電子產(chǎn)品項(xiàng)目管理手冊(cè)

年4月19日電子產(chǎn)品項(xiàng)目管理手冊(cè)文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請(qǐng)聯(lián)系改正。項(xiàng)目管理手冊(cè)版本：A0目錄TOC\o"1-3"\h\z1 項(xiàng)目運(yùn)作指南 91.1 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式 91.1.1 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))組織關(guān)系圖 91.1.2 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))組織架構(gòu)圖 101.1.3 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)人員的職責(zé) 111.1.4 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系 111.1.5 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系 111.2 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 111.2.1 MKTPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 111.2.2 RDPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 111.2.3 PPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 111.2.4 TE子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 121.2.5 PQA運(yùn)作模式 121.2.6 IPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 121.2.7 FPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 121.2.8 TSPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 121.3 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))的組織運(yùn)作 131.3.1 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))組建 131.3.2 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))解散 131.4 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))授權(quán)與決策 131.5 項(xiàng)目分類定義 131.6 產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則 161.7 項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)排序的規(guī)則 161.7.1 設(shè)置項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)的原因和目的 161.7.2 適用范圍 161.7.3 優(yōu)先級(jí)設(shè)置規(guī)則 161.7.4 實(shí)施方法 161.8 公司所用項(xiàng)目管理工具及項(xiàng)目管理監(jiān)控庫介紹 171.8.1 項(xiàng)目管理工具 171.8.2 項(xiàng)目管理監(jiān)控庫 172 項(xiàng)目綜合管理 182.1 項(xiàng)目綜合管理定義 182.2 項(xiàng)目綜合管理知識(shí)領(lǐng)域 182.3 項(xiàng)目綜合管理過程域 182.3.1 項(xiàng)目啟動(dòng)規(guī)則 192.3.2 項(xiàng)目的計(jì)劃編制 202.3.3 項(xiàng)目的實(shí)施 202.3.4 項(xiàng)目的控制 202.3.5 整體變更控制 212.3.6 項(xiàng)目結(jié)尾 213 項(xiàng)目范圍管理 213.1 啟動(dòng) 223.2 范圍規(guī)劃 223.3 范圍定義 223.4 范圍核實(shí) 223.5 范圍控制 223.6 產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn) 234 項(xiàng)目計(jì)劃管理 244.1 計(jì)劃管理關(guān)鍵概念 244.1.1 WBS、PBS、OBS 244.1.2 （非）關(guān)鍵路徑 244.1.3 工作量，工期&產(chǎn)品開發(fā)周期 244.1.4 GANTT圖 244.1.5 PERT圖 244.1.6 計(jì)劃完成率 254.2 計(jì)劃體系 254.3 任務(wù)、角色與計(jì)劃體系 264.4 計(jì)劃制定的原則 264.5 計(jì)劃制定的時(shí)機(jī) 274.6 任務(wù)工作量估計(jì)的方法 274.6.1 專家估計(jì)法 274.6.2 三點(diǎn)法（對(duì)高度不確定性任務(wù)時(shí)間的估算） 274.6.3 類比/比較法 274.6.4 業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn) 284.7 計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的原則 284.8 計(jì)劃監(jiān)控的方式 284.9 計(jì)劃的測評(píng) 284.10 項(xiàng)目計(jì)劃管理的輸出 294.10.1 立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃 294.10.2 計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃 294.10.3 計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃 294.10.4 開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃 305 項(xiàng)目質(zhì)量管理 305.1 項(xiàng)目質(zhì)量管理定義 305.2 項(xiàng)目質(zhì)量管理在PCP上映射 315.2.1 項(xiàng)目質(zhì)量管理模型圖 315.2.2 質(zhì)量規(guī)劃 315.2.3 實(shí)施質(zhì)量保證 315.2.4 實(shí)施質(zhì)量控制 325.3 階段技術(shù)評(píng)審 325.3.1 TR1 325.3.2 TR2 325.3.3 TR3 325.3.4 TR4A 325.3.5 TR4B 325.3.6 TR5 325.3.7 技術(shù)評(píng)審結(jié)論 325.3.8 技術(shù)評(píng)審操作方式 335.4 流程審計(jì) 335.4.1 流程審計(jì)的方式 335.4.2 流程審計(jì)的頻度 335.4.3 審計(jì)內(nèi)容及報(bào)告 336 項(xiàng)目成本管理 336.1 成本管理的范圍 346.2 成本管理職責(zé) 346.3 成本管理的控制 346.4 項(xiàng)目成本評(píng)估細(xì)則 356.4.1 項(xiàng)目成本評(píng)估的要素 356.4.2 項(xiàng)目成本評(píng)估的輸入 356.4.3 項(xiàng)目成本評(píng)估的結(jié)果 366.4.4 項(xiàng)目成本評(píng)估的優(yōu)化 366.5 項(xiàng)目成本核算細(xì)則 366.5.1 研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)、核算 366.5.2 研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用的發(fā)生與預(yù)算的比較 366.5.3 研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用超預(yù)算預(yù)警 367 項(xiàng)目人力資源管理 377.1 人力資源規(guī)劃 377.1.1 定義 377.1.2 項(xiàng)目角色、職責(zé) 377.1.3 請(qǐng)示匯報(bào)關(guān)系 377.1.4 人員配備管理計(jì)劃 377.2 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))團(tuán)隊(duì)組建 377.2.1 組建的時(shí)機(jī) 377.2.2 擴(kuò)充的時(shí)機(jī) 377.2.3 人員配備管理計(jì)劃更新 377.2.4 項(xiàng)目生命周期階段統(tǒng)籌責(zé)任人說明 387.3 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))團(tuán)隊(duì)建設(shè) 387.4 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))團(tuán)隊(duì)管理 387.4.1 人力資源變更管理 387.4.2 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))解散 388 項(xiàng)目溝通管理 388.1 溝通管理概述 388.2 溝通管理規(guī)劃 388.3 溝通匯報(bào)機(jī)制 399 風(fēng)險(xiǎn)管理 419.1 風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃 419.2 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 429.3 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 439.3.1 風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估 439.3.2 風(fēng)險(xiǎn)的定性評(píng)估 439.4 風(fēng)險(xiǎn)防范措施 449.5 風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控 459.6 風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤 459.7 風(fēng)險(xiǎn)管理流程 4610 項(xiàng)目采購管理 4610.1 項(xiàng)目采購管理定義 4610.2 項(xiàng)目采購管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 4610.3 項(xiàng)目采購管理的工作流程 4610.4 項(xiàng)目采購過程主要活動(dòng) 4611 項(xiàng)目變更管理 4711.1 項(xiàng)目變更管理規(guī)劃 4711.2 項(xiàng)目變更管理的定義 4711.3 項(xiàng)目變更評(píng)估 4811.4 項(xiàng)目變更實(shí)施 4911.5 項(xiàng)目變更流程 5012 項(xiàng)目問題管理 5012.1 相關(guān)定義 5012.2 問題管理流程圖及行為圖 5112.2.1 流程圖 5112.2.2 行為圖 5212.3 問題管理步驟 5212.3.1 提出“問題” 5212.3.2 “問題”的確認(rèn) 5212.3.3 “問題”記錄 5312.3.4 確認(rèn)問題解決責(zé)任人 5312.3.5 解決問題 5312.3.6 問題解決的確認(rèn) 5412.3.7 問題關(guān)閉 5412.4 問題解決管理流程中問題的狀態(tài) 5412.4.1 開啟狀態(tài)（Open） 5412.4.2 關(guān)閉狀態(tài)（Close） 5412.4.3 掛起狀態(tài)（Hangout） 5412.5 問題級(jí)別及升級(jí) 5412.5.1 問題的級(jí)別 5412.5.2 最典型的升級(jí)渠道 54問題級(jí)別 5513 文檔管理 5513.1 文檔管理概述 5513.2 文檔管理清單 5613.2.1 立項(xiàng)論證階段文檔管理清單 5613.2.2 計(jì)劃階段文檔管理清單 5713.2.3 開發(fā)階段文檔管理清單 5813.2.4 驗(yàn)證階段文檔管理清單 5913.2.5 發(fā)布階段文檔管理清單 59項(xiàng)目運(yùn)作指南PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))組織關(guān)系圖PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)由LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))領(lǐng)導(dǎo)，核心團(tuán)隊(duì)包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九個(gè)成員，組織關(guān)系圖如下：PAC產(chǎn)品線LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1PAC產(chǎn)品線LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1TE1TSPL1PPL1IPL1POP2MKTPL2RDPL2PQA2TE2TSPL2PPL2IPL2FPL1FPL2LPDT3POP3MKTPL3RDPL3PQA3TE3TSPL3PPL3IPL3市場平臺(tái)研發(fā)平臺(tái)質(zhì)量平臺(tái)采購平臺(tái)制造平臺(tái)財(cái)務(wù)平臺(tái)FPL3圖1-1PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))組織關(guān)系圖MEID/IDPCB工程師硬件工程師結(jié)構(gòu)工程師系統(tǒng)工程師軟件工程師平面工程師EMC工程師研發(fā)費(fèi)用核算員財(cái)務(wù)評(píng)估師營銷專員銷售專員FPLMKTPL研發(fā)物料員PPLTEPQAIPLRDPL質(zhì)量成本分析工程師FCR改進(jìn)工程師Kits服務(wù)支持工程師客戶文件制作工程師客戶需求調(diào)查工程師IPQCOQAIQC采購員部品工程師場地測試工程師軟件測試工程師部品測試工程師電子工程師工藝工程師結(jié)構(gòu)工程師計(jì)劃員成本管理工程師物料計(jì)劃員圖1-2PDT組織架構(gòu)圖PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))組織架構(gòu)TSPLPOPLPDT圖MEID/IDPCB工程師硬件工程師結(jié)構(gòu)工程師系統(tǒng)工程師軟件工程師平面工程師EMC工程師研發(fā)費(fèi)用核算員財(cái)務(wù)評(píng)估師營銷專員銷售專員FPLMKTPL研發(fā)物料員PPLTEPQAIPLRDPL質(zhì)量成本分析工程師FCR改進(jìn)工程師Kits服務(wù)支持工程師客戶文件制作工程師客戶需求調(diào)查工程師IPQCOQAIQC采購員部品工程師場地測試工程師軟件測試工程師部品測試工程師電子工程師工藝工程師結(jié)構(gòu)工程師計(jì)劃員成本管理工程師物料計(jì)劃員圖1-2PDT組織架構(gòu)圖TSPLPOPLPDTPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)人員的職責(zé)參考《產(chǎn)品開發(fā)流程-角色和職責(zé)說明》PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))位于產(chǎn)品線與資源線的節(jié)點(diǎn)，PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))是產(chǎn)品開發(fā)的責(zé)任主體，PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))的設(shè)立主要根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)實(shí)際情況進(jìn)行，一般起于任務(wù)書下達(dá)，終止于產(chǎn)品發(fā)布后。PAC對(duì)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行考核。PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系1、LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))接受PAC的領(lǐng)導(dǎo)，并向其匯報(bào)工作；2、PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)成員和外圍團(tuán)隊(duì)成員在相關(guān)資源部門的指導(dǎo)下，完成LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))交給的各項(xiàng)工作，并定期向LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))和資源部門匯報(bào)工作；POP向LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))匯報(bào)工作并接受領(lǐng)導(dǎo)；PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式MKTPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：市場代表（MKTPL）、營銷專員（MKT）、銷售專員（SALES）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見《MKTPL子團(tuán)隊(duì)角色說明》子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見《MKTPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖》子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見《MKTPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明》RDPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：研發(fā)代表（RDPL）、系統(tǒng)工程師（SE）、硬件工程師（EE）、PCB工程師（PCBE）、軟件工程師（SWE）、結(jié)構(gòu)工程師（ME）、結(jié)構(gòu)工業(yè)設(shè)計(jì)工程師（MEID）、平面工程師（ADE）、認(rèn)證工程師（AE）、工業(yè)設(shè)計(jì)（ID）、研發(fā)物料員（RDPMC）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見《RDPL子團(tuán)隊(duì)角色說明》子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見《RDPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖》子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見《RDPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明》PPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：采購代表（PPL）、采購員（PRO）、成本管理工程師（CME）、物料計(jì)劃員（PMC）、部品工程師（SQE）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見《PPL子團(tuán)隊(duì)角色說明》子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見《PPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖》子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見《PPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明》TE子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：測試代表（TE）、部品測試工程師（CTE）、軟件測試工程師（STE）、場地測試工程師（FTE）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見《TE子團(tuán)隊(duì)角色說明》子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見《TE子團(tuán)隊(duì)工作流程圖》子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見《TE子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明》PQA運(yùn)作模式角色說明：參見《PQA角色說明》活動(dòng)說明：參見《PQA活動(dòng)說明》IPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：工業(yè)化代表（IPL）、試產(chǎn)計(jì)劃員（TPPP）、量產(chǎn)計(jì)劃員（BPPP）、外發(fā)計(jì)劃員（OPPP）、物料計(jì)劃員（PMC）、出貨計(jì)劃員（SPP）、產(chǎn)品試制電子工程師（TPEE）、產(chǎn)品試制結(jié)構(gòu)工程師（TPME）、整機(jī)試產(chǎn)（TP）、量產(chǎn)（MP）、電裝工藝工程師（PCBIE）、整機(jī)工藝工程師（IE）、IQC、IPQC、OQA子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見《IPL子團(tuán)隊(duì)角色說明》子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見《IPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖》子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見《IPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明》FPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：財(cái)務(wù)代表（FPL）、財(cái)務(wù)評(píng)估師（FV）、研發(fā)費(fèi)用核算員（RDEA）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見《FPL子團(tuán)隊(duì)角色說明》子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見《FPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖》子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見《FPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明》TSPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：客服代表（TSPL）、客戶需求調(diào)查工程師（CRIE）、客戶文件制作工程師（CDSE）、FCR改進(jìn)工程師（FCRE）、Kits服務(wù)支持工程師（KITE）、質(zhì)量成本分析工程師（QCAE）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見《TSPL子團(tuán)隊(duì)角色說明》子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見《TSPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖》子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見《TSPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明》PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))的組織運(yùn)作PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))組建在PAC下達(dá)項(xiàng)目任務(wù)書后，開始組建PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))，并進(jìn)行PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)任命。LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))確定PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心為LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))，全權(quán)代表PAC全面統(tǒng)籌及監(jiān)管項(xiàng)目自啟動(dòng)到發(fā)布的運(yùn)行過程。LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))的來源：PAC的提名；相關(guān)資源部門提名；PAC最終批準(zhǔn)。PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))擴(kuò)充立項(xiàng)論證決策評(píng)審經(jīng)過后，根據(jù)情況增擴(kuò)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))；根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書進(jìn)行任務(wù)分解，制定各級(jí)計(jì)劃。計(jì)劃決策評(píng)審經(jīng)過后，由LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))與相關(guān)資源部門協(xié)商并最終確定核心團(tuán)隊(duì)成員，進(jìn)行核心團(tuán)隊(duì)成員任命；由核心團(tuán)隊(duì)成員與相關(guān)資源部門確定子團(tuán)隊(duì)成員，組建全員小組。PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))解散PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))的解散分為正常解散和異常解散兩種情況。正常解散是產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)順利完成，PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))完成歷史使命而宣告解散；異常解散是指產(chǎn)品撤項(xiàng)或轉(zhuǎn)向情況下的PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))解散。正常解散PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)、完成歷史使命而宣告解散。PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))成員回歸資源部門安排工作。異常解散由于市場等原因項(xiàng)目須中途停止，經(jīng)過PAC決策PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))是否須繼續(xù)運(yùn)作。PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))異常解散后PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))成員回歸資源部門安排工作。PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))授權(quán)與決策PAC在項(xiàng)目的各個(gè)階段決策點(diǎn)給PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))分配資源并授予PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))對(duì)該產(chǎn)品開發(fā)過程中所有具體事務(wù)執(zhí)行上的決策權(quán)，以保證PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))獲得充分授權(quán)。獲得充分授權(quán)的PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))決策過程是一種集體決策行為，確保產(chǎn)品過程決策更具效率及效果。項(xiàng)目分類定義為達(dá)到有目的、針對(duì)性地實(shí)施新項(xiàng)目，從而縮短新項(xiàng)目周期并確保項(xiàng)目質(zhì)量，對(duì)AV產(chǎn)品、便攜式產(chǎn)品、STB產(chǎn)品等新項(xiàng)目分類進(jìn)行詳細(xì)細(xì)分，具體定義如下：基礎(chǔ)型――自主開發(fā)的全新ID、全新方案、電源等產(chǎn)品；派生型――以某基礎(chǔ)型產(chǎn)品為基礎(chǔ)，經(jīng)過增、減功能或換殼、改變機(jī)殼顏色等開發(fā)的產(chǎn)品。說明：對(duì)于全新方案或新ID的產(chǎn)品原則上須在首批量產(chǎn)經(jīng)過后才可試生產(chǎn)派生產(chǎn)品，但特殊情況下（市場急需），根據(jù)實(shí)際情況由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))評(píng)估可行性后明確產(chǎn)品開發(fā)流程如何裁減，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。具體項(xiàng)目分類如下表：按結(jié)構(gòu)劃分全新主方案增加復(fù)雜功能增加簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品減少功能（更改）外觀絲印新機(jī)殼

(全新工業(yè)設(shè)計(jì))基礎(chǔ)1A1(改主板）B1（改主板）C1D1E1F1局部更改

(重開重要模具)基礎(chǔ)2A2（改主板）B2（改主板）C2D2E2F2舊機(jī)殼(換顏色)基礎(chǔ)3A3（改主板）B3（改主板）C3D3E3F3各派生項(xiàng)目細(xì)節(jié)定義說明：PDVDANDDPF明細(xì)說明：序號(hào)全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品1全新解碼方案增加DVBT功能耳機(jī)功能更換光頭(光頭接口相同）更換電源管理電路2更改光頭，導(dǎo)致主板更改PTV增加DPF更換PANNEL(接口不同)更換功放電路3模擬屏更改為數(shù)字屏，導(dǎo)致主板大改AVIN更換高頻頭(接口不同)更換TFT驅(qū)動(dòng)電路4WI-FI更換電池更換機(jī)芯支架(光頭/接口同)5USB功能更改適配器6CR功能更改遙控器STB明細(xì)說明序號(hào)全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品1全新硬件平臺(tái)硬件增加或刪減功能，導(dǎo)致PCB修改軟件做小的修改，例如LOGO更換，UI顏色更改等2軟件設(shè)計(jì)重大變更，例如操作系統(tǒng)，中間件，CA系統(tǒng)，數(shù)據(jù)廣播等增加較大軟件功能，例如增加VOD,馬賽克，更換菜單等修改包裝方案3更換芯的關(guān)鍵器件，導(dǎo)致PCB修改更換關(guān)鍵部品，不更改PCB，可是需要GTR試驗(yàn)驗(yàn)證DVDPLAYER明細(xì)說明序號(hào)全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品(不改PCB)1全新硬件平臺(tái)增加HDMIS-VIDEO/CVBS/YUV等視頻端口更改光頭（光頭接口不變）更換FLASH2更改光頭，導(dǎo)致主板更改增加CARDREADER6CH更改為8CH更改主芯片，主板不更改更換SDRAM3語音評(píng)分增加COAXIAL/OPTIACL更換馬達(dá)驅(qū)動(dòng)4增加USB前控板重新LAYOUT或改板更換電源組件52CH變更到6CHOK板重新LAYOUT更換VFD/LED顯示屏6增加SCART更改所涉及的元器件數(shù)小于25個(gè)更換VFD/LED驅(qū)動(dòng)IC7更換A/D,D/A，導(dǎo)致修改PCB8更改所涉及的元器件數(shù)超過（包含）25個(gè)9增加DIVX產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪在項(xiàng)目立項(xiàng)論證及計(jì)劃階段由LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))及PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目類別及情況確定，具體實(shí)施原則如下：1、立項(xiàng)論證階段：項(xiàng)目KO后，由PQA組織PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目類別及情況，參照《產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引》確定本項(xiàng)目自立項(xiàng)論證至發(fā)布的實(shí)施流程，并上報(bào)PAC決策批準(zhǔn)。2、計(jì)劃階段：項(xiàng)目經(jīng)PAC確認(rèn)經(jīng)過立項(xiàng)論證決策點(diǎn)進(jìn)入計(jì)劃階段后，由LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))、PQA及各PL再次核實(shí)并確定本項(xiàng)目實(shí)施的流程，并在計(jì)劃決策點(diǎn)上報(bào)PAC批準(zhǔn)。詳細(xì)裁剪原則見《產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引》項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)排序的規(guī)則設(shè)置項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)的原因和目的原因是解決資源沖突目的是識(shí)別項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)，合理投放資源，更好的符合公司的客戶/產(chǎn)品戰(zhàn)略；用在公司層面職能方面分配資源，而不是個(gè)人崗位的工作優(yōu)先級(jí)指導(dǎo)；適用范圍適用于公司產(chǎn)品項(xiàng)目/技術(shù)項(xiàng)目，不含管理改進(jìn)項(xiàng)目。優(yōu)先級(jí)設(shè)置規(guī)則分開產(chǎn)品項(xiàng)目和技術(shù)項(xiàng)目分別排列；兩個(gè)維度：重要程度/緊急程度；重要/次重要；緊急/次緊急；重要緊急>重要次緊急>緊急次重要>次重要次緊急分別對(duì)應(yīng)A>B>C>D實(shí)施方法制定項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)的時(shí)機(jī)：立項(xiàng)前；參與人員：業(yè)務(wù)部門，產(chǎn)品線總監(jiān)，項(xiàng)目管理；產(chǎn)品線刷新頻度：每月；發(fā)表范圍：公司各業(yè)務(wù)職能部門；職能部門遵照?qǐng)?zhí)行為主；產(chǎn)品線協(xié)調(diào)為輔；當(dāng)產(chǎn)品線沖突時(shí)上報(bào)PAC決策。公司所用項(xiàng)目管理工具及項(xiàng)目管理監(jiān)控庫介紹項(xiàng)目管理工具在項(xiàng)目管理手冊(cè)的指導(dǎo)下，經(jīng)過ExcelorProject（待定）為表現(xiàn)載體，用項(xiàng)目管理計(jì)劃表進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理計(jì)劃表包括下述幾個(gè)方面內(nèi)容：Projectorganization：描述項(xiàng)目的組織架構(gòu)；ProjectKOAssignment：《新項(xiàng)目開工任務(wù)書》，用于記錄PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)成員及主要里程碑計(jì)劃等；Schedule：項(xiàng)目主計(jì)劃，用指針形式描述PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目計(jì)劃；WBS：項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃，根據(jù)schedule將項(xiàng)目各階段各項(xiàng)工作任務(wù)按天分解落實(shí)到各子團(tuán)隊(duì)成員；SampleQty：樣機(jī)需求計(jì)劃，包含ES/GTR/RTR/PP等各階段樣機(jī)需求情況；Risk：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，內(nèi)容包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單及應(yīng)對(duì)行動(dòng)計(jì)劃等；Attendance：記錄項(xiàng)目會(huì)議PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心成員的出席情況；meetingminutes：項(xiàng)目周例會(huì)紀(jì)要；contactwindow：PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))團(tuán)隊(duì)聯(lián)系方式清單；10、changehistory：項(xiàng)目變更歷史記錄清單；11、Calender：項(xiàng)目周歷表。12、問題管理記錄：項(xiàng)目問題管理記錄列表。項(xiàng)目管理監(jiān)控庫項(xiàng)目管理文件資料存儲(chǔ)方式：項(xiàng)目資料統(tǒng)一存放在CPC系統(tǒng)：產(chǎn)品管理/項(xiàng)目管理區(qū)相應(yīng)機(jī)型名的文件夾下。項(xiàng)目管理區(qū)標(biāo)準(zhǔn)文件夾模板的說明：項(xiàng)目管理工作區(qū)的文件分一至四級(jí)目錄，每級(jí)對(duì)應(yīng)存放不同的資料。詳細(xì)描述見附件一“CPC系統(tǒng)項(xiàng)目管理工作區(qū)目錄樹”的存放文件清單的描述。對(duì)文件模板的使用說明：詳見附件一“CPC系統(tǒng)項(xiàng)目管理工作區(qū)目錄樹”中的權(quán)限管理說明。項(xiàng)目管理區(qū)文件夾的管理：新建：項(xiàng)目KO后，POP根據(jù)申請(qǐng)按機(jī)型名稱類別在項(xiàng)目管理區(qū)相應(yīng)位置建文件夾模板。權(quán)限：POP按權(quán)限管理分別給PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))成員授權(quán)。項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目綜合管理定義TCL家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域由十二個(gè)部分組成：項(xiàng)目綜合管理，項(xiàng)目范圍管理，項(xiàng)目時(shí)間管理，項(xiàng)目費(fèi)用管理，項(xiàng)目質(zhì)量管理，項(xiàng)目人力資源管理，項(xiàng)目溝通管理，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，項(xiàng)目采購管理，項(xiàng)目變更管理，項(xiàng)目問題管理，項(xiàng)目文檔管理。項(xiàng)目綜合管理是指識(shí)別、確定，統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域在項(xiàng)目管理活動(dòng)中所需進(jìn)行的各種過程活動(dòng)。項(xiàng)目綜合管理知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目綜合管理知識(shí)領(lǐng)域包含其它十一個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，將各個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域形成一個(gè)有效的整體，確保項(xiàng)目按照確定的目標(biāo)完成。各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的詳細(xì)說明，請(qǐng)參考后面的章節(jié)，它們之間的關(guān)系如下圖：項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目變更管理項(xiàng)目問題管理項(xiàng)目文檔管理項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目綜合管理過程域項(xiàng)目綜合管理包括五個(gè)過程域，如下圖：啟動(dòng)啟動(dòng)計(jì)劃編制控制實(shí)施收尾五個(gè)過程域在PCP項(xiàng)目管理活動(dòng)中的映射5個(gè)過程域是能夠重復(fù)的，能夠在某階段或跨階段進(jìn)行，如下圖示意：計(jì)劃計(jì)劃DCP可獲得性DCP立項(xiàng)論證DCP生命周期管理立項(xiàng)論證計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布項(xiàng)目任務(wù)書InitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosing項(xiàng)目啟動(dòng)規(guī)則啟動(dòng)規(guī)則定義：指項(xiàng)目啟動(dòng)條件及新項(xiàng)目開工任務(wù)書應(yīng)該符合的規(guī)則。項(xiàng)目啟動(dòng)的前提有兩種情況：年度產(chǎn)品規(guī)劃中的項(xiàng)目需求：按計(jì)劃到了預(yù)定啟動(dòng)時(shí)間，由產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行預(yù)評(píng)審，評(píng)審經(jīng)過后提交PAC審批并下達(dá)《新項(xiàng)目開工任務(wù)書》。年度規(guī)劃外的項(xiàng)目需求：業(yè)務(wù)部門或PAC臨時(shí)提出客戶化項(xiàng)目需求，由業(yè)務(wù)部門提出《業(yè)務(wù)需求確認(rèn)書》，產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行預(yù)評(píng)審，評(píng)審經(jīng)過后提交PAC審批并下達(dá)《新項(xiàng)目開工任務(wù)書》。項(xiàng)目預(yù)評(píng)估要素包括五部分：假設(shè)的合理性、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、財(cái)務(wù)分析及風(fēng)險(xiǎn)管理。各部分評(píng)審內(nèi)容概述如下：假設(shè)的合理性：從政策、法規(guī)符合性；公司戰(zhàn)略符合性；市場規(guī)模、產(chǎn)品銷量、價(jià)格預(yù)測及技術(shù)成熟度等方面評(píng)估。產(chǎn)品規(guī)劃：從產(chǎn)品線路標(biāo)、公司業(yè)務(wù)目標(biāo)符合性；目標(biāo)細(xì)分市場、競爭對(duì)手分析明確性；產(chǎn)品賣點(diǎn)競爭力情況；售后及服務(wù)模式可行性等方面評(píng)估。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)：從進(jìn)度、質(zhì)量、成本、人力資源、開發(fā)和制造可行性等方面評(píng)估。財(cái)務(wù)分析：投入產(chǎn)出合理性、盈利水平吸引力及資金回籠可接受度等方面評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)管理：成本、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)等風(fēng)險(xiǎn)可控性方面評(píng)估。詳細(xì)預(yù)評(píng)估要素參見《項(xiàng)目開工評(píng)估要素表》。項(xiàng)目的計(jì)劃編制將確定、編寫、協(xié)調(diào)與組合所有部分計(jì)劃所需要的行動(dòng)形成文件，使其成為項(xiàng)目管理計(jì)劃。項(xiàng)目管理計(jì)劃包括：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、采購管理計(jì)劃等。具體詳見后面計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、成本管理、采購管理章節(jié)內(nèi)容。項(xiàng)目的實(shí)施執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃確定的工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃確定的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起指導(dǎo)計(jì)劃項(xiàng)目活動(dòng)的開展，并管理項(xiàng)目內(nèi)部各種技術(shù)與組織接口，這些行動(dòng)包括：開展活動(dòng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)付出努力與資金實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；配備、培訓(xùn)及管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員；獲取并管理所有項(xiàng)目資源；管理風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)活動(dòng)；管理變更并實(shí)施變更的控制活動(dòng)；建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的溝通匯報(bào)機(jī)制；收集并報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、技術(shù)等績效；收集并總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并實(shí)施獲得批準(zhǔn)的過程改進(jìn)活動(dòng)等。項(xiàng)目的控制監(jiān)視和控制項(xiàng)目的啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行和結(jié)束過程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃確定的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。監(jiān)視是貫穿項(xiàng)目始終的項(xiàng)目管理的一個(gè)方面。監(jiān)視包括收集、測量并散發(fā)績效信息，并評(píng)價(jià)測量結(jié)果和實(shí)施過程改進(jìn)的趨勢。監(jiān)控項(xiàng)目工作過程的對(duì)象是：對(duì)照項(xiàng)目管理計(jì)劃比較項(xiàng)目的實(shí)際表現(xiàn)；評(píng)價(jià)項(xiàng)目績效，判斷是否出現(xiàn)了是否需要采取糾正或預(yù)防措施的跡象，并在必要時(shí)提出采取行動(dòng)的建議；分析、跟蹤并監(jiān)視項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保及時(shí)識(shí)別及管理風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃；建立有關(guān)項(xiàng)目的信息庫；監(jiān)控已批準(zhǔn)的變更實(shí)施過程等。整體變更控制審查所有的變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更并控制可交付成果和組織過程資產(chǎn)。整體變更控制過程貫穿于項(xiàng)目始終，整體變更控制過程包括下列變更管理活動(dòng)：確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生；審查和批準(zhǔn)請(qǐng)求的變更；控制申請(qǐng)變更的流程，在發(fā)生變更時(shí)管理已經(jīng)批準(zhǔn)的變更；審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施建議等。具體內(nèi)容見項(xiàng)目變更管理章節(jié)。項(xiàng)目結(jié)尾項(xiàng)目收尾定義：包括階段性收尾、項(xiàng)目結(jié)束后的收尾、項(xiàng)目開發(fā)過程中的暫停。階段性收尾：指每個(gè)商業(yè)決策階段（立項(xiàng)論證決策、計(jì)劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策）結(jié)束，由LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))組織PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行該階段項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)并更新項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫及環(huán)境后，此階段結(jié)束，根據(jù)PAC決策確定項(xiàng)目結(jié)束或進(jìn)入下一階段。具體參見產(chǎn)品開發(fā)流程圖及活動(dòng)說明。項(xiàng)目結(jié)束的收尾：根據(jù)項(xiàng)目合同書約定的最終里程碑完成后，LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))組織ＰＤＴ核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)束總結(jié)，形成項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)報(bào)告，并關(guān)閉項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫環(huán)境，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散，資源釋放。具體報(bào)告參見《項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)報(bào)告》及《項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告》。項(xiàng)目開發(fā)過程中的暫停：項(xiàng)目開發(fā)過程中由于市場需求變化、關(guān)鍵部品供貨停止等原因，須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行暫停處理，由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))相關(guān)核心代表提出變化的需求及原因，LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))統(tǒng)籌組織項(xiàng)目暫停會(huì)議，評(píng)估項(xiàng)目當(dāng)前的情況及暫停的影響（計(jì)劃、成本、物料等），完成項(xiàng)目暫停變更，并獲得產(chǎn)品線總監(jiān)或PAC批準(zhǔn)后項(xiàng)目正式暫停并釋放資源。具體操作參見《項(xiàng)目變更通知書》。項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍是指為了成功達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，項(xiàng)目所規(guī)定要做的。簡單地說，確定項(xiàng)目范圍就是為項(xiàng)目界定一個(gè)界限，劃定哪些方面是屬于項(xiàng)目應(yīng)該做的，而哪些是不應(yīng)該包括在項(xiàng)目之內(nèi)的，定義項(xiàng)目管理的工作邊界，確定項(xiàng)目的目標(biāo)和主要可交付成果。在項(xiàng)目環(huán)境中，“范圍”一詞可能指：產(chǎn)品范圍：即一個(gè)產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)應(yīng)該包含哪些特征和功能；產(chǎn)品規(guī)范：即產(chǎn)品所包含的特征和功能具體是怎樣的；項(xiàng)目范圍：即為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作。即項(xiàng)目做什么、如何做、才能交付該產(chǎn)品。項(xiàng)目范圍管理是指在項(xiàng)目計(jì)劃中定義的一定要完成的工作，以創(chuàng)造和交付“產(chǎn)品”，使其具有預(yù)先認(rèn)同的規(guī)格與功能。項(xiàng)目范圍管理貫穿于項(xiàng)目開發(fā)始終，從項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)的項(xiàng)目任務(wù)書發(fā)布到立項(xiàng)論證階段的業(yè)務(wù)計(jì)劃書起草及發(fā)布，再到項(xiàng)目計(jì)劃階段的優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃書和項(xiàng)目合同書簽訂等等，詳細(xì)內(nèi)容見“3.6產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)”。分為五個(gè)步驟：啟動(dòng)，范圍規(guī)劃，范圍定義，范圍核實(shí)和范圍控制。啟動(dòng)授權(quán)新項(xiàng)目或批準(zhǔn)現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)入下一階段，制定任務(wù)書或經(jīng)過DCP進(jìn)入下一階段范圍規(guī)劃制定一份范圍說明作為項(xiàng)目未來決策的依據(jù)。項(xiàng)目范圍說明明確定義項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目可交付成果，即在項(xiàng)目不同階段，采用項(xiàng)目任務(wù)書、項(xiàng)目合同書及業(yè)務(wù)計(jì)劃書等文件描述和體現(xiàn)。范圍定義接受任務(wù)并將其分解為更小可管理單元的過程，詮釋任務(wù)書的需求，并制定WBS計(jì)劃以支持產(chǎn)品開發(fā)。范圍核實(shí)驗(yàn)證項(xiàng)目交付的正確性并在允許范圍內(nèi)（評(píng)審TR./DCP等）。范圍核實(shí)是項(xiàng)目的利益相關(guān)者（如項(xiàng)目發(fā)起人、客戶等），對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行最終確認(rèn)和接受的過程。核實(shí)過程要求重新審查項(xiàng)目產(chǎn)品和工作結(jié)果以確保一切都正確無誤并令人滿意地完成了。如果項(xiàng)目被提前終止，范圍核實(shí)過程應(yīng)確定項(xiàng)目完成的層次及程度，并將其形成文件。范圍控制對(duì)項(xiàng)目范圍的變化進(jìn)行控制。范圍變更控制包括：對(duì)造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的；判斷范圍變化是否已發(fā)生；當(dāng)實(shí)際變化發(fā)生時(shí)對(duì)變化進(jìn)行管理。對(duì)范圍變更控制必須與其它控制過程（范圍變更一般導(dǎo)致進(jìn)度、資源、成本等的變化）結(jié)合起來，因此范圍變更一定要經(jīng)過PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))團(tuán)隊(duì)的評(píng)估并獲得批準(zhǔn)后實(shí)施。范圍變更主要分為以下兩個(gè)大的方面：技術(shù)層面的變更：走DCN流程非技術(shù)層面的變更：規(guī)格、計(jì)劃、人力資源、成本等詳細(xì)內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)對(duì)應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)說明如下：階段步驟立項(xiàng)論證計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布范圍啟動(dòng)任務(wù)書,CRS/立項(xiàng)論證DCPCRS/計(jì)劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍規(guī)劃任務(wù)書，CRS/業(yè)務(wù)計(jì)劃書CRS/業(yè)務(wù)計(jì)劃書/業(yè)務(wù)計(jì)劃書/范圍定義立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃///計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細(xì)計(jì)劃///范圍核實(shí)立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃///計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細(xì)計(jì)劃///TR1TR2TR3TR4A、TR4B、TR5/立項(xiàng)論證DCP計(jì)劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍控制技術(shù)層面的變更:走DCN流程非技術(shù)層面的變更：規(guī)格、計(jì)劃、人力資源、成本等詳細(xì)內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。項(xiàng)目計(jì)劃管理計(jì)劃管理關(guān)鍵概念WBS、PBS、OBS1、WBS(工作分解結(jié)構(gòu))：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，將各項(xiàng)工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)分解的一種安排圖形。它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。2、PBS(產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu))：按照一定的定義對(duì)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的工作范圍進(jìn)行分解的一種結(jié)構(gòu)圖形。3、OBS(組織分解結(jié)構(gòu))：按照層次將工作細(xì)目與組織單位形象地有條理地聯(lián)系起來的一種項(xiàng)目組織安排圖形。（非）關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑一般是指經(jīng)過項(xiàng)目（從始點(diǎn)到終點(diǎn)）的最長路線。是決定項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間長短的計(jì)劃活動(dòng)序列。也就是說，當(dāng)關(guān)鍵路徑上的最后一個(gè)任務(wù)完成時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目也就隨之完成了。非關(guān)鍵路徑是指除了關(guān)鍵路徑以外的其它路徑。工作量，工期&產(chǎn)品開發(fā)周期1、工作量：是指在一定時(shí)間內(nèi)所需要完成任務(wù)的數(shù)量。2、工期：完成任務(wù)所需要的有效工作時(shí)間的總范圍。一般按照項(xiàng)目日歷和資源日歷的定義，為從任務(wù)的開始時(shí)間到完成時(shí)間的工作時(shí)間總量。3、產(chǎn)品開發(fā)周期：產(chǎn)品從開始設(shè)計(jì)到驗(yàn)證、發(fā)布上市的一系列活動(dòng)完成所需要整個(gè)周期稱為產(chǎn)品開發(fā)周期。GANTT圖甘特圖，也叫橫道圖。一種顯示與進(jìn)度有關(guān)信息的圖形。在典型橫道圖中，計(jì)劃活動(dòng)和工作分解結(jié)構(gòu)組成部分自上而下列于該圖左側(cè)，日期自左而右顯示于該圖上部，活動(dòng)持續(xù)時(shí)間用標(biāo)有日期的橫道表示。PERT圖ProgramEvaluationandReviewTechnique，簡稱PERT。PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案。PERT圖也叫活動(dòng)圖，將一項(xiàng)任務(wù)分解成各個(gè)活動(dòng)，并將活動(dòng)用一定的先后順序關(guān)聯(lián)起來的圖形。圖中的每個(gè)圓圈表示開發(fā)工程中的一項(xiàng)具體任務(wù)，圈內(nèi)的數(shù)字表示完成該項(xiàng)具體任務(wù)所需時(shí)間(單位為星期)，圓圈之間的箭頭表示各項(xiàng)任務(wù)完成的先后順序和相互依賴關(guān)系。較適合復(fù)雜的工程項(xiàng)目。1、用網(wǎng)絡(luò)圖來表示一項(xiàng)開發(fā)計(jì)劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；2、經(jīng)過計(jì)劃找出計(jì)劃中關(guān)鍵路徑；3、經(jīng)過不斷改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施；4、在計(jì)劃執(zhí)行的過程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財(cái)、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。PERT圖示例計(jì)劃完成率一定時(shí)間內(nèi)實(shí)際完成的工作數(shù)量同計(jì)劃完成工作的總數(shù)量的比值。計(jì)劃體系公司項(xiàng)目管理中執(zhí)行3級(jí)計(jì)劃體系：一級(jí)計(jì)劃，二級(jí)計(jì)劃，三級(jí)計(jì)劃。任務(wù)、角色與計(jì)劃體系一級(jí)計(jì)劃一級(jí)計(jì)劃LPDT產(chǎn)品版本計(jì)劃項(xiàng)目合同書LPDT產(chǎn)品版本計(jì)劃項(xiàng)目合同書特性計(jì)劃(一級(jí)二層）特性計(jì)劃(一級(jí)二層）PDTPDT二級(jí)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃PQAPPLPDT任務(wù)書IPLMKTPLKTLRDPLFPLTSPLTEPDT計(jì)劃技PQAPPLPDT任務(wù)書IPLMKTPLKTLRDPLFPLTSPLTEPDT計(jì)劃技軟件測試工程師部品測試工程師軟件測試工程師部品測試工程師結(jié)構(gòu)工程師工藝工程師電子工程師計(jì)劃員IQCOQA硬件工程師PCB工程師軟件工程師結(jié)構(gòu)工程師平面工程師結(jié)構(gòu)工程師工藝工程師電子工程師計(jì)劃員IQCOQA硬件工程師PCB工程師軟件工程師結(jié)構(gòu)工程師平面工程師客戶文件制作工程師FCR改進(jìn)工程師客戶文件制作工程師FCR改進(jìn)工程師三級(jí)計(jì)劃子團(tuán)隊(duì)任務(wù)三級(jí)計(jì)劃子團(tuán)隊(duì)任務(wù)子團(tuán)隊(duì)計(jì)劃子團(tuán)隊(duì)計(jì)劃周/天工作計(jì)劃周/天工作計(jì)劃5周4周3周1周2周5周4周3周1周2周計(jì)劃制定的原則1、目標(biāo)計(jì)劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；2、計(jì)劃分層制定，在制訂每一層計(jì)劃時(shí)均要充分考慮上下層計(jì)劃的約束關(guān)系；3、在與各相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來制訂目標(biāo)的計(jì)劃。計(jì)劃制定的SMART原則明確性（Specific）——最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時(shí)完成可度量性（Measurable）——你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況可完成性（Achievable）——在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性（Relevant）——最終目標(biāo)是否很重要、很有價(jià)值、是否值得進(jìn)行下去？基于時(shí)間（Time-Bound）——你能夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？計(jì)劃制定的時(shí)機(jī)在產(chǎn)品開發(fā)流程的5個(gè)階段（立項(xiàng)論證，計(jì)劃，開發(fā)，驗(yàn)證，發(fā)布），不同階段制定不同的計(jì)劃：1、項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)：制定立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（1））。2、立項(xiàng)論證階段：上報(bào)PAC進(jìn)行立項(xiàng)論證決策評(píng)審前，制訂項(xiàng)目計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃（下圖計(jì)劃（2））。3、計(jì)劃階段：立項(xiàng)論證經(jīng)過后，制定計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（3）），上報(bào)PAC進(jìn)行計(jì)劃決策評(píng)審前，制定項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（4））。概念概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布啟動(dòng)項(xiàng)目（1）（2）（3）（4）項(xiàng)目合同項(xiàng)目任務(wù)書任務(wù)工作量估計(jì)的方法專家估計(jì)法專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗(yàn)和信息，當(dāng)然其時(shí)間估計(jì)的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。讓某項(xiàng)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)是較好的做法。三點(diǎn)法（對(duì)高度不確定性任務(wù)時(shí)間的估算）采取對(duì)每項(xiàng)工作估計(jì)三種時(shí)間的辦法，然后加權(quán)平均計(jì)算出這項(xiàng)分任務(wù)的計(jì)劃時(shí)間。1、最可能時(shí)間a：根據(jù)以往的直接經(jīng)驗(yàn)和間接經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)工作最可能用多少時(shí)間完成，也就是我們拍腦袋所確定的時(shí)間。2、最樂觀時(shí)間b：當(dāng)一切條件都順利時(shí)該項(xiàng)工作所需時(shí)間3、最不利時(shí)間c：在完成過程中不利條件都在起作用時(shí)該項(xiàng)工作需要的時(shí)間計(jì)劃時(shí)間T計(jì)劃=（b+4a+c）/6類比/比較法類比估計(jì)意味著以先前的類似的實(shí)際項(xiàng)目的工作時(shí)間來推測估計(jì)當(dāng)前項(xiàng)目各工作的實(shí)際時(shí)間。當(dāng)項(xiàng)目的一些詳細(xì)信息獲得有限的情況下，這是一種最為常見的方法，類比估計(jì)能夠說是專家判斷的一種形式。任命一位有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行她們所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工期估計(jì)。業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加10％左右的余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的原則監(jiān)控點(diǎn)的選擇不能太疏，否則計(jì)劃容易失控。監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置也不能太密，以免重點(diǎn)不突出和監(jiān)控成本太高。監(jiān)控點(diǎn)必須是對(duì)計(jì)劃的進(jìn)程影響較大的點(diǎn)。監(jiān)控點(diǎn)一般選擇關(guān)鍵任務(wù)完成點(diǎn)（關(guān)鍵路徑上的任務(wù)），重點(diǎn)任務(wù)完成點(diǎn)，非資源驅(qū)動(dòng)型的任務(wù)完成點(diǎn)（容易轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵路徑）及多個(gè)任務(wù)匯合點(diǎn)（關(guān)鍵點(diǎn)）；需要其它部門配合完成的任務(wù)。當(dāng)前公司項(xiàng)目管理計(jì)劃關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)主要為關(guān)鍵里程碑（各TR點(diǎn)及商業(yè)決策點(diǎn)）：技術(shù)決策點(diǎn)：TR1（CS立項(xiàng)需求評(píng)審），TR2（PRS規(guī)格需求評(píng)審）,TR3（ESR樣機(jī)輸出釋放）,TR4A（DR設(shè)計(jì)釋放）,TR4B（IR工業(yè)化釋放）,TR5（CR商業(yè)釋放）。商業(yè)決策點(diǎn)：立項(xiàng)論證決策、計(jì)劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策。計(jì)劃監(jiān)控的方式定期項(xiàng)目例會(huì)監(jiān)控點(diǎn)會(huì)議評(píng)審走動(dòng)管理抽樣檢查報(bào)告系統(tǒng)計(jì)劃的測評(píng)階段計(jì)劃完成率=階段實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/階段計(jì)劃完成總項(xiàng)目數(shù)量X100%總體計(jì)劃完成率=總體實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/總體計(jì)劃完成總項(xiàng)目數(shù)量X100%計(jì)劃變更的標(biāo)準(zhǔn)：具體內(nèi)容見第十一章項(xiàng)目變更管理章節(jié)相關(guān)內(nèi)容。項(xiàng)目計(jì)劃管理的輸出立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))、各PL參與制定計(jì)劃者：立項(xiàng)論證階段PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心及外圍團(tuán)隊(duì)成員輸出：立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板：參見《立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃模板》計(jì)劃制定步驟：1、獲取《立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃模板》；2、LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))、PQA和各PL討論流程裁剪、確定立項(xiàng)論證階段主要活動(dòng)/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間，各PL負(fù)責(zé)制定本事域的計(jì)劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃以指導(dǎo)該階段工作。計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))參與制定計(jì)劃者：計(jì)劃到發(fā)布階段PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)成員輸出：計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板：參見《計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板》計(jì)劃制定步驟：獲取《計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板》；LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))、PQA和各PL討論流程裁剪、確定產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃到發(fā)布階段主要活動(dòng)/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間，最終形成一份完整的計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃。計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))、各PL參與制定計(jì)劃者：計(jì)劃階段PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心及外圍團(tuán)隊(duì)成員輸出：計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板：參見《計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板》計(jì)劃制定步驟：獲取《計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板》；LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))、PQA和各PL討論流程裁剪、確定計(jì)劃階段主要活動(dòng)/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間，各PL負(fù)責(zé)制定本事域的計(jì)劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃以指導(dǎo)計(jì)劃階段工作。開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))、各PL參與制定計(jì)劃者：開發(fā)到發(fā)布階段PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心及外圍團(tuán)隊(duì)成員輸出：開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板：參見《開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板》計(jì)劃制定的步驟：獲取立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目計(jì)劃，計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃，計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃，開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃；PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)成員各PL分別組織其外圍團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的活動(dòng)分解（WBS），在WBS的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板中任務(wù)進(jìn)行增刪；各PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)成員及其外圍團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己所負(fù)責(zé)的活動(dòng)進(jìn)行工作量估計(jì)和資源需求預(yù)估；各核心團(tuán)隊(duì)成員及其外圍團(tuán)隊(duì)成員提出各自與其它活動(dòng)的配合關(guān)系和時(shí)間要求；每個(gè)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)成員檢查各自的計(jì)劃是否與項(xiàng)目階段里程碑一致，如果不一致則修正自己的計(jì)劃和資源需求，或者與LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))溝通調(diào)整階段時(shí)間。每個(gè)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)成員檢查需配合的其它PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))成員活動(dòng)計(jì)劃是否匹配，如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則提交LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))解決；LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))將各PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)成員的計(jì)劃收集起來并組織PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)成員討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其它相關(guān)路徑的起止時(shí)間，然后由POP統(tǒng)一匯總最后形成完整詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃。各PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)成員在各個(gè)領(lǐng)域提出風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，提出可能的降低風(fēng)險(xiǎn)的措施，最后由LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))在業(yè)務(wù)計(jì)劃中匯總。PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點(diǎn)和與之配合的相關(guān)任務(wù)，形成各個(gè)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)成員的監(jiān)控計(jì)劃。項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理定義項(xiàng)目質(zhì)量管理是指為保證項(xiàng)目滿足原先規(guī)定的各項(xiàng)要求而組織實(shí)施的活動(dòng)，借助質(zhì)量策劃，實(shí)施質(zhì)量保證和實(shí)施質(zhì)量控制等過程、程序以及工具以實(shí)現(xiàn)這些規(guī)定的要求，這些規(guī)定的要求包括項(xiàng)目管理過程要求及項(xiàng)目質(zhì)量要求。項(xiàng)目質(zhì)量管理在PCP上映射項(xiàng)目質(zhì)量管理模型圖質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃內(nèi)容主要是產(chǎn)品質(zhì)量、制程質(zhì)量和項(xiàng)目過程質(zhì)量，具體工作內(nèi)容包括：基于質(zhì)量總目標(biāo)和策略，PQA組織LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))、RDPL和IPL等項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目流程適宜性進(jìn)行刪減，確認(rèn)產(chǎn)品和項(xiàng)目管理過程度量指標(biāo)，以及產(chǎn)品級(jí)別的評(píng)審計(jì)劃等；PQA組織RDPL,IPL對(duì)產(chǎn)品和制程設(shè)計(jì)過程中質(zhì)量活動(dòng)進(jìn)行策劃，內(nèi)容包括產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量/制程特性的識(shí)別，產(chǎn)品/制程潛在失效模式及影響分析，產(chǎn)品模塊級(jí)別的評(píng)審等；TE組織TE子團(tuán)隊(duì)等成員對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量驗(yàn)證進(jìn)行策劃，內(nèi)容包括測試標(biāo)準(zhǔn)制訂，測試資源規(guī)劃和各階段驗(yàn)證方案的制訂等；IPL組織工業(yè)化子團(tuán)隊(duì)對(duì)制程設(shè)計(jì)過程和驗(yàn)證過程中質(zhì)量活動(dòng)進(jìn)行策劃，內(nèi)容包括制程產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量特性的識(shí)別，制程潛在失效模式及影響分析，制程驗(yàn)證方案的制訂等。實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量保證按策劃的質(zhì)量活動(dòng)，各活動(dòng)責(zé)任按規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行實(shí)施，主要活動(dòng)包括質(zhì)量設(shè)計(jì)活動(dòng)和質(zhì)量驗(yàn)證活動(dòng)，具體參考《質(zhì)量策劃總表》。實(shí)施質(zhì)量控制按計(jì)劃對(duì)產(chǎn)品，制程及項(xiàng)目過程度量指標(biāo)，產(chǎn)品級(jí)技術(shù)評(píng)審的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，產(chǎn)品級(jí)的技術(shù)評(píng)審主要包括TR1，TR2，TR3，TR4A，TR4B，TR5共6個(gè)評(píng)審，各個(gè)階段評(píng)審目標(biāo)參考《質(zhì)量策劃策略及目標(biāo)》中階段評(píng)審要求。階段技術(shù)評(píng)審在PCP過程中,共設(shè)置了6個(gè)技術(shù)評(píng)審點(diǎn),分別為TR1,TR2,TR3,TR4A,TR4B,TR5，TR1主要是對(duì)產(chǎn)品技術(shù)需求的評(píng)審,產(chǎn)品技術(shù)需求包括技術(shù)實(shí)現(xiàn)可行性、測試可行性、制造可行性、售后服務(wù)可行性等；TR2主要是對(duì)產(chǎn)品規(guī)格的評(píng)審,產(chǎn)品規(guī)格是由產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)換成的可定量描述的產(chǎn)品技術(shù)特性、工程特性等；TR3主要是對(duì)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)度和產(chǎn)品成熟度的評(píng)審,結(jié)果決定工程樣機(jī)是否能夠釋放至首次試產(chǎn)及設(shè)計(jì)驗(yàn)證,是一個(gè)重要的里程碑控制點(diǎn)，產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)度和產(chǎn)品成熟度滿足階段釋放目標(biāo)或經(jīng)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)評(píng)估后，在風(fēng)險(xiǎn)可控制的前提下決定是否可放行；TR4A主要是對(duì)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)度和產(chǎn)品成熟度的評(píng)審，結(jié)果評(píng)價(jià)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成熟度,產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)度和產(chǎn)品成熟度滿足階段釋放目標(biāo)或經(jīng)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)評(píng)估后,在風(fēng)險(xiǎn)可控制的前提下決定設(shè)計(jì)是否可放行；TR4B主要是對(duì)制程風(fēng)險(xiǎn)度和制程成熟度的評(píng)審，結(jié)果評(píng)價(jià)制程的設(shè)計(jì)成熟度,制程風(fēng)險(xiǎn)度和制程成熟度滿足階段釋放目標(biāo)或經(jīng)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)評(píng)估后,在風(fēng)險(xiǎn)可控制的前提下決定制程是否可放行；TR5主要是對(duì)產(chǎn)品/制程風(fēng)險(xiǎn)度和成熟度的評(píng)審和確認(rèn),結(jié)果評(píng)價(jià)產(chǎn)品是否可進(jìn)入量產(chǎn)階段,產(chǎn)品/制程風(fēng)險(xiǎn)度和成熟度確認(rèn)滿足階段釋放目標(biāo)或經(jīng)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))核心團(tuán)隊(duì)評(píng)估后,在風(fēng)險(xiǎn)可控制的前提下決定大批量生產(chǎn)是否可進(jìn)行；技術(shù)評(píng)審結(jié)論技術(shù)評(píng)審的結(jié)論有：經(jīng)過,不經(jīng)過,風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)過。技術(shù)評(píng)審操作方式技術(shù)評(píng)審的操作參照《技術(shù)評(píng)審子流程》進(jìn)行。流程審計(jì)流程審計(jì)內(nèi)容包括審計(jì)的方式及審計(jì)的頻度。流程審計(jì)的方式流程審計(jì)的方式包括：項(xiàng)目運(yùn)行中的審計(jì)：在項(xiàng)目運(yùn)行期間或項(xiàng)目某個(gè)里程碑完成后對(duì)流程執(zhí)行的符合性進(jìn)行審查、報(bào)告和改進(jìn)跟進(jìn)；項(xiàng)目結(jié)束后的審計(jì):在項(xiàng)目完成后PQA立即組織對(duì)流程執(zhí)行的符合性進(jìn)行審查、報(bào)告和改進(jìn)跟進(jìn)；滾動(dòng)審計(jì)：按事先制訂的年度計(jì)劃、季度或月度計(jì)劃對(duì)產(chǎn)品線特定期間內(nèi)的項(xiàng)目流程執(zhí)行過程進(jìn)行審計(jì)，報(bào)告和改進(jìn)跟進(jìn)；交叉審計(jì)：由其它PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))團(tuán)隊(duì)的PQA主導(dǎo)進(jìn)行的項(xiàng)目流程執(zhí)行符合性審查、報(bào)告和改進(jìn)跟進(jìn)。流程審計(jì)的頻度(1)流程審計(jì)頻度:流程審計(jì)的頻度視當(dāng)前公司或產(chǎn)品線流程執(zhí)行績效進(jìn)行確定，能夠采用上述審計(jì)方式的一種或幾種；(2)時(shí)間驅(qū)動(dòng)審計(jì);(3)事件驅(qū)動(dòng)審計(jì);具體參考《流程改進(jìn)長效機(jī)制》。審計(jì)內(nèi)容及報(bào)告（1）審計(jì)內(nèi)容主要包括流程是否按計(jì)劃或有效變更后的計(jì)劃有效執(zhí)行，具體內(nèi)容參考《審計(jì)報(bào)告》；（2）審計(jì)完成后，審計(jì)結(jié)果以《審計(jì)報(bào)告》的方式簽發(fā)后發(fā)布。項(xiàng)目成本管理成本：指為項(xiàng)目投入的材料、人員以及辦公場地、儀器設(shè)備等資金，包含項(xiàng)目從研發(fā)、制造、銷售、售后各個(gè)環(huán)節(jié)的投入。成本管理：指對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行預(yù)算、統(tǒng)計(jì)核算、成本監(jiān)控的過程。成本管理的范圍成本管理是對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)成本的管理，成本管理的范圍包含公司的各個(gè)部門的費(fèi)用。材料成本，即BOM成本制造費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用CoNQ（CostofNon-Quality）成本管理職責(zé)PAC作為項(xiàng)目投資者對(duì)投資經(jīng)費(fèi)進(jìn)行審批、監(jiān)督。LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))為項(xiàng)目成本的總責(zé)任人，對(duì)項(xiàng)目成本的預(yù)算、成本的控制總體負(fù)責(zé)。1．LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))：負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體預(yù)算的確認(rèn)、負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)支出的審批、預(yù)算支出的整體控制。2．MKTPL：負(fù)責(zé)市場子團(tuán)隊(duì)費(fèi)用的預(yù)算及控制，確定產(chǎn)品的商業(yè)規(guī)格需求（包含認(rèn)證項(xiàng)目等）；確定產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)、一年內(nèi)的預(yù)計(jì)銷量；確定客戶的回款情況；確定客戶的售后條款。3．RDPL：負(fù)責(zé)研發(fā)子團(tuán)隊(duì)費(fèi)用的預(yù)算及控制，即確定研發(fā)人員投入狀況，確定研發(fā)人力負(fù)荷；確定項(xiàng)目新增儀器設(shè)備成本；確定認(rèn)證費(fèi)用等。4．PPL：負(fù)責(zé)采購子團(tuán)隊(duì)費(fèi)用的預(yù)算及控制，核算并控制產(chǎn)品的BOM成本，應(yīng)包含一年（分季度）的成本走勢；按產(chǎn)品開發(fā)階段定期檢討核算BOM成本及進(jìn)行控制，并確定模具費(fèi)用等。5．IPL：負(fù)責(zé)工業(yè)化子團(tuán)隊(duì)費(fèi)用的預(yù)算及控制，確定項(xiàng)目新增生產(chǎn)設(shè)備成本；產(chǎn)品的單件生產(chǎn)成本等。6．TE：負(fù)責(zé)TE子團(tuán)隊(duì)費(fèi)用的預(yù)算及控制，確定測試人員投入狀況，確定測試人力負(fù)荷；確定項(xiàng)目新增測試儀器成本；7．PQA：確定項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)等。8．FPL：對(duì)產(chǎn)品全價(jià)值鏈成本整體負(fù)責(zé)，根據(jù)各PL的總投入進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，測算項(xiàng)目直接研發(fā)投入；估算項(xiàng)目的預(yù)計(jì)毛利率；測算項(xiàng)目的預(yù)計(jì)贏利；測算項(xiàng)目的盈虧平衡；統(tǒng)計(jì)、核算項(xiàng)目發(fā)生的費(fèi)用；對(duì)支出超預(yù)算預(yù)警等。成本管理的控制1．預(yù)算項(xiàng)目研發(fā)投入，測算項(xiàng)目的預(yù)計(jì)贏利狀況。參見《財(cái)務(wù)分析模版》2．編制項(xiàng)目資金投入計(jì)劃，按項(xiàng)目的計(jì)劃投入資金。參見各階段計(jì)劃《資金投入計(jì)劃表》3．分階段（月或周）統(tǒng)計(jì)、核算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生成本。4．結(jié)合資金投入計(jì)劃，對(duì)實(shí)際發(fā)生費(fèi)用達(dá)到預(yù)算80%的項(xiàng)目提出預(yù)警。項(xiàng)目成本評(píng)估細(xì)則項(xiàng)目成本評(píng)估的要素1．直接研發(fā)投入：1）人力成本：指為某研發(fā)項(xiàng)目投入的直接人員和間接人員的人力成本。2）租金水電：指為某研發(fā)項(xiàng)目投入的直接人員和間接人員所租用的場地租金、水電成本。3）儀器設(shè)備折舊：指為某研發(fā)項(xiàng)目投入的直接人員和間接人員所使用儀器設(shè)備的折舊成本。4）辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)：指為某研發(fā)項(xiàng)目而發(fā)生的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)。5）模具費(fèi)、手板費(fèi)：指為某項(xiàng)目而開模具的費(fèi)用，以及開模前制作的手板費(fèi)。6）認(rèn)證、檢驗(yàn)費(fèi)：指為某項(xiàng)目而送外部檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)、認(rèn)證的費(fèi)用。7）外協(xié)開發(fā)、制作費(fèi)：指為某項(xiàng)目與其它企業(yè)、機(jī)構(gòu)合作開發(fā)的費(fèi)用，以及制作樣品、樣件的費(fèi)用。8）軟件購置費(fèi)：指為某項(xiàng)目而購置的軟件費(fèi)用。9）樣機(jī)物料費(fèi)：指為某項(xiàng)目而購買或領(lǐng)用的物料費(fèi)。10）試產(chǎn)費(fèi)用：指為某項(xiàng)目進(jìn)行試產(chǎn)所發(fā)生的物料費(fèi)、制作費(fèi)、實(shí)驗(yàn)檢測費(fèi)。2．間接研發(fā)費(fèi)用：指預(yù)研、暫?；驍R置的項(xiàng)目所發(fā)生的費(fèi)用。3．管理費(fèi)用：指公司管理部門（如管理中心、財(cái)務(wù)中心等）發(fā)生的費(fèi)用。4．銷售費(fèi)用：指銷售部門（如戰(zhàn)略客戶部、海外銷售部、客戶服務(wù)部等）發(fā)生的費(fèi)用。5．財(cái)務(wù)費(fèi)用：指為公司運(yùn)作而占用資金的費(fèi)用，如利息等。6．外部質(zhì)量損失成本：指產(chǎn)品銷售后發(fā)生的外部損失，如客戶索賠。7．制造費(fèi)用：指為客戶交付產(chǎn)品而發(fā)生的制造成本（如工廠、工程部、IQA發(fā)生的費(fèi)用）。項(xiàng)目成本評(píng)估的輸入1．LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))：提供項(xiàng)目里程碑計(jì)劃2．RDPL：測算項(xiàng)目的研發(fā)人力負(fù)荷，測算產(chǎn)品的認(rèn)證費(fèi)用。3．TE：測算項(xiàng)目的試驗(yàn)檢測費(fèi)用；4．PQA：預(yù)測產(chǎn)品的FCR。5．IPL：測算項(xiàng)目新增生產(chǎn)設(shè)備、工裝、線體等，測算產(chǎn)品的加工成本。6．PPL：測算產(chǎn)品的BOM成本，測算模具費(fèi)用。7．MKTPL：預(yù)測產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)、預(yù)計(jì)銷量；目標(biāo)客戶的回款條件、售后保證條件。項(xiàng)目成本評(píng)估的結(jié)果FPL根據(jù)輸入的信息，在項(xiàng)目立項(xiàng)論證階段，完成項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)估。評(píng)估的模板見“產(chǎn)品開發(fā)流程”中FPL的《財(cái)務(wù)分析表》。項(xiàng)目成本評(píng)估的優(yōu)化1．FPL在計(jì)劃階段，對(duì)項(xiàng)目成本的評(píng)估進(jìn)行優(yōu)化，確定為項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用的預(yù)算。2．LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))：對(duì)里程碑計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化。3．PPL負(fù)責(zé)對(duì)DTCMCFU優(yōu)化。4．MKTPL：對(duì)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)、預(yù)計(jì)銷量進(jìn)行確認(rèn)；目標(biāo)客戶的回款條件、售后保證條件做進(jìn)一步確認(rèn)。5．RDPL：準(zhǔn)確測算項(xiàng)目的研發(fā)人力負(fù)荷，測算產(chǎn)品的認(rèn)證費(fèi)用。6．TE：確認(rèn)項(xiàng)目的試驗(yàn)檢測費(fèi)用7．PQA：確認(rèn)產(chǎn)品的FCR。8．IPL：確認(rèn)項(xiàng)目新增生產(chǎn)設(shè)備、工裝、線體等，進(jìn)一步測算產(chǎn)品的加工成本