企業(yè)營銷人員績效考核原則與內(nèi)容

企業(yè)營銷人員績效考核研究績效考核相關(guān)理論概述第一節(jié)績效和績效考核近年來，隨著中國改革開放的進一步深入，世貿(mào)組織談判的成功，我國的企業(yè)逐漸與世界經(jīng)濟發(fā)展接軌，在國際競爭異常激烈的商戰(zhàn)中，國與國之間的實力對比，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭其實都是人與人之間的競爭，以人為本的管理理念，普遍被管理者所接受和重視。以人為本就要重視人力資源的建設(shè)，而人力資源管理的核心問題是績效考核的操作，也就是在事先規(guī)定好目標和標準的情況下，對員工的工作過程進行客觀的分析與評價，以促進員工工作積極性，最大限度的提高公司業(yè)績。營銷人員作為企業(yè)最重要的資源和企業(yè)效益的直接來源，更應(yīng)受到重視，如何利用績效考核來調(diào)動其積極性和主動性成為人力資源工作的關(guān)鍵?？冃Э己?，在近幾年人力資源管理領(lǐng)域及企業(yè)界一直是一個熱點話題，因為績效考核關(guān)系到每個企業(yè)，每位工作人員，每位管理者和決策者。實施績效考核，關(guān)注績效改進是企業(yè)不斷自我提升和達成戰(zhàn)略目標的重要保證，但幾乎沒有哪家企業(yè)對自己的績效管理體系滿意。從理論上講，績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，通過對績效考核結(jié)果的持續(xù)反饋和改進，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是建立并實施一個有效的績效考核與管理體系卻絕非易事，本文將從績效及績效考核相關(guān)的理論入手，做深入地研究和分析。一、績效績效概念，大體包括三方面的含義：首先是指工作產(chǎn)出或結(jié)果，如銷售人員一定時期內(nèi)完成的銷售額；然后包括一定的工作行為，如按時保質(zhì)完成工作任務(wù)；還反映與工作相關(guān)的員工個性特征或特質(zhì)，如敬業(yè)精神、創(chuàng)新意識、團隊合作等。在人力資源管理實踐中，常常把三方面或其中兩方面（如行為或結(jié)果）結(jié)合起來對績效定義。概括講，績效就是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略目標和工作性質(zhì)等，對員工的行為、所應(yīng)完成的工作任務(wù)或工作結(jié)果所做出的符合一定標準的規(guī)定和要求，或者說，績效是具有效能性的工作標準。績效從管理學(xué)角度看是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標展現(xiàn)在不同層面上的成果?？冃膫€人角度看是員工對組織的承諾，員工進入組織必須對組織要求的績效做出承諾，組織作為回報將以薪酬作為對價，當員工完成了他對組織的承諾的時候，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾，這種對等承諾的本質(zhì)，體現(xiàn)了馬克思主義的等價交換的原則，而等價交換的原則是市場經(jīng)濟的基本運行規(guī)則?？冃纳鐣W(xué)角度講，意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責(zé)。他的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的，而他的績效又保障其他人的生存權(quán)利。因此，出色的完成他的績效是他作為社會一員的義務(wù)，受惠于社會就必須回饋社會。二、績效考核績效考核出現(xiàn)于二十世紀七十年代，它是對員工在一定時期內(nèi)的工作績效進行考察和評定，確定員工是否達到預(yù)定的績效標準的管理活動。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么，它融入了對公司整體目標的協(xié)定還有對目標結(jié)果的評估。從內(nèi)涵上說績效考核就是對人與事進行評價，即對人及其工作狀況、工作結(jié)果進行評價，要通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上說，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價，它包括三層含義：首先，績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并運用評價結(jié)果使人力資源管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)；其次，績效考核是作為人力資源管理系統(tǒng)的有機組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范，程序和方法進行評價；最后，績效考核是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。這種評價被用于公司員工的績效依據(jù)，并且要跟員工個體的目標結(jié)合起來，績效考核將有助于員工改進工作態(tài)度與方法；同時通過確認能力和不足，來確定如何最有效的在組織內(nèi)調(diào)配員工，并指導(dǎo)其改進缺點；有助于企業(yè)改進管理方法，尋求最佳的內(nèi)部解決方案，從而提高組織效率，發(fā)揮最佳狀態(tài)。第二節(jié)企業(yè)營銷人員績效考核目的與意義本節(jié)主要從企業(yè)營銷人員績效考核的目的和意義兩個方面論述企業(yè)營銷人員績效考核的重要性，為營銷人員績效考核的研究理清概念。按照管理學(xué)對市場營銷的定義：市場營銷是指與市場有關(guān)的人類活動，即以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變潛在交換為現(xiàn)實交換的活動。所謂營銷人員是指希望從別人那里取得資源并愿意以某種有價之物作為交換的人，營銷人員既可以是買者也可以是賣者，本文的研究對象是指企業(yè)里面的營銷人員，涵蓋采購、物流、銷售等工作崗位。企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，必須要注重企業(yè)營銷方面應(yīng)進行的選擇與變革，進行營銷觀念、營銷方法、營銷市場、營銷組織等方面的創(chuàng)新。以適應(yīng)世界經(jīng)濟一體化、全球化和網(wǎng)絡(luò)化帶來的激烈的市場競爭，謀求企業(yè)的興旺與發(fā)展。而這一切的營銷創(chuàng)新都離不開營銷人員，如何對營銷人員進行全面、科學(xué)有效的考核，培養(yǎng)出優(yōu)秀的營銷人員，充分調(diào)動營銷人員的積極性，是一個值得探討的問題。營銷人員績效考核的主要目的是通過正確、客觀、公正的建立績效考核的體系，評價營銷人員對企業(yè)貢獻的基礎(chǔ)上，尋找企業(yè)對個人發(fā)展和薪酬的依據(jù)，并發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，培養(yǎng)人才、提高效率、提高公司整體競爭力、促進企業(yè)和營銷人員的良性成長，實現(xiàn)團隊規(guī)范化管理，最終使企業(yè)獲得更大利潤。企業(yè)中營銷人員的全部行為可以概括為壓力、動力和吸引力，績效考核就是盡可能的減少壓力，擴大動力和吸引力。壓力是指營銷人員最基本的業(yè)績壓力、團隊壓力、內(nèi)部協(xié)調(diào)壓力等；吸引力是指提高企業(yè)的文化和企業(yè)的遠景對營銷人員的感召力；動力是指個人職業(yè)生涯的一種實現(xiàn)，公司給予員工的薪酬計劃、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)計劃、甚至持股計劃等。盡可能的擴大動力和吸引力，就會無形中提高營銷人員工作積極性、主動性，從而達到公司以業(yè)績考核為手段提高公司競爭力的目的?；诳沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，一定要重視團隊中的營銷人員建設(shè)，更要關(guān)注通過績效考核檢測營銷人員的優(yōu)點和不足，以幫助和促進營銷員工進一步提高素質(zhì)、能力，獲得全面發(fā)展，從而提高工作績效，達到個人與組織同獲利、同發(fā)展之目的。通過論述企業(yè)營銷人員績效考核的目的，可以得知其績效考核有非常重要的作用和意義。市場導(dǎo)向使企業(yè)視營銷為企業(yè)的生命，營銷類員工是與市場有更多接觸的人，也是與競爭性企業(yè)短兵相接的人，造就一支強而有力的營銷隊伍是企業(yè)的首要工作，企業(yè)營銷人員績效考核的作用和意義重大。企業(yè)營銷人員績效考核的主要作用如下：首先用來監(jiān)控營銷業(yè)績的完成情況，督促營銷人員按時按質(zhì)完成業(yè)績，用以保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)；還可以作為成本控制的手段，在績效考核過程中和利用績效考核結(jié)果時用最少的成本得到最大的效益；也是用來檢驗營銷人員的工作目標是否與公司的戰(zhàn)略一致的手段；同時在完成績效考核工作過程中，需要搜集相關(guān)信息、制作報表、匯總工作等，有利于企業(yè)基礎(chǔ)信息工作的建立。通過客戶的反饋、同事的評價，進行營銷人員的績效考核比較依據(jù)比較充分有說服力；最后，利用績效考核的結(jié)果作為年底的獎金或下年工資評定的標準，以及職位升遷的依據(jù)更為客觀。具體說來，營銷人員績效考核對于公司、營銷主管及營銷員工均有重要意義，以下分別闡述：對于公司來說，營銷人員績效考核可以促進以下幾方面的工作，首先可以促進績效改進，即根據(jù)績效考核的結(jié)果,制定績效改進計劃，對營銷人員實行有針對性的指導(dǎo)，從而改善和提高員工工作績效；還可以為員工培訓(xùn)指明方向，管理者以及培訓(xùn)工作負責(zé)人，在進行培訓(xùn)需求分析時，依據(jù)人事考核的結(jié)果制定員工培訓(xùn)需求，以及培訓(xùn)內(nèi)容，會更符合員工的實際需求；作為激勵的依據(jù)，對考核結(jié)果優(yōu)異者或突出者，給與規(guī)定的獎勵，同時績效考核結(jié)果也是制定年度獎勵的重要依據(jù)；也是人事調(diào)整的依據(jù)，人事調(diào)整按照考核的結(jié)果作為依據(jù)，會更客觀公正，各類企業(yè)要根據(jù)自身情況，制定相應(yīng)的升遷基準和等級；最后，績效考核的結(jié)果是薪酬調(diào)整的直接依據(jù)；同時，考核過程中，將工作結(jié)果與目標比較，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體目標差距的原因。對營銷主管，營銷人員績效考核的意義表現(xiàn)在以下方面：首先可以幫助下屬建立職業(yè)發(fā)展目標；在與下屬的交流過程中，可以借以闡述主管對下屬的期望，并了解下屬對其職責(zé)與目標任務(wù)的看法，同時也取得下屬對主管和公司的看法與建議；其次還提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會；最后還可以按照實際需求，共同探討營銷員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。最后對于營銷員工自己，績效考核具有如下的作用和意義：在制定績效考核的標準和目標的過程中加深了解自己的職責(zé)和目標；最后借助考核結(jié)果可以展示自己的成就和能力，從而獲得上司的賞識；如對考核結(jié)果不滿意也可以獲得說明困難和解釋誤會的機會；在討論績效考核細節(jié)與上級交流的過程中，了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況和自己在公司的發(fā)展前程，以便對自己的工作做好充分安排；最后，在對自己有影響的工作考核評估過程中獲得參與感。企業(yè)的成功與失敗，業(yè)績的增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調(diào)動是每位企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，績效考核正是與人的積極性關(guān)系最密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績考核標準是否合理、管理層對績效考核實施、控制是否公平準確，會直接影響一線營銷人員的積極性，營銷人員的積極性和表現(xiàn)，會對企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而有重大的影響，所以營銷人員的績效考核具有重要意義。.1\s企業(yè)營銷人員績效考核原則與內(nèi)容本章主要闡述企業(yè)營銷人員績效考核的原則與考核指標體系構(gòu)成，要制定原則與指標體系，首先要了解營銷人員績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題，營銷人員績效考核與其他人員相比，有什么特殊的要求，根據(jù)這些現(xiàn)狀與要求，制定相應(yīng)的考核原則，并全面地考慮營銷人員的考核體系構(gòu)成。第一節(jié)企業(yè)營銷人員績效考核現(xiàn)狀與問題企業(yè)營銷人員在企業(yè)里面地位特殊，又直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，所以營銷人員的績效考核已經(jīng)引起大多數(shù)企業(yè)的重視，與其他部門的人員相比，企業(yè)營銷人員績效考核現(xiàn)狀如下：首先，企業(yè)營銷人員的績效考核的普及面廣，幾乎所有的企業(yè)都在進行營銷人員的績效考核，而且涉及到所有的營銷人員。其次，企業(yè)營銷人員績效考核的方法較多，績效考核是一種實務(wù)性、操作性很強的管理方法，每個企業(yè)都有其不同的實際情況，所以每家企業(yè)都用不同的辦法來進行著他們的營銷人員的績效考核。再者，企業(yè)營銷人員績效考核的指標體系比較單一，從目前接觸過的企業(yè)及相關(guān)文獻來看，大部分企業(yè)只通過一個指標業(yè)績指標來考核。最后，企業(yè)營銷人員績效考核的執(zhí)行比較徹底，企業(yè)營銷人員的積極性、主動性是企業(yè)最重要的資源，營銷人員的滿意度是他們能否努力工作的前提，而良好的績效考核將使營銷人員清晰地看到他們自己的未來，所以，目前企業(yè)界已經(jīng)普遍認識到營銷人員的績效考核如果執(zhí)行不徹底，企業(yè)肯定不能持續(xù)發(fā)展。與企業(yè)營銷人員績效考核的現(xiàn)狀相聯(lián)系，企業(yè)營銷人員績效考核存在一些問題，任何事物都是在矛盾中不斷地適應(yīng)變化的客觀情況發(fā)展壯大的，企業(yè)營銷人員績效考核的發(fā)展變化也是如此，全員參與的現(xiàn)狀不代表盡善盡美，反而有更多的問題需要解決。首先，現(xiàn)存的企業(yè)營銷人員績效考核指標體系過于簡單。單一的業(yè)績指標雖然在短時間內(nèi)可以很快的提高企業(yè)的業(yè)務(wù)量和效益，但是長期看來其弊端較多?？赡軙斐啥桃曅袨?，為了完成業(yè)績不顧企業(yè)的整體利益；其次不利于營銷員工自身的發(fā)展，單純的業(yè)務(wù)量追求，使員工不愿投入過多的時間和精力提高自身素質(zhì)；再次，不利于企業(yè)內(nèi)部員工的交流、協(xié)調(diào)；不利于企業(yè)提高凝聚力，不利于培養(yǎng)團結(jié)協(xié)作的精神；最后，營銷人員為了完成業(yè)績指標，有可能急功近利，不利于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。所以，營銷人員績效考核指標一定加入一些定性的指標加以限制和約束。再者，目前應(yīng)用的企業(yè)營銷人員績效考核方法未形成系統(tǒng)、完整的體系。每家企業(yè)都按照自己的設(shè)想建立了一套考核方法，然后匆匆執(zhí)行，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題，有的因為已經(jīng)從概念上貫徹下去，擔心營銷人員不滿意而不敢更改，有的因為考慮到更改過程的繁雜而不愿更改，后果是事與愿違，流于形式，并不能真正起到激勵的作用。所以需要研究和探討一套基本的能夠按照企業(yè)類別制定的，適應(yīng)大多數(shù)營銷人員績效考核的指標體系和方法。最后，現(xiàn)存的企業(yè)營銷人員績效考核的方法偏于理論研究。過多的重視理論上的推敲，極少從實踐出發(fā)建立流程和體系，這樣，每種方法都部分的適應(yīng)某些考核的要求，又沒有一種方法能夠完全的適應(yīng)企業(yè)的要求，所以需要更多的聯(lián)系實際的探索和研究。要完全的解決上述問題，難度是很大的，但是如果被困難嚇倒就永遠不會取得進步，所以，要根據(jù)客觀情況的發(fā)展，在理論和實踐兩方面，不斷地探討和深入，一步步地尋求解決辦法。第二節(jié)企業(yè)營銷人員績效考核特征與要求營銷人員面對的是高度競爭的、瞬息萬變的市場，工作性質(zhì)要求他們具有靈活應(yīng)變和不斷創(chuàng)新的能力，因此他們是追求自主性、個體化、多樣性和創(chuàng)新精神的員工群體。與企業(yè)一般員工相比，呈現(xiàn)出自身具有的特征：首先，為適應(yīng)瞬息萬變的市場競爭的要求，營銷人員須具備強烈的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力；為滿足客戶日益增長的需求，營銷人員必須善于學(xué)習(xí)、勤奮刻苦；因為營銷人員的工作內(nèi)容以客戶為主體，必須深諳社會文化心理、善于文化經(jīng)營；成功的營銷人員需具備全面的知識和豐富的閱歷，不僅要懂產(chǎn)品，還要懂技術(shù)，懂市場營銷，學(xué)習(xí)心理學(xué)、社會學(xué)、公共關(guān)系等人文科學(xué)，與其他工作人員相比，需要更高的人力投資成本；從目前人才供求領(lǐng)域看，營銷人員具有較大的缺口，也從另一方面證明成為一名合格的營銷人員很不容易；工作性質(zhì)決定，營銷人員要承受較大的工作壓力，須具備較好的身體條件和心理素質(zhì)；因其具有明確的業(yè)績指標和衡量標準，營銷人員很容易被區(qū)分出優(yōu)劣。營銷人員的工作個體化、自主性比較強；一般說來營銷人員工作時間比較自由。由于工作崗位的特點，營銷人員既可以一天24小時都在工作，也可能因為頭天晚上和客戶洽談、吃飯到很晚，第二天休息，沒有上班。營銷人員的工作時間彈性很大，用一般的考勤制度來約束他們，不是很適合的；因其工作需要與人打交道，營銷人員一般性格比較外向，善于交際和溝通，容易接受新鮮事物，個性活躍，有時容易沖動；從工作職責(zé)講，營銷人員除了完成量化的業(yè)績指標，還包括一些定性的指標，在一定程度上掌握著公司的商業(yè)秘密，需要具備一定的商業(yè)道德和做人原則。與上面論述的營銷人員的自身的特征配套，其績效考核與其它崗位的員工相比有一些不同的特點，主要有以下特征：首先，量化的業(yè)績指標一定要占到整體考核的60%以上，而且這種業(yè)績指標是與公司整體戰(zhàn)略目標掛鉤；但是單純的業(yè)績指標會造成營銷人員短視的行為，甚至為完成業(yè)績不惜犧牲公司利益，需要加入定性的指標來約束期日常行為；另外，從團體角度出發(fā)，其考核體系里一定要加上內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)的考核指標包括團隊協(xié)調(diào)能力、信息系統(tǒng)建立情況、工作態(tài)度等。為適應(yīng)營銷人員績效考核的特征，同時要建立一套在完成公司業(yè)績指標的基礎(chǔ)上，使企業(yè)和員工雙方滿意的考核體系，避免操作過程陷入困境，其績效考核要從以下幾個方面來做：一、全面性與完整性。這是營銷人員績效考核的多維性帶來的要求，績效管理雖不能包羅萬象，過于繁瑣，但必須包括影響工作績效的各種因素，只有這樣才能避免片面性。二、相關(guān)性與有效性。這是對營銷人員績效考核內(nèi)容上的要求，必須與工作崗位和工作職責(zé)相聯(lián)系。三、明確性與具體性。這是對營銷人員績效考核標準的要求，如果考核標準含混不清，抽象深奧，則無法使用。四、可操作性與精確性。這是上一項要求的自然延伸，營銷人員考核標準必須便于操作，即可直接測量；考核指標盡可能量化；績效管理標準應(yīng)是有形的、可度量的、盡量轉(zhuǎn)化為具體行為或活動。五、原則一致性與可靠性。這是對營銷人員績效考核標準在適用程度上的要求，考核標準應(yīng)適合相同類型的所有員工，一視同仁，不能區(qū)別對待或經(jīng)常變動，致使考核結(jié)果的橫向與縱向可比性降低或喪失，績效考核就失去了必要的可信度。六、公正性與客觀性。這是對營銷人員績效考核的執(zhí)行實施過程的要求，績效考核指標的貫徹執(zhí)行必須保證績效管理的科學(xué)性、合理性和公平性，剔除個人偏好等感情因素。七、民主性與透明度。營銷人員績效考核要達到是被考評者心服口服、誠心接受、確非易事。事實上，民主性常常是實現(xiàn)客觀公正的必要條件。首先在制定標準時要聽取員工的意見，在條件允許時，應(yīng)讓營銷員工參與績效管理制度的制定過程，在執(zhí)行績效管理時要切實保障被考評者申訴與解釋的權(quán)利。透明度既要求績效管理的程序向員工公開，還要求績效考核結(jié)果應(yīng)向被考評者進行必要和及時地反饋。目前企業(yè)單位所貫徹實施的績效考核制度，由于出自不同人員之手，有些是由企業(yè)的人力資源部門的專業(yè)人員起草的，有些則是由外聘的管理咨詢專家設(shè)計的，因起草人的角度不同，或?qū)ζ髽I(yè)了解得不透徹，大部分存在著明顯的不足和缺陷，企業(yè)的績效考核制度無論出自誰手，其基本框架和所涉及的范圍都應(yīng)當是一致或接近的。如果一項管理制度不夠健全和完善，無法與企業(yè)實際情況緊密相連，將不利于績效管理目標的實現(xiàn)。當然，一項成功的績效管理制度，不可能一蹴而就，需要經(jīng)過不斷的時間和不斷的探索，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，揚長避短。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境和條件的變化，先進的企業(yè)文化和經(jīng)營理念的導(dǎo)入，以及技術(shù)水平和管理水平的提高，應(yīng)該定期或不定期的對績效管理制度做出適當?shù)难a充和修改?？冃Э己酥贫炔莅柑岢龊螅瑧?yīng)由專家和有關(guān)人員在廣泛征詢各級主管和被考評人意見的基礎(chǔ)上，對其進行深入地討論和研究，經(jīng)反復(fù)調(diào)整和修改，上報總經(jīng)理審核批準?？冃Э己酥贫纫坏┇@得批準，人力資源部門應(yīng)規(guī)定一個試行過渡期，使各級主管有一個逐步理解、適應(yīng)和掌握的過程，將整個考核體系積操作方法，制作詳細的培訓(xùn)計劃，認真透徹的在企業(yè)內(nèi)部做好培訓(xùn)，在試行過程中如遇有特殊情況或發(fā)現(xiàn)重大的問題，亦可以采取一些補救措施，以防止考核流于形式或給生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來不利的影響。第三節(jié)企業(yè)營銷人員績效考核的基本原則所謂企業(yè)營銷人員績效考核的基本原則，就是企業(yè)營銷人員績效考核過程中必須遵守的規(guī)定或條件。適應(yīng)企業(yè)營銷人員績效考核的總體要求，其基本原則必須做到：有效、可靠、反饋、靈活和公平。其中有效性要求對營銷人員工作績效的各個緯度進行全面掌握，要求涉及工作范圍的各個方面，業(yè)績、內(nèi)部協(xié)調(diào)、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)及創(chuàng)新等?？煽啃砸笤诳冃Э己酥袑Ω鞣劫Y源和整個考核過程做全面地不間斷的掌握。反饋性要求將績效考核結(jié)果反饋給被評估人，用以改善被評估人的工作作風(fēng)和了解自己的優(yōu)缺點。靈活性要求在客觀情況發(fā)生變化時，對績效考核的指標、結(jié)果運用做出適當?shù)恼{(diào)整。公平性要求盡量按照已經(jīng)建立起來的績效標準進行公平的評估，而不考慮個人差異?；谝陨蠘藴?，企業(yè)營銷人員績效考核的基本原則包括以下幾個方面：首先，制定績效考核目標必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，體現(xiàn)企業(yè)的核心價值觀。通過績效考核指標的設(shè)計，反映企業(yè)的核心價值觀，可以有效引導(dǎo)、激發(fā)符合企業(yè)期望的員工行為。其次，制定績效考核內(nèi)容必須兼顧全面、有效、靈活、系統(tǒng)、完整等方面。營銷人員的績效考核首先以業(yè)績?yōu)橹?，業(yè)績指標是量化的指標，可以是營銷總額，也可以是利潤指標或預(yù)算完成指標。同時要考慮個人能力、團隊協(xié)作、崗位責(zé)任、綜合素質(zhì)等方面的定性考核，設(shè)計團隊指標、費用或成本指標。作為企業(yè)最重要的資源，客戶信息系統(tǒng)的建立也構(gòu)成一項考核指標。工作態(tài)度和學(xué)習(xí)能力構(gòu)成營銷員工和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素，因此成為一項考核內(nèi)容。制定考核指標不可脫離實際，在客觀情況發(fā)生變化時，本著靈活性的原則，在征求各方意見后，適時作出必要的調(diào)整，避免僵化和形式主義。再者，績效考核過程要遵循有效、公平、聯(lián)系實際的原則。無論采用哪種績效考核方法，一定結(jié)合自己公司、部門的實際情況，本著客觀、公平的原則，來制定合適的實施辦法。避免考核過程流于形式或考核方法過于復(fù)雜無法堅持而半途而廢?？己梭w系還應(yīng)該堅持公開、透明的原則。考核的流程、程序、步驟、指標體系等事項應(yīng)該公布，并給與相關(guān)參與人員必要的培訓(xùn)，考核過程中及時給予必要的指導(dǎo)和釋義，同時應(yīng)該保持高度的民主性、客觀性和透明度，提高考核結(jié)果的說服力，并取得相關(guān)人員的支持?？己诉^程還應(yīng)該有效、及時。制定完整的考核體系后，必須及時執(zhí)行徹底，相關(guān)職能部門應(yīng)該起到監(jiān)督作用，避免為考核而考核，將應(yīng)該在工作進程中的考核步驟，做到事后補充，使考核過程流于形式。最后，考核結(jié)果一定要反饋。與考核對象就考核的結(jié)果進行互動地反饋，雙方表達自己的看法和意見，共同探討提高績效的辦法，才能達到績效考核的目的，充分有效的利用考核結(jié)果。第四節(jié)企業(yè)營銷人員績效考核指標體系營銷是企業(yè)生存的命脈，企業(yè)遍布在全國各地的營銷人員把握著企業(yè)的一條條生命線，如何對營銷部門進行有效和公正的考核，建立有效的考核指標，需要認真慎重的做好規(guī)劃。在制定指標體系時要兼顧全面、完整、適用的客觀要求。從目前理論界和企業(yè)實際應(yīng)用的營銷人員績效考核內(nèi)容來看，主要包括定性指標和定量指標，基本包括以下內(nèi)容：業(yè)績指標、團隊指標、費用指標、信息系統(tǒng)建立指標、工作態(tài)度指標等，下面就以上指標分別作以論述。首先是業(yè)績指標，營銷人員的主要工作職責(zé)就是完成營銷業(yè)績，所以業(yè)績指標構(gòu)成營銷人員的主要考核內(nèi)容。業(yè)績指標一般運用計劃完成率來計算，即營銷人員所完成的實際業(yè)績量與目標或預(yù)算業(yè)績量的比例，如果他剛好完成這個比例，此項考核將得滿分，高于計劃將會高于標準分，低于計劃低于標準分，低到一定程度將被淘汰。業(yè)績指標的制定應(yīng)充分考慮上年度完成情況，同行業(yè)、同地區(qū)完成情況，產(chǎn)品差異情況，市場形勢等。過高的業(yè)績指標會讓營銷人員退縮，過低的業(yè)績指標又起不到激勵作用，并使考核結(jié)果無法兌現(xiàn)。同時對出現(xiàn)超額或嚴重低于標準的考核結(jié)果，應(yīng)該制定詳細的措施。例如：A企業(yè)上年度所在市區(qū)某產(chǎn)品銷售業(yè)績?yōu)?00萬元，綜合考慮上年度實際操作人員能力水平，當?shù)氐南M水平，產(chǎn)品特征，本年度企業(yè)市場推廣力度等，與相關(guān)人員充分溝通后確定，120萬元為本年度的計劃標準，完成計劃按照10%比例給予提成，作為薪酬的一部分，同時需規(guī)定，超過120萬元到一五0萬元的部分，企業(yè)將按12%的比例給予提成，超過一五0萬元的部分，按一五%提成；完成100萬元到120萬元時，按照7%給予提成，業(yè)績低于100萬元，沒有提成。其次應(yīng)考慮團隊指標，團隊指標是指營銷人員需要共同協(xié)作才能完成預(yù)算伙計劃指標，在這種情況下，部門的業(yè)績和內(nèi)部協(xié)調(diào)性將會影響公司的業(yè)績，因此部門的業(yè)績完成率占到營銷員工個人一定的考核內(nèi)容。例如：部門本年度業(yè)績指標為120萬元，個人指標為60萬元，如果個人完成了60萬元，但本部門總共只完成100萬元，可能存在個人沒有積極地參與整個部門相關(guān)工作造成的，需要建立團隊指標來制約某些工作態(tài)度或做法，以利于團隊建設(shè)和可持續(xù)發(fā)展目標。再者就是費用或成本指標，企業(yè)存續(xù)的目的就是為了最大程度的獲取利潤，費用或成本卻會降低利潤，所以企業(yè)和每位員工都要重視費用和成本的降低，對銷售人員來說無休止的降價是企業(yè)所不允許的，一個只靠降價做出業(yè)績的員工不會給企業(yè)帶來應(yīng)有的效益，對采購人員來說，靠漲價才能采購產(chǎn)品，也不是企業(yè)行為，因此費用的付出和利潤的實現(xiàn)，應(yīng)該作為營銷人員考核的一項重要內(nèi)容。在制定考核指標時需要加進在不按照標準售價或購價情況下完成業(yè)績時，有確定的降低提成的比例。還要考慮客戶信息系統(tǒng)建立指標，客戶信息系統(tǒng)建立指標是基于營銷人員人走業(yè)務(wù)走的現(xiàn)象考核的，一個企業(yè)的客戶信息應(yīng)該是企業(yè)的資源，所以客戶信息應(yīng)該作為重要的考核指標要求營銷人員及時準確向企業(yè)信息系統(tǒng)提供，并及時維護客戶檔案，保證客戶是和企業(yè)合作而不是和企業(yè)里的某位營銷人員合作。而且此指標的考核應(yīng)注重整個考核過程，由專人監(jiān)督和維護，可以以定量的方式進行，將考核周期適當縮短。工作態(tài)度及學(xué)習(xí)能力構(gòu)成最后一個考核內(nèi)容，企業(yè)是一個團隊，有勤奮刻苦，樂于學(xué)習(xí)、敢于創(chuàng)新、富于進取的員工，才會有強競爭力的企業(yè)，才會使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。同時每位員工都代表著企業(yè)的形象，所以積極向上、服從指揮、團隊協(xié)作、遵守企業(yè)文化是每一位員工都應(yīng)該做到的，營銷人員要適應(yīng)瞬息萬變的市場，要與形形色色的客戶打交道，必須具備嚴肅認真的工作態(tài)度，和適應(yīng)變革不斷學(xué)習(xí)的精神，否則個人不能很好地完成業(yè)績，不能良好的發(fā)展，企業(yè)也會喪失應(yīng)變能力，降低市場競爭力。所以，其考核體系里面一定要包括此項內(nèi)容，作為一種客觀的約束，促進協(xié)作與進取，以期達到企業(yè)與員工共贏的目的。以上所述指標，可參看下表：表2-1營銷人員績效考核指標體系指標名稱業(yè)績指標團隊指標費用或成本指標信息系統(tǒng)建立指標工作態(tài)度及學(xué)習(xí)能力考核內(nèi)容計劃完成率計劃完成量計劃超額量或率團隊計劃完成率內(nèi)部溝通次數(shù)預(yù)算費用超支率費用額成本利潤率客戶信息完備率客戶階段報備量客戶數(shù)量充足率接受培訓(xùn)和崗位考試內(nèi)部投訴次數(shù)參與內(nèi)部交流所占比例5070%510%510%510%510%第三章營銷人員績效考核的程序與方法本章從企業(yè)營銷人員績效考核的主要類別入手，論述最適合企業(yè)營銷人員的績效考核程序，以及目前主要應(yīng)用的營銷人員績效考核方法，運用比較分析的方法，分析各種方法的優(yōu)缺點及適用范圍，并推出本文的主要觀點，即適合大多數(shù)中小企業(yè)營銷人員績效考核的方法基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的個體定價法。第一節(jié)營銷人員績效考核的類別及程序營銷人員績效考核類別可按照不同的依據(jù)劃分，目前主要應(yīng)用的考核方式是從時間上和考核方式上的劃分，還可以從考核對象及考核方法出發(fā)進行劃分。從時間上劃分的營銷人員績效考核類別包括年度或季度、月度考核；平時考核；專項考核。年度或季度、月度考核分別是指，年度考核指每年年終進行一次的考核，主要對營銷主管以上的人員進行的考核，考核體系較為復(fù)雜；季度考核每季度考核一次；月度考核每月都要進行，一般以業(yè)績作為考核指標，適用于普通營銷人員。平時考核是就平時工作、能力、品德、知識、敬業(yè)精神等隨時考核，并在平時考核記錄表上記錄下來，以便作為年度考核或?qū)ｍ椏己说闹匾獏⒖假Y料。專項考核是指在考核年度內(nèi)，員工具有特別優(yōu)秀或特別惡劣的行為時，可安排專項考核，并隨時進行，基本利用關(guān)鍵事件法進行考核。另外，從考核方式上可以將營銷人員績效考核劃分為封閉式考核和開放式考核。其中封閉式考核是指不將考核情況告知被考核者，不進行考核面談與交流，考核過程封閉進行，有些特殊的考核應(yīng)該封閉進行。開放式考核是指通過被考核者填寫“自我考核”部分，考核者與被考核者進行績效面談，交換意見，以達成觀點的一致，考核過程開放進行。正常的考核方式應(yīng)該開放進行。從考核對象劃分可以分為營銷管理人員的績效考核、營銷普通人員的績效考核；從不同考核方法可以分為更多的種類，但不同種類的營銷人員績效考核，基本遵從大致的考核程序，也就是自下而上的考核程序，具體如下：第一步人力資源部匯總管理部門和業(yè)務(wù)部門的意見，經(jīng)總經(jīng)理審核同意后，制定完整的績效考核的指標體系和辦法，考核指標不管是定性的還是定量的，盡量設(shè)計客觀的量化依據(jù)，并根據(jù)考核要求按時發(fā)放績效考評表，并詳細公布和培訓(xùn)考核流程。第二步按照考核體系的要求，營銷員工按時以本人的業(yè)績及工作行為為依據(jù)，逐項評分，自評結(jié)束后，將表格或報告上交自己的直接主管。第三步營銷主管組織同事、客戶及其他部門評價者，以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語，做到及時和客觀，最后將考核結(jié)果上報營銷部門或直接提交人力資源部門。第四步營銷部門或人力資源部門對考核過程或量化指標進行審核，并進行綜合考核，得出匯總的考核結(jié)果。第五步由營銷主管將考核結(jié)果反饋給被考核營銷員工，最好采取與員工面談的方式，并提出改進意見，如員工本人不同意主管考核意見，可向人力資源部提出申訴，并由人力資源部調(diào)查核實后做出最終考核。給員工考核反饋時要堅持以下原則：員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。為了達到上述要求，考核反饋時應(yīng)注意以下方面：1．試探性的：上級可以提出改進意見，但最好不要是指令性的，樂于傾聽：下級對自己的工作最有經(jīng)驗，對于自己能力和工作表現(xiàn)方面的不足也最清楚，所以最好讓下級自己發(fā)表意見。而且下級自己提出的建議最能夠被自己接受和執(zhí)行。下級在工作中會有一些意見和抱怨，最好能讓下級表達出來，否則帶著情緒很難完全投入工作。2．具體化:提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。3．尊重下級：盡量對下級表現(xiàn)出理解和接受，不要輕易否定下級的人格和價值；全面地反饋：明確下級的優(yōu)點和缺點，不要只強調(diào)一面。4．建設(shè)性的：提供解決問題的建議比批評和職責(zé)有效的多；不要過多地強調(diào)員工的缺點；過多地強調(diào)員工的缺點會導(dǎo)致員工的抵觸情緒，使員工處于一種自我保護狀態(tài)，而不愿表達自己的觀點。第六步季度或半年考核時，營銷部門僅向人力資源部遞送績效考評分匯總表，考核表存在本部門。年終考核時，應(yīng)將年度績效考評表和考核分數(shù)匯總表一并送交人力資源部。第七步員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經(jīng)理簽核。第二節(jié)企業(yè)營銷人員績效考核一般方法及其比較基于上文關(guān)于營銷人員績效考核的類別和考核程序的清晰闡述，本節(jié)開始企業(yè)營銷人員績效考核方法的闡明。企業(yè)營銷人員績效考核方法很多，每種方法各有優(yōu)缺點，須視具體情況和條件采用，下述幾種主要的有效績效考核方法。一、雇員比較系統(tǒng)該方法是將營銷員工按照一定的標準，互相作為參照系進行考核，從而達到結(jié)果具有可比性的要求。雇員比較系統(tǒng)按照實施程序又分為排序法、平行法、硬性分布法三種，以下分別予以說明。首先是排序法，就是把要參與考核的營銷員工，按照設(shè)定的指標，從最好一直排到最后一名，每個人的得分與其他人不能重復(fù)。如果有10個人參與考核，他們的分數(shù)就只能是從1到10。這樣可以直觀的對參與考核的員工進行評價。排序法應(yīng)用最重要的是指標的選取，也就是衡量標準的選取，營銷人員應(yīng)用此法操作比較簡單,可以直接用每個人的業(yè)績作為標準。此方法的特點是簡單易行，但考核指標過于簡單，不能全面地反映綜合素質(zhì),所以僅適合于正在起步的相關(guān)考核體系不健全的企業(yè)采用。再就是平行比較法，就是選取幾個相關(guān)的指標，對營銷人員進行比較，比較結(jié)果不用數(shù)字排名，而是采取在每個項目上誰做得好和壞或正和負來比較，最后將每個人在所有項目上的好和壞的數(shù)量加總進行比較。此方法也是人和人比，優(yōu)點是簡明扼要、一目了然，對漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用，缺點是過于簡單，而且人和人比較，用的指標不全面就會造成結(jié)果的片面，同時，主觀隨意性較大，對考評人要求較高，要有能力做到公正客觀的評價。最后是硬性分布法，就是硬性要求一個團隊的員工考核結(jié)果按照正態(tài)曲線分布的，（事實上也的確如此），可以選出一些指標來，但是整個營銷隊伍考核的最終結(jié)果應(yīng)該是好的占到10%，差的占到510%，其余大部分人員在中間位置上。從以上三種方法看，整個雇員比較系統(tǒng)優(yōu)點是成本低、好學(xué)易用、評定所花費的時間和精力較少，一定程度上避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）、容易做出決策。其缺點是判定績效的評分標準過于模糊，評定過程中主觀隨意性較大，評定結(jié)果不能以客觀明朗的方式反饋給員工，不能引起進步，無法公正的對員工做比較。二、尺度評價表法該方法是對營銷員工按照工作崗位的要求，同時設(shè)定幾個評價指標，每個評價指標又分為5等作為尺度，這樣每個人的評價結(jié)果是獨立的，最后再匯總評價結(jié)果進行總排名。具體如下表：資料來源：作者該方法的優(yōu)點是比較實用，應(yīng)用成本較低，人力資源部門開發(fā)較快，適用范圍廣，基本可滿足大部分企業(yè)的營銷崗位。其缺點是判定績效的準確性不夠，不能有效的指導(dǎo)行為，不能擁有反饋效果，更不利于負面反饋。三、行為定位等級評價法該方法是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。舉例：考核營銷人員的日常工作積極性行為，行為定位等級評定是這樣測定的，如下表3-2：表3-2行為定位等級評價表資料來源：張曉彤，《績效管理實務(wù)》，北京：北京大學(xué)出版社，2004年，第24頁把營銷人員的日常工作積極性，從最好到最壞列一個等級，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級，他做的事情符合第一級打6分，如果他做得不好，做錯了還總有借口，那就給他打1分，這樣評出來的分數(shù)相加，就是這個營銷人員日常工作積極性的一個總的分數(shù)。行為定位等級評定法，是一個較為具體的評價方法，當看到自己得分低時，就知道自己的工作可能出了問題，比較實用。行為定位等級評價法實際應(yīng)用過程中有五個步驟：1、要獲取關(guān)鍵事件，將被考核者集中起來，討論他們的工作崗位上，主要有哪些事項是必須做好的，關(guān)系到公司整體利益的，將其一一列出。2、定出幾個關(guān)鍵的事件，并作出打分等級，同時自己定位。3、將他們自己列出的事件和等級交由人力資源專家或?qū)I(yè)顧問，將事件劃分出好壞，并重新分類、分檔。4、進行關(guān)鍵要素評定，根據(jù)實際情況的需要，定出最后的要素，包括好的和不好的。5、最后建立系統(tǒng)的工作績效考核體系。該方法的優(yōu)點是可以有效的指導(dǎo)營銷員工的行為，有利于及時改進，同時等級的標準很具體、很明確，各種要素之間比較獨立、不互相依賴，具有較好的連貫性和可靠性。該方法的缺點是，首先需要花大量的事件和精力做前期的準備工作，整體實施的成本比較高，各種行為對公司的整體發(fā)展而言，其后果不是同一的，被評估者的行為很有可能處于量表的兩極。.1\s四、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指日?？己诉^程中，觀察、書面記錄營銷員工有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實，從而構(gòu)成考核依據(jù)，最終得出考核結(jié)論的方法。關(guān)鍵事件法是由美國的學(xué)者和創(chuàng)立的。應(yīng)用過程中主要包括：觀察、書面記錄員工所做的關(guān)鍵事情、總結(jié)該關(guān)鍵事情的評價與結(jié)論。關(guān)鍵性事實是指一個營銷員工在考核期內(nèi)，所做的很出色的事情或很差勁的事情，相關(guān)負責(zé)人要把這些事情及時記錄下來，等到最后考核打分時，把日常的記錄拿出來，就會很快的做出最后的結(jié)論。記錄關(guān)鍵事件的法，圖示如下：圖3-1記錄關(guān)鍵事件的法資料來源：張曉彤，《績效管理實務(wù)》，北京：北京大學(xué)出版社，2004年，第28頁的英文翻譯是星星，所以此方法又叫做星星法，這個星星有四個角，分別代表了關(guān)鍵事件記錄所需要的四個方面：情景是指，這個事件發(fā)生時的情景是怎樣的。目標是指，為什么要做這件事，原因是什么。行動是指，當時采取了什么樣的行動。結(jié)果是指，采取這樣的行動得到了什么結(jié)果。關(guān)鍵事件法一般不能單獨使用，它只是整個考核體系中某類特殊事件應(yīng)采用的方法，因為，關(guān)鍵事件不是每天都發(fā)生的，是一些特殊的事項，特別好的或特別壞的，所以這個考核方法只是一種輔助性的，是為了給整體考評提供幫助。該方法的優(yōu)點是有理有據(jù)、成本較低、如果及時反饋，能迅速提高營銷員工的績效，如果不及時反饋，就成為其缺點，是積累小過失，可能會形成營銷員工離職的主要原因。公司剛起步，在成長階段，沒有自己的考核系統(tǒng)的時候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄營銷員工的行為，以便為薪酬計劃，職位升遷或降級降職等判斷提供有力的證據(jù)。五、目標管理目標管理是一種系統(tǒng)管理方法，它與計劃和控制工作有很大的關(guān)系。目標管理是具有活力的管理方法，因為下級人員通過設(shè)置目標來承擔自己的義務(wù)。目標管理實質(zhì)上一種允諾管理[4]，又叫成果管理，其目的在于結(jié)合營銷員工的個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。目標管理法是眾多國內(nèi)外企業(yè)進行績效考核的最常見的方法之一，因為這種做法是與人們的價值觀和處事方法相一致的。例如，人們都認為依據(jù)每個人的付出給與相應(yīng)的匯報是應(yīng)該的。目標管理法得以推廣的另外一個原因在于它能更好的把個人目標和組織目標有機結(jié)合起來，達到一致，從而減少員工們忙忙碌碌，但所做的事與組織目標毫不相干的情況。成功地運用這種方法需要一種積極地參與和比較開放的文化，較強的企業(yè)的凝聚力和敢于變革的企業(yè)精神，為了使目標管理更富有成效，企業(yè)應(yīng)當在應(yīng)用這種方法之前先對自己擁有的類似資源作調(diào)查。目標管理概念的出現(xiàn)大約追溯到上個世紀五十年代。1954年，彼得.德魯克在其《管理的實踐》一書中說到：每一項工作都必須為達到總目標而展開。1960年，道格拉斯.麥格雷戈在其《在企業(yè)中的人的因素》一書中提到：綜合與自我調(diào)整—自上而下制定管理目標。1961年，喬治.奧迪奧恩在其《管理目標的制定》一書中指出：管理組織的上下層人員要一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己成果的預(yù)測來規(guī)定每一個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標準來指導(dǎo)這個企業(yè)的工作，來評價他的每個成員的貢獻。在中國，目標管理概念的出現(xiàn)稍晚于人力資源概念，因其與人們的價值觀相一致，而且能更好地把個人目標與組織目標有機結(jié)合起來，所以得到了迅速的推廣和應(yīng)用。成功的目標管理應(yīng)具備如下的先決條件：首先，成功的目標管理必須適合于企業(yè)的客觀情況，滿足現(xiàn)實需求；在目標設(shè)立和考核過程中，必須避免個人之間不健康的競爭，倡導(dǎo)團體參與設(shè)置目標；考核體系建立完備后，必須進行充分的培訓(xùn)準備，包括目標的執(zhí)行者和目標完成狀況的評估者，都要在事前詳細了解考核體系，而且明確知道最終的結(jié)果應(yīng)用程度及范圍；為取得最大的支持，所有的部門都必須參與評價這種方法的成果與可操作性；尤其是企業(yè)高層管理人員，在目標管理中不僅要從觀念上加以重視，更要做出表率。目標管理作為一種管理方法，鼓勵創(chuàng)新，防止工作中出現(xiàn)互相矛盾的目標或者根本沒有目標。目標管理是幫助營銷管理人員在組織需求和資源有限的范圍內(nèi)完成工作的有效途徑之一。在目標管理中，上下級共同制定目標，通過努力和協(xié)調(diào)來完成這些目標。目標管理法的具體實施可以按以下四個步驟進行：首先設(shè)定績效目標，設(shè)定目標從明確組織戰(zhàn)略開始，自上至下逐級分解組織目標；在分解過程中上下級共同確定各層級績效目標，確定后上下級就績效標準及如何測量一定要達成共識。其次，要確定目標達成的時間框架，并確定各項績效目標、績效指標的重要程度，上下級就績效目標完成的時間期限進行溝通并確認。再者，將實際績效水平與績效目標相比較，發(fā)現(xiàn)異常的績效水平要及時分析產(chǎn)生原因，并提出績效改進措施，上下級之間就改進措施達成共識，制定解決辦法和矯正方案，為目標修正提供反饋信息。最后，在以上的修正基礎(chǔ)上，考慮客觀環(huán)境的需要，設(shè)定新的績效目標。根據(jù)組織戰(zhàn)略及評估結(jié)果，調(diào)整績效目標；為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標準；上下級共同確定各層級績效目標并就如何測量達成共識。以上可以看出，目標管理法運用起來是一個不斷循環(huán)的封閉的系統(tǒng)，目標管理的運用會促使企業(yè)一個又一個臺階的發(fā)展和壯大。在實際運用過程中，績效目標的設(shè)定最為重要。從管理理論講，管理組織應(yīng)遵循的一個原則是：每一項工作必須為達到總目標而展開，因此衡量一個營銷員工是否稱職，就要看他對總目標的貢獻，或者說稱職的營銷員工應(yīng)該明確的知道他期待達到的目標是什么，否則，就會事倍功半，浪費資源，使組織蒙受損失。在組織目標設(shè)定中，高層營銷管理人員主要與遠景使命，任務(wù)和戰(zhàn)略目標層次相關(guān)；中層營銷管理人員部分與人物和戰(zhàn)略目標層相關(guān)，主要與具體的組織績效目標相關(guān)，部分的與部門績效目標相關(guān)；基層營銷管理人員部分與部門績效目標相關(guān)，主要與營銷員工個人績效目標相關(guān)。一旦確定以目標管理為基礎(chǔ)進行績效評估，那就必須為每個營銷員工設(shè)立績效目標。設(shè)立績效目標時要注意以下幾點：營銷目標必須與在更高的組織層次上所設(shè)定的目標相一致；營銷目標必須是具體的和富有挑戰(zhàn)性的；營銷目標必須是現(xiàn)實的和可實現(xiàn)的，過高和過低的目標都不利于企業(yè)的發(fā)展；營銷目標必須是可以測量的，即使是定性方面的考核也盡量使用量化的指標。目標管理的優(yōu)點如下：1．目標管理的應(yīng)用，有利于營銷行為與整體組織目標相一致，從而可以把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)這些目標的行為中去。2．該方法比較實用而且運行成本低。3．目標管理體系制訂及考核過程中，有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。4．由于目標管理強調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密相連，所以能很快的調(diào)動職工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。5．目標管理比較公平，因為所有的標準是以客觀條件來設(shè)定的，因而評估的過程會相對減少偏見的產(chǎn)生。6．目標管理為組織內(nèi)部的交流和溝通提供了條件，從而改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，增強企業(yè)凝聚力。7．目標管理為人力資源管理的開發(fā)和提高提供了平臺和依據(jù)。目標管理的缺點是，如果目標設(shè)置不當，很容易引起短期行為，不利于企業(yè)長期的發(fā)展；在績效考核過程中，有一些不可控制因素，會影響績效結(jié)果的客觀表述，人力資源部門應(yīng)該監(jiān)控整個考核進程。六、360度考核360度考核是近幾年提到比較多的一種方法，此方法理念及形式比較先進，要求的企業(yè)管理水平較高，所以在我國信息化程度較高、人員素質(zhì)較高、管理水平較先進的企業(yè)里應(yīng)用較多。360度考核，是指針對被考核對象，按照崗位職責(zé)設(shè)定一定的指標或問卷，要求被考核者的下級、平級、上級、客戶分別給與打分，同時關(guān)鍵業(yè)績指標量化準確，按照期初的計劃指標完成情況，計算得分，最終達到全方位的考核信息。企業(yè)營銷人員直接面向市場，接觸客戶，故此方法尤其適用于企業(yè)營銷人員的績效考核。本考核方法的優(yōu)點[5]如下：首先，信息是從多方面收集的，因此結(jié)論會比較客觀公正，避免了私人恩怨的打擊報復(fù)，或者個人有意無意的主觀影響，收集的信息質(zhì)量比較好；同時，此方法注重內(nèi)外部客戶和工作小組這些因素，因此加強了部門之間的溝通，增進企業(yè)內(nèi)部的員工交流，使員工在以后的工作中互相協(xié)作，提高團隊效率。來自同事和其他方面的信息，有助于員工全面地了解自己，達到不斷學(xué)習(xí)進步和提高自我的目的；最后，此種考核結(jié)果客觀公正，人力資源部門依據(jù)它實行的獎懲措施較易推行，員工會支持，管理層也會比較滿意。運用過程中，本考核方法的缺點也較多，本方法綜合各方面的信息得出結(jié)論，增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性，會使最終的結(jié)果難以清晰地反映實際情況，無法做到有的放矢的反饋與改正；營銷員工的對某一方面的個別表現(xiàn)，有可能產(chǎn)生相互沖突的評估，盡管各類評估在其各自的立場是正確的；本考核體系需要經(jīng)過長時間的培訓(xùn)和解釋才能執(zhí)行到底，成本較高；基于以上事實，本方法對公司的信息化管理水平、人員素質(zhì)、軟硬件條件要求較高，不帶有普遍的使用性；在考核過程中，尤其企業(yè)規(guī)模較大時，因為匿名或基層員工的不重視，有可能做出不客觀的評估。以上六種績效考核的方法，出發(fā)點各不相同，實際操作也存在一定的差異，企業(yè)可采取某一種辦法，為了達到綜合考核的目的，也可以同時選取幾種辦法，不管選取哪種方法，都要本著客觀公正的原則，達到提高營銷員工工作積極性、主動性的目的，從而提高企業(yè)業(yè)績，完成企業(yè)目標。第三節(jié)企業(yè)營銷人員績效考核的個體定價法在上一節(jié)中，將目前應(yīng)用較為廣泛的營銷人員績效考核方法作了敘述，而且將每一種方法的具體措施、應(yīng)用的范圍、實施結(jié)果的優(yōu)缺點也做出了較為詳盡的分析。每一種方法的產(chǎn)生都有其一定的背景，有其特定的適用范圍，尤其取決于實施控制的人，不能簡單的做出正確與錯誤的判斷。就整個企業(yè)界來說，如果從企業(yè)的實力分布看，它更像一個金字塔的結(jié)構(gòu)，高入塔尖的只是很少的例如世界500強的企業(yè)，實力弱但是數(shù)量眾多的是支撐著整個金字塔基座的中小型企業(yè)。這些企業(yè)人員少、資金少、業(yè)務(wù)流程簡單，內(nèi)部管理系統(tǒng)不健全，甚至沒有專門的人來進行績效考核。缺少條件實施第三章中提到的某些績效考核方法，即使強要拉入某種方法，因其復(fù)雜的流程和指標，得出的綜合結(jié)果，不僅會付出較高的成本，還可能造成人浮于事、對結(jié)果無法應(yīng)用的局面。如何對中小型企業(yè)營銷人員進行有效的績效考核，正是本文試圖回答的問題。本文在全面闡述企業(yè)營銷人員績效考核方法的基礎(chǔ)上，尋求一種適合于中小型企業(yè)營銷人員的績效考核的方法。所有的績效考核，歸根到底都是對人的考核，從人本身出發(fā)，尋求對其行為的考核過程和方法，應(yīng)該是該理論探討的基礎(chǔ)。歷史上，各個學(xué)科從本身發(fā)展的需要出發(fā)，將人作了不同的分類，基本上包括以下幾種：首先，經(jīng)濟學(xué)假設(shè)人是以完全追求私人利益為目的而進行經(jīng)濟活動的主體。也就是說，人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并且為此可以不擇手段，從這個意義上假設(shè)人是經(jīng)濟人。社會學(xué)在研究人的社會行為時，感覺經(jīng)濟人不能代表人的全部行為，他們認為人同時還是以追求滿足社會需要為主要目的而進行經(jīng)濟活動的主體，這種假設(shè)認為，個人不是單純的追求金錢收入的，他們還追求人與人之間的友情、安全感和歸屬感等方面的心理欲望和社會需要，人是社會人。由于以上兩種劃分不能令管理學(xué)滿意，他們還假設(shè)管理人的存在，他們認為管理人是遵循令人滿意的準則進行經(jīng)濟活動的主體，人的理性是有限的，人們不可能做出最優(yōu)決策，而只是在可能的范圍內(nèi)做出相對令人滿意的決策，人是管理人。以上三種劃分各有道理，都有一定的行為基礎(chǔ)，在人的不同時間不同事件中，表現(xiàn)出不同的面。為滿足科學(xué)研究的需要，每種學(xué)科從其研究對象出發(fā)，設(shè)定不同的目的的人，其實人都是綜合人，在實際社會活動中，現(xiàn)實不同、事件不同，自然會有不同表現(xiàn)。按照美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次論，人類的需要包括生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)等五個層次，人們只有在基層的需要得到滿足后才能去追求更高層次的需要。利用他的觀點，從企業(yè)管理的角度講，首先要滿足企業(yè)員工也就是被考核人的生理、安全需求，這種需求主要與薪酬相關(guān)的，也就是首先把考核對象當作經(jīng)濟人，來滿足他們的基本需求，他們就會在這種對等的交換中付出自己的勞動。其實這與上述復(fù)雜的考核體系并不矛盾，績效考核體系包含多個方面、多種方法，但是考核結(jié)果的運用只有兩種，應(yīng)用于勞動報酬或職位的升遷，而職位升遷的最終目的是在更高層次上獲得更好的勞動報酬，所以，所有考核方法的目的都是企業(yè)提高競爭力，獲得最大利潤；個人更好的發(fā)展，獲得更好的勞動報酬。從這個意義上說，將考核對象定義為經(jīng)濟人，本文將要推出的個體定價法將以滿足經(jīng)濟人的需求為出發(fā)點，開始績效考核方法的設(shè)計與執(zhí)行。同時為了簡化相關(guān)指標考核體系，本文假定以業(yè)務(wù)流程相對簡單的企業(yè)作為研究對象，這種假設(shè)是有客觀意義的，因為所有大型企業(yè)都是從小型企業(yè)發(fā)展起來的，而且小企業(yè)里面一人分管一項業(yè)務(wù)，大企業(yè)可能是一個團隊分管這項業(yè)務(wù)。在這種假定的中小企業(yè)里，只就其營銷人員的績效考核來分析，所有企業(yè)的經(jīng)營過程都可簡化稱如下的進程：購進增加附加值售出，售出的總額減掉購進來的成本和發(fā)生的相關(guān)費用，就是企業(yè)最終的獲利。如果是純貿(mào)易企業(yè)，就是采購運輸銷售；如果是生產(chǎn)企業(yè)，就是采購運輸生產(chǎn)運輸銷售。在這個增值過程中，每個部門或每個人都付出了勞動，從而創(chuàng)造了價值，股東是最大的付出者，他提供了資金，提供了載體。企業(yè)運營的最終目的就是基于以上企業(yè)內(nèi)部價值鏈流程合理分配增值，而績效考核的目的就是利用績效考核的結(jié)果進行客觀公正的分配，讓所有各方都滿意。將所有的營銷人員看作是獨立的經(jīng)濟個體，將他們的勞動市場化，尋找內(nèi)部的合理定價，從而找到讓各方都滿意的分配體系，即基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的價值分配，在對每個經(jīng)濟個體定價的基礎(chǔ)上，制定好績效考核的指標體系，公開所有考核的項目所占整體定價的比例和考核結(jié)果的最終應(yīng)用范圍（包括薪酬和職位及福利等），達到個體主動承擔并積極付出的考核目的。在定價的過程中，企業(yè)滿足個體基本需要的基礎(chǔ)上，個體可以很直觀的知道自己的付出會有什么回報，并將努力得到這種回報。在尋找這種內(nèi)部合理定價的討論過程中，充分的交流與溝通達成最終的協(xié)議，這種協(xié)議是共同制定的，是個體參與制定的，在執(zhí)行過程中肯定會得到所有個體的支持。這種內(nèi)部定價操作過程較為復(fù)雜，可以借鑒產(chǎn)品定價的方法展開，包括成本加成定價、目標定價、反向定價、內(nèi)部討論定價等方法，在實際應(yīng)用過程中，必須要客觀的考慮企業(yè)的實際情況，進行充分的討論，取得一個大家都能接受的結(jié)論。例如，一個經(jīng)營緊俏品的企業(yè)，其采購人員的定價就要稍高些，因為采購變得不容易，其銷售人員的定價就要稍低些，因為他的勞動付出相對來說要少一些。實際制定過程也和其他的方法一樣，是一個自上而下層層分解的過程，企業(yè)制定出整體目標，再分解到部門，部門分解到內(nèi)部每一個人，將個體的目標與企業(yè)整體的目標有效結(jié)合，達到共同發(fā)展的目的。本方法的優(yōu)點是抓住了經(jīng)濟人的原始本質(zhì)經(jīng)濟需求，并且使付出與回報緊密聯(lián)系，在定價過程中充分了解企業(yè)的目標，參與的過程使個體獲得更多的企業(yè)信息，增強責(zé)任感，實施過程中會積極主動的配合，績效考核變得輕松而有效。本方法的考核過程簡單易行，概念易于理解，操作成本較低，從而適用于大多數(shù)中小型企業(yè)。缺點是考核指標相對較為簡單，在實際應(yīng)用過程中一定要加上其他的指標作為輔助，否則會形成短視行為，或金錢至上的現(xiàn)象，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。第四章案例分析青島公司營銷人員績效考核實踐在前三章的有關(guān)營銷人員績效考核的理論及方法的詳細論述及對比分析的基礎(chǔ)上，本章將從青島公司的概況入手，結(jié)合青島公司的實際情況，論述其應(yīng)用個體定價法的實施過程及其結(jié)果，并得出最后的結(jié)論。第一節(jié)青島公司及其營銷人員績效考核青島公司成立于2000年，為商業(yè)貿(mào)易公司，公司主要批發(fā)、零售煤炭，兼做煤炭相關(guān)產(chǎn)品及化工產(chǎn)品。近期實際業(yè)務(wù)以精煤為主，其焦炭供應(yīng)量占到青島市相關(guān)企業(yè)的前三位。供貨方主要為新汶礦業(yè)集團，產(chǎn)品大部分通過鐵路運至青島，少部分通過公路汽運到濰坊、淄博一帶。青島公司的業(yè)務(wù)流程比較短，所以組織架構(gòu)相對簡單，架構(gòu)圖如下圖4-1供應(yīng)部的工作職責(zé)是按照銷售部門與客戶所簽合同，按時按質(zhì)與煤礦相關(guān)部門協(xié)調(diào)煤炭供應(yīng)、并與鐵路相關(guān)部門協(xié)調(diào)煤炭鐵路運輸事宜，或與車隊協(xié)調(diào)汽運事宜，汽運可以用自己公司的車，需要時也可以外租其他車輛，必須保證及時準確的將客戶所需要的煤炭供應(yīng)到，目前該部門工作人員6人。銷售部的工作職責(zé)是及時與客戶溝通，了解客戶不斷變化的需求，及時按照合同將采購并運到的煤，銷售給客戶，跟蹤產(chǎn)品進入客戶處后的流程，包括過磅和檢驗，并跟蹤回收貨款的流程，青島公司銷售對象以大客戶為主，不需要過多地人員配備，目前給部門工作人員也為6人。物流部的工作職責(zé)是將公司的自有車輛最大限度的利用起來，除了滿足公司內(nèi)部運輸之外，還要主動跑客戶，做外部運輸。車輛配備相應(yīng)的司機和押車人員，每車4人，還有3名管理人員，總共43人。財務(wù)部門的工作職責(zé)負責(zé)公司整體資金流程運作，對公司整體資產(chǎn)的安全完整負責(zé)，按照國家相關(guān)規(guī)定建立帳務(wù)系統(tǒng)，協(xié)調(diào)銀行、稅務(wù)等相關(guān)事宜。行政綜合部負責(zé)公司人員管理，績效考核，內(nèi)外部其它事宜的聯(lián)絡(luò)與協(xié)調(diào)，及其他行政事務(wù)。從以上可以看出，青島公司業(yè)務(wù)流程相對簡單，人員較少，其績效考核體系不易過于復(fù)雜。從本文對營銷人員的定義出發(fā)青島公司的營銷人員包括采購、物流和銷售的所有人員。圖4-1青島公司組織架構(gòu)圖資料來源：作者和大多數(shù)剛起步的公司一樣，青島公司開業(yè)的第一年里，沒有制定詳細的考核措施，公司人員較少，工作基本固定，薪酬也是固定的。因人員較少，總經(jīng)理可以將所有的營銷員工的工作了解的很細，工作做得不好的就及時指出并指導(dǎo)，做得好的就及時表揚一下。到2004年，公司規(guī)模逐漸擴大，人員開始增加，而且供應(yīng)部和物流部在新泰辦公，銷售部在青島辦公，這三個部門的工作是相互關(guān)聯(lián)的，任何部門人員的不負責(zé)任，都會影響到整體業(yè)務(wù)順利進行，這時營銷部門出現(xiàn)了一些內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不及時和工作效率低的問題，盡管一再努力，還是經(jīng)常出現(xiàn)一些與客戶之間或內(nèi)部員工之間的不協(xié)調(diào)的事情，總經(jīng)理每天疲于應(yīng)付這些所謂的意外事項，無暇顧及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，影響了公司的整體運營效率和發(fā)展速度。這時總經(jīng)理意識到營銷部門的管理需要改進，要進行績效方面的考核，不能工作多少一個樣，工作結(jié)果好壞一個樣，吃大鍋飯，長此以往，勢必影響大家的積極性和主動性，將企業(yè)文化引向內(nèi)耗，于是，開始了第一次的績效考核措施。這次考核的主要目的是建立預(yù)算和控制體系，將計劃指標作為出發(fā)點，個人績效與薪酬掛鉤。經(jīng)過簡單的測算，公司決定用業(yè)務(wù)量或直接用經(jīng)營噸數(shù)作為數(shù)量指標，也就是采購人員在每個月內(nèi)必須采購到多少噸煤，才算完成任務(wù)；發(fā)運人員必須將多少噸煤按時發(fā)運，銷售人員每月必須銷售多少噸煤。這樣的考核用最簡單的結(jié)果作為反饋，公司營銷人員取消所有的固定工資，按一噸煤一元錢計算，所有經(jīng)營的費用全部包括在這一元錢里，包括差旅費、通訊費、招待費及其他費用，每月底財務(wù)部負責(zé)計算相關(guān)的指標，行政綜合部按照指標計算部門所得，報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。例如銷售人員當月計劃銷售2萬噸煤，實際銷售2萬噸煤，他們的整體報酬就是2萬元，除掉當月花掉的差旅費2000元、通訊費700元、招待費2600元、其他相關(guān)費用3000元，剩下11700元，三名銷售人員按照另外一套完整的內(nèi)部考核體系，參照實際工作量內(nèi)部劃分，作為他們的勞動報酬。物流和采購部門也采取相同的辦法，如果沒有或超額完成計劃，按照完成計劃率，計算報酬率，例如，完成計劃80%，就按每噸1*800.8元計算提成，完成計劃120%，就按每噸1*1201.2元計算提成，以貫徹多勞多得，完不成要處罰的措施。這種考核方法開始應(yīng)用，營銷員工非常歡迎，他們的積極性很高，所有營銷員工都努力與外部客戶溝通協(xié)調(diào)，內(nèi)部人員也積極的互相配合，使內(nèi)部流程提高效率，大家目標明確，盡快盡多的完成業(yè)務(wù)量，為了使收付款及人員配備等事宜及時有效，公司內(nèi)部員工溝通與協(xié)調(diào)也得到很大改善，在開始的前三個月里，效果非常明顯，公司月月超額完成任務(wù)，整體費用率下降的同時，個人收入提高了10%左右，總經(jīng)理和全體員工都切身感到此考核方法的益處。但是問題很快就出現(xiàn)了，首先出現(xiàn)了營銷人員的內(nèi)部攀比，工作崗位的不同導(dǎo)致工作內(nèi)容客觀不平衡，煤炭是基礎(chǔ)資源，受國家宏觀控制的影響，有時緊缺，有時過剩，資源緊缺時采購人員相對工作要困難，鐵路運輸緊張時，發(fā)運人員工作難度大，資源過剩時，銷售人員的工作又會非常困難。為什么都按一元錢來考核，其實還是變相的大鍋飯。企業(yè)是個有機的整體，所有部門需共同努力才能完成整體的業(yè)務(wù)，舉例來說采購人員采購不進來，發(fā)運和銷售人員再努力都無法做出業(yè)績，就會形成因為采購人員不夠努力，發(fā)運和銷售部門就無法兌現(xiàn)自己的收入，即使發(fā)運和銷售人員工作很努力，這樣如果內(nèi)部的協(xié)調(diào)得不到保證，員工有意見，最終損失的還是公司的整體利益。在這種情況下，公司不得不尋求新的解決辦法，經(jīng)過各種方法的選擇和比較，最后發(fā)現(xiàn)個體定價法比較適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的要求。第二節(jié)個體定價法在青島公司營銷人員績效考核中的應(yīng)用青島公司為了尋求更好的績效考核方法，先后研究過第三章提及的六種方法，雇員比較系統(tǒng)、尺度評級表法、關(guān)鍵事件法顯的過于簡單，形同虛設(shè)；行為定位等級評價法、目標管理、360度考核等方法，指標體系建立復(fù)雜，要求具備良好的管理體系和理念，操作起來要求測評人具有高度的客觀公正的態(tài)度，否則可能有失偏頗，尤其這些方法有繁瑣的過程和操作成本，不利于結(jié)果的運用，也無法滿足公司的利益最大化的要求。在這種情況下，公司采取頭腦風(fēng)暴的方法，讓每位員工提出自己的解決方案，很多人提到了類似個體定價的概念。事實表明，我們的員工大多還處于較低層次的需求上，加之青島公司是人員少、業(yè)務(wù)簡單的企業(yè)，而非勞動密集型的生產(chǎn)企業(yè)，在這種情況下如何最大限度的滿足個體的需求，調(diào)動員工積極性，從而提高企業(yè)效率，達到公司利益最大化的要求，就是績效考核的主要工作，也成為應(yīng)用個體定價法的直接原因。在前期操作經(jīng)驗基礎(chǔ)上，青島公司決定在公司內(nèi)部營銷人員里推行這種績效考核辦法。公司首先和營銷員工討論，公司和營銷員工在分成中各自所占的比例，即公司資源應(yīng)該按多少進行回報，員工應(yīng)獲多大比例分成，借助相關(guān)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和現(xiàn)實情況，最后決定公司資源的分成占到49%，這是雙方都能接受的。然后扣掉資金時間價值，按照略高于同期貸款利率的水平，年利率10%，實際占用資金天數(shù)計