論信息系統(tǒng)項目地人力資源管理

論信息系統(tǒng)項目的人力資源管理【摘要】2013年10月，XX股份有限公司作為系統(tǒng)集成項目的總承包商承接了XX集團有限公司委托的密煉車間管控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)項目，我作為項目經(jīng)理負責全程管理該項目。該項目的主要業(yè)務(wù)目標是建立輪胎全生命周期質(zhì)量追溯，合同額為1700萬，其中軟件費用700萬，硬件費用1000萬，整個項目歷時15個月完成。項目在實施過程中，人力資源管理方面主要有以下特點：出差周期長、實施復雜、施工條件艱苦、干系人復雜，因而人力資源管理是項目成功的關(guān)鍵。在充分分析了該項目的特點之后，對于項目的人力資源管理主要遵從制定人力資源計劃、組建項目團隊、建設(shè)項目團隊、管理項目團隊的典型人力資源管理方式，在該項目的人力資源管理過程中主要面臨以下困難，如人員配備、團隊士氣、人員沖突等，通過應(yīng)用組建項目團隊的預分配、談判、招募、虛擬團隊，建設(shè)項目團隊的培訓、團隊建設(shè)活動、集中辦公、認可和獎勵、一般管理技能、基本規(guī)則，管理項目團隊的觀察與交談、項目績效評估、沖突管理、問題日志等方法解決了相關(guān)問題，該項目在人力資源管理方面基本達成了預期目標，并得到客戶和我方管理層的一致認可。該項目在人力資源管理方面還存在一些不足，例如:1）在組建項目團隊過程中，人員配比不太合理，建議使用蒙特卡洛模擬確定合理的人員配比范圍，以此與部門進行人力資源方面的談判也會更有依據(jù)。2）在建設(shè)項目團隊過程中，人員流動大，建議通過加強培訓、認可和獎勵等方法降低人員流動率。3）在管理項目團隊過程中，存在項目組與職能部門雙重管理的問題，建議公司組織方式改為強矩陣型或項目型，提高項目經(jīng)理的權(quán)利。在后續(xù)的人力資源管理過程中如果進一步考慮以上方法，則可以有效克服當前不足?！菊摹縓X集團有限公司為了提高輪胎生產(chǎn)車間管理水平、改進工藝，建立輪胎全生命周期質(zhì)量追溯，同時實現(xiàn)多廠統(tǒng)一管理，因此在2013年8月對密煉車間管控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)項目實施了公開招標。我公司以1700萬合同額競標成功，其中軟件費用700萬，硬件費用1000萬。我作為項目經(jīng)理負責全程的項目管理，并參與了業(yè)務(wù)需求調(diào)研、系統(tǒng)分析等工作。

該項目實施覆蓋4大廠區(qū)、10個生產(chǎn)車間、80條生產(chǎn)線，輪胎生產(chǎn)能力達到每年5000萬條。功能包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、工藝技術(shù)管理、生產(chǎn)計劃管理、物料管理、庫存管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、能源管理、系統(tǒng)管理等10大板塊，80多個子模塊。該項目的實施打破了輪胎質(zhì)量不可追溯的困局、在提高設(shè)備利用率、計劃執(zhí)行率、產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)能減排減少廢品率的同時還極大程度降低了車間對管理人員的需求數(shù)量。由于項目具有出差周期長、實施復雜、施工條件艱苦等特點，因此人力資源管理顯得尤為重要。在具體工作中，我根據(jù)實際情況，采用靈活的方法，通過人力資源計劃編制、組建項目團隊、建設(shè)項目團隊和管理項目團隊的過程對該項目的人力資源進行了全面管理，取得了較好的效果。項目自2013年10月開始實施，2014年12月項目驗收，到目前運行情況良好。結(jié)合我們在項目中的實際管理情況，對人力資源管理各部分介紹如下：制定人力資源計劃人力資源計劃編制是決定項目參與者角色、職責和匯報關(guān)系的過程。本人在這一過程中力求角色和職責清晰，避免了在項目實施過程中的職責不清和相互推諉。同時創(chuàng)建了人員配備管理計劃，該計劃包含了何時以何種方式獲得所需的人力資源，何時以何種條件釋放人力資源，并且對培訓、認可、獎勵等相關(guān)內(nèi)容進行了介紹。在項目初期，我和人力資源經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)有的資源條件共同制定了人員配備管理計劃，使用矩陣圖的形式描述了組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述，除了我擔任項目經(jīng)理外，還包括4名需求調(diào)研人員、2名系統(tǒng)分析人員、5名程序開發(fā)人員、2名測試人員、1名質(zhì)量控制人員、1名配置管理人員。我們以人員配備管理計劃為依據(jù)，與相關(guān)職能部門進行溝通，以便根據(jù)項目需求及時獲取到所需資源，并在合適的時間逐步釋放部分資源。該計劃中重點體現(xiàn)了各種資源的種類、數(shù)量、能力要求、到位時間、預期釋放時間等信息。組建項目團隊組建項目團隊就是一個獲取人力資源的過程。在該過程中，我綜合運用了預分配、談判、招募等方式獲取人力資源。由于該項目在前期與用戶交流時承諾了部分項目參與人員，因此項目的部分核心人員是預先分配的，這些人員的到位比較順利。但是在項目啟動階段，有一名核心開發(fā)人員正在另一個項目中，那個項目正處于上線階段，因此進入項目組的時間不確定，為了解決此問題，我與軟件部的職能經(jīng)理以及該項目的項目經(jīng)理經(jīng)過多次談判溝通，最終確定該核心開發(fā)人員在2周后加入本項目組。因為項目啟動后，還有一段時間的需求調(diào)研，因此該工程師2周后加入，基本不影響后續(xù)的工作。在組建項目團隊過程中，還遇到的一個問題是項目組需要一名前端設(shè)計開發(fā)人員，部門原先的前端設(shè)計開發(fā)人員剛好離職，臨時招募又來不及，為了解決此問題，我與領(lǐng)導溝通后決定從外包公司中臨時招聘1名前端設(shè)計開發(fā)人員。此外包公司與公司和我本人都有過多次合作，因此合同簽署的非常順利，外包人員的到場時間基本滿足項目需要。在該階段，我們通過預分配、談判、招募等方式較好的解決了人員配備的問題。建設(shè)項目團隊項目團隊組建完成之后，為了提高項目組成員的能力，增強項目組整體的凝聚力和戰(zhàn)斗力，我采用了團隊建設(shè)活動、培訓、集中辦公、認可和獎勵等方式進行團隊建設(shè)。我在項目啟動后不久，組織項目組成員進行了爬山、聚餐等戶外活動，使項目組成員之間有了進一步了解，我還通過性格測試了解了大家的性格特點，這讓我在后面的管理工作中也更有針對性。在項目初期，我與綜合管理部溝通組織了幾次技術(shù)培訓以便大家盡快進入狀態(tài)，我們還從外部請專家對項目組進行了質(zhì)量方面的培訓，幫助大家提高質(zhì)量控制意識。為了便于溝通，我們申請了一個辦公室進行集中辦公，這對快速解決問題和知識共享非常有用。我還在本人可支配的權(quán)限范圍內(nèi)，給項目組承諾，只要按時或提前完成相應(yīng)里程碑任務(wù)的小組，小組成員可獲得一定的物資獎勵，這極大地調(diào)動了團隊成員的積極性。

在建設(shè)項目團隊階段，我通過團隊建設(shè)活動、培訓、集中辦公、認可和獎勵等方式解決了團隊士氣的問題，為更好地管理項目團隊奠定了基礎(chǔ)。管理項目團隊管理項目團隊主要就是要注意團隊成員的行為、管理沖突、解決問題和評估團隊成員的績效。在項目實施過程中，我一直注意觀察團隊成員的行為，當發(fā)現(xiàn)情緒不對時，及時進行一些非正式的談話，了解行為背后的真實原因，并提供了疏導和幫助。對于成員之間的沖突，我做出了及時妥善的處理，避免影響到更大范圍，給項目組造成不可控制的風險，我認為處理沖突最重要的原則是對事不對人。我還要求項目組成員每天下午五點前將當天發(fā)現(xiàn)的問題、解決方法、計劃解決日期以及責任人等內(nèi)容更新到問題跟蹤記錄表中，我來進行整體跟蹤，以確保每個里程碑結(jié)束時所有問題都得到了解決。我們每條早晨都會抽出半小時開早會，對昨天的工作進行確認，并對今天的計劃進行梳理，我們還會通過定期召開周例會、月度例會的方式來對團隊成員的績效進行評估。

在管理項目團隊階段，我通過觀察與交談、沖突管理、問題日志、項目績效評估等方法較好的解決了人員沖突等問題?！究偨Y(jié)語】在密煉車間管控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)項目的管理過程中，我們?nèi)鎽?yīng)用了人力資源管理的方法，在項目初期，我們制定了人員配備管理計劃，確定了參與者的角色、職責和匯報關(guān)系，根據(jù)人員配備管理計劃組建了項目團隊，使用培訓、集中辦公、認可和獎勵等方法對項目團隊進行了建設(shè)，并通過沖突管理、問題日志等方法對項目團隊進行了管理，使得該項目在人力資源管理方面取得了較好的效果。該項目在人力資源管理方面還存在一些不足，例如：1）在組建項目團隊過程中，人員配比不太合理，初級工程師太多，建議在項目初期使用蒙特卡洛模擬的方法確定合理的人員配比范圍，以此為依據(jù)與部門進行人力資源方面的談判。2）在建設(shè)項目團隊過程中，人員流動大，該項目就曾兩次遇到人員中途離職的情況，建議適當提高人員待遇，減少連續(xù)出差時間，從而降低人員流動