企業(yè)家權(quán)力制衡機制與企業(yè)治理模式

企業(yè)家權(quán)力制衡機制與企業(yè)治理模式

〖提要〗本文認為，企業(yè)家的權(quán)力配置問題實質(zhì)上是企業(yè)家權(quán)力使用空間的拓展及企業(yè)家行為與企業(yè)利益一致性的校正問題。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就是要在各利益相關(guān)者的權(quán)力與利益矛盾中尋求動態(tài)平衡，并在權(quán)力配置過程中保證企業(yè)家擁有實質(zhì)上的控制權(quán)，這種控制權(quán)的分配取決于治理結(jié)構(gòu)的模式。企業(yè)家權(quán)力配置的基礎(chǔ)取決于財產(chǎn)所有權(quán)、管理和知識信息基礎(chǔ)、傳統(tǒng)文化習(xí)俗、特定經(jīng)濟基礎(chǔ)體制下來自于政權(quán)的超經(jīng)濟強制?，F(xiàn)代企業(yè)的制度安排就在于通過“契約”給予經(jīng)營者主導(dǎo)和支配地位，使利益相關(guān)者規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。當前，國有企業(yè)改革最大的問題是國家終極所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)之間的矛盾。相對于傳統(tǒng)國有企業(yè)而言，多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有助于公司績效的提高。

關(guān)鍵詞：企業(yè)家權(quán)力配置治理模式

前言

企業(yè)作為一種經(jīng)濟組織，其運作的基礎(chǔ)是強制(楊瑞龍，2002年)。在企業(yè)的一系列制度安排中，治理結(jié)構(gòu)作為“一組契約的連接點”，涉及到企業(yè)交易過程中，各利益相關(guān)者的利益關(guān)系。因此，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的實質(zhì)就是如何使各種投入要素的利益相關(guān)者賴以合作的經(jīng)濟組織，最大限度地通過權(quán)力的合理配置，提高資產(chǎn)的運作效率，使各利益相關(guān)者收益。

企業(yè)家是企業(yè)的領(lǐng)袖，在企業(yè)的權(quán)力機制中處于核心的地位。在企業(yè)權(quán)力分配機制中，企業(yè)家的權(quán)力空間將直接影響企業(yè)家才能的發(fā)揮及其行為的校正。因此，企業(yè)家的權(quán)力配置實質(zhì)上反映的是企業(yè)控制權(quán)分配的制度安排。

一、企業(yè)家權(quán)力配置前瞻性理論界定和相關(guān)說明

在既往的經(jīng)濟理論中，經(jīng)濟學(xué)家們對公司治理結(jié)構(gòu)中的企業(yè)家控制權(quán)和其他利益相關(guān)者的權(quán)力制衡給予了充分的關(guān)注。事實上企業(yè)家權(quán)力配置在充分考慮利益相關(guān)者的要求的同時，更主要的是企業(yè)家權(quán)力使用空間的拓展與企業(yè)家行為及企業(yè)利益一致性的校正問題。分析企業(yè)家權(quán)力配置至少應(yīng)關(guān)注以下幾點：一是有關(guān)權(quán)力的界定問題。二是利益相關(guān)者的利益劃分；三是與權(quán)力配置相配套的約束問題。強調(diào)權(quán)力的界定意味著企業(yè)家在不同的企業(yè)制度下，應(yīng)享有的權(quán)力與企業(yè)效率的關(guān)系；強調(diào)利益相關(guān)者的利益劃分，意味著如何明確主體利益及相關(guān)利益的責任問題；強調(diào)權(quán)力約束意味如何克服企業(yè)家權(quán)力濫用，治理企業(yè)家腐敗問題。

(一)利益相關(guān)者的界定

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的核心問題，是如何解決利益相關(guān)者的責權(quán)利關(guān)系問題，尤其是剩余索取權(quán)和控制權(quán)的配置。然而究竟誰是利益相關(guān)者，至今尚未有標準、通用的定義。自1963年斯坦福大學(xué)的一個研究小組首次定義“利益相關(guān)者”算起，迄今經(jīng)濟學(xué)家已提出了近三十種定義。米切爾(Mitchell,AgleandWood,1997)歸納了其中27種，大致分為三類：

第一類是最寬泛的定義。即，凡是能影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響的人或團體都是利益相關(guān)者。如股東、債權(quán)人、雇員、供應(yīng)商、消費者、政府部門、相關(guān)的社會團體和社會組織，周邊的社會成員等等。

第二類是與企業(yè)有直接關(guān)系的人或團體才是利益相關(guān)者。這一類排除了政府部門、社會組織及社會團體、社會成員等。

第三類認為只有在企業(yè)下了“賭注”的人或團體才是利益相關(guān)者。我贊同楊瑞龍教授提出的，把第一類定義歸結(jié)為潛在的利益相關(guān)者，只有潛在的利益相關(guān)者向企業(yè)投入專用性資產(chǎn)時，才能化為真實的(這里用“現(xiàn)實的”也許更準確)利益相關(guān)者。①經(jīng)濟學(xué)所要分析的是現(xiàn)實的利益相關(guān)者對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的影響。

我們認為現(xiàn)實的利益相關(guān)者，是指在企業(yè)生產(chǎn)和交易行為產(chǎn)生的過程中，直接影響企業(yè)效率的相關(guān)團體和個人，這種相關(guān)的團體和個人與企業(yè)有著各種契約關(guān)系，并通過契約參與企業(yè)的利益分配。據(jù)此，我們可以對企業(yè)利益相關(guān)者作如下分類：

其一，與企業(yè)產(chǎn)權(quán)相關(guān)。如：股東，債權(quán)人以及為企業(yè)資產(chǎn)運作提供服務(wù)的中介機構(gòu)；如券商、投資銀行家等。

其二，與企業(yè)生產(chǎn)相關(guān)。如職工、經(jīng)理人員及相應(yīng)的部門管理人員。

其三，與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)。如：銷售商，市場中介機構(gòu)。這些利益相關(guān)者與企業(yè)往往存在一種契約關(guān)系，企業(yè)在生產(chǎn)和交易過程中與這些利益相關(guān)存在著千絲萬縷的聯(lián)系，對企業(yè)家而言，以法人代表的身份與利益相關(guān)構(gòu)成契約，因此他們必須從企業(yè)整體利益出發(fā)去平衡各利益相關(guān)者之間在利益分配上關(guān)系。所以，我們也可以這樣認為，企業(yè)家是各利益相關(guān)者之間關(guān)系的中心點。

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

治理結(jié)構(gòu)就是指這樣一種契約制度，它通過一定的治理手段，合理配置剩余索取權(quán)和控制權(quán)，以形成科學(xué)的自我約束和相互制衡機制，目的是協(xié)調(diào)利益相關(guān)者之間的利益和權(quán)利關(guān)系，促使其長期合作，以保證企業(yè)的決策效率。從經(jīng)濟學(xué)分析，治理結(jié)構(gòu)一般包括兩個層次：

第一層次，企業(yè)的外部治理。主要包括產(chǎn)品市場、資本市場和勞動力市場。外部治理實質(zhì)上是市場對企業(yè)的治理。它提供企業(yè)績效的信息，評價企業(yè)行為和經(jīng)營者行為的優(yōu)劣，并通過自發(fā)的優(yōu)勝劣汰機制激勵和約束企業(yè)經(jīng)營者行為。它是利益相關(guān)者(如股東、債權(quán)人、供應(yīng)商等)與公司的契約、控制權(quán)市場以及經(jīng)理市場對企業(yè)外部控制和影響。比如企業(yè)兼并、收購、接管等市場機制對企業(yè)家控制權(quán)的作用。

第二層次，企業(yè)的內(nèi)部治理。內(nèi)部治理即人們通常所說的法人治理結(jié)構(gòu)。是指企業(yè)內(nèi)部通過組織程序所明確的所有者、董事會和高級經(jīng)理人員等利益相關(guān)者之間權(quán)力分配和制衡關(guān)系。其內(nèi)容包括：如何配置和行使控制權(quán)，如何監(jiān)督和評價董事會、經(jīng)理人和職工，如何設(shè)計和實施激勵和約束機制。

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)實際上是一種制度安排，主要是為了解決因所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離產(chǎn)生的代理問題。從理論上講，有效的或理想的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)著重解決好兩個方面的問題。一是有效地處理好利益相關(guān)者之間責權(quán)利關(guān)系，尤其是剩余索取權(quán)和控制權(quán)的配置，能切實保證企業(yè)家有足夠的控制權(quán)使用空間，能自由地經(jīng)營和管理企業(yè)，同時保證企業(yè)家從資產(chǎn)所有者的利益出發(fā)，正確地使用實際控制權(quán)，并平衡各利益相關(guān)者之間的利益沖突。二是建立規(guī)范、科學(xué)的程序和機構(gòu)，尤其是表決程序、利益分配程序、人事任免程序等，要通過明確的權(quán)力和職責界定，保證各機構(gòu)運行的正?；鸵?guī)范化。

因此，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就是要在各利益相關(guān)者的權(quán)力和利益的矛盾中尋求動態(tài)平衡，這種動態(tài)平衡的標準就是企業(yè)內(nèi)部各種權(quán)力的合理匹配，并在權(quán)力配置過程中保證企業(yè)家擁有實質(zhì)上的控制權(quán)。

企業(yè)家權(quán)力配置的理論基礎(chǔ)

企業(yè)家才能的發(fā)揮在很大程度上影響著企業(yè)效率。而企業(yè)家才能發(fā)揮的最大效用在于企業(yè)家權(quán)力空間的大小。究竟應(yīng)給企業(yè)家什么樣的權(quán)力，取決于治理結(jié)構(gòu)的模式。在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，通常地講，最重要的是控制權(quán)，這種控制權(quán)包括兩個方面：一是經(jīng)營決策權(quán)(也就是資源配置權(quán))；二是監(jiān)督?jīng)Q策權(quán)(也就是激勵與約束權(quán))。現(xiàn)代企業(yè)理論所討論的企業(yè)剩余權(quán)力，一般就是指這種控制決策權(quán)(也叫剩余控制權(quán))和收益權(quán)(剩余索取權(quán))。就控制決策權(quán)而言，一般地講，來自于四個方面：其一，財產(chǎn)所有權(quán)。其二，管理才能和知識信息基礎(chǔ)；其三，傳統(tǒng)文化習(xí)俗；其四，特定經(jīng)濟體制下來自于政權(quán)的超經(jīng)濟強制。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，企業(yè)的決策權(quán)最重要的基礎(chǔ)是財產(chǎn)所有權(quán)和管理才能及知識信息基礎(chǔ)。

在現(xiàn)實中，財產(chǎn)所有權(quán)與管理才能有時并非是統(tǒng)一的。早期的古典企業(yè)中，財產(chǎn)所有權(quán)和管理才能是統(tǒng)一的，企業(yè)的經(jīng)營者就是企業(yè)的財產(chǎn)所有者。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴大，當財產(chǎn)所有者越來越覺得自己管理企業(yè)力不從心的時候，或者感覺到聘請專業(yè)管理人員管理自己的資產(chǎn)比自己直接管理更是有效率的時候，他就會聘請專業(yè)管理者來經(jīng)營自己的企業(yè)，而自身只保留收益權(quán)，這就是我們前文提及的“經(jīng)理革命”。

從決策效率角度看，(不考慮機會主義和外部性的存在)，決策權(quán)的基礎(chǔ)是知識和信息，在企業(yè)我們理解為管理素質(zhì)。當生產(chǎn)的日益專業(yè)化和協(xié)作分工的擴大，管理日趨競爭激烈的企業(yè)最重要的是決策效率問題，在知識勞動日趨滲透到社會各個領(lǐng)域，管理成為一個專業(yè)技能的時代，最有效率的決策往往就是具有管理才能的知識勞動者。

對資產(chǎn)所有者而言，提高資產(chǎn)收益率是其投資的根本目的，然而無論是自己經(jīng)營企業(yè)還是委托別人經(jīng)營企業(yè)都是有成本的，自己經(jīng)營企業(yè)意味著監(jiān)督成本較小，但受管理才能的制約(楊瑞龍稱為知識成本)。委托別人經(jīng)營則存在監(jiān)督成本(也稱為代理成本)較高，而資產(chǎn)收益也可以比自己經(jīng)營更高。如何在自己經(jīng)營和委托經(jīng)營之間進行選擇最終取決于成本與收益的比較。

知識成本和代理成本的矛盾揭示了企業(yè)組織發(fā)展中的兩個基本問題，如何提高資源配置效率和發(fā)展動力問題。資源配置效率問題在于通過企業(yè)權(quán)力分配拓展企業(yè)經(jīng)營者不斷創(chuàng)新的權(quán)力空間，由企業(yè)經(jīng)營者最大限度的發(fā)揮其管理才能的效用，提高資產(chǎn)運作效率。而代理成本問題實質(zhì)是企業(yè)權(quán)力配置中激勵與約束的統(tǒng)一問題。激勵意味著所有權(quán)者最大限度的讓渡企業(yè)的收益，而約束則意味防止企業(yè)經(jīng)營者行為的扭曲，非法侵蝕企業(yè)收益問題。

因此，企業(yè)家的權(quán)力空間的界定取決于財產(chǎn)所有者對剩余控制權(quán)的授予，而權(quán)力使用的績效取決于所有者對收益權(quán)的讓渡，以及對權(quán)力使用的約束。從這個意義上講，企業(yè)治理問題實質(zhì)上就是通過決策權(quán)的配置有效地解決，決策效率，提高資本運作收益的問題。其核心就是企業(yè)家權(quán)力問題配置的最優(yōu)安排。

二、治理結(jié)構(gòu)模式與企業(yè)家權(quán)力配置的比較分析企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是在各利益相關(guān)者的權(quán)力和利益的矛盾中尋求動態(tài)的平衡，正是這種動態(tài)平衡的內(nèi)在要求，決定了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的靈活性。事實上任何國家都沒有固定不變的，適合于所有企業(yè)的完善的治理結(jié)構(gòu)，只有適應(yīng)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟環(huán)境和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整的治理結(jié)構(gòu)。而這種不斷調(diào)整和改進治理結(jié)構(gòu)的過程，在很大程度上表現(xiàn)為企業(yè)家權(quán)力配置的動態(tài)調(diào)整過程，表現(xiàn)為利用控制權(quán)機制調(diào)整激勵企業(yè)家行為的過程，進而表現(xiàn)為企業(yè)效率的改進過程。

從治理結(jié)構(gòu)模式的國際比較看企業(yè)家權(quán)力配置受各國法律制度、歷史文化、市場環(huán)境以及價值觀和思維方式的影響，各國的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在著明顯的差異。這種差異性是不同制度下企業(yè)的利益相關(guān)者之間博奕的結(jié)果。在當代市場經(jīng)濟國家中的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式主要有英(美)模式、日本模式和德國模式。以美國為典型的英美企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式強調(diào)“股權(quán)至上”其特點在于對公司的控制主要是通過市場機制來實現(xiàn)的，即主要通過資本市場上的接管和兼并來達到監(jiān)督、約束、控制企業(yè)家行為的目的。這種以市場機制控制企業(yè)家行為的治理結(jié)構(gòu)模式以四個方面的條件為前提：即，要求有發(fā)達的資本市場和股市，尤其是股票價格變化能較清晰地反映公司的實際營利能力及其變化，以保證投資者對代理人的監(jiān)控和選擇具有必要的真實市場信息和市場機制；要求具備相應(yīng)較發(fā)達的“經(jīng)理市場”。對作為他人資產(chǎn)代理者的企業(yè)家必須有市場競爭的壓力和相應(yīng)的績效評價，一方面使企業(yè)家之間存在市場競爭，另一方面使投資者能夠識別并選擇企業(yè)家，否則投資者的資產(chǎn)效率難以保障；要求建立完整的信息披露制度，獨立的審計、會計制度和健全的有關(guān)法律制度；要求存在相應(yīng)的社會道德秩序基礎(chǔ)，即“企業(yè)家精神”能夠得到社會的普遍承認和弘揚。日本企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)模式，其特點是出資者作為股東享有法律賦予的最高權(quán)力，股東選舉董事組成董事會作為公司的決策機關(guān)，同時選舉監(jiān)事組成監(jiān)事會作為公司的監(jiān)督機關(guān)。董事會選聘是經(jīng)理及其他公司的高層經(jīng)理負責公司日常決策工作。在日本的企業(yè)中，董事會通常由20—25人組成，董事一般是從企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生，通常分為常務(wù)董事、專務(wù)董事和董事等級別，他們通常是從本企業(yè)一步步爬上來的。大多數(shù)董事由公司各事業(yè)部部長或分廠的領(lǐng)導(dǎo)兼任。日本的公司中普遍設(shè)立由主要董事組成的常務(wù)委員會，董事會的決策一般以常務(wù)委員會為主體，這些常務(wù)委員會的成員一般兼任公司高級管理員。這樣，董事會成員既作為董事會與公司的重大決策、又作為經(jīng)營者掌握企業(yè)的執(zhí)行權(quán)，這種決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)相統(tǒng)一的公司占日本股份有限公司的%。日本企業(yè)的監(jiān)督和約束的力量主要來自于兩個方面：一方面來自于交叉持股公司，實際上是企業(yè)集團內(nèi)的相互持股企業(yè)間的相互監(jiān)督。另一方面來自于銀行。因為銀行等金融機構(gòu)是日本企業(yè)集團的主要持股者。德國模式的最大特點是設(shè)立雙重委員會制，即分設(shè)監(jiān)事會和理事會。監(jiān)事會作為所有者的代表，相當于英美和日本等國的董事會，內(nèi)在于公司監(jiān)督企業(yè)。理事會則是實際管理和運作的執(zhí)行者。在德國公司中董事會成員的任命和報酬由監(jiān)事會決定，并向監(jiān)事會負責。董事會作為的重大決策必須得到監(jiān)事會的批準。董事會與監(jiān)事會成員不改變交叉任職，但公司董事長可以擔任下屬公司的監(jiān)事會主席。董事會成員大多數(shù)來自于企業(yè)內(nèi)部。

誰主宰企業(yè)：企業(yè)實際控制權(quán)的界定從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式的國際比較中我們可以看出，在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)一般在董事會，而總經(jīng)理則是董事會指令的執(zhí)行者，這就引申出一個問題，究竟誰主宰企業(yè)。這里我們可以用一個形象的比喻，假定我們把企業(yè)看成一個劇團，劇團的團長就是董事長，而事實上給劇團帶來收益的不是劇團的團長，而是在舞臺上表演的主角演員，演員的努力、名氣和他表演的節(jié)目的好壞，關(guān)系到門票收入，假如沒有演員，劇團是不存在的。問題的關(guān)鍵在于演員對劇團的收入是否存在控制權(quán)，這在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中最突出的表現(xiàn)在于經(jīng)理的努力問題。因此給予總經(jīng)理多大的權(quán)力決定著企業(yè)的績效。這種權(quán)力我們稱之為特定的控制權(quán)。從理論上講，總經(jīng)理擁有的特定控制權(quán)是一種商事代理權(quán)，這種代理權(quán)主要表現(xiàn)在管理權(quán)和代表權(quán)，前者是指總經(jīng)理在公司內(nèi)部所享有的可以抗衡股東、董事或監(jiān)事，并以之處理一些特定事務(wù)的權(quán)力和能力。后者是指總經(jīng)理以公司名義進行活動，并與第三者締結(jié)契約，使公司直接承擔該契約的后果的能力。如果我們根據(jù)這種定義來解釋是總經(jīng)理的權(quán)力可以概括為以下幾方面：(1)代表公司簽訂業(yè)務(wù)合同；(2)任免經(jīng)理以外的其他公司職員；(3)執(zhí)行董事會制定的經(jīng)營方針和計劃；(4)定期向董事會報告業(yè)務(wù)情況；(5)向董事會提供年度經(jīng)營報告和分配方案；(6)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，負責管理公司的日常事務(wù)；(7)代表公司參加訴訟；(8)列席董事會議；(9)公司章程或董事會授予的其他職權(quán)。而股東大會擁有的剩余控制權(quán)可以概括為：制定和修改公司章程，規(guī)劃公司總體目標，決定公司的分立和合并，任免董事會成員和監(jiān)事會成員，批準企業(yè)年度財務(wù)報告和利潤分配計劃等。董事會的職權(quán)則包括：提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，控制公司總體運行，任免、指導(dǎo)和獎勵公司高級職員，負責召集股東大會，制定和修改公司的規(guī)章制度等。從企業(yè)建立有效的治理結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)權(quán)力配置上的制衡機制一個十分重要的基礎(chǔ)前提，就是必須讓每個產(chǎn)權(quán)主體都有參與所有權(quán)分配的機會，值得強調(diào)的是這種機會的均等不是權(quán)力的平均化。相對于企業(yè)共同治理的邏輯而言，企業(yè)不僅要重視股東的利益，而且要重視其他利益相關(guān)者對經(jīng)營者的監(jiān)控；不僅要強調(diào)經(jīng)營者的權(quán)威，還要關(guān)注利益相關(guān)者對經(jīng)營者的監(jiān)控。具體地說，就是在董事會、監(jiān)事會中要有股東以外的利益相關(guān)者的代表，如職工代表，債權(quán)人代表。從產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟學(xué)角度看，企業(yè)法人財產(chǎn)引致的權(quán)益理應(yīng)歸物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者共同所有，他們通過剩余索取權(quán)的合理分配來實現(xiàn)自身的利益，通過控制權(quán)的分配來相互制衡。因此，在現(xiàn)代企業(yè)中，利益相關(guān)者通過合約給定企業(yè)經(jīng)營者特定控制權(quán)的使用空間，在一定意義上決定著企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)主宰的程度。由此，可以認為現(xiàn)代企業(yè)的制度安排不是成功地尋找到了不確定風(fēng)險的承擔者，而是成功的達成了某種“契約”，在這一契約中，利益相關(guān)者給予企業(yè)經(jīng)營者主導(dǎo)和支配地位，讓他通過創(chuàng)新去減少不確定風(fēng)險，并使利益相關(guān)者順利地規(guī)避了風(fēng)險，從而實現(xiàn)其資產(chǎn)的保值增值目標。

三、國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)缺陷與企業(yè)家行為扭曲長期以來，我國國有企業(yè)的治理主要是以政府為中心，由政府任命主要經(jīng)營者，決定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制。進行公司制改革以后，希望通過法人治理結(jié)構(gòu)的建立解決政企不分，產(chǎn)權(quán)不清、企業(yè)動力機制和風(fēng)險約束缺乏，國有資本不能流動等問題。然而自1993年中共十四屆三中全會提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度并進行試點以來，這些問題并沒有得到很好的解決，特別是在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)方面，問題尤其嚴重，企業(yè)家“敗德”行為并沒有得到有效地校正，我們認為，根源就在于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的制度安排上存在著嚴重缺陷。

國家終極所有權(quán)和企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)關(guān)系從理論上講，公司制在解決資本主義私有企業(yè)兩權(quán)分離問題上是成功，并且公司制一直被認為是一種能夠使公司所有者和經(jīng)營者各負其責，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的機制。從我國國有企業(yè)公司制改造的初衷來分析，希望通過公司制改造來實現(xiàn)“兩權(quán)”分離，讓企業(yè)享有獨立的產(chǎn)權(quán)，以調(diào)動經(jīng)營者的積極性和主動性；另一方面，把所有者和經(jīng)營者劃分為股東會，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，使經(jīng)營者不能憑借手中的經(jīng)營權(quán)侵吞企業(yè)所有者的利益。然而事實上這種愿望并沒有達到預(yù)期的效果。其一，國有企業(yè)財產(chǎn)的所有者代表仍然很不明確。中國國有企業(yè)改革的目標之一是實現(xiàn)政企分開。按照憲法規(guī)定，中國政府是國有資產(chǎn)的所有者代表，要求所有者不管自己的企業(yè)是不可能的。從另一角度看，企業(yè)可作為法人承擔有限責任，但一個企業(yè)不能沒有所有者。沒有所有者或沒有所有權(quán)，經(jīng)營權(quán)就不存在。這里具體到現(xiàn)實中表現(xiàn)出兩個現(xiàn)實問題。一是國有企業(yè)的董事長怎樣產(chǎn)生；二是政府部門能否撤換由它任命的國有企業(yè)董事長。這里存在著一個悖論不能解決，即在國有獨資企業(yè)中，國家是企業(yè)唯一的股東，在國有控股企業(yè)，國家是最大的股東，根據(jù)現(xiàn)行的企業(yè)制度，對這兩類國有企業(yè)，國家機關(guān)都有權(quán)委派董事長，如果不委派就無法體現(xiàn)國有企業(yè)的“終極所有權(quán)”。有的學(xué)者提出可以不委派，由企業(yè)職工選舉董事長，這是違反現(xiàn)行公司理論的，因為這樣做實際上把國有制度變成了企業(yè)職工集體所有制，并且，由于企業(yè)職工是流動的，還會引起復(fù)雜的所有權(quán)問題。另一個問題是政府機關(guān)能不能撤換董事長的問題。由于國家不是自然人，它只能由一個具體的國家機關(guān)派出一個自然人擔任國有企業(yè)董事長，而這個董事長并不是國有資產(chǎn)的真正所有者，只是國有資產(chǎn)的代表，這就引申出一個問題，如果不能撤換，那就等于把國有資產(chǎn)送給了這位董事長，他可以以國有資產(chǎn)所有權(quán)代表的身份，任意處置國有資產(chǎn)，如果可以撤換，董事長就無法擺脫政府機關(guān)的干預(yù)，這就使政企不分問題仍然得不到解決。政企不分的后果，則是政府干預(yù)企業(yè)經(jīng)營，企業(yè)不能享有“法人財產(chǎn)權(quán)”，不能自主經(jīng)營。在沒有所有者意志存在的企業(yè)，是不可能對經(jīng)營者有效地制衡和約束的，最終的企業(yè)治理只能由經(jīng)營者說了算。如果在沒有所有者約束的情況下，必然會出現(xiàn)風(fēng)險制造者是企業(yè)的經(jīng)營決策者，而風(fēng)險的承擔者卻是財產(chǎn)所有者，在這種風(fēng)險和責任不對稱的情況下，必然會導(dǎo)致經(jīng)營者行為的扭曲。其二，股東大會和監(jiān)事會形同虛設(shè)。在國有企業(yè)，國有股東至少處于控股地位。按照股份制企業(yè)的治理邏輯，董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的成員大部分都應(yīng)當由政府這一大股東指派、推薦或任命，服從政府這一大股東的權(quán)威。在這種情況下，他們很難成為獨立自主、自擔責任的決策主體，如果這些代表都不能成為責任自負的決策主體，又怎么期望他們相互監(jiān)督呢。在目前的國有企業(yè)中，絕大多數(shù)企業(yè)的廠長都有“官本位”色彩很濃的行政級別，甚至還有的廠長是由上級政府主管部門的行政長官兼任，在這種體制下，低級別的人又如何去監(jiān)督高級別或同級別的人呢。因此，當董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的主要成員均由政府組織部門考察任命，并且只代表政府這大股東利益時，在企業(yè)設(shè)置董事會、監(jiān)事會、股東大會是毫無意義的。其三，國有企業(yè)缺乏多元投資主體，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)難以有效運轉(zhuǎn)。國有企業(yè)自然是國家或政府這一大股東說了算的企業(yè)，由于是國有股東主導(dǎo)，期望在國有企業(yè)形成多元投資主體相互制衡的機制是不現(xiàn)實的。縱觀世界上各國的治理結(jié)構(gòu)，都不是隨意設(shè)立，其治理結(jié)構(gòu)模式的形成，與特定時期、特定區(qū)域，政治、經(jīng)濟、文化意識及法律背景相適應(yīng)。在國有股東占絕對優(yōu)勢或是唯一股東的情況下，照搬別國人模式，建立“新三會”，同時還必須保留“老三會”，在成員之間由于權(quán)責界限不清，常常發(fā)生矛盾，如此不切實際的套用公司法怎么可能提高企業(yè)的組織運作效率。從理論上講，任何企業(yè)治理結(jié)構(gòu)類型的選擇都必須首先服從所有制結(jié)構(gòu)的安排。如果從所有制性質(zhì)的基本規(guī)定上講，某些企業(yè)如果不是以市場競爭目標為主要行為目標，那么就不可能真正接受市場規(guī)則的硬約束，而社會經(jīng)濟發(fā)展同時又要求這些領(lǐng)域的企業(yè)不必也不可能根據(jù)市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度特征去設(shè)計和安排，對這些企業(yè)如果以獨資方式最有效率，不需要投資者采取資產(chǎn)委托--代理制，那么就不必按照委托--代理制去安排企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

國有企業(yè)經(jīng)營者行為的扭曲現(xiàn)行的企業(yè)治理模式由于存在著前文提及的制度上的嚴重缺陷，由此對企業(yè)經(jīng)營者行為的校正是失靈的，具體表現(xiàn)在：一是監(jiān)督者缺乏監(jiān)督的動力。在國有企業(yè)資產(chǎn)屬國家所有，國有股占絕對優(yōu)勢的情況下，政府作為國有資產(chǎn)的代表，政府部門的官員和在企業(yè)的代表應(yīng)該成為監(jiān)督的主體。然而事實上，國有企業(yè)廠長的身份是雙重的，一方面代表國家，一方面代表企業(yè)，這種自己監(jiān)督自己的行為是十分可笑的。對于廠長個人而言，由于不是真正的所有者，企業(yè)經(jīng)營的好壞，并不會給自己帶來多大的收益和損害，由自己監(jiān)督自己意味著沒有監(jiān)督，相反給企業(yè)的廠長提供了侵害所有者利益的機會。二是經(jīng)營者選擇渠道狹窄。國有企業(yè)經(jīng)營大多數(shù)由政府部門任命，選擇范圍小，通常封閉在部門的系統(tǒng)內(nèi)，公平性差，常常由主管部門說了算。在缺乏職業(yè)經(jīng)理市場的情況下，這種單一的選拔方式既不利于增強企業(yè)經(jīng)營者的職位競爭意識，也不利于具有管理才能的經(jīng)理人具有施展才能的實踐機會。并且現(xiàn)狀的經(jīng)營者報酬待遇往往與行政級別掛鉤。而與經(jīng)營者業(yè)績脫鉤，異地為官現(xiàn)象暴露出國有企業(yè)經(jīng)營者責任風(fēng)險意識的弱化，這種狀況導(dǎo)致“企業(yè)家偷懶”的不可避免。三是對經(jīng)營者激勵不足。目前對國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的考評無論從價值標準還是應(yīng)用手段來看，都是十分混亂的，這一點我們在前文已經(jīng)討論。

3．3關(guān)于治理結(jié)構(gòu)模式的選擇問題從企業(yè)制度的發(fā)展趨勢看，現(xiàn)代企業(yè)的主體是股份公司，由于不同的股份其生產(chǎn)要素的組合不同和賴以發(fā)展的技術(shù)特點，作為功能分配基本依據(jù)的邊際生產(chǎn)率，對要素的所有權(quán)關(guān)系決定了個人分配即各經(jīng)濟主體對應(yīng)的收入的索取權(quán)，與引相對應(yīng)的控制權(quán)以分配形式形成了各具特色的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。這種各具特色的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)反映出不同的企業(yè)之間，由于資產(chǎn)專用性的差異，價格的不確定性，所有權(quán)結(jié)構(gòu)的不同安排等方面，反映出不同的企業(yè)不可能具有相同的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。在不同的國家甚至同一國家，都有關(guān)于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在法律上的專門規(guī)定，比如日本，1996年初共有106家特殊法人企業(yè)，就有106部專門的法律。而我國僅靠一部《公司法》對所有的國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式作出法律上的規(guī)定顯然是不切實際的?，F(xiàn)代企業(yè)理論中，有關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的理論在發(fā)展趨勢上強調(diào)更多的是人力資本擁有企業(yè)的全部剩余控制權(quán)，考慮到生產(chǎn)要素所有權(quán)公布的不同情況，未來的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)可能是三種基本類型。第一種類型是：完全的內(nèi)部人控制，即全部生產(chǎn)要素歸企業(yè)內(nèi)部職工所有；第二種類型是純租賃企業(yè)，其全部非人力資本均來自于企業(yè)外部。相當于所謂的“勞動雇傭資本”或勞動者管理型企業(yè)。第三種類型混合型。企業(yè)的部分非人力資本來自內(nèi)部人，其余來自于資本市場。目前國際上企業(yè)共同治理的模式大致分為三類：第一類是：股東和治理人員共同治理；第二類是：經(jīng)理人員、工人、股東共同治理；第三類是：控股職工和外部股東共同治理。就我國目前企業(yè)的性質(zhì)進行分類，我們認為應(yīng)針對企業(yè)及所屬治理的不同特點，選擇不同的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式，美國、日本、德國的模式對中國都很難適用，我認為不可能直接搬用它們的業(yè)已形成的模式。對中國的國有企業(yè)而言，通過委托人有效監(jiān)督代理人來提高企業(yè)治理績效，我們還有很長的路要走。但是，國外治理模式對我國國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的選擇還是有一定的借鑒意義。第一，美國模式給我們的啟示在于發(fā)達的資本