流程管理架構(gòu)優(yōu)化與持續(xù)改進(jìn)演示文稿

流程管理架構(gòu)優(yōu)化與持續(xù)改進(jìn)演示文稿當(dāng)前第1頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)優(yōu)選流程管理架構(gòu)優(yōu)化與持續(xù)改進(jìn)當(dāng)前第2頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)主講人簡(jiǎn)介王玉榮女士，AMT咨詢合伙人，06年獲得國(guó)際管理學(xué)會(huì)（IMI）授予的“中國(guó)卓越管理專家稱號(hào)”《流程管理》、《瓶頸管理》等７本書的作者，《AMT信息動(dòng)力叢書》主編同時(shí)，擔(dān)任電子工業(yè)出版社《ERP原理－設(shè)計(jì)－實(shí)施》等書籍的審校并作序。聯(lián)系信箱：廣泛深入地參與國(guó)內(nèi)大型企業(yè)l流程管理、戰(zhàn)略執(zhí)行落地、管理信息化工作的開拓與實(shí)踐，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。曾為中歐、清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)提供講座。出席“首屆CRM在中國(guó)”（上海）、“首屆SCM在中國(guó)”（珠海）、“第二屆ERP在中國(guó)”（北京）大型研討活動(dòng)，講演獲得熱烈反響。作為特約撰稿，有近百篇專題文章在經(jīng)濟(jì)管理類及IT信息化類著名報(bào)刊與核心期刊（如《管理世界》、《環(huán)球企業(yè)家》、《IT經(jīng)理世界》、《計(jì)算機(jī)世界》、《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》、《中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)》、《軟件工程師》、《管理》等）發(fā)表。當(dāng)前第3頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)培訓(xùn)主線怎樣用流程框架來(lái)承接高層的戰(zhàn)略意圖怎么做流程優(yōu)化，才能有效平衡風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控和效率怎么通過流程持續(xù)改進(jìn)機(jī)制實(shí)現(xiàn)流程管理？流程管理不是內(nèi)控一個(gè)部門的事情！推薦閱讀、交流研討當(dāng)前第4頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)客戶服務(wù)部：抱歉，您打錯(cuò)部門了，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到客服部?？头浚簩?duì)不起，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到技術(shù)部。技術(shù)部：抱歉，我?guī)筒簧厦?，找％％部看看。?duì)不起…四幅圖畫看企業(yè)的困惑，思考為什么呼喚流程管理當(dāng)前第5頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)圖畫二:思考一下部門之間如何協(xié)同高效呢？當(dāng)前第6頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)圖畫三：效率出了什么問題？舉例：一個(gè)IT系統(tǒng)可以提供了149個(gè)可以配置的參數(shù)，可以組合出幾千種流程的走法。開始結(jié)束開始結(jié)束

開始結(jié)束當(dāng)前第7頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)圖畫四、并思考“組織結(jié)構(gòu)圖的空白地帶”是什么企事業(yè)**部門**部門**部門**部門××××××××××××××××××××××××××××××當(dāng)前第8頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)歸結(jié)一下面對(duì)客戶：快速響應(yīng)部門之間：協(xié)同高效IT建設(shè)：發(fā)揮實(shí)效面對(duì)變化：持續(xù)創(chuàng)新……大企業(yè)如何做??？企業(yè)的規(guī)模和靈活性、“魚”和“熊掌”可以兼得嗎？當(dāng)前第9頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)互動(dòng)游戲：什么樣的流程是好流程每組人數(shù)均等朝向一個(gè)方向，隊(duì)尾靠屏幕近，成一列隊(duì)尾的人員從講師（屏幕）處得到一個(gè)數(shù)字字符串，如2HC9，進(jìn)行逐人傳遞。隊(duì)頭的人得到后，寫在報(bào)事貼上然后舉手。不說話、只能“點(diǎn)”和“拍”，前面的人不回頭。數(shù)字字符串：至多四位，0-9，A-K.不能手機(jī)短信。正確則加3分。最快5分。隊(duì)尾的人聽到“開始”后才開始傳遞。隊(duì)頭的人以舉手的時(shí)間為完成時(shí)間。除了隊(duì)頭的人以外，其他人不能拿筆和紙。游戲一共3輪，每輪結(jié)束后討論優(yōu)化1分鐘先討論5分鐘，然后開始規(guī)則完畢，有疑問嗎？當(dāng)前第10頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)新波峰發(fā)展時(shí)間波峰波谷一條曲線20年：對(duì)流程管理的4種實(shí)踐的演進(jìn)80年代末90年代初90年代末2000年后2006當(dāng)前第11頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)最初的認(rèn)知：寫制度、寫規(guī)范，有分工就要寫規(guī)范1.制定本規(guī)范的目的Purpose·········································································42.適用范圍Scope···························································································43.定義與縮略語(yǔ)Definitionsandabbreviations············································44.相關(guān)文件Relevantdocuments···································································45.分工職責(zé)Responsibility············································································55.1.××的職責(zé)Responsibilityof××·························································55.2.××的職責(zé)Responsibilityof××··························································55.3.××的職責(zé)Responsibilityof××··························································55.4.××的職責(zé)Responsibilityof××·························································65.5.××的職責(zé)Responsibilityof××···························································65.6.××的職責(zé)Responsibilityof××··························································75.7.××的職責(zé)Responsibilityof××·························································75.8.××的職責(zé)Responsibilityof××··························································86.附錄APPENDIX···························································································12規(guī)范加重了工作的負(fù)擔(dān)，問題還在那里！當(dāng)前第12頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)各種各樣的抱怨客戶的抱怨：“沒有人對(duì)全程負(fù)責(zé)，各個(gè)部門之間推委扯皮的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，現(xiàn)在我們反而成了這么多部門科室的______”基層員工把抱怨編成順口溜：

中層領(lǐng)導(dǎo)的抱怨：“我們?cè)?jīng)和其他部門組織開會(huì)，談?wù)劰ぷ髟趺磁浜稀⒃趺锤倪M(jìn)，可是各部門一見面就互相_____，談不出來(lái)結(jié)果…”

任務(wù)吃不了，能力吃不飽；工作不均衡，忙得亂糟糟；加班又添哨，質(zhì)量保不了；步調(diào)不協(xié)同，交付難協(xié)調(diào)；運(yùn)營(yíng)周期長(zhǎng)，效率往下掉；在建一大堆，資金占不少；成本失調(diào)控，盈虧不知道；信息不共享，數(shù)據(jù)到處找；管理不規(guī)范，獎(jiǎng)懲和事佬；市場(chǎng)變化快，怎能不苦惱。當(dāng)前第13頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：是“科層制”割裂了流程企事業(yè)**部門**部門**部門**部門××××××××××××××××××××××××××××××錯(cuò)誤緩慢昂貴死板當(dāng)前第14頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)

“業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的_______（Process)進(jìn)行_____（Fundamental)再思考和_____（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的__________（Dramatic）改善”。

第二種認(rèn)知BPR:BusinessProcessReengineering當(dāng)前第15頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)我們的目標(biāo)是什么？我們的顧客是誰(shuí)？工作方式應(yīng)該怎樣？徹底的、突破框框的思考當(dāng)前第16頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)波谷的到來(lái)90年代早期進(jìn)行的一系列調(diào)查顯示，超過______的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè)定的目標(biāo)，這中間最大的三個(gè)障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實(shí)際的實(shí)施范圍與期望；（3）組織對(duì)變革的抗拒。它們引發(fā)了困惑、拖延、怨恨和混亂。后來(lái)________在《華爾街日?qǐng)?bào)》的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤，________在AcrosstheBoard雜志的一篇文章中道了歉，另一位參與創(chuàng)建“重組”的_________則為FastCompany雜志創(chuàng)刊號(hào)撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。所有這三個(gè)人所說的話在根本上是一樣的：承認(rèn)革命性變化過熱?；仡櫾僭煸械姆睒s時(shí)，_________指出：“被市場(chǎng)所接受的管理見解是那些能與時(shí)代精神共鳴的見解。像我和哈默這樣把一些東西朝一面墻摔過去，有些粘住了，有些則沒有?！碑?dāng)前第17頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)第三種認(rèn)知：業(yè)務(wù)流程改良（BPI）改良和重組有什么不同？當(dāng)前第18頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)新波峰：_________發(fā)展時(shí)間波峰波谷第4種實(shí)踐當(dāng)前第19頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)關(guān)鍵是：讓流程浮現(xiàn)出來(lái)，把流程作為管理對(duì)象

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部門流程A流程B客戶需求

流程A

流程B

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部門客戶需求阿爾卡特的例子到華為授課的細(xì)節(jié)當(dāng)前第20頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)一句話說“什么是流程管理”每個(gè)人自己處理工作的所有的活動(dòng)IBM的BPR“部門分工”是將復(fù)雜工作分解，同時(shí)也將流程割裂為若干部門和人員同時(shí)工作，流程的活動(dòng)很多是過度的控制、協(xié)調(diào)、制衡，成為制約企業(yè)發(fā)展的摩擦力。部門分工業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為：增值性／非增值性。要盡可能去除那些________的活動(dòng)，讓流程的盡可能多的活動(dòng)是_______的。流程管理的核心當(dāng)前第21頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)流程管理的一個(gè)核心和5階段閉環(huán)流程是否增值？認(rèn)識(shí)流程E化流程運(yùn)作流程建立流程優(yōu)化流程當(dāng)前第22頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)結(jié)合總部事業(yè)部制，各因素的動(dòng)態(tài)變化，需要管控模式發(fā)生相應(yīng)變化業(yè)務(wù)類型區(qū)域分布股權(quán)結(jié)構(gòu)與管理方式不需快速反應(yīng)集權(quán)分權(quán)差異較大集權(quán)分權(quán)集權(quán)分權(quán)集權(quán)分權(quán)總部所在地距離較遠(yuǎn)成本費(fèi)用中心利潤(rùn)中心全資參股子公司成熟度子公司組織規(guī)模集權(quán)分權(quán)較弱成熟、能力較強(qiáng)較小集權(quán)分權(quán)大高度一致集權(quán)分權(quán)需要快速反應(yīng)機(jī)制12345當(dāng)前第23頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)集團(tuán)管控常見有運(yùn)營(yíng)管控、戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控核心功能領(lǐng)域財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營(yíng)管控管控模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能領(lǐng)域總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理當(dāng)前第24頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)管控設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)之間的關(guān)系流程是一系列很多活動(dòng)的連接流轉(zhuǎn)，可以把這些活動(dòng)分為兩類如下圖，A類是管控類活動(dòng)（涉及各級(jí)別各部門經(jīng)理人的決策、審批、評(píng)審、會(huì)審、簽字、授權(quán)、批準(zhǔn)等），B類是專業(yè)類活動(dòng)（比如市場(chǎng)調(diào)研、發(fā)貨、設(shè)計(jì)等）。A類活動(dòng)怎么設(shè)計(jì)？就是根據(jù)企業(yè)的管控、組織和職責(zé)來(lái)定B類活動(dòng)怎么設(shè)計(jì)？就是根據(jù)公司內(nèi)甚至業(yè)內(nèi)甚至業(yè)內(nèi)外的最佳實(shí)踐來(lái)定。輸入資源輸出結(jié)果專業(yè)活動(dòng)1管控活動(dòng)1專業(yè)活動(dòng)3管控活動(dòng)2專業(yè)活動(dòng)2流程邊界流程當(dāng)前第25頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)“創(chuàng)造價(jià)值”是集團(tuán)存在的理由，遠(yuǎn)不止簡(jiǎn)單的監(jiān)控

基礎(chǔ)性的活動(dòng):

集團(tuán)稅務(wù)與稅務(wù)籌劃集團(tuán)性地遵守法律、法規(guī)

股東關(guān)系和資本市場(chǎng)管理

對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告

與董事會(huì)溝通增加價(jià)值活動(dòng)，如:

企業(yè)文化創(chuàng)造

資源共享

品牌創(chuàng)造和分享

推廣先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略性投資與業(yè)務(wù)投資組合領(lǐng)導(dǎo)共享服務(wù)活動(dòng)(總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動(dòng),創(chuàng)造規(guī)模效益)，如:

人力資源

非核心采購(gòu)

中央會(huì)計(jì)集團(tuán)資金管理集團(tuán)的價(jià)值集中類似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能,為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助戰(zhàn)略性投資與業(yè)務(wù)投資組合滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和利益相關(guān)者的責(zé)任戰(zhàn)略連接，作為董事會(huì)遠(yuǎn)景和業(yè)務(wù)單元績(jī)效表現(xiàn)之間的戰(zhàn)略連接，創(chuàng)建共享價(jià)值觀重組整合，投資組合領(lǐng)導(dǎo)通過重組投資組合實(shí)現(xiàn)增值資源協(xié)同，挖掘業(yè)務(wù)單元獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的潛力，集團(tuán)資源協(xié)同共享服務(wù)，為業(yè)務(wù)單元提供其所需的增加價(jià)值活動(dòng)來(lái)幫助其提升業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)前第26頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)實(shí)例1：業(yè)務(wù)單元數(shù)一數(shù)二，集團(tuán)管理全景SESSIONISESSIONII矩陣結(jié)構(gòu)數(shù)字流程SESSIOND群策群力六西格瑪電子商務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)舉措SESSIONC計(jì)劃過程工具考核基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)行動(dòng)SESSIONI：3年戰(zhàn)略規(guī)劃SESSIONII：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃SESSIONC：年度人力資源360度考評(píng)SESSIOND：季度誠(chéng)信檢查群策群力六西格瑪電子商務(wù)價(jià)值觀行動(dòng)行為模式工作方式業(yè)務(wù)模式無(wú)邊界（Work-Out）追求完美打破官僚主義注重業(yè)績(jī)恪守誠(chéng)信渴望變革當(dāng)前第27頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)全年運(yùn)行日歷十二月十月八月十一月九月六月七月四月五月二月三月一月SESSIOND誠(chéng)信檢查SESSIONC人力資源SESSIONI戰(zhàn)略規(guī)劃SESSIONII經(jīng)營(yíng)計(jì)劃SESSIONC－2運(yùn)營(yíng)經(jīng)理會(huì)議執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)說明：1月開局，經(jīng)營(yíng)經(jīng)理會(huì)議確定今年的重點(diǎn)。3月的執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議籌劃SESSIONC的議程和重點(diǎn)。6月的執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議聽取SESSIONC工作報(bào)告并籌劃SESSIONI工作。當(dāng)前第28頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理會(huì)議宗旨：檢討上一年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分享最佳業(yè)務(wù)做法展望當(dāng)年工作重點(diǎn)和要求參與者：公司500位經(jīng)理次數(shù)：1次CEC宗旨：經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)檢討找出關(guān)鍵議題確定解決方法參與者：各集團(tuán)業(yè)務(wù)“CEO”次數(shù)：4次SessionC宗旨：從上到下檢討公司每個(gè)層次結(jié)構(gòu)，經(jīng)理/人員的業(yè)

績(jī)及效率找出每個(gè)人員業(yè)績(jī)差距和崗位輪換、培訓(xùn)要求后備梯隊(duì)培養(yǎng)、識(shí)別人才參與者：各級(jí)高級(jí)經(jīng)理/人事部門次數(shù)：2次SessionI

宗旨：今后三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃三年內(nèi)業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)投資要求參與者：高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理次數(shù)：1次SessionII宗旨：確定年度計(jì)劃（月度化）指標(biāo)確定全套考核指標(biāo)匯總和最后通過業(yè)績(jī)計(jì)劃和考核指標(biāo)參與者：高級(jí)經(jīng)營(yíng)經(jīng)理次數(shù)：1次SessionD宗旨：檢討公司內(nèi)部規(guī)章、制度執(zhí)行情況法律風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、防范議題參與者：法律部門和經(jīng)理次數(shù)：1次重要管理會(huì)議當(dāng)前第29頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)“人們都說，在美國(guó)有兩個(gè)地方是CEO的搖籃，一個(gè)是GE，另一個(gè)是麥肯錫?！蔽覀?nèi)?chuàng)立一個(gè)全球性企業(yè)，整個(gè)企業(yè)既有大公司的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也消除了大公司的缺點(diǎn)。我們需要去生產(chǎn)一個(gè)混血兒，既有大公司實(shí)力和資源的龐大身軀同時(shí)又具有小公司那種渴望學(xué)習(xí)、解決參與、活潑好動(dòng)的精神?！狦E公司首席執(zhí)行官JackWelch杰克·韋爾奇的藍(lán)圖當(dāng)前第30頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)實(shí)例2：“一體化協(xié)同工作模式和協(xié)同效益評(píng)價(jià)”課題

某集團(tuán)自2005年增發(fā)收購(gòu)?fù)瓿珊?，連續(xù)三年開展一體化工作以推動(dòng)協(xié)同，為系統(tǒng)總結(jié)和提煉三年來(lái)一體化工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，規(guī)范一體化協(xié)同工作模式，形成快速覆蓋的體系能力，為此在07年10月份起開展：跨地區(qū)跨地區(qū)超大規(guī)模超大規(guī)模多基地多基地一體化管理能力跨地區(qū)跨地區(qū)超大規(guī)模超大規(guī)模多基地多基地一體化協(xié)同管理能力**一體化協(xié)同的管控模式**一體化協(xié)同的工作模式（包括一體化協(xié)同工作策劃、實(shí)施方法和項(xiàng)目管理）**一體化協(xié)同的效益評(píng)價(jià)當(dāng)前第31頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)什么是協(xié)同協(xié)同是以戰(zhàn)略為指引，對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元和并購(gòu)新進(jìn)單元實(shí)施一體化管理，開展各種客戶、資產(chǎn)、技術(shù)、知識(shí)、管理等資源的共享或規(guī)模利用，從而獲取協(xié)同效益當(dāng)前第32頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)技術(shù)資源一體化協(xié)同06年典型案例技術(shù)資源一體化協(xié)同06年典型案例焊接氣瓶用熱軋鋼板和鋼帶、熱連軋花紋鋼板及鋼帶、耐腐鋼、結(jié)構(gòu)鋼等X系列管線鋼鍍錫原板MR-2/3鐵道車輛用鋼熱軋汽車板和結(jié)構(gòu)鋼12CrMo系列原有鋼種轉(zhuǎn)移鋼種已生產(chǎn)20多萬(wàn)噸，成為梅鋼重要產(chǎn)品組成。具備批量生產(chǎn)能力，8月份開始每月向薄板廠大批量供貨Q450NQR1順利通過了鐵道部認(rèn)證并遞交了生產(chǎn)申請(qǐng)，并已成功進(jìn)行了首輪試制，即將進(jìn)行大批量試制和生產(chǎn)熱軋汽車板和結(jié)構(gòu)鋼12CrMo系列（為適應(yīng)內(nèi)供料的實(shí)施，11個(gè)鋼種一貫制計(jì)劃正在全面實(shí)施，8月份實(shí)現(xiàn)互供料每月2萬(wàn)余噸）梅鋼公司通過推廣技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品新增20多個(gè)鋼種IF系列鋼已生產(chǎn)1000多噸，具備批量生產(chǎn)能力。不銹鋼分公司通過推廣技術(shù)生產(chǎn)的碳鋼產(chǎn)品近90個(gè)鋼種原有碳鋼產(chǎn)品：螺紋鋼、熱軋花紋板、熱軋建筑結(jié)構(gòu)鋼、低端船板等X系列管線鋼X42、X52、X60、X65等IF鋼（DD12－1、DD13－1、DD13－2、DD14、DD14－1、IFGRADE、SPHD、SPHE、SPHE-1）高強(qiáng)度焊接結(jié)構(gòu)鋼B480GNQR原有鋼種轉(zhuǎn)移鋼種短時(shí)間內(nèi)開發(fā)了系列牌號(hào)，為大港石化-濟(jì)南-棗莊成品油管道工程、長(zhǎng)沙星沙至常德天然氣管道工程提供產(chǎn)品，目前已與寶鋼ERW鋼管廠簽訂了一攬子協(xié)議，向其穩(wěn)定供貨。已經(jīng)生產(chǎn)8萬(wàn)噸。目前已生產(chǎn)DQ、DDQ、EDDQ級(jí)IF鋼，除供寶山分公司各冷軋廠外，還向無(wú)錫長(zhǎng)江薄板有限公司等用戶供貨已經(jīng)生產(chǎn)600噸06年12月累計(jì)總軋制量30萬(wàn)余噸。SPHC-SPHE至06年12月累計(jì)總軋制量300余萬(wàn)噸，成為不銹鋼分公司主導(dǎo)產(chǎn)品。石油套管用鋼J55具備批量生產(chǎn)能力并供應(yīng)市場(chǎng)。當(dāng)前第33頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)邏輯關(guān)系管控模式標(biāo)準(zhǔn)化參股企業(yè)相關(guān)多元化不同管控對(duì)象

一體化工作架構(gòu)鋼鐵主業(yè)本地異地財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營(yíng)管控運(yùn)營(yíng)管控業(yè)務(wù)運(yùn)用業(yè)務(wù)運(yùn)用本地應(yīng)用異地應(yīng)用

管控模式目標(biāo)

股份整體價(jià)值最大化一體化工作模式

前置一體化

整合策劃

重點(diǎn)實(shí)施初步見效組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

快速見效一體化…

體系整合/運(yùn)營(yíng)提升任務(wù)類型

任務(wù)內(nèi)容

責(zé)任部門

時(shí)間要求其他關(guān)鍵要求協(xié)同效應(yīng)評(píng)價(jià)協(xié)同效益體系融合平穩(wěn)過渡

協(xié)同綜效評(píng)估模型

評(píng)估指標(biāo)及計(jì)算公式

評(píng)估組織、流程評(píng)估體系

一體化工作目標(biāo)

平穩(wěn)過渡協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同效益

體系融合

能力提升

協(xié)同效應(yīng)評(píng)價(jià)目標(biāo)全面、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)管控模式含義設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)方法設(shè)計(jì)程序設(shè)計(jì)結(jié)果一體化含義過程管理與評(píng)價(jià)一體化風(fēng)險(xiǎn)與防范協(xié)同效應(yīng)含義當(dāng)前第34頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)大型企業(yè)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)：用各種方式整合業(yè)務(wù)單元和運(yùn)營(yíng)公司業(yè)務(wù)線

公司價(jià)值定位業(yè)務(wù)單位A業(yè)務(wù)單位B業(yè)務(wù)單位C

F0

C0

P0

L0

FA

FB

FC

CA

CB

CC

PA

PB

PC

LA

LB

LC

財(cái)務(wù)協(xié)同

“如何增加業(yè)務(wù)組合的價(jià)值”客戶協(xié)同

“如何共享客戶來(lái)提升整體客戶價(jià)值”內(nèi)部流程協(xié)同“如何管理跨業(yè)務(wù)單元的流程來(lái)獲得規(guī)模效應(yīng)或價(jià)值鏈整合”學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)協(xié)同

“如何在業(yè)務(wù)單元間發(fā)展和共享無(wú)形資產(chǎn)”財(cái)務(wù)

“股東期待的績(jī)效是什么？”客戶“為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，該如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值？”內(nèi)部流程

“哪像流程必須優(yōu)異，以使股東與客戶滿意？”學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

“如何協(xié)同無(wú)形資產(chǎn)——人員、系統(tǒng)和文化來(lái)改進(jìn)關(guān)鍵流程？”

公司計(jì)分卡

（創(chuàng)造組織價(jià)值）業(yè)務(wù)單元計(jì)分卡

（創(chuàng)造客戶價(jià)值）當(dāng)前第35頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)葛雷納提出的企業(yè)成長(zhǎng)模型，分久必合合久必分通過創(chuàng)造的成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長(zhǎng)

自立危機(jī)通過分權(quán)的成長(zhǎng)控制危機(jī)通過協(xié)調(diào)的成長(zhǎng)煩瑣公事程序危機(jī)

通過合作的成長(zhǎng)

其他可能危機(jī)組織的年齡組織的規(guī)模組織演變組織變革當(dāng)前第36頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)

成本規(guī)劃能力目標(biāo)：整合外部資源，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本市場(chǎng)及客戶需求的把握基于客戶的產(chǎn)品研發(fā)持續(xù)的項(xiàng)目資源獲取品質(zhì)實(shí)現(xiàn)及控制客戶服務(wù)及價(jià)值開發(fā)項(xiàng)目管理及建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目銷售物業(yè)管理自身的聚焦工作外部協(xié)同伙伴的聚焦工作項(xiàng)目采購(gòu)及成本管理實(shí)例3：“房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合商”當(dāng)前第37頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)實(shí)例4：“產(chǎn)業(yè)鏈、好產(chǎn)品”全產(chǎn)業(yè)鏈能夠?qū)㈩櫩退璧漠a(chǎn)品在正確的時(shí)間，按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)計(jì)劃配送退貨采購(gòu)?fù)素浬a(chǎn)配送退貨采購(gòu)生產(chǎn)配送退貨退貨退貨采購(gòu)生產(chǎn)配送采購(gòu)?fù)素浲素浻?jì)劃計(jì)劃供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商生產(chǎn)商客戶客戶的客戶當(dāng)前第38頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)持續(xù)的組織重整、改造工作（人員裁減、關(guān)閉低效能工廠或進(jìn)行技術(shù)改造、組織/業(yè)務(wù)功能整合）在全球所有分支機(jī)構(gòu)推動(dòng)ABS（AlcoaBusinessSystem）項(xiàng)目，主要著眼在建立一致的管理體制和經(jīng)營(yíng)文化，追求改善和成本效益建立集中一貫的GBS(GlobalBusinessSystem),提供集中管理的共享服務(wù)業(yè)務(wù)，包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、采購(gòu)、人力資源和信息系統(tǒng)在全公司范圍內(nèi)推廣EBS（EnterpriseBusinessSystem）的標(biāo)準(zhǔn)信息應(yīng)用系統(tǒng)，除了系統(tǒng)架構(gòu)和應(yīng)用軟件的標(biāo)準(zhǔn)化之外，EBS也促成了管理業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)是每年降低10億美元的成本自1998年起每年都達(dá)成目標(biāo)迄今已累積了每年33億美元的合并綜效(Synergy)世界金屬行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，經(jīng)多年的并購(gòu)和擴(kuò)張，在43個(gè)國(guó)家數(shù)百個(gè)分支機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)基地共有129,000名員工主要的策略和實(shí)施手段協(xié)同綜效的目標(biāo)和成就代表企業(yè)美鋁(Alcoa)“十億美元成本降低項(xiàng)目—BillionDollarCut-Out”:實(shí)例5：“十億美元成本降低項(xiàng)目—BillionDollarCut-Out”當(dāng)前第39頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)結(jié)合本企業(yè)情況思考：組織結(jié)構(gòu)變化和流程變化的關(guān)系流程是一系列很多活動(dòng)的連接流轉(zhuǎn)，可以把這些活動(dòng)分為兩類如下圖，A類是管控類活動(dòng)（涉及各級(jí)別各部門經(jīng)理人的決策、審批、評(píng)審、會(huì)審、簽字、授權(quán)、批準(zhǔn)等），B類是專業(yè)類活動(dòng)（比如市場(chǎng)調(diào)研、發(fā)貨、設(shè)計(jì)等）。A類活動(dòng)怎么設(shè)計(jì)？就是根據(jù)企業(yè)的管控、組織和職責(zé)來(lái)定，所以，組織結(jié)構(gòu)決定了流程的一部分（即A部分）B類活動(dòng)怎么設(shè)計(jì)？就是根據(jù)公司內(nèi)甚至業(yè)內(nèi)甚至業(yè)內(nèi)外的最佳實(shí)踐來(lái)定。B類活動(dòng)定下來(lái)，又可以增加到組織里崗位的職責(zé)描述中。所以，崗位職責(zé)＝該崗位的管控類活動(dòng)的職責(zé)＋該崗位的專業(yè)類活動(dòng)的職責(zé)＋其他職責(zé)（很少）從這個(gè)意義上可以理解，流程不能決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)也不能決定流程。兩者是同步交叉完善的。輸入資源輸出結(jié)果專業(yè)活動(dòng)1管控活動(dòng)1專業(yè)活動(dòng)3管控活動(dòng)2專業(yè)活動(dòng)2流程邊界流程當(dāng)前第40頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)小結(jié)與思考結(jié)合本企業(yè)思考，目前關(guān)注流程管理的背景是什么？要抓住什么主要矛盾？期待流程管理實(shí)現(xiàn)什么？相應(yīng)的，流程中的管控活動(dòng)需要發(fā)生哪些變化？流程中的專業(yè)活動(dòng)需要發(fā)生哪些變化？當(dāng)前第41頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)“流程管理”更完備的定義流程管理就是這樣的一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“認(rèn)識(shí)流程、建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、運(yùn)作流程”的體系，并在此基礎(chǔ)上，開始一個(gè)“再認(rèn)識(shí)流程”的新的循環(huán)，同時(shí)，也有著流程描述與流程改進(jìn)等的一系列方法、技術(shù)與工具。流程是否增值？流程層面切入其他層面切入其他層面切入認(rèn)識(shí)流程E化流程運(yùn)作流程建立流程優(yōu)化流程方法25種技術(shù)72種工具102種當(dāng)前第42頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的一條“時(shí)鐘”線與若干抓手戰(zhàn)略目標(biāo)和核心能力跨年的行動(dòng)路線圖年度目標(biāo)（戰(zhàn)略地圖和BSC）部門和個(gè)人目標(biāo)（戰(zhàn)略地圖和BSC）戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)年度/月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與績(jī)效考核業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算原則預(yù)算差異調(diào)整戰(zhàn)略回顧會(huì)戰(zhàn)略閉環(huán)整體時(shí)鐘當(dāng)前第43頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)整體看：戰(zhàn)略閉環(huán)時(shí)鐘示例當(dāng)前第44頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)落地點(diǎn)１和２：跨年分解的行動(dòng)路線圖2009200820072006網(wǎng)點(diǎn)布局調(diào)整經(jīng)營(yíng)分析體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)劃預(yù)算體系建設(shè)零售經(jīng)營(yíng)指標(biāo)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈成本核算與控制人力資源戰(zhàn)略明晰組織結(jié)構(gòu)回顧SAP實(shí)施評(píng)估eHR系統(tǒng)實(shí)施KM應(yīng)用規(guī)劃與需求分析IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定BI系統(tǒng)實(shí)施信息化應(yīng)用的持續(xù)改進(jìn)BI系統(tǒng)應(yīng)用推廣招投標(biāo)項(xiàng)目管理體系建設(shè)零售會(huì)員服務(wù)體系建設(shè)采購(gòu)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)設(shè)計(jì)企業(yè)文化體系建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃制度和流程的實(shí)施調(diào)整投資管理與風(fēng)險(xiǎn)控制IT治理體系建設(shè)核心能力1核心能力2現(xiàn)在核心能力3會(huì)議管理體系設(shè)計(jì)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)鍵崗位能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)計(jì)劃預(yù)算體系的實(shí)施調(diào)整事業(yè)部等各部門高層的業(yè)績(jī)手冊(cè)制定財(cái)務(wù)部服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理總部管控模式設(shè)計(jì)與職能分配2007年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定2007年財(cái)務(wù)預(yù)算制定2008年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定2008年財(cái)務(wù)預(yù)算制定2009年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定2009年財(cái)務(wù)預(yù)算制定統(tǒng)一核算平臺(tái)建設(shè)責(zé)任中心設(shè)計(jì)利潤(rùn)管理體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和崗位描述人力資源服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定培訓(xùn)體系建設(shè)人才需求計(jì)劃設(shè)計(jì)與調(diào)整人才培養(yǎng)梯隊(duì)計(jì)劃的制定關(guān)鍵崗位的KPI設(shè)計(jì)門店類別和門店定位標(biāo)準(zhǔn)的制定產(chǎn)品分類優(yōu)化·市場(chǎng)信息和終端信息的收集類別/標(biāo)準(zhǔn)的制定信息收集與共享的流程及權(quán)限分配零售的營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)零售業(yè)務(wù)報(bào)表規(guī)劃零售門店管理標(biāo)準(zhǔn)化流程和手冊(cè)電子商務(wù)支撐零售業(yè)務(wù)策略研究團(tuán)購(gòu)銷售員培訓(xùn)體系建設(shè)中小學(xué)教材運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化管理教材經(jīng)營(yíng)指標(biāo)設(shè)計(jì)教材業(yè)務(wù)報(bào)表規(guī)劃中盤經(jīng)營(yíng)指標(biāo)設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍培訓(xùn)體系建設(shè)教材教輔大中專的營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)教輔市場(chǎng)研究體系建設(shè)客戶關(guān)系管理（學(xué)校/教育機(jī)構(gòu)）電子商務(wù)支撐教材業(yè)務(wù)策略研究大中專市場(chǎng)研究中盤的區(qū)域市場(chǎng)研究區(qū)域業(yè)務(wù)的管理體系建設(shè)中盤重點(diǎn)客戶管理體系建設(shè)電子商務(wù)支撐中盤業(yè)務(wù)策略研究中盤業(yè)務(wù)報(bào)表規(guī)劃產(chǎn)品分類和采購(gòu)策略制定采購(gòu)成本分析采購(gòu)業(yè)務(wù)報(bào)表規(guī)劃采購(gòu)品種優(yōu)化供應(yīng)商分類與供應(yīng)商管理與供應(yīng)商的信息和運(yùn)營(yíng)整合物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定物流運(yùn)營(yíng)指標(biāo)設(shè)計(jì)物流業(yè)務(wù)報(bào)表規(guī)劃渠道拓展策略制定協(xié)同渠道的產(chǎn)品開發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理體系建設(shè)外部出版資源合作IT項(xiàng)目管理體系建設(shè)KM系統(tǒng)實(shí)施2010年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定2010年財(cái)務(wù)預(yù)算制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程與制度設(shè)計(jì)教材業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中盤業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出版業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)域公司的管理體系建設(shè)績(jī)效薪酬體系實(shí)施績(jī)效體系和薪酬體系調(diào)整2008年人員編制及計(jì)劃2009年人員編制及計(jì)劃2010年人員編制及計(jì)劃2007年人員編制及計(jì)劃制定人力資源的管理架構(gòu)建設(shè)團(tuán)購(gòu)重點(diǎn)客戶管理體系建設(shè)零售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化零售2007年度營(yíng)銷策略/計(jì)劃/資源分配零售2008年度營(yíng)銷策略/計(jì)劃/資源分配零售2009年度營(yíng)銷策略/計(jì)劃/資源分配零售2010年度營(yíng)銷策略/計(jì)劃/資源分配教材2007年度營(yíng)銷策略/計(jì)劃/資源分配教材2008年度營(yíng)銷策略/計(jì)劃/資源分配教材2009年度營(yíng)銷策略/計(jì)劃/資源分配教材2010年度營(yíng)銷策略/計(jì)劃/資源分配教輔業(yè)務(wù)銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化中盤2007年度營(yíng)銷策略/計(jì)劃/資源分配中盤2008年度營(yíng)銷策略/計(jì)劃/資源分配中盤2009年度營(yíng)銷策略/計(jì)劃/資源分配中盤2010年度營(yíng)銷策略/計(jì)劃/資源分配2007年物流建設(shè)計(jì)劃2008年物流建設(shè)計(jì)劃2009年物流建設(shè)計(jì)劃2010年物流建設(shè)計(jì)劃09年度品牌監(jiān)測(cè)價(jià)格政策管理內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制建設(shè)價(jià)格管理體系建設(shè)退貨商品分類與退貨策略退貨成本分析退貨策略實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)文軒品牌內(nèi)涵的明晰品牌總體建設(shè)策略和傳播計(jì)劃08年度品牌監(jiān)測(cè)品牌資產(chǎn)管理渠道中的品牌建設(shè)策略渠道沖突管理IT評(píng)估其他崗位的KPI設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績(jī)效體系和薪酬體系調(diào)整產(chǎn)品需求計(jì)劃批銷業(yè)務(wù)銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化中盤營(yíng)銷體系建設(shè)外部出版資源的產(chǎn)權(quán)整合電子商務(wù)平臺(tái)建設(shè)供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)建設(shè)IT評(píng)估IT評(píng)估當(dāng)前第45頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)1什么是核心能力1990年由兩位管理科學(xué)家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》MansourJavidan（1998）①資源（Resources）②必要能力（Capabilities）③成就能力（Competencies）④核心能力（CoreCompetencies）核心能力的三大特征：獨(dú)特性（對(duì)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)和成本減低是核心的，應(yīng)當(dāng)能顯著提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，對(duì)手難以模仿）對(duì)客戶有吸引力（特別有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值）可持續(xù)發(fā)展當(dāng)前第46頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)價(jià)值卡片：退貨商品分類與退貨策略編號(hào)RT-01名稱退貨商品分類與退貨策略價(jià)值

目標(biāo)對(duì)退貨商品分類，針對(duì)不同類別的商品制定差異化的退貨策略，降低退貨成本5%時(shí)間××年Q2組織范圍股份公司總部、采購(gòu)中心、物流中心、教材事業(yè)部、零售事業(yè)部、中盤事業(yè)部主要工作內(nèi)容對(duì)渠道日常退貨、付退商品等進(jìn)行分類對(duì)每一類退貨商品制定差異化的退貨策略（含退貨計(jì)劃、退貨工作的組織）關(guān)鍵控制點(diǎn)退貨策略與采購(gòu)策略的綜合考慮供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)的權(quán)衡高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與其他任務(wù)的關(guān)系沒有前置任務(wù)負(fù)責(zé)人參與部門當(dāng)前第47頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)落地點(diǎn)3：年度目標(biāo)戰(zhàn)略地圖當(dāng)前第48頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)落地點(diǎn)3：BSC（平衡計(jì)分卡）Balancedscorecard財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（keyperformanceindicator）當(dāng)前第49頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)落地點(diǎn)4：部門和個(gè)人目標(biāo)公司BSC更小業(yè)務(wù)單元BSC個(gè)人BSC職能部門和業(yè)務(wù)單元BSC一致性當(dāng)前第50頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)落地點(diǎn)４：部門和個(gè)人目標(biāo)共享目標(biāo)公司部門特有目標(biāo)轉(zhuǎn)換目標(biāo)（貢獻(xiàn)目標(biāo)）跨部門協(xié)同目標(biāo)部門戰(zhàn)略協(xié)同表部門當(dāng)前第51頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)落地點(diǎn)５：“戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)”二分之一時(shí)間重點(diǎn)講解二分之一時(shí)間質(zhì)詢質(zhì)詢問題清單當(dāng)前第52頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)落地點(diǎn)６：年度、月度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃衡量指標(biāo)責(zé)任人/協(xié)同人完成時(shí)間權(quán)重部門目標(biāo)KPI當(dāng)前第53頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)落地點(diǎn)７：業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算原則（1）年公司銷量預(yù)算分區(qū)域市場(chǎng)分解原則公司整體保持兩位數(shù)增長(zhǎng)率，不同定位的區(qū)域市場(chǎng)，其增長(zhǎng)率目標(biāo)有對(duì)應(yīng)的差別目標(biāo)核心基地市場(chǎng)快速成長(zhǎng)市場(chǎng)積累市場(chǎng)以及外圍市場(chǎng)（2）年銷量預(yù)算分業(yè)務(wù)分月分解原則示例當(dāng)前第54頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)費(fèi)用類型今年預(yù)算今年1-10月實(shí)際今年11-12月預(yù)計(jì)今年預(yù)計(jì)明年預(yù)算按照預(yù)算原則測(cè)算差異運(yùn)輸費(fèi)用AA1A2A1+A2B

倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用裝卸費(fèi)用破損費(fèi)用包裝材料…運(yùn)輸保險(xiǎn)其他合計(jì)sum(B)CC-sum(B)落地點(diǎn)8：預(yù)算差異調(diào)整當(dāng)前第55頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)落地點(diǎn)９：戰(zhàn)略回顧的三種會(huì)議信息共享平臺(tái)/運(yùn)營(yíng)儀表盤信息共享戰(zhàn)略檢驗(yàn)調(diào)整會(huì)戰(zhàn)略回顧會(huì)運(yùn)營(yíng)回顧會(huì)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)當(dāng)前第56頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)落地點(diǎn)10：戰(zhàn)略閉環(huán)時(shí)鐘示例當(dāng)前第57頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)小結(jié)與團(tuán)隊(duì)研討：結(jié)合本企業(yè)繪制戰(zhàn)略時(shí)鐘；提升點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心能力跨年的行動(dòng)路線圖年度目標(biāo)（戰(zhàn)略地圖和BSC）部門和個(gè)人目標(biāo)（戰(zhàn)略地圖和BSC）戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)年度/月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與績(jī)效考核業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算原則預(yù)算差異調(diào)整戰(zhàn)略回顧會(huì)戰(zhàn)略閉環(huán)整體時(shí)鐘當(dāng)前第58頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)一個(gè)公司級(jí)流程：端到端，不能段到段、斷到斷戰(zhàn)略管理閉環(huán)預(yù)算管理閉環(huán)績(jī)效管理閉環(huán)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控內(nèi)外部環(huán)境分析主要成功因素分析戰(zhàn)略目標(biāo)全球最佳借鑒使命愿景業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核方案戰(zhàn)略執(zhí)行回顧績(jī)效評(píng)估預(yù)算制定業(yè)務(wù)計(jì)劃/運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制定預(yù)算執(zhí)行回顧預(yù)算調(diào)整公司總體發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)前第59頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)系統(tǒng)地看：“端到端流程管理”很好，怎么落地實(shí)現(xiàn)呢？理念流程浮現(xiàn)端到端流程的績(jī)效指標(biāo)高于流程的流程導(dǎo)向原則businessprinciples流程分級(jí)細(xì)化基于IT的崗位標(biāo)準(zhǔn)化工具箱強(qiáng)調(diào)一體化、協(xié)同，這些在企業(yè)核心理念的表述中嗎、在文化價(jià)值觀的表述中嗎？除了表述得到真正認(rèn)同嗎？貴企業(yè)這幾個(gè)端到端流程怎么就是做的好了？怎樣就是一體化了？按照上述指標(biāo)和原則來(lái)盤點(diǎn)、反思、細(xì)化現(xiàn)有貴企業(yè)的制度流程是怎樣？崗位TOOLBOX的標(biāo)準(zhǔn)化？前任經(jīng)驗(yàn)工具的復(fù)用？“貴企業(yè)有哪幾個(gè)端到端流程？定期開會(huì)檢討嗎？是普遍使用的工作語(yǔ)言嗎？流程上的具體做法提倡什么、不提倡什么？目前的管理重點(diǎn)、導(dǎo)向是什么？（會(huì)與時(shí)俱進(jìn)）當(dāng)前第60頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)示例：層層落實(shí)迪斯尼：基本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：“讓園內(nèi)所有的人都能感到幸?！逼髽I(yè)文化氛圍：“享受工作、快樂工作”固客率超過90％基本行動(dòng)準(zhǔn)則SCSE：安全、禮儀、表演性、工作效率流程：排隊(duì)流程的三次優(yōu)化（小丑；服務(wù)問詢；最后一人通知）手冊(cè)：蹲下；售票員定位；培訓(xùn)：掃地（三種工具、照相、尿布、路徑）；會(huì)計(jì)人員在前兩三個(gè)月中當(dāng)前第61頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)建立流程框架體系：表現(xiàn)形式之流程清單流程清單反映企業(yè)流程的全貌示例當(dāng)前第62頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)流程清單：對(duì)“執(zhí)行力”的再認(rèn)識(shí)當(dāng)前第63頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)流程清單：任而“管理理念”吹什么風(fēng)再造Re-engineering

價(jià)值管理ValueManagement

學(xué)習(xí)型組織LearningOrganization知識(shí)管理KnowledgeManagement遠(yuǎn)景管理Vision人力資源管理HumanResourceManagement全球物流管理GlobalLogisticsManagement外包Outsourcing企業(yè)資源規(guī)劃EnterpriseResourcePlanning客戶關(guān)系管理CustomerRelationshipManagement電子商務(wù)ElectronicCommerce標(biāo)竿管理Benchmarking業(yè)務(wù)流程重組BusinessProcessRe-engineering高績(jī)效組織HighPerformanceOrganization財(cái)務(wù)資訊共享管理Open-BookManagement經(jīng)營(yíng)結(jié)果取向的管理Results-BasedManagement大規(guī)模定制MassCustomization一對(duì)一營(yíng)銷OneonOneMarketing特許連鎖加盟Franchising風(fēng)險(xiǎn)管理RiskManagement直效營(yíng)銷DirectMarketing核心競(jìng)爭(zhēng)力CoreCompetence團(tuán)隊(duì)建立TeamBuilding授權(quán)Empowerment競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CompetitiveEdge供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement六西格瑪SixSigma平衡計(jì)分卡BalancedScorecard體驗(yàn)營(yíng)銷ExperientialMarketing情境式領(lǐng)導(dǎo)SituationalLeadership工作生活的質(zhì)量QualityofWorkingLife變革管理ChangeManagement當(dāng)前第64頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)流程清單：解決問題和分解問題的抓手問題涉及到的流程研究、開發(fā)、生產(chǎn)成本增加4.1，4.3，4.4，5.5，5.6，5.13，6.1，6.2研究、評(píng)估、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)信息流通不暢決策缺乏科學(xué)依據(jù)，以經(jīng)驗(yàn)為主4.6，4.7，5.7，5.12，6.3，7.23.6，3.10，4.2，4.5，5.4，5.9，5.10，5.11，6.5，7.1，7.4，7.5業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)示例當(dāng)前第65頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)流程關(guān)系總圖從流程的角度整體性的觀察企業(yè)的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)和難點(diǎn)3-5年規(guī)劃流程年度計(jì)劃流程月度計(jì)劃流程周工作日志專題市場(chǎng)調(diào)研流程日常信息反饋流程產(chǎn)品開發(fā)及上市流程年度市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算流程行業(yè)展會(huì)管理流程市場(chǎng)費(fèi)用核銷流程技術(shù)推廣管理流程新品定價(jià)流程產(chǎn)品調(diào)價(jià)流程月度銷售預(yù)測(cè)流程經(jīng)銷商任務(wù)管理流程年度銷售計(jì)劃制定流程經(jīng)銷商開發(fā)流程經(jīng)銷商變更流程經(jīng)銷商評(píng)估流程經(jīng)銷商終止合作流程行業(yè)KA任務(wù)管理流程行業(yè)KA開發(fā)流程行業(yè)KA評(píng)估流程行業(yè)KA變更流程行業(yè)KA終止合作流程業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)流程業(yè)務(wù)人員出差審批流程業(yè)務(wù)人員費(fèi)用報(bào)銷流程生產(chǎn)企業(yè)銷售實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)管理訂單履行客戶服務(wù)調(diào)退貨處理流程中轉(zhuǎn)倉(cāng)移庫(kù)計(jì)劃處理流程經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)服務(wù)審批流程經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)配送流程訂單處理流程客戶客戶投訴處理流程客戶服務(wù)技術(shù)支持流程客戶培訓(xùn)流程客戶關(guān)懷流程客戶滿意度調(diào)查流程特價(jià)申請(qǐng)流程促銷活動(dòng)管理流程輸出是銜接流程的輸入觸發(fā)下一流程示例當(dāng)前第66頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)流程清單示例：ETOM當(dāng)前第67頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)流程清單示例：ITIL基于ITIL的流程框架服務(wù)支持-提供穩(wěn)定、靈活的IT服務(wù)架構(gòu)服務(wù)提供-提供高質(zhì)量、成本經(jīng)濟(jì)的IT服務(wù)盡快恢復(fù)日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，最小化對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行的影響最小化IT架構(gòu)問題對(duì)業(yè)務(wù)的影響控制對(duì)IT架構(gòu)的變更，最小化變更風(fēng)險(xiǎn)確保實(shí)現(xiàn)服務(wù)水平協(xié)議

確保達(dá)到業(yè)務(wù)可用性需求確保在業(yè)務(wù)中斷發(fā)生后持續(xù)提供預(yù)先定義的IT服務(wù)水平優(yōu)化IT資源的使用，達(dá)到服務(wù)水平目標(biāo)容量管理可用性管理服務(wù)水平管理發(fā)布管理變更管理問題管理事件管理配置管理IT服務(wù)持續(xù)性管理規(guī)劃和控制軟件以及相關(guān)硬件的成功實(shí)施確認(rèn)和定義系統(tǒng)的配置項(xiàng)目，確保信息的完整性和準(zhǔn)確性IT服務(wù)財(cái)務(wù)管理當(dāng)前第68頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)APQC流程示例當(dāng)前第69頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)某企業(yè)的各級(jí)流程框架圖股東消費(fèi)者經(jīng)銷商股東消費(fèi)者戰(zhàn)略及執(zhí)行保障管理品牌管理技術(shù)質(zhì)量管理人力資源管理組織變革與流程優(yōu)化創(chuàng)新與知識(shí)管理IT管理文化建設(shè)財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)管理法律管理公關(guān)管理內(nèi)控管理資本運(yùn)營(yíng)研發(fā)管理采購(gòu)管理生產(chǎn)管理物流管理銷售管理客服管理業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程管理支持流程戰(zhàn)略制定與分解戰(zhàn)略回顧與評(píng)價(jià)績(jī)效考核方案制定及目標(biāo)責(zé)任書簽訂公司發(fā)展戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略回顧與改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控檢查業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃年度計(jì)劃制定年度預(yù)算制定3年財(cái)務(wù)規(guī)劃一級(jí)流程框架圖每個(gè)一級(jí)流程可被逐層分解：本一級(jí)流程分為哪幾部分（業(yè)務(wù)模型、職能域、PDCA等），相互間的邏輯關(guān)系是什么？（輸入輸出、時(shí)鐘協(xié)同等）和其他一級(jí)流程的接口及邏輯關(guān)系是什么？二級(jí)流程框架圖當(dāng)前第70頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)流程是分級(jí)的，形成一個(gè)多級(jí)的流程清單公司流程總圖

采購(gòu)管理戰(zhàn)略采購(gòu)合作伙伴選擇企業(yè)系統(tǒng)域流程術(shù)語(yǔ)名稱示例域過程

戰(zhàn)略采購(gòu)管理股份－01－12－003－E（E可以表示：已經(jīng)在ERP里實(shí)現(xiàn)）編號(hào)示例公司簡(jiǎn)稱

章序號(hào)流程序號(hào)編號(hào)分段節(jié)序號(hào)擴(kuò)展符整體章流程流程清單節(jié)子流程當(dāng)前第71頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)流程架構(gòu)梳理及其意義統(tǒng)一的流程體系從企業(yè)管理的整體視角建立端到端的業(yè)務(wù)鏈，避免管理真空地帶理順各子流程間的接口銜接關(guān)系，形成真正端到端流程，使流程不再局限于部門內(nèi)，而是面向企業(yè)整體目標(biāo)；統(tǒng)一的流程體系形成整個(gè)公司統(tǒng)一的管理和工作語(yǔ)言，不同背景的人員采用流程的統(tǒng)一語(yǔ)言交流，推動(dòng)不同文化的融合和跨部門協(xié)同工作流程框架/流程清單是全面流程梳理優(yōu)化的基礎(chǔ)，在此清晰的架構(gòu)上，才能保證形成相關(guān)的流程制度文件之間接口清晰，不出現(xiàn)差異通過分類分級(jí)的流程體系架構(gòu)，形成企業(yè)完整的、結(jié)構(gòu)化的流程制度文件，便于查詢和管理，可實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)的持續(xù)積累當(dāng)前第72頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)流程清單：對(duì)“執(zhí)行力”的再認(rèn)識(shí)當(dāng)前第73頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)什么是流程架構(gòu)流程架構(gòu)就是用水平流程視角來(lái)建立的一種企業(yè)穩(wěn)定的可積累的架構(gòu)。BBS（businessbreakdownstructure）fromtheviewofprocess.FromETOM

…HelpsyouDefine,Structure,Harmonize&CommunicateyourProcesses.Thisisthefirst(organized)efforttowardsProcessExcellence當(dāng)前第74頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)流程分解的口訣寧連不斷頻率分開亮點(diǎn)在節(jié)追求在章命名兩端寧缺毋濫會(huì)議緊牽一動(dòng)一靜乃成清單某個(gè)流程從起點(diǎn)到終點(diǎn)是否被割裂斷開了、妨礙了自始至終地審視、優(yōu)化和管理？某個(gè)流程的再細(xì)化劃分一般不超過10個(gè)子流程，目前的劃分是否偏于宏觀或者偏于微觀，顆粒度是否適合對(duì)應(yīng)的流程責(zé)任人來(lái)開展優(yōu)化和日常管理？對(duì)這個(gè)流程，未來(lái)能提出一些切實(shí)具體的KPI目標(biāo)嗎、還是非常模糊/不確定/高度藝術(shù)化？是否真的值得定期開會(huì)審視、優(yōu)化？這個(gè)流程的責(zé)任人是否合適，未來(lái)能否獲得相應(yīng)的權(quán)責(zé)，對(duì)該流程進(jìn)行審視、優(yōu)化等“動(dòng)態(tài)管理”？當(dāng)前第75頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)培訓(xùn)主線怎樣用流程框架來(lái)承接高層的戰(zhàn)略意圖怎么做流程優(yōu)化，才能有效平衡風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控和效率怎么通過流程持續(xù)改進(jìn)機(jī)制實(shí)現(xiàn)流程管理？流程管理不是內(nèi)控一個(gè)部門的事情！推薦閱讀、交流研討當(dāng)前第76頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)常見誤區(qū)當(dāng)一談到流程的時(shí)候，首先浮現(xiàn)在腦海中的是一個(gè)個(gè)活動(dòng)連在一起是各個(gè)部門想法不一致要去努力協(xié)調(diào)是搞控制、強(qiáng)化監(jiān)督、增加把關(guān)環(huán)節(jié)，應(yīng)對(duì)SOX法案等結(jié)果？如果是這樣，就已經(jīng)陷入了‘流程優(yōu)化’的誤區(qū)，你的流程優(yōu)化不可能取得真正的成功！那么，當(dāng)一談到流程的時(shí)候，你應(yīng)該首先浮現(xiàn)在腦海中的是什么？“回顧：流程的核心是“增值”、什么是“增值”當(dāng)前第77頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)平衡、提升、變革一味考慮客戶滿意（舉例）一味考慮企業(yè)利潤(rùn)（舉例）現(xiàn)狀A(yù)S-IS變革管理平衡點(diǎn)：TO-BE思考：看得見的成果是怎樣的？（例子：VMI）讓誰(shuí)看得見？一談到流程優(yōu)化，首先浮現(xiàn)什么？當(dāng)前第78頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)緊迫感權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)明確愿景溝通愿景授權(quán)短期成效不放松=成功=======鞏固成果=“怎么讓變革成果實(shí)實(shí)在在看得見？”成功的變革vs.徒勞的變革比較：Think-analysis-changeSee-feel-change當(dāng)前第79頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)緊迫感權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)明確愿景溝通愿景授權(quán)短期成效不放松=成功鞏固成果一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻思考：誰(shuí)是“權(quán)威的變革領(lǐng)導(dǎo)人”？如何能成為“權(quán)威的變革領(lǐng)導(dǎo)人”？在成為權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)以前，唯一要做的是什么？常見的誤區(qū)是什么？應(yīng)該怎么做？“讓變革成果看得見”的成功變革，最重要的是什么？在成為權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)以后，首先要做的是什么？當(dāng)前第80頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)常見的誤區(qū)辯析當(dāng)你負(fù)責(zé)流程優(yōu)化的時(shí)候，首先要做什么、從哪里切入？從客戶切入，傾聽客戶對(duì)現(xiàn)有流程的抱怨和投訴從流程圖切入，把現(xiàn)有流程都摸底描述一遍結(jié)果？如果是這樣，就已經(jīng)陷入了‘流程優(yōu)化’的誤區(qū)，你的流程優(yōu)化不可能取得真正的成功！那么，當(dāng)你開始負(fù)責(zé)流程優(yōu)化的時(shí)候，你首先要做什么、從哪里切入？”當(dāng)前第81頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)明確愿景，達(dá)成理性共識(shí)目標(biāo)你所希望的最終結(jié)果是什么？?jī)?yōu)化完成后，情況和現(xiàn)在有何不同？從理想角度出發(fā)，必須做到哪三件事？必須最大限度地維持什么、鞏固什么？衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)你如何知道已經(jīng)獲得這些成果呢？你要用什么指標(biāo)表明我們的行動(dòng)路線仍是正確的呢？你希望看到何種程度的改進(jìn)、你的最低接受程度是什么、以及怎么才能代表全面成功？我們可以采用哪些你已有的標(biāo)準(zhǔn)？應(yīng)該為這次優(yōu)化專門確立什么新的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值成果對(duì)你和組織意味著什么在不同的時(shí)間基點(diǎn)，近期、中期、遠(yuǎn)期分別有怎樣的價(jià)值？從定量的價(jià)值來(lái)看有哪些（銷售、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)、保持地位等）從定性的價(jià)值來(lái)看有哪些（聲譽(yù)、自主、便利、舒適等）初步優(yōu)化思路的備選方案當(dāng)前第82頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)示例目標(biāo)把CROSSSELLING引入流程，使得營(yíng)業(yè)額達(dá)到20%以上的增長(zhǎng)（更多示例）衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)產(chǎn)品類別的新業(yè)務(wù)量月報(bào)（更多示例）價(jià)值新業(yè)務(wù)的量的增長(zhǎng)、老業(yè)務(wù)對(duì)新業(yè)務(wù)的帶動(dòng)、更加的產(chǎn)品組合（更多示例）初步優(yōu)化思路的備選方案當(dāng)前第83頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)從而，明確后續(xù)所有工作的范圍、指向、資源價(jià)值鏈圖公司流程總圖SIPOC圖采購(gòu)管理部門－活動(dòng)流轉(zhuǎn)圖戰(zhàn)略采購(gòu)合作伙伴選擇企業(yè)系統(tǒng)域流程術(shù)語(yǔ)描述方法名稱示例域過程戰(zhàn)略采購(gòu)管理股份－01－12－003－E（E可以表示：已經(jīng)在ERP里實(shí)現(xiàn)）編號(hào)示例公司簡(jiǎn)稱章序號(hào)流程序號(hào)編號(hào)分段節(jié)序號(hào)擴(kuò)展符崗位－活動(dòng)流轉(zhuǎn)圖－“域過程－職能主管”的責(zé)任矩陣“流程－崗位”的責(zé)任矩陣企業(yè)決策層（域的責(zé)任部門的）主管（域過程的責(zé)任職能的）職能主管（流程的責(zé)任崗位的）在崗人責(zé)任主體責(zé)任落實(shí)責(zé)任特點(diǎn)“域－部門”的責(zé)任矩陣整體章流程流程清單節(jié)戰(zhàn)略領(lǐng)域細(xì)節(jié)局部子流程當(dāng)前第84頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)小結(jié)：一個(gè)檢查清單在具體去優(yōu)化流程之前，要開展哪些檢查？－－CHECKLIST成功的大半當(dāng)前第85頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)結(jié)合中石油來(lái)探討對(duì)于中石油，流程優(yōu)化是什么？對(duì)于中石油，為什么關(guān)注優(yōu)化流程？在中石油，現(xiàn)在主要圍繞哪些流程開展工作？應(yīng)該圍繞哪些？在中石油，流程重組還是改良應(yīng)該怎么做？當(dāng)前第86頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)“樹木”：當(dāng)面對(duì)某一個(gè)確定的具體的流程…步驟1現(xiàn)狀描述：通用GE描繪現(xiàn)狀流程圖的做法；步驟2改進(jìn)機(jī)會(huì)識(shí)別：ASME表格、流程一般問題診斷表格、外在動(dòng)力識(shí)別表格、哈默博士?jī)?yōu)化原則步驟3流程優(yōu)化設(shè)計(jì)：ESIA口訣、產(chǎn)品差異化上市示例；步驟4管理配套設(shè)計(jì)：配套設(shè)計(jì)表格、中國(guó)電信流程與“三定”示例步驟5試點(diǎn)切換與評(píng)估：白沙集團(tuán)的流程切換流程；中國(guó)電信流程評(píng)估步驟6納入KPI考核：中國(guó)電信KPI及其權(quán)重示例步驟7

新流程規(guī)范確立當(dāng)前第87頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)描繪出現(xiàn)狀流程圖：通用GE的做法當(dāng)前第88頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)對(duì)流程圖的點(diǎn)評(píng)與進(jìn)一步思考現(xiàn)狀流程圖需要畫多細(xì)？到現(xiàn)場(chǎng)、“錄像”交叉驗(yàn)證：“跑十多趟”、“一式四聯(lián)”、“等了2天才簽上字”、“表單填寫中因?yàn)槠缌x填錯(cuò)因此重復(fù)打了一個(gè)來(lái)回”、“要40分鐘”如果有一行是客戶，這行的活動(dòng)很多，這暴露出什么？流程的各個(gè)階段怎么劃分？當(dāng)前第89頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)對(duì)流程圖的點(diǎn)評(píng)與進(jìn)一步思考：管理者對(duì)顧客期待的知識(shí)Gap1將知識(shí)轉(zhuǎn)換為服務(wù)的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)Gap2服務(wù)的傳遞Gap3經(jīng)歷的服務(wù)Gap5客戶需求過去經(jīng)驗(yàn)口碑期待的服務(wù)與顧客的外部溝通Gap4服務(wù)落差的探討：GAP1：知識(shí)缺口GAP2：標(biāo)準(zhǔn)缺口GAP3：傳遞缺口GAP4：溝通缺口當(dāng)前第90頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)改進(jìn)機(jī)會(huì)識(shí)別之ASME表格：非增值活動(dòng)、非增值率當(dāng)前第91頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)對(duì)ASME表格的點(diǎn)評(píng)與進(jìn)一步思考必要的活動(dòng)是增值的嗎？“檢查”活動(dòng)，怎么改進(jìn)？當(dāng)前第92頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)示例：對(duì)“審批”暴露5種前提假設(shè)，追求風(fēng)險(xiǎn)與效率兼具為什么要“審批”、“簽字”“知情權(quán)。。?！薄敖?jīng)理更有經(jīng)驗(yàn)。。。”“為了控制風(fēng)險(xiǎn)。。。”“為了權(quán)力。。。”“不相信基層員工和經(jīng)理。。。”練習(xí)：分析審批環(huán)節(jié)的前提假設(shè)和改進(jìn)可能當(dāng)前第93頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)管控體系（１個(gè)系統(tǒng)、５項(xiàng)要素、３大關(guān)鍵行動(dòng)）管控責(zé)任人管控對(duì)象管控目標(biāo)管控所需的資源管控責(zé)任B實(shí)施管控A管控授權(quán)（對(duì)５項(xiàng)要素的）動(dòng)態(tài)維護(hù)５項(xiàng)要素：3大關(guān)鍵行動(dòng)：ABCc總部領(lǐng)導(dǎo)層職能１職能２職能N業(yè)務(wù)單元2子單元和部門業(yè)務(wù)單元１子單元和部門業(yè)務(wù)單位N子單元和部門縱向橫向當(dāng)前第94頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)管控體系設(shè)計(jì)的六大原則（可以作為現(xiàn)狀梳理診斷和優(yōu)化的依據(jù)）管控不是目的，管控體系為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)不同的組織層級(jí)為不同時(shí)間跨度的管控對(duì)象負(fù)責(zé)確保管控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)前提下，傾向于對(duì)業(yè)務(wù)一線更充分的授權(quán)特定主體實(shí)施管控的目標(biāo)、責(zé)任、資源能夠匹配不同管控對(duì)象的管理責(zé)任需落實(shí)到特定的主體沒有靜態(tài)完美的方案，管控體系的動(dòng)態(tài)維護(hù)有明確的擔(dān)當(dāng)主體管控責(zé)任人管控對(duì)象管控目標(biāo)管控所需的資源管控責(zé)任B實(shí)施管控A管控授權(quán)（對(duì)５項(xiàng)要素的）動(dòng)態(tài)維護(hù)５項(xiàng)要素：3大關(guān)鍵行動(dòng)：ABCc當(dāng)前第95頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)大型或多分支機(jī)構(gòu)企業(yè)管控的發(fā)展趨勢(shì)“長(zhǎng)官意志”“忙于救火“

基于分工的管控基于流程的管控

基于數(shù)據(jù)的管控自主管控管控?zé)o序狀態(tài)“突發(fā)失控”當(dāng)前第96頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)改進(jìn)機(jī)會(huì)識(shí)別之流程一般問題診斷表格流程一般問題診斷表格流程執(zhí)行是否順暢？效率是否滿足業(yè)務(wù)需求？控制是否適當(dāng)？流程是否和業(yè)務(wù)操作一致？三個(gè)方面流程環(huán)節(jié)是否落實(shí)到崗位，流程執(zhí)行中是否專事專人？崗位分工不清？職責(zé)界限不清？多頭管理導(dǎo)致無(wú)所適從？工作分散，業(yè)務(wù)難以銜接？

流程關(guān)鍵控制點(diǎn)是否適當(dāng)？檢查環(huán)節(jié)是否適當(dāng)？改進(jìn)環(huán)節(jié)是否適當(dāng)？是否存在過度控制、審核遲緩等環(huán)節(jié)導(dǎo)致工作效率低下？

流程名稱和編碼流程執(zhí)行不順暢之處1）2）流程中沒有落實(shí)到崗位、沒有專事專人之處1）2）流程中沒有有效控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)之處1）2）當(dāng)前第97頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)改進(jìn)機(jī)會(huì)識(shí)別之外在動(dòng)力識(shí)別表格外在動(dòng)力識(shí)別表格流程的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容公司價(jià)值取向和績(jī)效要求流程內(nèi)的技術(shù)因素流程上端流程下端外部環(huán)境五種外在動(dòng)力流程編號(hào)流程名稱類別名稱以前的情況當(dāng)前的情況改進(jìn)方向前端后端技術(shù)因素公司價(jià)值取向和績(jī)效要求外部環(huán)境當(dāng)前第98頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)改進(jìn)機(jī)會(huì)識(shí)別之哈默博士?jī)?yōu)化原則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。將各地分散的資源視為一體。將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。流程多樣化。單點(diǎn)接觸顧客。從信息來(lái)源地一次性的獲取信息。當(dāng)前第99頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)之ESIA口訣清除E簡(jiǎn)化S整合I自動(dòng)化A原則首先，應(yīng)該找出并清楚或徹底鏟除非增值的活動(dòng)在盡可能地清除了非必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化經(jīng)過簡(jiǎn)化的任務(wù)需要經(jīng)過整合，以使之流暢、連貫并能滿足顧客需要在上述工作基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用與發(fā)揮信息技術(shù)自動(dòng)化的功能，提升流程速度與加強(qiáng)顧客服務(wù)的準(zhǔn)確性和實(shí)效性具體切入點(diǎn)過量生產(chǎn)；等待時(shí)間；運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和移動(dòng)；不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)；庫(kù)存與文牘；缺陷、故障和返工；重復(fù)任務(wù)；信息格式重排或轉(zhuǎn)化；調(diào)停、檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制表格；程序；溝通；技術(shù)指導(dǎo)；物流；流程間組織；問題區(qū)域活動(dòng)；團(tuán)隊(duì)；顧客（流程上游方）；供應(yīng)商（流程下游方）以工作流程為核心流轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)流程和信息流高度整合基于計(jì)算機(jī)化管理的數(shù)據(jù)采集、傳達(dá)和分析改造后的流程特點(diǎn)企業(yè)組織趨于扁平化同步并行工作代替順序工作方式復(fù)合型人才的作用增大；管理者的工作職責(zé)由控制和監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持。當(dāng)前第100頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)之5W2H活動(dòng)屬性5W2H說明對(duì)策主題做什么要做的是什么？該項(xiàng)任務(wù)能取消嗎？該活動(dòng)增值嗎？取消不必要的活動(dòng)目的為什么做為什么這項(xiàng)任務(wù)是必須的？澄清目的位置在何處做在哪兒做這項(xiàng)工作？必須在哪兒做嗎？改變順序或組織順序何時(shí)做什么時(shí)間是做該工作的最佳時(shí)間，必須在那個(gè)時(shí)間做嗎？人員誰(shuí)來(lái)做誰(shuí)來(lái)做這項(xiàng)工作？應(yīng)該讓別人做嗎？為什么是我做這項(xiàng)工作？方法怎么做如何做這項(xiàng)工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？簡(jiǎn)化任務(wù)（整合、自動(dòng)化等）成本花費(fèi)多少？現(xiàn)在的花費(fèi)是多少？改進(jìn)后將花費(fèi)多少？選擇一種優(yōu)化方法當(dāng)前第101頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)流程優(yōu)化：“破”VS.“立”企事業(yè)**部門**部門**部門**部門××××××××××××××××××××××××××××××部門墻錯(cuò)誤緩慢昂貴死板當(dāng)前第102頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)產(chǎn)品上市流程－現(xiàn)狀訂貨會(huì)OEM生產(chǎn)成品物流時(shí)點(diǎn)上市策劃開發(fā)排產(chǎn)計(jì)劃銷售推廣

產(chǎn)品在什么地點(diǎn)在什么時(shí)間當(dāng)前第103頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)四個(gè)核心城市的月平均氣溫幾個(gè)主要城市各月平均氣溫比較用核心城市代表所在的區(qū)域從這個(gè)圖上可以看出，東北華中華南三個(gè)地區(qū)夏季最高溫度差別不大，且同在678月份達(dá)到溫度最高點(diǎn)；在冬季溫度差別很大，達(dá)到同樣溫度區(qū)域哈爾濱比廣州差2－4月，北京比廣州差2－3月當(dāng)前第104頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)把時(shí)間地點(diǎn)根據(jù)溫度區(qū)間做表：這意味著什么當(dāng)前第105頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)更多：服裝產(chǎn)品消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分一般依據(jù)（差異化因素）地理變量地區(qū)華北華東華南華中東北西北西南城市規(guī)模超大特大大城市中等城市小城市人口密度城市郊區(qū)農(nóng)村氣候熱帶亞熱帶溫帶人口變量性別男女年齡兒童少年青年中年老年職業(yè)公司職員經(jīng)理機(jī)關(guān)干部教師醫(yī)生工人學(xué)生農(nóng)民家庭人口1人2－34－56人以上家庭收入高收入者中高收入中等收入中低收入低收入者家庭生命周期年輕單身無(wú)孩子的年輕夫婦有孩子的年輕夫婦有孩子年長(zhǎng)夫婦教育小學(xué)中學(xué)大學(xué)大學(xué)本科以上體型規(guī)格身高體重；服裝規(guī)格大號(hào)中號(hào)小號(hào)宗教佛教道教基督教天主教無(wú)神論者民族漢族蒙古族藏族…心里變量社會(huì)階層下層中下層中層中上層上層生活方式浪漫型家庭型娛樂型投機(jī)型優(yōu)質(zhì)生活型保守大眾型個(gè)性外向型內(nèi)向型保守型革新型權(quán)威型民主型行為變量時(shí)機(jī)一般時(shí)機(jī)特殊時(shí)機(jī)利益便利經(jīng)濟(jì)美觀易于購(gòu)買使用者狀況未曾使用者曾經(jīng)使用潛在使用首次使用經(jīng)常使用使用率不使用少量使用中量使用大量使用使用場(chǎng)合…...價(jià)格敏感度…...態(tài)度…...感覺…...忠誠(chéng)度…...資料來(lái)源：服裝營(yíng)銷學(xué)當(dāng)前第106頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)優(yōu)化的流程和各種管理體系沖撞怎么辦？八項(xiàng)配套優(yōu)化后的流程計(jì)劃制度崗位部門績(jī)效IT報(bào)表當(dāng)前第107頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)配套設(shè)計(jì)分析表當(dāng)前第108頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)“配套設(shè)計(jì)表”與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展（增加“會(huì)議”）操作層面的流程常被臨時(shí)會(huì)議、臨時(shí)決策打亂某地產(chǎn)企業(yè)的例子：300個(gè)人10個(gè)樓盤；60個(gè)人40個(gè)樓盤日本人怎么做的？單一會(huì)議和會(huì)議體系（戰(zhàn)略會(huì)議/運(yùn)營(yíng)會(huì)議/基層例會(huì)）事件觸發(fā)的會(huì)議；時(shí)間觸發(fā)的會(huì)議；流程觸發(fā)的會(huì)議；條件觸發(fā)的會(huì)議每個(gè)會(huì)議的設(shè)計(jì)：會(huì)議的目的、議題；輸出是什么？輸入是什么？決策程序是什么？讓助理成為發(fā)動(dòng)機(jī)當(dāng)前第109頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)示例：流程與“定崗定責(zé)定編”關(guān)鍵活動(dòng)：爭(zhēng)取新客戶、客戶疑難的解決；關(guān)懷客戶。用戶群崗位主要活動(dòng)用戶數(shù)每月頻度每次需時(shí)總時(shí)間（小時(shí)）時(shí)間百分比崗位配置利潤(rùn)前300名的大客戶大客戶經(jīng)理爭(zhēng)取新客戶拜訪電話總數(shù)253003004222.51.50.5250900300145017.2%62.1%20.7%按20工作日8小時(shí)工作時(shí)間計(jì)算9人大客戶經(jīng)理助理關(guān)系維護(hù)型電話技術(shù)支持性電話現(xiàn)場(chǎng)解決問題總數(shù)3003001502220.5143006001200210014.3%28.6%57.1%13人當(dāng)前第110頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)對(duì)“流程管道”進(jìn)行優(yōu)化，從而保證各部門各崗位“做正確的事情”一個(gè)流程的優(yōu)化Optimizingaprocessletspeopledotherightthing.說明：我們可以對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化一些不增值的環(huán)節(jié)，填補(bǔ)一些增值的環(huán)節(jié)，確保各部門各崗位在配合做正確的事情。結(jié)果流程圖的形狀就會(huì)發(fā)生變化，好比是上面的水管道進(jìn)行了改裝。水管道的“改裝”說明：我們可以對(duì)水管道的各環(huán)節(jié)拆散、改裝，得到一個(gè)新的水管道，使得這個(gè)新的水管道的形狀更有利于水的輸送。ABCDGEFABCDEFGH當(dāng)前第111頁(yè)\共有206頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)“知識(shí)活水”，讓“流程管道”流的是活水、高質(zhì)量的水，而不是污水死水在流程上開展知識(shí)管理，設(shè)置“知識(shí)經(jīng)驗(yàn)管控點(diǎn)”，讓每個(gè)部門/崗位都象最有經(jīng)驗(yàn)的人那樣做事，即“正確的做事”(Theknowledgeorexperiencemanagementletspeopledothingsright.)說明