在一段時間內(nèi)（1年），在存貨中持有一個單位的某種產(chǎn)品所產(chǎn)生的成本，如每年10英鎊。存貨持有成本：資金占壓成本、貸款支付利息，存儲設(shè)施費用、存儲空間（提供倉庫，租金，供熱，供電等）、存貨損失(出現(xiàn)貨損、過期、失竊等)、物料搬運費用(運送、特殊包裝、特殊養(yǎng)護(hù)、冷藏、碼放等)、管理(存貨檢查、電腦升級等)、稅金以及保險的需要。當(dāng)前第81頁\共有297頁\編于星期二\23點三、成本的種類4、缺貨成本：商業(yè)組織中某項產(chǎn)品出現(xiàn)缺貨，而此時，客戶又提出該產(chǎn)品的需求，即產(chǎn)生缺貨成本。零售商：銷售損失、喪失顧客、影響企業(yè)的商譽(yù)和未來業(yè)務(wù)的開展等；開發(fā)新的忠實客戶的成本；制造商：嚴(yán)重的運作中斷、實施緊急應(yīng)對方案，重新部署運作計劃，重新計劃維護(hù)時間，實施工人下崗等；以及應(yīng)對缺貨的相關(guān)費用：發(fā)布緊急訂單、支付特殊送貨費用、采用更昂貴的替代品和供應(yīng)商、對部分制成品實施存儲等。當(dāng)前第82頁\共有297頁\編于星期二\23點三、成本的種類4、缺貨成本：缺貨成本也是難以測量的，缺貨將會影響到今后的銷售，但無法將這種影響量化。缺貨成本本身就是不確定的，容易引起誤導(dǎo)。缺貨會給商業(yè)組織的正常運作造成破壞性的影響。商業(yè)組織寧愿付出一定量的存貨持有成本也不愿意出現(xiàn)缺貨的情況。當(dāng)前第83頁\共有297頁\編于星期二\23點四、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)

不同的商業(yè)組織，存貨成本不同。通常一年的存貨成本是存貨價值的20%左右。比例是上升還是下降？隨著土地、建筑，燃油，稅金、安全，環(huán)境保護(hù)以及員工費用的上漲，存貨成本的比例也出現(xiàn)上漲。庫存管理水平的提高足以抵消掉成本費用的上漲，存貨成本的比例下降了。事實：根據(jù)商業(yè)組織的具體情況進(jìn)行具體分析。現(xiàn)實，很難通過成本對庫存的實際績效進(jìn)行監(jiān)督，需要借助于存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)等更為直接的管理指標(biāo)。當(dāng)前第84頁\共有297頁\編于星期二\23點四、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)

當(dāng)前第85頁\共有297頁\編于星期二\23點四、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)

商業(yè)組織通常是通過財務(wù)數(shù)據(jù)，而非實際計數(shù)的方式，來計算出存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)。因此，售出的產(chǎn)品的成本定義為那些采購的、繼而銷售給客戶的產(chǎn)品成本總值。很顯然，這樣就引發(fā)了在前面的章節(jié)中提到的，涉及成本和財會慣例方面的一些問題。當(dāng)前第86頁\共有297頁\編于星期二\23點第五節(jié)進(jìn)行庫存管理的方法一、庫存管理的一些基礎(chǔ)性問題1、應(yīng)該在存貨中包括哪些產(chǎn)品？在保持可以接受的客戶服務(wù)水平的基礎(chǔ)上，使庫存水平最小化。即：把現(xiàn)有產(chǎn)品的存貨控制在合理水平上。杜絕向庫存中加入不必要的產(chǎn)品。把那些不再使用的產(chǎn)品從庫存中清除出去。當(dāng)前第87頁\共有297頁\編于星期二\23點第五節(jié)進(jìn)行庫存管理的方法一、庫存管理的一些基礎(chǔ)性問題2、應(yīng)該在什么時候?qū)?yīng)商發(fā)布訂單？三種回答：（1）進(jìn)行階段性回顧，固定時間間隔，發(fā)布批量規(guī)模不一的訂單。常常應(yīng)用在商店，每天的工作結(jié)束時，檢查存貨情況，補(bǔ)充售出的產(chǎn)品。（2）固定訂單批量的方法。對存貨水平進(jìn)行持續(xù)性的監(jiān)控，一旦存貨下降到一定的水平，立即實施固定數(shù)量的訂貨。當(dāng)前第88頁\共有297頁\編于星期二\23點第五節(jié)進(jìn)行庫存管理的方法一、庫存管理的一些基礎(chǔ)性問題2、應(yīng)該在什么時候?qū)?yīng)商發(fā)布訂單？三種回答：（3）直接把供給與需求相聯(lián)系，進(jìn)行較大量的訂貨，以滿足一定時間段內(nèi)的已知的需求。訂貨的時間和數(shù)量都直接地取決于市場的需求。當(dāng)前第89頁\共有297頁\編于星期二\23點第五節(jié)進(jìn)行庫存管理的方法一、庫存管理的一些基礎(chǔ)性問題3、應(yīng)該訂購多少？每次發(fā)布訂單，都產(chǎn)生相應(yīng)的管理成本和送貨成本。大額數(shù)量和低頻率的方式發(fā)布訂單，訂貨和送貨的成本就可以被控制在較低的水平；存貨水平和平均庫存的價值會比較高。小額數(shù)量和高頻率的方式發(fā)布訂單，訂貨和送貨的成本會比較高；平均存貨水平卻會比較低。通常情況，尋求折衷，實現(xiàn)總成本的最小化。當(dāng)前第90頁\共有297頁\編于星期二\23點第五節(jié)進(jìn)行庫存管理的方法二、對基礎(chǔ)性問題的解答因評估需求的方法不同，存在兩種截然不同的答案：1、獨立需求法。假定一種產(chǎn)品的需求不受其他產(chǎn)品需求的影響，產(chǎn)品的需求是來自不同客戶的需求的疊加。如人們對超市中的牛奶的總體需求。比較合理的預(yù)測需求的方法是參照需求的歷史趨勢。存貨控制是在需求預(yù)測、成本和其他變量的量化的模型基礎(chǔ)上，尋求最佳訂單批量和時間點。模型可以是固定的訂單批量，也可以是階段性的回顧。當(dāng)前第91頁\共有297頁\編于星期二\23點第五節(jié)進(jìn)行庫存管理的方法二、對基礎(chǔ)性問題的解答因評估需求的方法不同，存在兩種截然不同的答案：2、關(guān)聯(lián)需求法。實際中，不同產(chǎn)品的需求是相互關(guān)聯(lián)的?？Х瑞^，薯片的需求與對魚的需求是相互關(guān)聯(lián)。工廠，一個產(chǎn)品的不同部件的需求通過生產(chǎn)計劃相互關(guān)聯(lián)的。電力和煤氣的需求是與天氣的情況相關(guān)聯(lián)的。當(dāng)前第92頁\共有297頁\編于星期二\23點第五節(jié)進(jìn)行庫存管理的方法二、對基礎(chǔ)性問題的解答因評估需求的方法不同，存在兩種截然不同的答案：2、關(guān)聯(lián)需求法。常常找到一個對產(chǎn)品需求進(jìn)行預(yù)測的方法，并通過關(guān)聯(lián)需求法來進(jìn)行計算。關(guān)聯(lián)需求法是把對產(chǎn)品部件的需求與生產(chǎn)計劃進(jìn)行關(guān)聯(lián)。進(jìn)一步的規(guī)范該方法，形成了物料需求計劃和準(zhǔn)時制運作。當(dāng)前第93頁\共有297頁\編于星期二\23點二、對基礎(chǔ)性問題的解答庫存控制方法獨立需求法(第二部分)關(guān)聯(lián)需求法(第三部分)固定訂單批量(第3~5章)(第二部分)階段性回顧(第5章)(第二部分)物料需求計劃(第9章)(第四部分)準(zhǔn)時制運作(第10章)(第四部分)圖2－4庫存控制系統(tǒng)的種類當(dāng)前第94頁\共有297頁\編于星期二\23點庫存控制與管理

第3章經(jīng)濟(jì)型訂單批量當(dāng)前第95頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.1經(jīng)濟(jì)型訂貨批量的定義存貨水平上下浮動的實際情況太過復(fù)雜，現(xiàn)從簡單之處著手，進(jìn)行一些假設(shè)：市場對產(chǎn)品的需求已知并具有延續(xù)性，一段時間內(nèi)不會發(fā)生變化。成本已知，并不會變化不會出現(xiàn)缺貨的情況訂貨至交貨周期為零，即訂單下達(dá)之際，立刻到貨理想狀態(tài)當(dāng)前第96頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.1經(jīng)濟(jì)型訂貨批量的定義上述假設(shè)中隱含著一些其他的假設(shè)條件：只對某種產(chǎn)品進(jìn)行分析，無法計算以其他產(chǎn)品代替或把幾種產(chǎn)品集并成一個訂單的方式降低成本。采購價格和再訂貨成本不隨著訂貨數(shù)量的大小而變化。每次運貨均為同一訂單。補(bǔ)貨運作是即時的，在下訂單的同時貨物到達(dá)，并可以立即投入使用。理想狀態(tài)當(dāng)前第97頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.1經(jīng)濟(jì)型訂貨批量的定義上述假設(shè)條件中，最重要的一條是需求已知，且具有持久和不變的特點。這些假設(shè)條件不符合實際情況。第一，模型是實際情況的簡化，建立模型的目的是展示有用的結(jié)果，非準(zhǔn)確地模仿實際的情況。EOQ被廣泛使用，雖然從數(shù)學(xué)的角度看來，并不十分嚴(yán)謹(jǐn)，但是一個很好的估算，具有一定的指導(dǎo)作用。第二，是一個基本的模型，可以利用它在許多方面進(jìn)行拓展，把上述假設(shè)條件去掉一部分，衍生出更為復(fù)雜的模型來。當(dāng)前第98頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.1經(jīng)濟(jì)型訂貨批量的定義假設(shè)條件為存貨水平的變化營造了一個理性化的特點：需求具有持續(xù)性：存貨水平以平穩(wěn)的方式逐步降低。需求量的不變性意味著存貨水平的降低速度是不變的。訂貨至交貨周期等于零，意味著不需在缺貨之前下訂單，發(fā)布訂單時，只要還有存貨，訂貨就會在該存貨告罄之前到達(dá)，剩余存貨永遠(yuǎn)不會被真正使用。缺貨的情況不會出現(xiàn)意味著存貨水平永遠(yuǎn)不會下降到零以下，即不會出現(xiàn)喪失銷售機(jī)會的情況。需要確定在成本最小化基礎(chǔ)上的訂單批量，從而嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)型訂單批量發(fā)布訂單。當(dāng)前第99頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.1.2分析中涉及的變量（一）單位成本（二）再訂貨成本供應(yīng)商：要求的單位產(chǎn)品的價格。實施采購的商業(yè)組織：采購一個單位的產(chǎn)品所要支付的全部成本。在日常情況下，發(fā)布訂單的成本。包括制作訂單的費用，通信費用、電話費用、接貨、使用設(shè)備、加急送貨、送貨、品質(zhì)檢驗等相關(guān)費用。產(chǎn)品是企業(yè)內(nèi)部自制，再訂貨成本即生產(chǎn)線的建立成本。當(dāng)前第100頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.1.2分析中涉及的變量（三）持有成本在一段時間內(nèi)在存貨中持有某種產(chǎn)品的一個單位所產(chǎn)生的成本。通常以年為單位。如每個單位產(chǎn)品的持有成本為每年10英鎊。當(dāng)前第101頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.1.2分析中涉及的變量（四）缺貨成本由于缺貨或存貨數(shù)量無法滿足生產(chǎn)或客戶需求而帶來的損失。缺貨成本大多是機(jī)會成本，實際中，任何產(chǎn)品的缺貨成本都是相當(dāng)大的。但在這次分析中，不存在缺貨的情況，也就不會出現(xiàn)缺貨成本。當(dāng)前第102頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.1.2分析中涉及的變量還有另外的三個變量存在：訂單批量，即常用的訂單的規(guī)模，確定最佳訂單批量。運作周期，兩次連續(xù)的補(bǔ)貨之間的時間。其長短與訂單批量的大小有關(guān)，批量較大往往會導(dǎo)致較長的運作周期。需求，在一定時間內(nèi)需要的產(chǎn)品數(shù)量（每周10個單位的產(chǎn)品），假設(shè)需求是持續(xù)的和恒定的。當(dāng)前第103頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.1.2分析中涉及的變量可控制的變量實際上只有訂單批量，可賦予任意值。一旦設(shè)定好了訂單批量值，實際上也就同時鎖定了運作周期。假設(shè)其他變量都不變。目的：在這些常量的前提下，確定訂單批量和運作周期的最優(yōu)值。當(dāng)前第104頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.1.3經(jīng)濟(jì)型訂貨批量的推導(dǎo)（三）EOQ基本思想?yún)?shù)設(shè)置：（1）訂貨批量Q（2）全年訂貨量D（3）每次訂貨的成本RC（4）單位成本UC（5）年存儲費率HC（6）年訂貨次數(shù)n=D/Q（7）年平均庫存量Q/2（8）存貨周期T當(dāng)前第105頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.1.3經(jīng)濟(jì)型訂貨批量的推導(dǎo)推導(dǎo)經(jīng)濟(jì)型訂單批量的標(biāo)準(zhǔn)方法，適用于許多存貨控制模型。三個步驟：

1、確定一個存貨周期的總成本。

2、把存貨周期的總成本除以存貨周期，得出單位時間總成本。

3、確訂單位時間最小化的總成本。當(dāng)前第106頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.1.3經(jīng)濟(jì)型訂貨批量的推導(dǎo)在圖中的某一點上，發(fā)布訂單批量Q，該批訂貨立即到貨且以恒定的速度D投入使用，直至存貨水平下降到零，再次進(jìn)行訂貨。兩次訂貨之間，即一個存貨周期（T）。接收的訂貨數(shù)量為Q，使用的存貨數(shù)量為D×T，由于存貨周期初期和末期的時候存貨水平均為零，因此接收的訂貨數(shù)量和使用的存貨數(shù)量必定相等，即：Q=D×T當(dāng)前第107頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.1.3經(jīng)濟(jì)型訂貨批量的推導(dǎo)第一步：確定一個存貨周期的總成本，即把三個方面的總成本（單位成本、再訂貨成本和存貨持有成本）相加，即

每一個存貨周期的總成本=總體單位成本+總體再訂貨成本+總體存貨持有成本總體單位成本=單位成本(UC)×訂單批量(Q)=UC×Q總體再訂貨成本=再訂貨成(RC)×發(fā)布的訂單數(shù)最(1)=RC總體存貨持有成本=存貨持有成本(HC)×平均存貨水平(Q／2)×存貨周期(T)=(HCxQxT)/2把這三個方面的成本相加，可以得出

存貨周期的總成本=UC×Q+RC+(HC×Q×T)/2當(dāng)前第108頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.1.3經(jīng)濟(jì)型訂貨批量的推導(dǎo)總體單位成本不隨著訂單批量的變化而變化，是固定的。另兩個總體成本隨著訂單批量的變化而變化，是可變成本。存貨持有成本隨訂單批量的增大而增大，而再訂貨成本則正好相反。三個成本相加，圖中呈現(xiàn)出一個不規(guī)則的“U”形，且有一個十分明顯的最低點，對應(yīng)的訂單批量就是最佳訂單批量，即經(jīng)濟(jì)型訂單批量。訂單批量小于最佳訂單批量，就會由于再訂貨成本過高而導(dǎo)致總成本上升，訂單批量大于最佳訂單批量，就會由于存貨持有成本過高導(dǎo)致的總成本上升。當(dāng)前第109頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.1.3經(jīng)濟(jì)型訂貨批量的推導(dǎo)EOQ的計算公式：最低TC的計算公式：經(jīng)濟(jì)型訂貨批量：最佳存貨周期：最小單位時間總成本：代入經(jīng)濟(jì)訂貨批量，得到最小化可變成本：可變成本：當(dāng)前第110頁\共有297頁\編于星期二\23點EOQ建議的非整數(shù)訂單批量究竟是應(yīng)該向上近似，還是向下近似：計算得出EOQ的Q0值；確定在Q0值兩旁的整數(shù)Q’和Q’-1的值；如果Q’×(Q’-1)≤Q02，訂單批量采用Q’值如果Q’×(Q’-1)>Q02，訂單批量采用Q’-1值。Q’及(Q’-1)哪個成本小就用哪個3.2.2非整數(shù)訂單批量當(dāng)前第111頁\共有297頁\編于星期二\23點

導(dǎo)致出現(xiàn)訂貨至交貨期的原因

一直研究”我們應(yīng)該訂購多少？”這個問題，并假設(shè):假定訂貨至交貨周期為零物料實時抵達(dá),即刻便可投入生產(chǎn)現(xiàn)實情況中必定存在無法避免的延遲,這就形成了訂貨至交貨周期，即在發(fā)布訂單與拿到訂貨之間所需要的時間。3.4加入限時的訂貨至交貨周期當(dāng)前第112頁\共有297頁\編于星期二\23點

導(dǎo)致出現(xiàn)訂貨至交貨期的原因

出現(xiàn)訂貨至交貨周期的原因有：進(jìn)行訂單準(zhǔn)備工作需要時間。需要時間對所采購的產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計，履行招投標(biāo)過程，準(zhǔn)備資金等。把訂單準(zhǔn)確地送抵供應(yīng)商的相關(guān)部門需要時間。自動訂單處理系統(tǒng)和電子商務(wù)使得時間大大縮減，但有時仍需要一定的時間，如相關(guān)人員出差了。3.4加入限時的訂貨至交貨周期當(dāng)前第113頁\共有297頁\編于星期二\23點

導(dǎo)致出現(xiàn)訂貨至交貨期的原因

出現(xiàn)訂貨至交貨周期的原因有：3.供應(yīng)商需要一定的時間。供應(yīng)商在處理和準(zhǔn)備所訂購貨物時所需要的時間。4.從供應(yīng)商處把物料送抵目的地需要時間。5.對運抵的貨物進(jìn)行處理需要時間。從收到貨物到把貨物處理好，準(zhǔn)備投入使用所需要的時間，包括清點、檢驗、記錄、編訂目錄和搬運等。3.4加入限時的訂貨至交貨周期當(dāng)前第114頁\共有297頁\編于星期二\23點

導(dǎo)致出現(xiàn)訂貨至交貨期的原因

訂貨至交貨周期短的可以是幾分鐘，長的可以是幾年，在通常情況下往往是幾天到幾周。客戶希望所訂購的貨物越早到貨越好供應(yīng)商希望始終保持高質(zhì)量的服務(wù)水平，盡早交貨給客戶，不愿意積壓大量的存貨。3.4加入限時的訂貨至交貨周期當(dāng)前第115頁\共有297頁\編于星期二\23點

導(dǎo)致出現(xiàn)訂貨至交貨期的原因

電子商務(wù)的出現(xiàn)，行政環(huán)節(jié)被取消了，實施靈活性運作及提高運輸效率，縮短在途時間，再訂貨成本降低，供應(yīng)商以更小批量、更高頻率的供貨；降低需求的不確定性，降低了總體成本。商業(yè)組織可以把訂貨至交貨周期壓縮為運輸環(huán)節(jié)所需要的時間?？鐕拓浀臅r間還是很長，本地供應(yīng)商可以提供快速供貨。3.4加入限時的訂貨至交貨周期當(dāng)前第116頁\共有297頁\編于星期二\23點假設(shè)訂貨至交貨周期LT恒定假設(shè)需求恒定，每個訂單的貨物都應(yīng)該在現(xiàn)有存貨剛好用完的時候抵達(dá)。提前一個訂貨至交貨周期實施訂貨，設(shè)定一個再訂貨水平，即當(dāng)存貨下降到再訂貨水平時，發(fā)布訂單．EOQ就可以由于不會受到訂貨至交貨周期的影響而保持不變3.4.2再訂貨水平當(dāng)前第117頁\共有297頁\編于星期二\23點發(fā)布訂單時，現(xiàn)有的存貨必須在訂貨抵達(dá)之前的這段時間里剛剛能夠滿足需求。由于需求和訂貨至交貨周期都是恒定的，再訂貸至交貨周期內(nèi)滿足需求的那部分存貨也是恒定的再訂貨水平=訂貨至交貨周期內(nèi)的需求=訂貨至交貨周期*單位時間內(nèi)的需求ROL=LT*D當(dāng)存貨水平下降到LT*D時，實施訂單批量為Q0的訂貨。3.4.2再訂貨水平當(dāng)前第118頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.4.2更長的訂貨周期時間尚未交付的在途訂貨為250個產(chǎn)品單位，就需要再發(fā)布一個訂貨量為(300-50=50)個產(chǎn)品單位的訂單。再訂貨政策：當(dāng)在庫存貨降低到訂貨至交貨周期的需求與未送達(dá)訂單量的差值的時候，就需要再次發(fā)布訂單了，即再訂貨水平=訂貨至交貨期的需求-未交付的訂貨量有時會出現(xiàn)有幾個訂單尚未完結(jié)的情況。當(dāng)訂貨至交貨周期的時間在n個與n+1個運作周期之間時，即

n×T<LT<(N+1)×T。當(dāng)前第119頁\共有297頁\編于星期二\23點·3.4.2更長的訂貨周期時間需要再次發(fā)布訂貨時，仍然有n個訂單尚未交付，可以通過再訂貨至交貨周期內(nèi)的需求減去n×Q0。，得出再訂貨水平。

再訂貨水平=訂貨至交貨周期的需求-未交付的訂貨量即：ROL=LT×D-n×Q0其中：n為未交付的訂單數(shù)量當(dāng)前第120頁\共有297頁\編于星期二\23點3.4.4實踐要點設(shè)定再訂貨水平和經(jīng)濟(jì)型訂單批量，為建立存貨控制系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ)，一般是由計算機(jī)控制的，但有些簡單的操作模式可以在沒有持續(xù)監(jiān)控存貨水平的情況下實施，如“雙桶系統(tǒng)”。產(chǎn)品存貨存儲在兩個獨立的桶A和B中。在B桶中的產(chǎn)品正好相當(dāng)于再訂貨水平，其余的存貨則全部放在A桶中。使用A桶中的存貨，直至A桶中的存貨用完，這時存貨就降到再訂貨水平，需要再次發(fā)布訂單。之后，使用B桶中的貨，直到訂單到貨，再次把B桶蓄滿至再訂貨水平，把剩余的存貨放入A桶。3.4加入限時的訂貨至交貨周期當(dāng)前第121頁\共有297頁\編于星期二\23點3.4.4實踐要點價值不高、運作周期較長的產(chǎn)品，使用“雙桶系統(tǒng)”?！巴啊笨梢允侨萜鳎▋τ凸蓿浖芤约凹Z倉等。“雙桶系統(tǒng)”改進(jìn)為三桶系統(tǒng)，以應(yīng)對不可預(yù)知的因素。第三個桶中的產(chǎn)品是在緊急情況下才被投入使用的存貨。當(dāng)A桶中存貨使用完時，發(fā)布訂單，當(dāng)B桶中的存貨告罄，而訂貨還沒有到，訂單出現(xiàn)了延誤，需要催促供應(yīng)商加急送貨。在訂單抵達(dá)交付之前，可以利用C桶中的備用存貨來滿足需求。3.4加入限時的訂貨至交貨周期當(dāng)前第122頁\共有297頁\編于星期二\23點第四章已知需求模型

當(dāng)前第123頁\共有297頁\編于星期二\23點二、總成本曲線當(dāng)前第124頁\共有297頁\編于星期二\23點三、確定最低的有效總成本對于任何一個單位成本UCi在成本曲線上都會有一個最小值Qoi

I是存貨持有成本與單位成本的比例當(dāng)前第125頁\共有297頁\編于星期二\23點當(dāng)前第126頁\共有297頁\編于星期二\23點有效總成本曲線的特點：每一條成本曲線都會有至少一個有意義的訂單批量最小值和多個無意義的訂單批量最小值。有效的總成本曲線在最小值的左邊總是逐漸升高的；最優(yōu)總成本僅可能出現(xiàn)以下兩個點：要么就是有意義的訂單批量最小值，要么就是成本分界點。當(dāng)前第127頁\共有297頁\編于星期二\23點當(dāng)前第128頁\共有297頁\編于星期二\23點當(dāng)前第129頁\共有297頁\編于星期二\23點四、提高送貨成本

把單位成本發(fā)生階段性降低的方法發(fā)展成為成本發(fā)生任意形式的階段性變化的方法。如：隨著所需運輸車輛的增加，送貨成本出現(xiàn)了上升，使得再訂貨成本增加。再訂貨成本隨著訂單批量的增大而增加。當(dāng)前第130頁\共有297頁\編于星期二\23點第二節(jié)限定補(bǔ)貨速度一、生產(chǎn)中的存貨這種增長隨著生產(chǎn)的繼續(xù)而繼續(xù)，必須通過分析決定，在某個時間點上停止某種產(chǎn)品的生產(chǎn)。分析的目的：確定停產(chǎn)或者實施轉(zhuǎn)產(chǎn)的最佳時問，也就相應(yīng)地確定了最佳的生產(chǎn)批量。

當(dāng)前第131頁\共有297頁\編于星期二\23點在某個特定的時間點PT，停止生產(chǎn)；然后由于需求的原因，存貨以速度D下降；經(jīng)過一段時間DT，存貨全部用完，重新開始生產(chǎn)。（沿用EOQ的假設(shè)）存貨水平TQAPTDTDP-D圖4-2在限定補(bǔ)貨速度條件下的存貨周期當(dāng)前第132頁\共有297頁\編于星期二\23點限定補(bǔ)貨速度條件下即刻補(bǔ)貨條件下（經(jīng)濟(jì)型訂單批量模式）最佳生產(chǎn)批量最佳存貨周期長度最優(yōu)可變總成本最優(yōu)總成本TC0=UC×D+VC0TC0=UC×D+VC0最佳生產(chǎn)時間PT0=Q0/P表4-1限定補(bǔ)貨速度條件下與即刻補(bǔ)貨條件下計算公式的區(qū)別當(dāng)前第133頁\共有297頁\編于星期二\23點一、延期交貨與銷售損失當(dāng)客戶的需求不能通過現(xiàn)有的存貨得到滿足的時候，就會出現(xiàn)缺貨。如果客戶愿意的等待，則延期交貨；如果客戶取消訂單，則銷售損失。第三節(jié)延期交貨情況下的計劃內(nèi)缺貨當(dāng)前第134頁\共有297頁\編于星期二\23點第三節(jié)延期交貨情況下的計劃內(nèi)缺貨二、延期交貨

極端情況：商業(yè)組織根本不持有存貨，完全通過延期交貨的形式來滿足客戶需求。這種情況往往適用于“訂制生產(chǎn)”(maketoorder)模式。

普遍情況，即持有部分存貨，但僅通過存貨無法滿足全部需求的情況。關(guān)鍵是究竟哪一部分通過存貨來滿足，哪一部分通過延期交貨來滿足？

延期交貨相關(guān)的成本：管理費用，商譽(yù)的損失、未來訂單的損失、緊急訂單、加急訂單等相關(guān)成本。

缺貨成本SC定義為一個與時間相關(guān)的成本，并且以每個產(chǎn)品單位和每段單位時間為單位。當(dāng)前第135頁\共有297頁\編于星期二\23點第三節(jié)延期交貨情況下的計劃內(nèi)缺貨二、延期交貨

在一個存貨周期中出現(xiàn)缺貨和延期交貨的情況。延期交貨被表示為負(fù)值存貨，通過標(biāo)準(zhǔn)的方法確定出一個單一存貨周期的最優(yōu)總成本，并且計算出最佳訂單批量。當(dāng)前第136頁\共有297頁\編于星期二\23點分別對Q和S求一階偏導(dǎo)，并令一階偏導(dǎo)等于零，求得最佳訂單批量為：當(dāng)前第137頁\共有297頁\編于星期二\23點最佳延期交貨數(shù)量為：當(dāng)前第138頁\共有297頁\編于星期二\23點第四節(jié)、銷售損失存貨水平時間圖4-5銷售損失情況下的存貨水平需求量為存貨數(shù)量為未能滿足的需求數(shù)量為

報紙當(dāng)前第139頁\共有297頁\編于星期二\23點

原有的存貨數(shù)量Q在經(jīng)過了時間段Q/D后，就消耗殆盡，在下一批補(bǔ)給存貨抵達(dá)之前的需求就都喪失了。由于存貨供應(yīng)小于需求的數(shù)量，從而造成一部分需求并沒有得到滿足，Q不再等于D×T，并且，未被滿足的需求量等于D×T-Q。

在允許缺貨現(xiàn)象出現(xiàn)的情況下，成本最小化的目標(biāo)與收入最大化的目標(biāo)出現(xiàn)了不一致。如果允許出現(xiàn)缺貨，就可以不再持有存貨，從而實現(xiàn)成本的最小化，然而，這種做法不可能實現(xiàn)收入的最大化。第四節(jié)、銷售損失當(dāng)前第140頁\共有297頁\編于星期二\23點當(dāng)前第141頁\共有297頁\編于星期二\23點當(dāng)前第142頁\共有297頁\編于星期二\23點結(jié)論：1、如果，收入為正值。在這種情況下，的值越大越好。當(dāng)，即沒有出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象時，收入實現(xiàn)最大化。2、如果，那么收入為負(fù)值。在這種情況下，的值越小越好。當(dāng)，即根本沒有存貨出現(xiàn)，收入實現(xiàn)最大化。3、如果，那么收入為零。在這種情況下，無論為何值，收入均為零。當(dāng)前第143頁\共有297頁\編于星期二\23點當(dāng)存儲空間存在限制時，增加投入資金，擴(kuò)大存儲空間。為每一個產(chǎn)品單位所使用的存儲空間相關(guān)的額外成本；Si

為每個單位的產(chǎn)品i所占用的存儲空間。當(dāng)前第144頁\共有297頁\編于星期二\23點i表示不同產(chǎn)品的特點不同，各個變量也不相同AC=0存儲空間沒有限制；AC>0，存儲空間有限制，每種產(chǎn)品的訂單批量會從原來的Q0i下降到Qi，存貨數(shù)量就會自動減少。AC的大小，取決于存儲空間限制的大小當(dāng)前第145頁\共有297頁\編于星期二\23點前提條件：

引入拉格朗日乘數(shù)，建立方程，求導(dǎo)消除拉格朗日乘數(shù)，得：當(dāng)前第146頁\共有297頁\編于星期二\23點如果一次性訂購N+1個時間段的貨量與一次性訂購N個時間段的貨量相比較，如果則意味著N為最優(yōu)值，一般從N=1開始用迭代的方式來確定最優(yōu)值N。

當(dāng)前第147頁\共有297頁\編于星期二\23點第五章未知需求模型當(dāng)前第148頁\共有297頁\編于星期二\23點第一節(jié)存貨方面的不確定因素一、存貨方面存在的不確定性因素：通貨膨脹新產(chǎn)品的出現(xiàn)供應(yīng)鏈的中斷競爭情況發(fā)生變化新法規(guī)的出臺經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化客戶和供應(yīng)商轉(zhuǎn)移等

當(dāng)前第149頁\共有297頁\編于星期二\23點二、變量問題的分類在庫存管理領(lǐng)域，“不確定性因素”為，雖然不知道某個變量的具體值，但可以了解其概率分布特點。當(dāng)前第150頁\共有297頁\編于星期二\23點根據(jù)變量的實際情況，對問題進(jìn)行分類：未知：根本不了解所面對的情況已知(既可以是常數(shù)，也可以是變量)：我們準(zhǔn)確地知道各個參數(shù)的值不確定：掌握了變量的概率分布特點當(dāng)前第151頁\共有297頁\編于星期二\23點三、“不確定性因素”“不確定性因素”的來源：內(nèi)部因素、外部因素在有些情況下，不確定性因素是由內(nèi)部運作造成的。無論運作模式多么先進(jìn)，都會由于差異的出現(xiàn)而產(chǎn)生不確定性。物料、氣候，工具、員工等許多其他因素的綜合影響會產(chǎn)生明顯的隨機(jī)性差異。傳統(tǒng)的做法是