企業(yè)組織變革管理

企業(yè)組織變革管理第一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六內(nèi)容目錄企業(yè)如何進(jìn)行組織變革組織變革的過程管理案例分析第二頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟改進(jìn):改進(jìn)流程新技術(shù)、工具資源整合:降低成本資源共享變革:價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)發(fā)展階段這些因素引發(fā)組織的轉(zhuǎn)變：成本與效率戰(zhàn)略與發(fā)展第三頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六組織結(jié)構(gòu)

制度職位描述文化

員工

流程

組織變革企業(yè)組織變革的挑戰(zhàn)：

調(diào)整組織結(jié)構(gòu)僅僅是組織變革的第一步，更重要的是完成由組織變革引發(fā)的制度化建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、人員能力提升等配套變革。

第四頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的因素：行業(yè)環(huán)境公司規(guī)模產(chǎn)品公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)企業(yè)生命周期第五頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六橫向跨度與縱向?qū)蛹?jí)集權(quán)管理與分權(quán)管理規(guī)范化與靈活性正式組織與非正式組織組織結(jié)構(gòu)再造應(yīng)考慮的因素：橫向業(yè)務(wù)細(xì)分能夠促進(jìn)專業(yè)化，但會(huì)導(dǎo)致員工過于關(guān)注本部門，忽視整體業(yè)務(wù)的溝通與規(guī)劃；增加縱向?qū)蛹?jí)是為了更好的控制業(yè)務(wù)，但層級(jí)過多會(huì)降低效率并形成官僚作風(fēng)。集權(quán)管理是為了更好的控制，但會(huì)分散高管的精力和目標(biāo)；分權(quán)管理是為了提高效能，但面臨著用人的風(fēng)險(xiǎn)；規(guī)范化管理有利于發(fā)揮組織的功能，但規(guī)范化管理難以應(yīng)對(duì)特殊情況；靈活性管理有利于發(fā)揮員工創(chuàng)造力，但容易破壞規(guī)則；非正式組織的職能、權(quán)力需要清晰界定，避免與正式組織沖突；組織結(jié)構(gòu)變革第六頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)原則效率原則專業(yè)化原則管理層級(jí)原則有效控制原則系統(tǒng)運(yùn)作原則組織效率第七頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六

調(diào)整設(shè)計(jì)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)方式團(tuán)隊(duì)協(xié)作制度流程交流溝通績效管理企業(yè)文化分析實(shí)施盤點(diǎn)提升人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變期望目標(biāo)變革準(zhǔn)備變革促成模型實(shí)質(zhì)上真正需要轉(zhuǎn)變的是組織里的人組織變革形式上是組織模式的轉(zhuǎn)變促進(jìn)人員轉(zhuǎn)變的是內(nèi)部機(jī)制！第八頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六說出企業(yè)必須改變什么必須簡潔，完整和有緊迫性必須具有相當(dāng)?shù)恼f服力，以事實(shí)為根據(jù)必須詳細(xì)說明不進(jìn)行轉(zhuǎn)變將帶來的弊端變革促成的步驟現(xiàn)狀1.確認(rèn)變革的內(nèi)容目標(biāo)是行動(dòng)的指南它是對(duì)企業(yè)及其員工未來狀況的理想化憧憬它包括所有員工都能夠認(rèn)同的崇高目標(biāo)2.定義未來目標(biāo)期望第九頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六3.完成變革準(zhǔn)備評(píng)估－變革促成問卷調(diào)查A.什么是變革促成問卷？變革促成問卷，是為評(píng)估所設(shè)計(jì)的初步量化分析工具B.變革促成調(diào)查問卷的目的提供關(guān)于企業(yè)組織特性的初步量化資料；協(xié)助項(xiàng)目小組及管理層了解企業(yè)目前在轉(zhuǎn)變促成中各方面的表現(xiàn)和急需改進(jìn)之處；為下一階段的方案設(shè)計(jì)提供量化數(shù)據(jù)和分析基礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍及團(tuán)隊(duì)精神、員工對(duì)企業(yè)的總體評(píng)價(jià)與態(tài)度、企業(yè)內(nèi)部的溝通、員工培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展與企業(yè)事業(yè)的關(guān)聯(lián)程度、企業(yè)決策的員工參與程度、企業(yè)的提高完善、領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)項(xiàng)目的參與程度等C.轉(zhuǎn)變促成問卷內(nèi)容－問題分類第十頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六變革準(zhǔn)備度評(píng)估的結(jié)果對(duì)現(xiàn)狀和未來狀況的反映風(fēng)險(xiǎn)分析確定變革工作小組4.舉辦管理層變革研討5.設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變框架制定/確認(rèn)目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析概念模型具體設(shè)計(jì)開展實(shí)施計(jì)劃持續(xù)改進(jìn)任務(wù)交付成果增加的價(jià)值第一階段第二階段第十一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六總公司、股東、合伙人公司高層、中層管理制造信息技術(shù)采購銷售人力資源財(cái)會(huì)項(xiàng)目小組＝多種方式的信息溝通6.制定并實(shí)施溝通計(jì)劃第十二頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六成功的組織變革還需要解決以下問題：如何擬定一個(gè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效考核等多方面緊密配合的整體方案；如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)建立內(nèi)部信息共享；如何有效地運(yùn)用管理信息系統(tǒng)來配合績效評(píng)估體系；如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的技能；第十三頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六成功的組織變革需要領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)推動(dòng)！切實(shí)的參與和支持共同的“愿景”經(jīng)常的主動(dòng)指導(dǎo)和支持合理的權(quán)責(zé)分配鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部競爭充分的溝通強(qiáng)調(diào)對(duì)培訓(xùn)和教育的重視管理層需要：第十四頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六組織變革的人力資源管理：戰(zhàn)略伙伴為企業(yè)發(fā)展提供人員保障和運(yùn)行機(jī)制變革先驅(qū)企業(yè)組織、績效、薪酬等管理制度變革的引領(lǐng)者、執(zhí)行者人事顧問人力資源政策和制度人力資源事務(wù)性工作

員工代言人疏導(dǎo)員工的抱怨并協(xié)調(diào)處理員工與企業(yè)的關(guān)系第十五頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六建立完善的人力資源管理體系的目標(biāo)：九大系統(tǒng)招聘甄選體系組織職位體系培訓(xùn)開發(fā)體系目標(biāo)績效管理體系戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃勞動(dòng)關(guān)系管理123任職資格體系456薪酬福利體系789企業(yè)文化第十六頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六在組織變革中，HR需要：1、參與制定組織變革方案2、創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略3、設(shè)計(jì)崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型4、發(fā)展培訓(xùn)員工5、調(diào)整人力資源運(yùn)行機(jī)制6、激勵(lì)和保留關(guān)鍵員工7、淘汰和妥善處理冗余員工8、營造變革的文化第十七頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六二、組織變革的過程管理第十八頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六三、案例分析第十九頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六沱牌組織現(xiàn)狀及產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系四川沱牌集團(tuán)有限公司資財(cái)部勞人部辦公室審計(jì)部吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)有限公司四川沱牌曲酒股份有限公司總經(jīng)辦勞人部形象中心策劃部財(cái)務(wù)部審計(jì)室保衛(wèi)部工程預(yù)算部品控部設(shè)備部生技部分公司沱牌建筑工程公司沱牌物資供應(yīng)公司沱牌富樂飼料公司沱牌物儲(chǔ)中心沱牌汽車運(yùn)輸公司沱牌貢酒四分廠沱牌曲酒三分廠沱牌曲酒二分廠沱牌曲酒一分廠四川天華包裝有限公司沱牌大酒店上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)有限公司四川沱牌曲酒營銷公司四川沱牌熱電有限公司四川六朵金花酒業(yè)有限公司四川中國酒城股份有限公司四川晶樽包裝有限公司四川沱牌糖酒公司四川沱牌藥業(yè)有限公司四川沱牌集團(tuán)有限公司玻璃廠四川沱牌物業(yè)公司四川沱牌包裝制品有限公司第二十頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題一、產(chǎn)權(quán)關(guān)系與業(yè)務(wù)管理不一致。1.未來沱牌的三大主要業(yè)務(wù)是白酒、制藥（生物制藥）、農(nóng)業(yè)一體化；2.與上述業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)有四個(gè)實(shí)體：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌藥業(yè)有限公司（制藥）、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)有限公司（酒精釀造和農(nóng)業(yè)一體化）、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)有限公司（生物技術(shù)）。目前的組織情況是：生物技術(shù)公司（生物技術(shù)）作為股份公司（白酒）的下屬，由其管理，但與藥業(yè)公司分開；同時(shí)天合（酒精釀造）也和股份（白酒）分開。這種結(jié)構(gòu)沒有將相近或同類業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，對(duì)管理效率有一定跗面影響。3.在股份公司下屬子公司和參股公司中，雖然都與白酒主業(yè)相關(guān)，但因?yàn)樵诩瘓F(tuán)中同時(shí)存在類似業(yè)務(wù)的公司，在管理層級(jí)上顯得混亂無序。如包裝制品企業(yè)，銷售貿(mào)易企業(yè)等。第二十一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六二、集團(tuán)公司與股份公司沒有分開；1.集團(tuán)與股份公司的職能部門雖然在形式上已經(jīng)分開，但實(shí)際上是一套人馬，兩塊牌子，二者的組織間存在職責(zé)界定不清，人員責(zé)任模糊等情況，自然就缺乏企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營和控制體制。2.集團(tuán)公司與股份公司的酒業(yè)主體沒有脫離，集團(tuán)公司整體運(yùn)作功能與白酒產(chǎn)品的經(jīng)營功能混在一起，造成了集團(tuán)公司的戰(zhàn)略研究、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、多樣化經(jīng)營與交易協(xié)調(diào)等功能難以充分發(fā)揮，整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作無序，甚至由于重股份、輕集團(tuán)，集團(tuán)幾乎接近于一個(gè)虛設(shè)機(jī)構(gòu)。3.與此同時(shí)，酒業(yè)作為集團(tuán)的主業(yè)，沒有為其營造出獨(dú)立的經(jīng)營環(huán)境，這樣酒業(yè)的主體地位將難以體現(xiàn)，并將不可避免的影響股份公司經(jīng)營積極性。第二十二頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六三、缺乏完善的計(jì)劃機(jī)制1.計(jì)劃作為管理的最主要職能，在沱牌股份公司的組織設(shè)置中沒有得到體現(xiàn)。集團(tuán)也存在同樣的問題。2.沱牌曲酒股份公司缺少綜合計(jì)劃部門，同時(shí)缺乏計(jì)劃保證體系。集團(tuán)面臨同樣的問題，但作為大型的制造銷售型企業(yè)，股份公司的計(jì)劃管理問題更加凸顯和嚴(yán)重。3.另外，由于缺少綜合計(jì)劃部門，各部門的工作計(jì)劃性不強(qiáng)，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和平衡，增多了部門間的沖突。同時(shí)由于大多數(shù)部門目標(biāo)的制定、認(rèn)識(shí)和貫徹不夠全面，影響了公司的增長速度。第二十三頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六四、決策機(jī)制落后，沒有決策信息系統(tǒng)支持。1.整體上，企業(yè)并缺乏嚴(yán)格、理性、科學(xué)的決策機(jī)制，大部分重要決策由總經(jīng)理一個(gè)人拍板，沒有形成高層集體討論、共同決策的機(jī)制。2.由于保留幾個(gè)副總分管不同部門和三總負(fù)責(zé)的管理體制，各職能部門分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo)，加之缺少綜合的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門，致使各部門間缺乏有效的信息溝通，決策的盲目性較大；3.公司沒有專門的信息機(jī)構(gòu)，信息量十分有限，更談不上統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)，直接結(jié)果是公司干部對(duì)信息缺乏應(yīng)有的重視。缺乏充分的信息支持，極易造成各級(jí)決策者進(jìn)行決策時(shí)的信息屏蔽，使決策缺乏充分的分析論證，公司管理的決策信息化任重而道遠(yuǎn)。第二十四頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六五、對(duì)營銷重視不夠。1.雖然沱牌公司的白酒銷售量近年來保持了較高的增長速度，但仍然沒有實(shí)現(xiàn)從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變，從觀念上到職能管理上都缺乏重視。2.原有銷售公司的組織中，幾乎沒有全面的市場營銷職能，市場發(fā)展部下屬的VI工作室、市場開發(fā)科、信息督導(dǎo)科，僅承擔(dān)部分營銷功能，營銷規(guī)劃、營銷策略、營銷管理等職能都沒有配備相應(yīng)科室。3.沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長，但銷售額卻增長乏力，收入持平和成本增加直接導(dǎo)致利潤逐年下滑，導(dǎo)致危機(jī)出現(xiàn)的直接原因就是重銷售（量），輕營銷（利）。4.這種局面的形成的根本原因是觀念上對(duì)營銷的忽視，而最直接的原因則是沒有組織保障，沒有相應(yīng)的營銷隊(duì)伍來履行該項(xiàng)職能。第二十五頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六六、部門設(shè)置、職能分工存在不明確、不合理現(xiàn)象。1雖然長期以來為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化作過一些短期的、局部的調(diào)整（如企業(yè)形象管理中心），但由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設(shè)計(jì)，組織職能呈現(xiàn)出打補(bǔ)丁的痕跡，在計(jì)劃、決策、控制等機(jī)制上存在比較明顯缺陷。2.以培訓(xùn)職能為例，本應(yīng)屬于人力資源管理的范疇，在沒有人力資源部情況下應(yīng)該由勞人部承擔(dān)，但沱牌的現(xiàn)狀是由工會(huì)職教中心承擔(dān)，讓培訓(xùn)成為一個(gè)福利性項(xiàng)目，而不是由人力資源需求決定。3.沱牌股份公司有一些下屬控股和參股的公司，但沒有相應(yīng)的部門來管理這部分投資，而是有總經(jīng)理/副總經(jīng)理在分管，這種人治而非法治的現(xiàn)象在公司組織中隨處可見。第二十六頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六七、控制機(jī)制不科學(xué)，組織制度執(zhí)行不力。1.一些職能部門的主要精力花在對(duì)下屬工廠/單位的事中控制上，相反，由于這些具體事務(wù)性工作消耗太多時(shí)間，管理職能履行得不夠。如勞人部，分配大量人員在各車間算工資，而對(duì)用人計(jì)劃、人力開發(fā)、人員效率、激勵(lì)約束機(jī)制等考慮太少。2.由于歷史形成的人治管理、集權(quán)管理，雖然每個(gè)部門都有權(quán)責(zé)規(guī)范，但執(zhí)行上難以保證完全按制度進(jìn)行。人治管理的最大問題是：隨意性太大，一定情況下，制訂制度的人很可能會(huì)同時(shí)破壞制度。3.集權(quán)管理的問題是：集聚著權(quán)利的群體工作強(qiáng)度太大，下面的事務(wù)集中到一起進(jìn)行管理，增加了復(fù)雜性和管理的難度；而下面沒有權(quán)利的單位則感覺到?jīng)]有足夠的自主性，因而積極性不足。第二十七頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向1.理順關(guān)系，建立規(guī)范的組織體制

集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理控制體制

股份公司的組織經(jīng)營體制2.建立集團(tuán)和股份公司的科學(xué)決策機(jī)制

決策系統(tǒng)

信息支持系統(tǒng)3.建立集團(tuán)和股份公司的目標(biāo)控制機(jī)制成本控制

質(zhì)量控制4.建立集團(tuán)和股份公司的規(guī)范執(zhí)行機(jī)制第二十八頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則1.戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原則。2.集中控制，分權(quán)管理。3.全新設(shè)計(jì)，分步調(diào)整。4.責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。5.組織調(diào)整與人力資源配備相協(xié)調(diào)。6.組織設(shè)計(jì)與信息系統(tǒng)建設(shè)結(jié)合。第二十九頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)問題1.將集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與股份公司組織結(jié)構(gòu)獨(dú)立開來，并在總部設(shè)立專門的部門負(fù)責(zé)集團(tuán)總體的規(guī)劃、平衡和協(xié)調(diào)；2.集團(tuán)按業(yè)務(wù)板塊對(duì)各子公司（及下屬公司）進(jìn)行管理，理順關(guān)系，同時(shí)應(yīng)明確劃分為各個(gè)層級(jí)，并明確各層級(jí)相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利；3.建立以全面預(yù)算管理為主體的完善的財(cái)務(wù)控制和核算體系，明確規(guī)定核算范圍和核算對(duì)象；4.逐步建立和保持集團(tuán)公司在整個(gè)集團(tuán)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中重股份，輕集團(tuán)的狀況，建立集團(tuán)公司的利益核心地位。5.將投資權(quán)集中到集團(tuán)公司，以避免投資領(lǐng)域過寬，縮小投資風(fēng)險(xiǎn)第三十頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)四川沱牌集團(tuán)有限公司資財(cái)部人力資源部辦公室審計(jì)部四川沱牌藥業(yè)有限公司吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司四川沱牌曲酒股份有限公司董事會(huì)投資管理公司四川沱牌物業(yè)公司發(fā)展規(guī)劃部利潤/成本中心投資中心上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司酒業(yè)/農(nóng)業(yè)板塊（利潤中心）藥業(yè)/生物板塊（利潤中心）沱牌大酒店四川沱牌糖酒公司四川六朵金花酒業(yè)有限公司四川中國酒城股份有限公司四川晶樽包裝有限公司四川天華包裝有限公司四川沱牌公司玻璃廠四川沱牌包裝制品有限公司物業(yè)板塊（成本中心）其他投資板塊（投資收益）第三十一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期六集團(tuán)組織設(shè)置說明1.與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相適應(yīng)，采取分板塊管理，各成為利潤中心。目前，在集團(tuán)與其子公司之間暫不設(shè)板塊管理機(jī)構(gòu)，短期內(nèi)先采取托管的方式進(jìn)行整合。酒業(yè)/農(nóng)業(yè)板塊——四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司；藥業(yè)/生物板塊——四川沱牌藥業(yè)有限公司、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司。2.產(chǎn)權(quán)隸屬與組織管理分開。按照業(yè)務(wù)板塊管理時(shí)，組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)權(quán)歸屬產(chǎn)生矛盾，這時(shí)可采取托管的方法，即：將上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司托管給四川沱牌藥業(yè)有限公司；將吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司托管給四川沱牌曲酒股份有限公司。3.對(duì)其它投資，由投資管理公司統(tǒng)一管理，獲取資本收益。第三十二頁，共三十六頁，編輯于2