人力資源管理體系構(gòu)建演示文稿

當(dāng)前第1頁\共有74頁\編于星期四\18點人力資源管理體系構(gòu)建當(dāng)前第2頁\共有74頁\編于星期四\18點五、激勵與薪酬當(dāng)前第3頁\共有74頁\編于星期四\18點什么是員工激勵激勵就是為了達(dá)到企業(yè)目的,通過滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要，有效的啟迪員工的心靈，達(dá)到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說，激勵就是為了讓某一個人更好的去做好某事，而這個某事肯定是與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。作為心理學(xué)術(shù)語，指的是持續(xù)地激發(fā)人的動機的過程；從管理學(xué)的角度講，激勵指的是利用某種外部誘因激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力朝著所期望的目標(biāo)前進的心理活動過程。實際上，激勵是一種精神力量或狀態(tài)，起著加強、激發(fā)和推動的作用，并且能指導(dǎo)或引導(dǎo)人的行為指向企業(yè)的目標(biāo)。當(dāng)前第4頁\共有74頁\編于星期四\18點激勵的作用激勵可為人的行為提供動力。激勵可激發(fā)人的工作熱情和興趣。激勵可調(diào)動人的積極性，包括對工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性。激勵可激發(fā)人的能力。美國心理學(xué)家威廉·詹姆斯經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：在一般情況下，人們只需發(fā)揮其能力的20%～30%，就足以應(yīng)付自己的工作。但當(dāng)他們處于被激勵的狀態(tài)時，其能力可以發(fā)揮到80%～90%，相當(dāng)于平時工作能力的3～4倍。人類并沒有充分運用自己的大腦，普通人只用了5%-10%，即使是愛因斯坦那樣的人，也只用了30%。激勵可提高人的工作績效?？冃悄芰εc激勵的函數(shù)。在人已經(jīng)或正在逐步取代資金與資源成為企業(yè)“最大的資產(chǎn)”的今天，激勵問題變得更加重要。當(dāng)前第5頁\共有74頁\編于星期四\18點激勵的本質(zhì)激勵主體（管理者）激勵對象（員工）是雙贏與指揮、操縱是不一樣的激勵操縱讓某人依照他的意愿去做事情結(jié)果=完成雙方期待的目標(biāo)讓某人依照你的意愿去做事情結(jié)果=完成你期待的目標(biāo)刺激需求行為態(tài)度刺激行為當(dāng)前第6頁\共有74頁\編于星期四\18點激勵的過程模式

內(nèi)外主觀內(nèi)在具體方向刺激需要動機行為目標(biāo)當(dāng)前第7頁\共有74頁\編于星期四\18點需求理論----（1）需求層次理論

美國著名心理學(xué)家馬斯洛（A.H.Maslow

）于1945年提出的。其理論內(nèi)容如下：·人的需求劃分為5個層次；

·人的需要是逐級上升的；

·只有未滿足的需求才會影響人的行為；

·人的需求有主導(dǎo)性，人的行為由主導(dǎo)需求引起；

·人在不同的發(fā)展階段，其需求強度是不同的；

·人的五種需求又可分成物質(zhì)需求與精神需求兩類。兩者可以互相轉(zhuǎn)化，但不能替代?？茖W(xué)之處體現(xiàn)在：

·

提出人的需求有一個從低級到高級的發(fā)展過程，這符合基本規(guī)律；

·

提出人的需求具有多層次性和主導(dǎo)性特征，這對管理有啟發(fā)意義。當(dāng)前第8頁\共有74頁\編于星期四\18點食物、水、性熱量/空氣/基本工資生理需要遠(yuǎn)離戰(zhàn)爭/污染/暴力安全工作/邊際收益/工作保障安全需要家庭/朋友/社會團體團隊/同事/主管/客戶歸屬需要家庭/朋友/社區(qū)的認(rèn)可被認(rèn)同/尊重/責(zé)任感增強自尊需要教育/宗教/愛好/成長發(fā)展機會/成長/創(chuàng)造自我實現(xiàn)需要馬斯洛的需求層次論當(dāng)前第9頁\共有74頁\編于星期四\18點激勵理論的應(yīng)用需要層次論企業(yè)行動自我實現(xiàn)給予事業(yè)成長機會鼓勵創(chuàng)造力鼓勵成就自尊和地位公布個人成就贊揚良好表現(xiàn)經(jīng)常給予回饋給予更大工作責(zé)任歸屬和社交舉辦社交活動組織團隊安全和保障營造工作安全感提供福利提供安全的工作環(huán)境基本生活提供公平薪金提供足夠休息時間提供舒適的工作環(huán)境當(dāng)前第10頁\共有74頁\編于星期四\18點認(rèn)同度

所謂認(rèn)同度，就是指“認(rèn)同的程度”。認(rèn)同就是認(rèn)可、同意。它可以是單一的，是一個人認(rèn)同另外一個人（如下屬對上級的認(rèn)同，臣民對皇帝的認(rèn)同等）；也可以是雙向的，一個人與另外一個人互相認(rèn)同如夫妻、朋友、搭檔、企業(yè)的聯(lián)盟等）；還可以是多向的，多個人同時認(rèn)同（如一個人認(rèn)同金錢，其他人也同時認(rèn)同金錢），這個時候，就產(chǎn)生了群體，如家庭、組織（包括企業(yè)）、宗教、政黨、國家、社會等。自殺：認(rèn)同度下降到極點認(rèn)同度下降，甚至到0點附近，特別是認(rèn)同度陡然大幅度下降，人會自殺。當(dāng)前第11頁\共有74頁\編于星期四\18點馬斯洛理論的不足馬斯洛只看到了人需求的表象，而沒有看到人性的本質(zhì)需求?！梆I死事小，失節(jié)事大”。千年來，戰(zhàn)場上的士兵，首先沒有得到滿足的就是安全，但他們?yōu)榱藰s譽，一樣可以沖鋒陷陣。第一類：貪婪以求生。第二類：追求認(rèn)同度以求從眾。第三類；消除焦慮，以達(dá)到鎮(zhèn)靜安神的效果。第一類包括馬斯洛所說的生理的需要。第二類則包括了馬斯洛所謂的社交、尊重和自我實現(xiàn)。第三類則相當(dāng)于安全的需要。這三類需要其實也可歸為一類，本質(zhì)上都是為了追求最大的認(rèn)同度?？梢责I死（比如一些人士的絕食抗議），可以凍死（如登山運動員），但他的追求卻不能放棄，因為追求，使他的認(rèn)同度極大化了。

當(dāng)前第12頁\共有74頁\編于星期四\18點（2）雙因素理論該理論由美國行為科學(xué)家赫茲伯格（F.Herzberg）于1959年提出。赫茲伯格將影響人的行為的因素分為兩類，即保健因素和激勵因素。前者多指與工作條件或工作環(huán)境有關(guān)的因素，如公司政策和管理、工資待遇等；激勵因素多指和工作內(nèi)容有關(guān)的因素，如工作本身挑戰(zhàn)性、獎勵、晉升等。保健因素的滿足，只能消除員工的不滿，不能使其滿意，也調(diào)動不了員工的積極性；激勵因素的滿足則可提高人的積極性，是人們行為動力的真正來源。傳統(tǒng)的滿意—不滿意的觀點是不對的。滿意的對立面應(yīng)是沒有滿意；同樣，不滿意的對立面應(yīng)該是沒有不滿意。

傳統(tǒng)的觀點：滿意不滿意赫茲伯格的觀點：滿意沒有滿意（沒有不滿意）不滿意保健因素的擴大可能會引起激勵因素的萎縮。當(dāng)前第13頁\共有74頁\編于星期四\18點（2）雙因素理論（續(xù)）管理者在實施激勵時，應(yīng)注意區(qū)分保健因素和激勵因素。前者滿足只能消除不滿，后者滿足可以產(chǎn)生滿意。管理者在管理中不能忽視保健因素，否則會導(dǎo)致員工的不滿，影響勞動效率的提高。但也沒必要過分地改善保健因素。即使在進行物質(zhì)激勵的時候，也要考慮盡可能地增加物質(zhì)激勵的精神含量。管理者要想持久與高效地激勵員工，必須改進工作任務(wù)，進行工作再設(shè)計（工作輪換、工作豐富化、擴大化）。注重內(nèi)在激勵，如給人以發(fā)展、成長、晉升的機會。當(dāng)前第14頁\共有74頁\編于星期四\18點滿意區(qū)無不滿意區(qū)激勵因素成功認(rèn)同責(zé)任感工作興趣個人成長保健因素工作條件工資福利公司政策主管人際關(guān)系既非滿意也非不滿意赫茨伯格雙因素理論的詮釋應(yīng)激很高應(yīng)激很弱當(dāng)前第15頁\共有74頁\編于星期四\18點50%40%30%20%10%10%20%30%40%50%0安全感地位與下屬關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作環(huán)境與主管關(guān)系監(jiān)管公司政策與行政管理成就感認(rèn)可工作內(nèi)容責(zé)任進步成長保健因素內(nèi)在激勵因素頻率百分比1753次事件導(dǎo)致極度滿意的代表因素1844次事件導(dǎo)致極度不滿意的代表因素影響工作態(tài)度的12項因素當(dāng)前第16頁\共有74頁\編于星期四\18點雙因素理論的應(yīng)用激勵行動幫助員工制訂事業(yè)計劃盡量放權(quán)給員工提供員工多些訓(xùn)練保健行動委派員工各種不同工作公正地評價表現(xiàn)及安排進升就企業(yè)政策與員工溝通改善督導(dǎo)技巧維持工作安全改善員工關(guān)系在不泄漏商業(yè)秘密的情況下，讓員工知道公司的事情當(dāng)前第17頁\共有74頁\編于星期四\18點（3）期望理論這是弗羅姆（Vroom）于1964提出來。這是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎勵之間的因果關(guān)系來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達(dá)到最終的獎勵目標(biāo)的理論。該理論的主要內(nèi)容如下：

·

當(dāng)人們有需求，同時又有達(dá)到這個需求的可能時，其積極性就會高，即激勵水平的高低取決于目標(biāo)價值和期望概率的乘積。公式為：激發(fā)力量=目標(biāo)價值*期望概率

M=V*E

·

這表明激發(fā)力量與目標(biāo)價值和期望概率有著密切關(guān)系

·

在進行激勵時，應(yīng)處理好三個關(guān)系，即努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系以及激勵與滿足個人需求的關(guān)系。當(dāng)前第18頁\共有74頁\編于星期四\18點期望理論（續(xù)）管理者不應(yīng)泛泛地抓一般的激勵措施，而應(yīng)抓被組織多數(shù)成員認(rèn)為目標(biāo)價值最大的激勵措施。適當(dāng)控制期望概率和實際概率。期望概率應(yīng)適當(dāng)；實際概率應(yīng)高于平均的個人期望概率。適當(dāng)加大不同的實際所得的目標(biāo)價值的差值。組織希望的行為，實際所得的目標(biāo)價值高，否則則低，做到獎罰分明。設(shè)置某一激勵目標(biāo)，應(yīng)盡可能加大其目標(biāo)價值的綜合值。如月度獎若與年終獎掛鉤，則其目標(biāo)價值的綜合值就將大大提高。當(dāng)前第19頁\共有74頁\編于星期四\18點（4）公平理論這是亞當(dāng)斯（Adams）于1956年提出來的。主要在社會比較中探討個人所做貢獻(xiàn)與所得報酬之間的平衡問題，側(cè)重于研究工資報酬分配的公平性、合理性對員工積極性的影響。人的工作動機不僅受絕對值的影響，也會受相對值的影響，即每個人都會把個人的報酬與貢獻(xiàn)的比率同他人類似的比率進行比較，比較的結(jié)果將影響其積極性的高低。比較一般在兩方面進行：橫向比較：（個人所得報酬/個人所做貢獻(xiàn)）（他人所得報酬/他人所做貢獻(xiàn)）縱向比較：（個人現(xiàn)在所得報酬/個人現(xiàn)在貢獻(xiàn)）（個人過去所得報酬/個人過去貢獻(xiàn)）當(dāng)前第20頁\共有74頁\編于星期四\18點公平理論（續(xù)）上式中的報酬與貢獻(xiàn)分別是指廣泛意義上的報酬與貢獻(xiàn)。經(jīng)過比較，如果發(fā)現(xiàn)，分子與分母相等，則認(rèn)為公平，其積極性就會高；否則，則認(rèn)為不公平。如果感到不公平，個體會有反應(yīng)。當(dāng)分子大于分母時，會覺得占了便宜，其工作的主動性會提高；當(dāng)分子小于分母時，會覺得吃了虧，其反應(yīng)可能是：自我安慰、改變比較對象、采取一定的行動或改變自己的貢獻(xiàn)與報酬或改變他人的貢獻(xiàn)與報酬、擺脫目前的分配關(guān)系，如另謀高就等。當(dāng)前第21頁\共有74頁\編于星期四\18點（5）強化理論斯金納的強化理論著重研究人的行為的結(jié)果對行為的反作用。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個體時，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，出現(xiàn)的頻率也會增加。這種狀況在心理學(xué)中被稱為“強化”。

凡能影響行為的刺激物即為“強化物”。

根據(jù)強化的性質(zhì)不同，可將強化方式分為四種類型，即積極強化；懲罰；消極強化和自然消退。強化的時間安排：分為兩種，即連續(xù)強化和間斷強化。固定間隔強化，如月度獎、年終獎等；其中，間斷強化可變間隔強化，如臨時表揚等；固定比例強化，如計件工資等；可變比例強化，如分等綜合獎等。因此，企業(yè)要想有效地激勵對員工，就應(yīng)正確地選擇強化方式、強化物和強化時間；同時還要強調(diào)員工的社會學(xué)習(xí)，即通過觀察他人的行為并識別其后果，進而達(dá)到改造自身行為的目的；而且，應(yīng)做到及時反饋及時強化。當(dāng)前第22頁\共有74頁\編于星期四\18點（6）綜合激勵理論這是波特和勞勒（L.W.Porter&E.E.Lawler）于1968年在《管理態(tài)度與成績》中提出來的（見下圖）。

獎酬的能力和對獎酬的目標(biāo)價值素質(zhì)公平感

內(nèi)酬

努力績效滿足感外酬

期望概率環(huán)境限制波特-勞勒激勵過程模式圖波特-勞勒的綜合激勵理論實際上是弗羅姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論以及斯金納的強化理論等的綜合。當(dāng)前第23頁\共有74頁\編于星期四\18點麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”X理論一般的人從本質(zhì)上說都是不喜歡工作，并且一旦有可能就逃避工作，由于人具有不喜歡工作這一特點，所以對大多數(shù)人都必須進行強迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自已的努力，一般的人都愿意被人指揮并逃避責(zé)任。Y理論一般的人本質(zhì)上并不厭惡工作，外部控制和威脅并不是能夠使人們?yōu)榻M織目標(biāo)而奮斗的惟一手段，激勵人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)等高層次需求，在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般的人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任而且會主動地去尋求責(zé)任感，較高的想像力、理解力、在解決組織問題的過程中所運用的創(chuàng)造力等各種能力，是非常廣泛地體現(xiàn)在每一個人身上的。當(dāng)前第24頁\共有74頁\編于星期四\18點測試一下是什么在激勵你?

根據(jù)你的工作體驗來選擇符合你感覺程度的數(shù)字，每項給1-7分：1、工作中獲得自尊的感覺2、個人成長和工作發(fā)展的機會3、在公司內(nèi)部該項工作的聲望（其他人對該工作的看法）4、在工作中獨立思考和采取行動的機會5、工作中獲得的安全感6、從所在的工作職位上獲得的自我實現(xiàn)（用自己獨特能力發(fā)揮自己潛能的感覺）7、在公司外部該項工作的聲望（外部人對該工作的看法）8、在工作中獲得名副其實的成就感9、在工作中獲得向他人提供幫助的機會10、在工作中參與制訂目標(biāo)的機會11、在工作中參與制訂工作方法和程序的機會12、與工作相聯(lián)系的權(quán)威感13、在工作中發(fā)展親密友誼關(guān)系的機會當(dāng)前第25頁\共有74頁\編于星期四\18點測試一下是什么在激勵你問題5的分?jǐn)?shù)除以1安全問題9和問題13的分?jǐn)?shù)除以2社會/歸屬問題1、3、7的分?jǐn)?shù)除以3自尊問題4、10、11、12的分?jǐn)?shù)除以4自主性問題2、6、8的分?jǐn)?shù)除以3自我實現(xiàn)當(dāng)前第26頁\共有74頁\編于星期四\18點非經(jīng)濟性激勵工作設(shè)計激勵榜樣激勵感情激勵成就感激勵興趣激勵參與激勵愿景激勵文化激勵成長激勵當(dāng)前第27頁\共有74頁\編于星期四\18點你了解員工的期望嗎測試當(dāng)前第28頁\共有74頁\編于星期四\18點員工是什么

狗磚塊螺絲釘牛當(dāng)前第29頁\共有74頁\編于星期四\18點企業(yè)員工激勵普遍存在的問題激勵措施較為單一；多數(shù)激勵措施未能發(fā)揮應(yīng)有的作用；激勵的側(cè)重點呈現(xiàn)表面性特征；忽視了員工對激勵的信息反饋；多數(shù)情況下，未能做到及時激勵員工。當(dāng)前第30頁\共有74頁\編于星期四\18點員工激勵應(yīng)遵循的基本原則一個有效的員工激勵方案，至少應(yīng)具有三方面的作用：有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；有利于強化企業(yè)的凝聚力與員工的向心力；有利于創(chuàng)造和諧、創(chuàng)新、積極主動、講究奉獻(xiàn)的企業(yè)微觀環(huán)境。要做到這一點，在進行員工激勵時，必須遵循以下基本原則。具體包括：人本原則公平原則滿意原則效益原則適時適度原則當(dāng)前第31頁\共有74頁\編于星期四\18點留意征兆追查原因采取行動激勵必須注意的三件事當(dāng)前第32頁\共有74頁\編于星期四\18點員工激勵的主要方式員工激勵的方式有許多外在激勵方式

·

薪酬激勵·

榮譽激勵

·

機會激勵·

榜樣激勵

·

危機激勵內(nèi)在激勵方式

·

目標(biāo)激勵·

工作激勵

·

參與激勵·

情感激勵當(dāng)前第33頁\共有74頁\編于星期四\18點激勵要因人而異

根據(jù)人本管理的基本原理，不同人的需求是不一樣的，同一個人在不同時期的需求也是不一樣的。所以相同的激勵措施對不同的人起到的效果是不同的。職業(yè)經(jīng)理人在制定和實施激勵措施時，首先要調(diào)查清楚每個員工的真正需求，將這些需求合理地整理歸納，然后再制定相應(yīng)的激勵措施。

當(dāng)前第34頁\共有74頁\編于星期四\18點三類員工

◆年齡較大，收入較高

這類員工一般是公司里的老資格員工。老資格員工多是基層的小主管，生活相對比較舒適，需求往往是工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應(yīng)的激勵因素就是分配挑戰(zhàn)性的工作，讓其指導(dǎo)比這類人水平低的員工，或者參與更高一級經(jīng)理的工作目標(biāo)的設(shè)計，甚至參加一些很高層的決策會議。

◆追求機會者

這類人收入比較低，屬于外來打工者，主要追求機會。因為收入不高，首先是提高收入的需求。另外是經(jīng)理人對他能力認(rèn)可的需求，還要滿足工作的安全性等。首先最主要的激勵因素就是滿足第一需求，提高薪金待遇，鼓勵努力工作。第二需求就要進行有效的溝通。這類員工需要克服自己的孤獨感，溝通是對他們是一個好的激勵。另外通過勞動競賽，使員工的技能得到提高，還能多得獎金。

◆追求發(fā)展者

這類員工一般年紀(jì)較輕，受過良好的教育，收入能夠維持在一定的水準(zhǔn)。但是因為年紀(jì)較輕，這一類人的最主要需求還不是得更高的工資，而是個人的發(fā)展。想學(xué)到更多的東西，以滿足將來更好的發(fā)展。對這類員工的激勵因素最主要的就是良好的培訓(xùn)。建立一種完全適應(yīng)這些人群的良好的培訓(xùn)機制，是對這類人最大的激勵。當(dāng)然，這些人的下一步的激勵，除了良好培訓(xùn)以外，也同樣需要使用提高薪金待遇等方法。

當(dāng)前第35頁\共有74頁\編于星期四\18點

主要需求激勵因素老資格員工安全性、

成就感、被下屬尊重、挑戰(zhàn)性工作、參與高層管理追求機會者提高收入、能力認(rèn)可、薪金待遇、有效溝通追求發(fā)展者個人發(fā)展、良好培訓(xùn)當(dāng)前第36頁\共有74頁\編于星期四\18點獎懲適度

有些經(jīng)理人在獎懲員工的時候不按照規(guī)章制度辦事，獎的過多、罰的過重，或者獎的過少、罰的也輕，都達(dá)不到真正的激勵效果。

1．獎勵適度

獎勵對激勵效果會產(chǎn)生重大影響。如果獎勵過重，會使員工飄飄然起來，失去了進一步提高自己的動力。反之，獎勵過輕起不到激勵的作用，甚至還不如不獎勵。

2．懲罰適度

懲罰過重，員工就會失去對公司的認(rèn)同；但是如果懲罰過輕，員工又會輕視公司的規(guī)章制度，輕視領(lǐng)導(dǎo)人的管理的威嚴(yán)性，導(dǎo)致重復(fù)犯同樣的錯誤，起不到警戒的作用。

當(dāng)前第37頁\共有74頁\編于星期四\18點激勵的公正性

1、忌待遇不公

待遇不公，極易引起員工的不滿，造成員工對公司的不信任，并且這種情緒很容易在公司中擴散，造成整體工作積極性的低落及工作效率的低下。

2、等成績同等獎勵

取得同等成績的員工一定要獲得同等的獎勵。同理，犯了同等錯誤的員工也應(yīng)當(dāng)受到同等層次上的處罰。管理者就是寧可不獎勵、寧可不處罰，也不要一碗水端不平。

管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，公平的心態(tài)取決于職業(yè)的素養(yǎng)。每個職業(yè)經(jīng)理人一定要錘煉自己，做到對員工真正一視同仁，不抱偏見，不能用不公的言語對待員工。職業(yè)化塑造，對經(jīng)理人是一個很重要的課題。

3、獎勵正確的事

經(jīng)理人往往會獎勵錯誤的行為，忽視一些正確的行為。獎勵不合理的工作行為，比不獎勵的危害還大。相當(dāng)于變相地鼓勵了那些不合理的行為，反而使合理的行為被抑制了。當(dāng)前第38頁\共有74頁\編于星期四\18點員工激勵的高級原則

1．激勵要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機會均等

激勵要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機會均等，創(chuàng)造公平合理的競爭環(huán)境。這一原則對經(jīng)理人是具有挑戰(zhàn)性的，因為它涉及到整體的企業(yè)文化。

2．激勵要把握最佳時機

經(jīng)理人在激勵員工的時候，如果錯過了時機，即使花同樣的代價也達(dá)不到同樣的效果。經(jīng)理人在分配任務(wù)之前，需要先激勵員工，把員工的斗志激發(fā)出來，執(zhí)行任務(wù)的過程中效果就會非常好。有的員工在遇到困難的時候，經(jīng)理要及時地幫助他，給予他關(guān)懷。這樣在以后的工作中，員工會更加懷著感恩的心情來努力工作。

3．激勵要有足夠的力度

對突出貢獻(xiàn)的要予以重獎，對造成巨大損失的要予以重罰。獎勵不到位，力度不夠還不如不獎勵。懲罰也是一樣。

4．激勵要講求民主、賞罰分明

首先要健全完善的績效考評體系，做到考核尺度相宜，公平合理?？朔杏H有疏的人情風(fēng)，切實關(guān)懷關(guān)系到員工切身利益的方方面面。例如漲工資、發(fā)獎金、給員工提級、評優(yōu)等方面，要力求民主，這樣才能做到公平，才能使員工沒有意見。當(dāng)前第39頁\共有74頁\編于星期四\18點員工激勵的高級原則5．物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，正負(fù)激勵相結(jié)合

物質(zhì)和精神激勵相結(jié)合。員工首先需要的是物質(zhì)利益，如果經(jīng)理人擅長使用精神激勵，也能帶來意想不到的效果。

員工表現(xiàn)好要獎勵，員工表現(xiàn)不好要堅持懲罰。聰明的經(jīng)理人要培養(yǎng)員工正確的價值觀，使員工從自我上升到具有超我的價值觀，變成對社會有用的合格人才。

6．構(gòu)造員工分配格局的合理落差

這一原則對于中國的國有企業(yè)非常重要。中國的國有企業(yè)最大的弊端是吃大鍋飯，分配差距拉不開。所以現(xiàn)代經(jīng)理人一定要鼓勵一部分人先富起來，使員工在反差對比中建立持久的推動力。要探索出好的分配機制，總結(jié)出適合企業(yè)自身發(fā)展特點的分配機制和績效考評機制。對高素質(zhì)、表現(xiàn)好的員工不斷地正激勵，對低素質(zhì)、表現(xiàn)差的員工不斷地負(fù)激勵，這樣對于中間的員工也就進行了激勵。當(dāng)前第40頁\共有74頁\編于星期四\18點對員工不要一視同仁—薄睿拓的忠告

“如果一個公司是論資排輩的，你們愿意加入這個公司嗎？”薄睿拓（百威英搏CEO）毫不掩飾自己對官僚主義作風(fēng)的深惡痛絕。作為一個從最基層開始做起的員工，薄睿拓深知，物以類聚，人以群分。如果讓那些中庸的、但年資高的員工來領(lǐng)導(dǎo)能力出眾的員工，其結(jié)果必然是優(yōu)秀的員工很快流失，從而導(dǎo)致業(yè)績的大幅下滑。只有優(yōu)秀的人才才能吸引優(yōu)秀的人才?！拔覀円_保找到的都是最優(yōu)秀的人才。因為競爭對手同樣希望成為最好的公司。”很少有公司的最高層管理者愿意承認(rèn)，他們對待不同的員工會有不同的策略。但薄睿拓并不打算加以掩飾，相反，他很強硬地說，有些公司對員工是一視同仁的，“我認(rèn)為這是不對的?！痹蛟谟?，如果一視同仁，那么最優(yōu)秀的人才就會離開?！拔覀冇惺f名員工，但是可能僅僅有很少一部分人能為公司創(chuàng)造盈利，能夠改變我們公司的發(fā)展方向。如果你以不同的方式對待他們，那么最優(yōu)秀的人才就會有更多的機會，會擁有更多的股票，薪酬會更好，職業(yè)發(fā)展會更好?！?/p>

當(dāng)前第41頁\共有74頁\編于星期四\18點薪酬

所謂薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。與傳統(tǒng)的工資概念所不同的是，薪酬還包含了非貨幣形式的報酬。薪酬管理:

1.企業(yè)薪酬管理必須服從和服務(wù)于組織經(jīng)營戰(zhàn)略。2.薪酬管理的目的在滿足員工經(jīng)濟需要的同時，還要引導(dǎo)員工的工作行為、激發(fā)員工的工作熱情，不斷提高員工的工作績效。3.薪酬管理由一系列活動組成。當(dāng)前第42頁\共有74頁\編于星期四\18點薪酬管理的基本框架1、薪酬支付水平：戰(zhàn)略目標(biāo)、市場價值、支付能力、績效2、薪酬支付結(jié)構(gòu)：工資、獎金與福利；3、薪酬支付基礎(chǔ)：崗位、能力、績效、市場；4、薪酬支付方式：長期還是短期；是獎勵現(xiàn)在還是未來5、薪酬支付對象：職能劃分、層級劃分、價值劃分6、薪酬支付策略：如何保證其與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，如何實現(xiàn)它與其他人力資源的職能模塊相匹配。當(dāng)前第43頁\共有74頁\編于星期四\18點薪酬管理的意義1.有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀員工。2.有效的薪酬管理有助于實現(xiàn)對員工的激勵。3.有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效。4.有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化。當(dāng)前第44頁\共有74頁\編于星期四\18點薪酬相關(guān)概念

基礎(chǔ)工資（BasePay）：基礎(chǔ)工資是企業(yè)按照一定的時間周期，定期向員工發(fā)放的固定報酬?；A(chǔ)工資主要反映員工所承擔(dān)的職位的價值或者員工所具備的技能或能力的價值，即分別是以職位為基礎(chǔ)（PayforJob）的基礎(chǔ)工資和以能力為基礎(chǔ)（PayforCompetency）的基礎(chǔ)工資。在國外，基礎(chǔ)工資往往有小時工資、月薪和年薪等形式，在中國大多數(shù)企業(yè)中，提供給員工的基礎(chǔ)工資往往是以月薪為主，即每月按時向員工發(fā)放固定工資。

成就工資（MeritPay）：績效工資來自于英文中的MeritPay的概念，但在中國更為貼切的說法提法應(yīng)該是績效提薪。績效工資是根據(jù)員工的年度績效評價的結(jié)果而確定的對基礎(chǔ)工資的增加部分，因此它是對員工的優(yōu)良工作績效的一種獎勵。但它與獎金的差別在于，獎金并不成為基礎(chǔ)工資永久性的增加部分，而只是一次性的獎勵。

獎金（incentivepay）：也成為激勵工資或者可變工資，是薪酬中根據(jù)員工的工作績效進行浮動的部分。獎金可以與員工的個人業(yè)績相掛鉤，也可以與他所在團隊的業(yè)績相掛鉤，還可以與組織的整體業(yè)績相掛鉤，這分別稱為個體獎金、團隊獎勵和組織獎勵。但需要注意的是，獎金不僅要與員工的業(yè)績相掛鉤，同時也與員工在組織中的位置和價值有關(guān)，它通常等于二者的乘積。

當(dāng)前第45頁\共有74頁\編于星期四\18點薪酬相關(guān)概念（續(xù)）

津貼（allowance）：津貼往往是對員工工作中的不利因素的一種補償，它與經(jīng)濟學(xué)理論中的補償性工資差別相關(guān)。比如：企業(yè)對從事夜班工作的人，往往會給予額外的夜班工作津貼；對于出差的人員，也往往會給予一定的出差補助。

福利（Benefit）：福利也是經(jīng)濟性報酬中十分重要的組成部分，而且在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬設(shè)計占據(jù)了越來越重要的位置。在中國企業(yè)的市場化改革過程中，為了改變企業(yè)辦社會的局面，中國企業(yè)曾經(jīng)大幅度削減提供給員工的福利，將福利轉(zhuǎn)變?yōu)榻o予員工的貨幣報酬，但現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識到福利對于企業(yè)吸納和保留人才的重要性。現(xiàn)代薪酬設(shè)計中的福利在很大程度上已經(jīng)與傳統(tǒng)的福利項目不同，帶薪休假、健康計劃、補充保險、住房補貼已經(jīng)成為福利項目中的重要形式，并且根據(jù)員工個人偏好而設(shè)計的自助餐式的福利計劃也成為正在新興的福利形式，并獲得了廣泛的認(rèn)可。

股權(quán)（Stock）：股票期權(quán)主要包括員工持股計劃（ESOP）和股票期權(quán)計劃（StockOption）。員工持股計劃主要針對企業(yè)中的中基層員工，而股票期權(quán)計劃則主要針對中高層管理人員、核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人才。員工持股計劃和股票期權(quán)計劃不僅是針對員工的一種長期報酬形式，而且是將員工的個人利益與組織的整體利益相連接，優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的重要方式，是現(xiàn)代企業(yè)動力系統(tǒng)的重要組成部分。近年來股權(quán)計劃已經(jīng)越來越多的受到中國企業(yè)的青睞。

當(dāng)前第46頁\共有74頁\編于星期四\18點企業(yè)報酬的構(gòu)成報酬系統(tǒng)非金錢報酬金錢報酬工作的獎勵工作環(huán)境的獎勵

社會性獎勵直接報酬非直接報酬當(dāng)前第47頁\共有74頁\編于星期四\18點企業(yè)報酬的構(gòu)成非金錢報酬工作本身的報酬工作環(huán)境的報酬社會性獎勵有趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感晉升的機會褒獎的機會參與決策組織的地位和聲望合理的政策稱職的管理者意氣相投的同事舒適的工作條件彈性的工作時間較大的工作自由流動的多樣性社會地位的象征頭銜個人辦公用品停車場社會交往的機會當(dāng)前第48頁\共有74頁\編于星期四\18點金錢報酬非直接報酬（福利）直接報酬公共福利-醫(yī)療保險-失業(yè)保險-養(yǎng)老保險-傷殘保險-生育保險個人福利-養(yǎng)老金-儲蓄-住房津貼-工作午餐-交通費有償假期-培訓(xùn)-病假-事假-公休節(jié)假-工作時間-旅游生活福利-法律顧問-心理咨詢-托兒所-內(nèi)部優(yōu)惠子女教育費工資基本工資職務(wù)工資獎金超時獎績效獎建議獎特殊貢獻(xiàn)獎傭金紅利職務(wù)獎節(jié)約獎企業(yè)報酬的構(gòu)成當(dāng)前第49頁\共有74頁\編于星期四\18點薪酬設(shè)計的原則薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的原則內(nèi)部一致性（公平性）原則外部競爭性原則員工貢獻(xiàn)原則激勵性管理的可行性當(dāng)前第50頁\共有74頁\編于星期四\18點不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬管理

經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營重點薪酬管理

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一流的操作水平追求成本的有效性重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中激勵部分的比重強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的控制性及具體化的工作說明

創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)袖向創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品的生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的工資彈性/寬泛性的工作描述

客戶中心戰(zhàn)略緊緊貼近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ)由顧客進行工作或技能評價當(dāng)前第51頁\共有74頁\編于星期四\18點不同企業(yè)發(fā)展階段的薪酬管理薪酬組合組織生命周期開創(chuàng)成長成熟穩(wěn)定消退再次創(chuàng)新

基本薪酬低有競爭力

有競爭力高高有競爭力

激勵薪酬高高

有競爭力低無高

間接薪酬低低

有競爭力高高低時間收益和市場份額當(dāng)前第52頁\共有74頁\編于星期四\18點薪酬體系的內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性是指組織中的不同人員能夠根據(jù)其對組織的價值和貢獻(xiàn)大小來獲得其報酬，二者具有對等性和一致性。以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系強調(diào)構(gòu)建職位分析和職位評價的基礎(chǔ)技術(shù)平臺，通過職位分析明確每個職位的工作內(nèi)容、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和任職資格等工作特征，并在此基礎(chǔ)上通過一套系統(tǒng)性的職位價值評價標(biāo)準(zhǔn)，對每個職位的價值進行合理的評價，從而確定對每個職位付酬的依據(jù)。如果企業(yè)采用以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系，則需要對人員的能力進行分析，確定各層各類人員的能力要求，并根據(jù)這樣的要求和標(biāo)準(zhǔn)對員工的能力進行評定，根據(jù)能力評定的結(jié)果和等級來確定對每個員工付酬的標(biāo)準(zhǔn)。通過這樣兩種方式，企業(yè)就可以確保不同職位或者不同人員薪酬的一致性。當(dāng)前第53頁\共有74頁\編于星期四\18點內(nèi)部公平＝過程公平＋結(jié)果公平薪酬體系怎樣制定制定程序是否一致過程公平結(jié)果公平組織內(nèi)部員工薪酬之間實際差異的大小是否合理薪酬體系內(nèi)部一致性當(dāng)前第54頁\共有74頁\編于星期四\18點薪酬體系的外部競爭性強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部薪酬與外部組織的薪酬之間的關(guān)系。指的是組織中的核心員工能夠獲得超過其勞動力市場價格的報酬，從而使企業(yè)的薪酬水平在勞動力市場中能夠有效的吸引和保留人才。外部競爭性首先依賴于對企業(yè)的相關(guān)勞動力市場的薪酬調(diào)查，并將薪酬調(diào)查的結(jié)果結(jié)合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，作為確定企業(yè)薪酬政策線的主要依據(jù)，從而使企業(yè)的薪酬水平在相關(guān)勞動力市場上具有競爭力。當(dāng)前第55頁\共有74頁\編于星期四\18點員工貢獻(xiàn)原則個人努力個人績效組織獎勵個人需要反饋績效與薪酬的契合績效工資計劃

即將可變性引入員工工資水平的一種工資計劃。工資按照以某種標(biāo)準(zhǔn)衡量的個人或組織績效的變動而變動。當(dāng)前第56頁\共有74頁\編于星期四\18點激勵性原則

激勵性是指員工所獲得的報酬能夠有效地反映其對組織的貢獻(xiàn)和業(yè)績。激勵性的薪酬設(shè)計必須依靠科學(xué)的績效考核體系，并將考核結(jié)果與員工的績效提薪和獎金分配相掛鉤來實現(xiàn)績效與薪酬的有機銜接，使員工對公司的短期、中期和長期績效能夠在薪酬中得以體現(xiàn)，這樣就能更為有效的激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。當(dāng)前第57頁\共有74頁\編于星期四\18點管理可行性原則

管理的可行性主要強調(diào)薪酬設(shè)計要符合企業(yè)的管理實踐，要突出對薪酬管理的簡單、易行和高效，并加強人事費用的預(yù)算管理，有效控制人工成本總額，合理安排公司自身積累和員工分配之間的比例，實現(xiàn)公司和員工之間的雙贏。當(dāng)前第58頁\共有74頁\編于星期四\18點基本工資制度的主要類型計時工資制度計件工資制度崗位工資制度技能工資制度績效工資制度談判工資制度當(dāng)前第59頁\共有74頁\編于星期四\18點基于職位的薪酬體系設(shè)計流程職位分析職位評價市場薪酬調(diào)查外部市場界定薪酬政策線薪酬市場線薪酬競爭策略薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的管理機制當(dāng)前第60頁\共有74頁\編于星期四\18點企業(yè)薪酬調(diào)查的作用與內(nèi)容1、薪酬調(diào)查的作用為制定本企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)提供參考。使企業(yè)能夠很好地了解其他公司的員工薪酬水平，保持企業(yè)的競爭力。進行企業(yè)薪酬調(diào)整。企業(yè)需要進行定期或不定期的薪酬調(diào)整，調(diào)整必須要在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上進行，以確定本企業(yè)各職位薪資與市場薪資之間的合理差距。制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略，例如人工成本控制戰(zhàn)略。隨著企業(yè)人力資本的重要性和工資剛性的上漲趨勢，人工成本在企業(yè)總支出中的比重越來越大。根據(jù)美國一些企業(yè)的調(diào)查，薪資成本占銷售收入的比例可達(dá)到40%；而在服務(wù)業(yè)組織，這個比例則高達(dá)70%?？刂迫斯こ杀镜纳蠞q成為一項艱巨的、長期性的任務(wù)。

2．薪酬調(diào)查內(nèi)容薪酬調(diào)查不可能窮盡所有企業(yè)和所有崗位及所有內(nèi)容，因此，選擇“相關(guān)市場”，即基準(zhǔn)企業(yè)、基準(zhǔn)工作和基準(zhǔn)項目是非常重要的，因為它們最具代表性。

（1）基準(zhǔn)企業(yè)的選擇在調(diào)查中，需要選擇最相近、最有比較價值的企業(yè)進行調(diào)查，這些企業(yè)被稱作“相關(guān)市場”。調(diào)查對象應(yīng)該選擇直接對手企業(yè)，考慮它們的性質(zhì)、工作類型、管理模式與本企業(yè)是否相近，是否對企業(yè)有參考價值等。調(diào)查企業(yè)的數(shù)量選擇。兩個原則：樣本量和成本。企業(yè)調(diào)查區(qū)域，確定員工尋找工作的可能區(qū)域范圍，一般以最遠(yuǎn)的距離或達(dá)到該區(qū)域的最長時間為最大范圍。當(dāng)前第61頁\共有74頁\編于星期四\18點企業(yè)薪酬調(diào)查的作用與內(nèi)容

（2）基準(zhǔn)工作的選擇基準(zhǔn)工作(benchmarkjob)是指那些在所有的企業(yè)中，其表現(xiàn)和態(tài)度相似，在不同企業(yè)之間又具有可比性質(zhì)的工作。在基準(zhǔn)工作選擇時，需要注意的問題是：對每一個工作都要定義清楚，以便讓負(fù)責(zé)調(diào)查的公司能夠確定它們的工作性質(zhì)，并且可以與其他基準(zhǔn)工作相匹配選定的工作可以涵蓋所有的工作等級，以便為確定企業(yè)薪酬等級結(jié)構(gòu)提供參考；每個基準(zhǔn)工作都要包含足夠大的員工數(shù)量，因為基準(zhǔn)工作的數(shù)量確定一般占企業(yè)全部工作崗位的1/3左右，例如20-30種典型工作，這些工作性質(zhì)明確、固定，分布在企業(yè)各相關(guān)部門，具有一定的代表性。（3）基準(zhǔn)項目的選擇選擇最基礎(chǔ)、最直接的項目進行調(diào)查，通過這些資料，可以分析出更多的信息資料。一張調(diào)查表禁忌羅列太多的項目，這樣容易使被調(diào)查者厭煩，產(chǎn)生不好的效果；項目之間不要矛盾，也避免重復(fù)；可以通過分析得到的結(jié)果，就不必在調(diào)查表中列出。例如，有了單個員工的薪酬單，就不必再以小組的形式調(diào)查，而將員工個人資料按照小組匯總即可。3、薪酬調(diào)查表的設(shè)計

薪酬調(diào)查一般采用問卷調(diào)查法，由企業(yè)直接發(fā)放問卷，或者委托有關(guān)部門進行調(diào)查，后一種形式比較便利。因此，根據(jù)委托調(diào)查企業(yè)的要求，設(shè)計科學(xué)、高效的調(diào)查問卷是非常重要的。調(diào)查問卷一般設(shè)計兩套，一套用于綜合性調(diào)查；一套用于典型調(diào)查。綜合性調(diào)查問卷的項目數(shù)量多，且比較復(fù)雜，主要包括：基本薪資、紅利、加班費、參觀費、夜間加班費等輔助薪資；養(yǎng)老金、員工股息、假期規(guī)定、醫(yī)藥補助等各種福利和保險待遇等；典型調(diào)查項目相對簡單，主要包括：基本薪資、實際收入、工作時間等項目。除此之外，收集企業(yè)的薪酬管理政策、方式和制度規(guī)定等一些定性的信息，也是薪酬調(diào)查的重要內(nèi)容。當(dāng)前第62頁\共有74頁\編于星期四\18點市場薪酬線、薪酬政策線與薪酬策略XY職位評價得分市場工資數(shù)據(jù)領(lǐng)先型XY市場薪酬線拖后型匹配型不同的競爭性薪酬策略對應(yīng)的薪酬政策線當(dāng)前第63頁\共有74頁\編于星期四\18點薪酬水平策略的效果

薪酬政策薪酬政策目標(biāo)

吸引力

保持力控制勞動成本降低對報酬的不滿

提高生產(chǎn)率高于市場好好不明確好不明確等于市場中中中中不明確低于市場差不明確好差不明確當(dāng)前第64頁\共有74頁\編于星期四\18點薪酬結(jié)構(gòu)策略----薪酬結(jié)構(gòu)策略是企業(yè)在薪酬制度設(shè)計中在薪酬的平均化和薪酬的階層化之間的權(quán)衡。----平均化的薪酬結(jié)構(gòu)指公司薪酬層次較少，薪酬層次之間差距較小的結(jié)構(gòu)。----階層化的薪酬結(jié)構(gòu)指公司薪酬層次較多，薪酬層次之間的差距較大。當(dāng)前第65頁\共有74頁\編于星期四\18點設(shè)計完整的薪酬體系步驟：1、薪酬調(diào)查（發(fā)多少）

2、崗位評估（確定工資等級，內(nèi)部公平）

3、調(diào)查薪酬管理中存在的問題

4、確定企業(yè)薪酬總額

5、設(shè)計工資模式、獎金模式、津貼模式和長期激勵模式

6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件當(dāng)前第66頁\共有74頁\編于星期四\18點薪點制和寬帶設(shè)計

薪點制是以勞動崗位為對象，以點數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照職工個人的實際貢獻(xiàn)定系數(shù)，以單位經(jīng)濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性工資分配制度。

在薪點工資制里，用薪點表示員工的收入水平。薪點是企業(yè)計算薪酬的基本單位，既反映企業(yè)整體的經(jīng)營績效水平，也反映員工個人收入水平的變化。員工的薪點數(shù)越高，表明其薪酬水平越高。反之越低。薪點也是企業(yè)分配的最小價值單位，它隨賦予每個薪點的貨幣價值的不同而代表不同金額，也叫薪點值。寬帶薪酬設(shè)計，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。當(dāng)前第67頁\共有74頁\編于星期四\18點薪點制設(shè)計基本步驟