國內(nèi)商業(yè)銀行的市場營銷組織

國內(nèi)商業(yè)銀行的市場營銷組織

內(nèi)容提要：本文介紹了商業(yè)銀行市場營銷組織的特點(diǎn)，著重探討了現(xiàn)代商業(yè)銀行營銷模式——客戶經(jīng)理制及其在國內(nèi)的實(shí)踐。并提出了改進(jìn)客戶經(jīng)理制的思路設(shè)想。

一、商業(yè)銀行市場營銷組織的特點(diǎn)

市場營銷組織是企業(yè)為實(shí)施營銷戰(zhàn)略和計(jì)劃而設(shè)置的市場營銷部門。現(xiàn)代營銷部門的組織形式有以下幾種方式：最常見是職能組織形式，在這種形式下，不同的營銷活動由不同的職能專家來領(lǐng)導(dǎo)，如銷售經(jīng)理，廣告經(jīng)理、營銷調(diào)研經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理或新產(chǎn)品經(jīng)理等，跨區(qū)域銷售的企業(yè)則常采用地理組織形式，銷售和營銷人員被分派到特定的地區(qū)去開拓市場；產(chǎn)品種類多，而且差別很大的企業(yè)采用產(chǎn)品管理組織形式，產(chǎn)品經(jīng)理為各自負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或品牌制定并實(shí)施完整的營銷戰(zhàn)略和方案，市場管理組織形式常常被用于只銷售少數(shù)幾種產(chǎn)品，但顧客市場有不同種類和偏好的企業(yè)，市場經(jīng)理負(fù)責(zé)某種特定客戶群的市場營銷戰(zhàn)略和計(jì)劃設(shè)計(jì)。

商業(yè)銀行營銷組織是商業(yè)銀行為了實(shí)現(xiàn)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)，通過設(shè)立不同營銷職位并劃分其權(quán)責(zé)，在進(jìn)行一定協(xié)調(diào)與控制后，合理、迅速地傳遞信息，最終將營銷人員有機(jī)組成的一個組織系統(tǒng)。

由于商業(yè)銀行是特殊的企業(yè)，它的經(jīng)營對象不是具有特殊使用價(jià)值的商品，而是貨幣與信用。銀行除了開展資產(chǎn)與負(fù)債業(yè)務(wù)外，還要從事大量的中間業(yè)務(wù)，因此與一般工商企業(yè)相比，銀行營銷組織有著自身的特點(diǎn)。部門協(xié)調(diào)性。對于一般企業(yè)來說，產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售在時間和地點(diǎn)上可以分離。但銀行業(yè)務(wù)大多是綜合性服務(wù)，產(chǎn)品提供與服務(wù)在時間、地點(diǎn)是同步的，而客戶貸款融資的需求還需要產(chǎn)品部門的嚴(yán)格審查。這樣，在營銷過程中，就需要銀行內(nèi)部銷售人員、結(jié)算服務(wù)人員和產(chǎn)品審批部門互相合作，部門之間協(xié)調(diào)運(yùn)作。

2.靈活高效性。一般工商企業(yè)產(chǎn)品都為有形產(chǎn)品，具有各自特性，可以向有關(guān)部門申請并取得專利，對于仿制或偽造產(chǎn)品等侵權(quán)行為可以提出訴訟并依法取得賠償。而銀行業(yè)務(wù)大多為無形產(chǎn)品，而且各家銀行提供的產(chǎn)品都非常相似。這樣就要求營銷組織不斷挖掘客戶需求，及時開發(fā)新產(chǎn)品和個性化產(chǎn)品，體現(xiàn)靈活高效的營銷創(chuàng)新能力。

3.關(guān)系維護(hù)性。一般工商企業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷售后，只有在物理上的維修服務(wù)。而銀行業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)后，更重要的是客戶關(guān)系維護(hù)要保持。銷售人員對客戶要充當(dāng)金融顧問的角色才能發(fā)現(xiàn)客戶新的需求，鞏固合作關(guān)系，否則客戶很可能被同行“挖”走。

4.內(nèi)控嚴(yán)謹(jǐn)性。一般工商企業(yè)對銷售人員職業(yè)犯罪的防范要求較低，也比較好控制。而商業(yè)銀行的銷售人員在企業(yè)賬戶管理和貸款融資上作案的機(jī)會較大。因此商業(yè)銀行營銷組織不僅僅要求銷售人員職業(yè)道德觀念強(qiáng)，而且在內(nèi)控制度上要健全完善。

5.團(tuán)隊(duì)整體性。銀行同業(yè)間業(yè)務(wù)相似易模仿的特點(diǎn)，對銀行樹立整體營銷、團(tuán)隊(duì)服務(wù)提出了要求。如果過多依賴銷售人員個人關(guān)系爭取客戶業(yè)務(wù)，那么客戶流失的可能性也高。強(qiáng)調(diào)銀行營銷組織團(tuán)隊(duì)整體功能，有利于長久地鞏固客戶關(guān)系。

二、現(xiàn)代商業(yè)銀行營銷模式——客戶經(jīng)理制及其在國內(nèi)的實(shí)踐

商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的產(chǎn)生與發(fā)展西方現(xiàn)代商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的產(chǎn)生與發(fā)展?？蛻艚?jīng)理制是指商業(yè)銀行以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心為原則，將銷售人員與客戶之間的聯(lián)系構(gòu)建為一一對應(yīng)的營銷組織結(jié)構(gòu)體系，使銀行人力、物力資源得到更充分的應(yīng)用，滿足客戶需求，并以此謀求與客戶建立全面、穩(wěn)定和長期的服務(wù)關(guān)系。

國外商業(yè)銀行客戶經(jīng)理產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代，是繼銀行開展金融創(chuàng)新服務(wù)后，隨著銀行金融營銷服務(wù)的發(fā)展而誕生。商業(yè)銀行客戶經(jīng)理最早在零售業(yè)務(wù)中設(shè)立，即銀行對零售業(yè)務(wù)市場的單個大客戶提供個人貼身服務(wù)。由于效果顯著，到70年代后期，客戶經(jīng)理制被廣泛運(yùn)用于公司批發(fā)業(yè)務(wù)中。

20世紀(jì)70年代，客戶與銀行之間關(guān)系維持主要依靠信貸業(yè)務(wù)，客戶需要銀行主要是銀行能夠提供貸款，銀行服務(wù)屬于次要，客戶經(jīng)理也只有以信貸員身份出現(xiàn)。到了80年代，銀行經(jīng)營范圍和經(jīng)營品種發(fā)生較大變化，金融市場發(fā)展進(jìn)步，客戶融資渠道更加豐富，一些大的企業(yè)集團(tuán)可以直接到資本市場籌集資金，銀行對企業(yè)來說，貸款雖然是有些吸引力，但客戶更愿意選擇可以滿足特定要求的銀行，銀行客戶經(jīng)理需要產(chǎn)品專家的大力支持。

進(jìn)入90年代，銀行經(jīng)營范圍更加廣泛，客戶經(jīng)理為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)更加完善：計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展也給銀行收集、分析客戶提供了便利，在分析客戶利潤貢獻(xiàn)度方面，銀行利用計(jì)算機(jī)軟件，幫助客戶經(jīng)理進(jìn)行產(chǎn)品利潤度分析、客戶利潤度分析、重點(diǎn)客戶的識別等工作：銀行產(chǎn)品專家也定期以一定形式向銀行的客戶經(jīng)理介紹新產(chǎn)品知識，形成客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理結(jié)合，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，滿足客戶多元化需求。

2.客戶經(jīng)理制在我國商業(yè)銀行的引入應(yīng)用

國內(nèi)商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理制，最早是由新興股份制商業(yè)銀行開始實(shí)行的。因?yàn)檫@些商業(yè)銀行初創(chuàng)時，金融市場處于國有獨(dú)資銀行絕對壟斷之下。在追求生存的動機(jī)下，他們最先采取了關(guān)系營銷，在營銷部門和分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人崗位，優(yōu)先聘用掌握重要客戶關(guān)系資源的國有獨(dú)資銀行職員和當(dāng)?shù)卣宋锏挠H屬。這些以客戶資源為職業(yè)基礎(chǔ)的銀行從業(yè)人員成為國內(nèi)早期銀行客戶經(jīng)理。

1997年后，在市場變化、國家政策調(diào)整和客戶自身適應(yīng)能力的多種因素影響下，一些與金融業(yè)務(wù)關(guān)系密切的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)企業(yè)的客戶從市場脫穎而出。不少銀行相繼借鑒國外客戶經(jīng)理制，對于那些能夠提供穩(wěn)定資金存款、帶來大量本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)以及低風(fēng)險(xiǎn)貸款的重點(diǎn)客戶，不少銀行相繼借鑒國外客戶經(jīng)理制，設(shè)立專職客戶經(jīng)理，為客戶提供全方位金融服務(wù)，客戶經(jīng)理作為商業(yè)銀行優(yōu)化勞動組合后的營銷服務(wù)專職人員便應(yīng)運(yùn)而生。

國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制實(shí)施中的問題

1.客戶經(jīng)理與其他業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)問題

由于在商業(yè)銀行員工薪酬設(shè)計(jì)上，客戶經(jīng)理的薪酬基本上都與業(yè)績掛鉤，因而客戶經(jīng)理工作傾向是業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大，他們盡可能地滿足客戶在結(jié)算、貸款上提出的要求，遇上個人不能決策時，也會急于向產(chǎn)品管理和產(chǎn)品操作人員轉(zhuǎn)達(dá)協(xié)商。而國有商業(yè)銀行產(chǎn)品管理和操作人員的考核內(nèi)容以工作質(zhì)量為主，他們工作標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)務(wù)不出差錯，決策判斷不失誤，因此工作人員思維傾向是超出制度規(guī)定業(yè)務(wù)越少越好。為此，管理人員的審批效率、操作人員的工作熱情與客戶經(jīng)理提交的客戶需求常常發(fā)生矛盾，國有商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理抱怨較多是面臨行內(nèi)、行外雙重的營銷，有時行內(nèi)協(xié)調(diào)工作的難度還大于行外競爭客戶。

2.存量客戶資源的分配與管理問題

國有商業(yè)銀行與新興股份制商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理上較大的區(qū)別在于，新興股份制商業(yè)銀行的客戶與客戶經(jīng)理存在“一一對應(yīng)”關(guān)系，因?yàn)檫@些客戶也實(shí)實(shí)在在是客戶經(jīng)理通過各種途徑關(guān)系而競爭得到的，主動上門自然開戶的客戶數(shù)量極少，因此，客戶與客戶經(jīng)理的親和力較強(qiáng)，而在國有商業(yè)銀行，超過80％以上的客戶都是存量的老結(jié)算客戶，這些客戶愿意在國有商業(yè)銀行開戶結(jié)算原因主要是對于銀行的信用品牌、資金匯劃的便捷和信貸額度等整體因素的認(rèn)同，基本屬于自然開戶，而非銀行基層客戶經(jīng)理個人關(guān)系營銷，因而存量客戶與客戶經(jīng)理個人的親和力較弱。因此，在國有商業(yè)銀行實(shí)施客戶經(jīng)理制的存量客戶分配上，存在著諸多矛盾。對于在考核期可預(yù)見有業(yè)績增長的好客戶，大家都想掛戶，而對于業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)下降的差客戶，大家都不想掛戶。又由于每年業(yè)績?nèi)蝿?wù)的完成中，存量客戶的貢獻(xiàn)起著80％以上的作用，所以客戶經(jīng)理分戶后，掛了“好”客戶容易產(chǎn)生懈怠的工作情緒，開拓新戶不努力；而掛了“差”客戶則怨天尤人，心態(tài)失衡，不積極工作。

另外存量客戶和業(yè)務(wù)存量都是相對的。國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理分配年度任務(wù)時，每年都要求在上年業(yè)務(wù)存量基礎(chǔ)上，增加新的規(guī)模。業(yè)務(wù)有新的增長工資報(bào)酬才能增加，否則薪水比上一年要下降。因此，本年的增量成了下年的存量基數(shù)，業(yè)績變包袱，造成客戶經(jīng)理對待當(dāng)年業(yè)務(wù)增長的兩難選擇。

3.客戶經(jīng)理角色的定位問題

客戶經(jīng)理的職責(zé)是不斷延伸市場關(guān)系，了解客戶需要什么產(chǎn)品服務(wù)，并推介銀行現(xiàn)有產(chǎn)品。至于怎樣實(shí)現(xiàn)客戶需求，以及現(xiàn)有產(chǎn)品如何操作，完全是屬于產(chǎn)品管理和服務(wù)人員的事。當(dāng)前，國有商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的角色定位存在比較大的誤區(qū)。在客戶經(jīng)理的任職資格上，許多商業(yè)銀行僅限于學(xué)歷和學(xué)識水平。實(shí)際上，市場銷售人員應(yīng)具備的最根本的素質(zhì)是對挫折和被拒絕的承受力。這種素質(zhì)與個人性格有重要關(guān)系，而與學(xué)歷和學(xué)識水平相關(guān)性不大。而個人性格是否適合銷售，只有通過市場實(shí)踐才能辨別。在客戶經(jīng)理準(zhǔn)入資格上設(shè)置高學(xué)歷門檻，則是使那些具備銷售潛質(zhì)的員工失去發(fā)展機(jī)會，銀行本身也失去商業(yè)機(jī)會。在產(chǎn)品知識上，銀行常常采用反復(fù)培訓(xùn)、考試等手段對客戶經(jīng)理灌輸金融專業(yè)和產(chǎn)品知識，但這樣做效果并不好。因?yàn)榭蛻艚?jīng)理面對的客戶形形色色、各具特點(diǎn)，推銷的內(nèi)容也是銀行所有金融產(chǎn)品和服務(wù)，所以客戶經(jīng)理在一般了解銀行現(xiàn)有產(chǎn)品的基本功能后，全身心研究的是客戶特點(diǎn)、市場信息和銷售技巧?？蛻艚?jīng)理遇到專業(yè)問題，自然會向行內(nèi)專家請教，更有可能是與產(chǎn)品專家共同解決問題。在客戶經(jīng)理銷售管理上，因?yàn)檫^高地期望客戶經(jīng)理的能力，國內(nèi)商業(yè)銀行基本上是以考核代替管理，造成銷售過程管理水平低，銷售團(tuán)隊(duì)未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，個體銷售能力低。

三、國內(nèi)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的改造設(shè)想

建立客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和網(wǎng)點(diǎn)“三位一體”的業(yè)務(wù)部門架構(gòu)

國外現(xiàn)代商業(yè)銀行，如美國花旗銀行，將銀行營銷業(yè)務(wù)部門分成三個系列：關(guān)系維護(hù)系列、產(chǎn)品應(yīng)用管理系列和區(qū)域延伸服務(wù)系列。這三個系列分別代表了銷售人員、產(chǎn)品分析管理人員和網(wǎng)點(diǎn)結(jié)算人員。一個客戶能夠得到全面高效的服務(wù)，必須要求以上三個系列的人員齊心合作。任何一個方面不盡心努力，客戶都可能失意而離去。

關(guān)系維護(hù)部門人員是客戶經(jīng)理，其職責(zé)是負(fù)責(zé)向客戶介紹銀行現(xiàn)有產(chǎn)品和功能，向銀行轉(zhuǎn)達(dá)客戶的需求，目的是吸收新客戶或老客戶的新業(yè)務(wù)，最終以所開發(fā)的客戶累積總的業(yè)務(wù)量及利潤貢獻(xiàn)為業(yè)績。

產(chǎn)品應(yīng)用管理部門人員是產(chǎn)品經(jīng)理，其職責(zé)是根據(jù)客戶提交的需求，負(fù)責(zé)分析和設(shè)計(jì)本專業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品，目的是穩(wěn)定并擴(kuò)展客戶本專業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)量，最終以本專業(yè)所有產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)為業(yè)績。商業(yè)銀行產(chǎn)品部門設(shè)置按本幣與外幣、公司及個人、結(jié)算與融資交叉分類，便于集中開展專業(yè)內(nèi)產(chǎn)品創(chuàng)新。

區(qū)域延伸服務(wù)是銀行基層結(jié)算網(wǎng)點(diǎn)，其職責(zé)是對個人、中小企業(yè)的市場拓展和客戶的資金結(jié)算服務(wù)。目的是穩(wěn)定并擴(kuò)展本地區(qū)客戶市場份額，最終以本網(wǎng)點(diǎn)所有業(yè)務(wù)總量及利潤貢獻(xiàn)為業(yè)績。

客戶經(jīng)理按行業(yè)設(shè)置組成團(tuán)隊(duì)

以行業(yè)組成客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對于客戶經(jīng)理個人來說，可以精力集中地研究該行業(yè)客戶的經(jīng)營特點(diǎn)，策劃銀行金融服務(wù)最佳方案，并舉一反三地應(yīng)用推介到其他客戶，同時行業(yè)團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理在日常工作中交流探討時，可以信息共享、互相啟發(fā)，從而概括歸納行業(yè)的整體狀況，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀客戶及其整體綜合服務(wù)方式。

國內(nèi)商業(yè)銀行的城市分行對行業(yè)客戶分類，基本上可以劃分為政府部門、公共事業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)及建筑、非銀行金融同業(yè)、中小企業(yè)和個人客戶等。這其中除中小企業(yè)和個人客戶的客戶經(jīng)理應(yīng)該設(shè)在基層網(wǎng)點(diǎn)，便于貼近客戶，及時進(jìn)行服務(wù)外，其他行業(yè)客戶經(jīng)理可以組成獨(dú)立營銷部門或組別。

應(yīng)用管理會計(jì)學(xué)科學(xué)評價(jià)三大業(yè)務(wù)部門

美國大通銀行業(yè)務(wù)人員業(yè)績考核系統(tǒng)首先是將銀行現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都折算成利潤貢獻(xiàn)或業(yè)績積分，其次，在考核期內(nèi)客戶任何一筆業(yè)務(wù)都分別在這三個部門的業(yè)績檔案上記錄。這樣，一筆業(yè)務(wù)量雖然對銀行整體來說是——次收益，但通過管理會計(jì)學(xué)，重復(fù)三次記錄在三個部門的操作人員上，從績效考核利益分配上鼓勵三個部門建立共同合作的工作方式。

目前，國有商業(yè)銀行要克服客戶經(jīng)理與產(chǎn)品部門、職能部門的矛盾，提高產(chǎn)品審批效率，激勵網(wǎng)點(diǎn)結(jié)算人員操作和服務(wù)熱情，在考核方式上要進(jìn)行變革。產(chǎn)品部門和產(chǎn)品經(jīng)理要承擔(dān)專業(yè)產(chǎn)品的任務(wù)，同時與客戶經(jīng)理等量，享受業(yè)務(wù)利潤績效；網(wǎng)點(diǎn)結(jié)算服務(wù)同一客戶業(yè)務(wù)績效也與關(guān)系經(jīng)理等量記錄，用考核制度利益驅(qū)動解決部門、網(wǎng)點(diǎn)效率問題。

客戶經(jīng)理個人考核要注重其信心與能力培養(yǎng)

在國有商業(yè)銀行，客戶關(guān)系的特點(diǎn)是存量比重大，并且存量客戶不受銀行內(nèi)部某一個關(guān)系人而主導(dǎo)。目前客戶經(jīng)理與考核的存量掛戶基本上由單位組織分配指定，在日常工作中，客戶關(guān)系維護(hù)還需要銀行資源的傾斜，這些資源包括：貸款發(fā)放、提取現(xiàn)鈔的方便和上級領(lǐng)導(dǎo)的拜訪等，某一方面一個原因，客戶就容易流失。因此，客戶經(jīng)理每年度取得的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤貢獻(xiàn)是不確定的，即使自己努力工作也難以控制，實(shí)際情況也常常出現(xiàn)按客戶經(jīng)理所管客戶的利潤貢獻(xiàn)量化考核，不能真實(shí)反映客戶經(jīng)理的工作表現(xiàn)。

另外，由于銀行業(yè)務(wù)大多為無形產(chǎn)品，模仿性較強(qiáng)，各家銀行提供的產(chǎn)品都非常相似，這使得商業(yè)銀行客戶經(jīng)理在對外銷售過程中承受失敗的能力和各方面的技巧都要不斷提高。因此，商業(yè)銀行在年度考核時要注意培養(yǎng)客戶經(jīng)理的信心與能力。具體體現(xiàn)在客戶經(jīng)理評價(jià)考核辦法上就要設(shè)置綜合的評價(jià)指標(biāo)體系。指標(biāo)體系既包括短期的收入貢獻(xiàn)指標(biāo)，又包括長期的客戶關(guān)系維護(hù)指標(biāo)，還包括客戶經(jīng)理個人發(fā)展?jié)摿︻愔笜?biāo)等。要本著“銷售是精英”的理念，支持客戶經(jīng)理，激勵其創(chuàng)造性開展工作。但是，客戶經(jīng)理考核結(jié)果必須是優(yōu)勝劣汰，適者生存，一方面因?yàn)閷?shí)踐結(jié)果是有人不適宜客戶經(jīng)理崗位，另一方面，長期處于壓力之中一些客戶經(jīng)理主動換崗從事其他專業(yè)工作。

銀行產(chǎn)品的掌握應(yīng)用層次和客戶經(jīng)理的培訓(xùn)

商業(yè)銀行在銀行產(chǎn)品包裝、組合上已有很多經(jīng)驗(yàn)可借鑒，如香港大通銀行按產(chǎn)品功能包裝的“十存十美”、“月月出息”、“夢想成真”等儲蓄產(chǎn)品，按銷售對象組合的產(chǎn)品：“卓越”理財(cái)、“運(yùn)籌”理財(cái)、“大學(xué)生”理財(cái)戶口等。產(chǎn)品包裝組合的目的在于引起消費(fèi)者的關(guān)注和好奇，