標(biāo)桿管理案例

案例一：“薯?xiàng)l問題”——復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化簡(jiǎn)單問題標(biāo)準(zhǔn)化22歲的陳泓冰曾在某中東國(guó)家的一家酒店打工，他把中式的烹飪方法融入西餐，做出的料理頗受歡迎。但他卻常因炸薯?xiàng)l而挨罵，因?yàn)閷?duì)薯?xiàng)l一點(diǎn)概念沒有，總是難以把握炸薯?xiàng)l的軟硬程度，撒鹽量的多少?！罢ㄊ?xiàng)l真是一件復(fù)雜的工作！”——陳泓冰這樣想。麥當(dāng)勞的炸薯?xiàng)l讓他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一樣！”直到有一天他遇到麥當(dāng)勞的一位高管——“向您請(qǐng)教個(gè)問題行嗎？”“好呀，您說。”這位高管十分客氣?！胞湲?dāng)勞的薯?xiàng)l炸多久？”“3分鐘！”這位高管脫口而出，陳很驚訝，“這么快？那油溫是？”“168攝氏度！”還是脫口而出！“這么精確！那這溫度如何控制呢？”“你控制它干嘛？設(shè)備是恒溫的，時(shí)間是定時(shí)的，2分45秒機(jī)器會(huì)叫，這時(shí)需要把薯?xiàng)l晃一晃，一會(huì)兒就拿出來了。”這就是麥當(dāng)勞！它的炸雞、物流、營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)全都這樣科學(xué)量化，全部標(biāo)桿化，就這樣做到了世界500強(qiáng)和餐飲行業(yè)龍頭老大。有所思：正因其簡(jiǎn)單才得以成功——成功的標(biāo)桿管理就是要把復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單問題標(biāo)準(zhǔn)化！案例二：標(biāo)桿管理“四化”之“模板化”——各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的執(zhí)行要有明顯的參照標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿管理的真正追求——解決“效率成本”問題華為總裁任正非有一次“著名的反思”。他說：華為的干部員工吃苦耐勞、戰(zhàn)斗力強(qiáng)，就像八路軍。但我們十幾位中高管連續(xù)加班十幾天還沒做好的事，香港公司的一位女秘書十分鐘就做完了，為什么？——原因是香港公司的標(biāo)準(zhǔn)明確，女秘書在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)的成本與能耗是日本企業(yè)的3—5倍，但中國(guó)的經(jīng)濟(jì)總量卻超越了日本。許多人認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于“勞動(dòng)成本”（工資）低。是這樣嗎?中國(guó)企業(yè)的“勞動(dòng)成本”真的很低嗎？答案是否定的，其實(shí)從工作效率的角度來看，中國(guó)企業(yè)的“勞動(dòng)成本”相當(dāng)高，至少內(nèi)地比香港高。上述事例中的女秘書，雖然月薪高達(dá)幾萬元，但是平均到一個(gè)月內(nèi)所完成的各項(xiàng)工作上，她花十分鐘做完的這項(xiàng)工作“勞動(dòng)成本”才幾百塊錢！內(nèi)地企業(yè)的十幾位高管半個(gè)月做完一項(xiàng)工作，姑且把這幾位高管的月薪算作三五千元，那么這項(xiàng)工作的“勞動(dòng)成本”已是那女秘書的百倍甚至千倍了！“效率成本”國(guó)內(nèi)企業(yè)幾乎無人考慮，“不怕國(guó)人漲工資，就怕國(guó)人不長(zhǎng)效率”。而全方位的創(chuàng)造工作中的模板，并使之不斷升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，才是解決這“效率成本”問題的唯一途徑，這正是標(biāo)桿管理的真正追求。員工都有超強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，對(duì)客戶像親友，微笑發(fā)自內(nèi)心，服務(wù)主動(dòng)而不考慮個(gè)人得失，比如顧客租不到車，就有員工會(huì)把自己的車租給顧客用。這種事數(shù)不勝數(shù)。員工們?yōu)楹螌?duì)顧客如此盡心呢？原來麗嘉酒店提倡尊重文化，時(shí)時(shí)處處為員工著想，公司有專用的員工應(yīng)急機(jī)制來解員工之難，使員工沒有后顧之憂。這樣員工在這里工作就會(huì)很安心，懷著感恩之心去服務(wù)顧客?！爸艺\(chéng)度”小組選擇了“全美回頭客大王”----家得寶建材超市。這里的顧客基本都是老主顧，熟悉到可以和營(yíng)業(yè)員拉家常。他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)顧客拿著片葉子在和一位非花卉售賣區(qū)的員工聊天，這位員工指導(dǎo)客戶養(yǎng)花竟像花卉售賣區(qū)員工一樣游刃有余。原來，家得寶的培訓(xùn)機(jī)制非常完善，公司每年都會(huì)出資讓員工接受培訓(xùn)，當(dāng)然，也規(guī)定每位員工受訓(xùn)回來后作為講師和大家共享知識(shí)，因此每位員工都是多崗位專家，顧客無論在哪個(gè)售賣區(qū)都會(huì)得到超值且貼心的服務(wù)。麗嘉和家得寶的員工在充分得到公司的尊重后，潛移默化中將“尊重”傳遞給顧客，其服務(wù)發(fā)自內(nèi)心，自然讓客戶滿意。對(duì)標(biāo)之后，美孚把這三項(xiàng)內(nèi)容（工作標(biāo)準(zhǔn)化、尊重員工、培訓(xùn)機(jī)制）引入管理中，這一系列改造使得美孚第二年的銷售額增加了百分之十！有所思：1、通過上述案例理解什么是要素對(duì)標(biāo)法。2、此案例可以用來匹配對(duì)標(biāo)管理意義的闡述（管理手段變革創(chuàng)新；效益效率不斷提高；服務(wù)水平不斷提升）。（續(xù)：世界著名的星巴克咖啡和美國(guó)西南航空公司都向美孚對(duì)標(biāo)，提出了最讓人舒服的口號(hào)----員工第一，顧客第二。經(jīng)過這方面的努力，員工凝聚力形成，企業(yè)從中獲益。）案例五：異業(yè)對(duì)標(biāo)——形成核心競(jìng)爭(zhēng)力泰康人壽----一家規(guī)模不大卻發(fā)展奇快的保險(xiǎn)公司。其呼叫中心被評(píng)為“中國(guó)最佳呼叫中心”，據(jù)保監(jiān)會(huì)統(tǒng)計(jì)，近幾年保險(xiǎn)市場(chǎng)中泰康人壽投訴率最低，客戶滿意度最高。泰康成立初期，一度因知名度和認(rèn)可度低而陷入困境。年度指標(biāo)壓力巨大，造成新員工流失極快。留下的員工為了完成銷售額不惜連蒙帶騙拉單子，造成泰康人壽口碑極差。總經(jīng)理陳東升急了：品牌傳播最好最便宜的方法就是口碑傳播，而我們的口碑如此差該怎么辦？一次偶然，陳東升聽到一位女員工“吹捧”某品牌家電服務(wù)特別好。原來她買了一臺(tái)彩電，廠家不但送貨到家，還細(xì)心指導(dǎo)她調(diào)試使用，離開時(shí)還主動(dòng)幫她把家里垃圾扔掉。第二天，廠家客服主動(dòng)電話詢問對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度是否滿意，并承諾提供完善的售后服務(wù)。于是這位員工大力推薦同事們都買該品牌家電。陳東升聽后馬上聯(lián)想到：這不正是泰康所需要的口碑效應(yīng)嗎？瞧瞧人家家電企業(yè)，售中有規(guī)范，上門服務(wù)有標(biāo)準(zhǔn)，售后有回訪。我們沒有任何標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，怎會(huì)有口碑？很快，泰康在經(jīng)理級(jí)會(huì)議中確定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)：如客戶面談的“幾個(gè)確認(rèn)”、成立呼叫中心、增設(shè)電話回訪；并將業(yè)務(wù)話術(shù)和工作流程規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化。很快，泰康取得了不錯(cuò)的成效，市場(chǎng)快速擴(kuò)展。從2007年開始，保監(jiān)會(huì)從客戶感受的角度，對(duì)行業(yè)內(nèi)保險(xiǎn)公司進(jìn)行大規(guī)模評(píng)選，其中比較關(guān)鍵的指標(biāo)包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)的人性化程度、代理人的職業(yè)素質(zhì)水準(zhǔn)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分布、理賠服務(wù)的方便程度、服務(wù)創(chuàng)新能力以及保險(xiǎn)公司的未來發(fā)展?jié)摿Φ纫?。在該評(píng)選中，泰康人壽已蟬聯(lián)“最受信賴的壽險(xiǎn)公司”桂冠多年，可以說“對(duì)標(biāo)”成就了泰康！有所思：閉門造車就如“井底之蛙”，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常關(guān)注外界，嘗試模仿借鑒外行業(yè)一些成熟的管理方法。泰康人壽的對(duì)標(biāo)方式就是典型的異業(yè)對(duì)標(biāo)，從家電行業(yè)學(xué)習(xí)和模仿，完善了保險(xiǎn)行業(yè)“規(guī)范化”這一價(jià)值要素，形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力——滿意度度最佳，解決了“口碑”難題，從而拓展了市場(chǎng)。案例六：強(qiáng)者真正的核心能力——“第一次就把事情做對(duì)”通用的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和媒體，客戶遍及全球100多個(gè)國(guó)家。其在世界500強(qiáng)的排名中始終位置靠前。談到通用的成功就要談到它的三環(huán)戰(zhàn)略（保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈、服務(wù)圈），而通用能使此戰(zhàn)略成功的必要條件則是——做對(duì)事，用對(duì)人，拿得起。做對(duì)事：正確的做事——采取“三環(huán)”戰(zhàn)略；做正確的事，選擇正確的發(fā)展方向。用對(duì)人：“讓合適的人做合適的事遠(yuǎn)比開發(fā)一個(gè)戰(zhàn)略重要！”從這句話中我們可以看到通用對(duì)做好具體工作有多么重視，從中體現(xiàn)的是腳踏實(shí)地的工作精神，而不僅是選拔好的人才這么片面。拿得起：這體現(xiàn)在通用的管理制度及體系，采取了科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。通用的以上三個(gè)支持因素緊密連接并體現(xiàn)著它的主腦——“基準(zhǔn)”，也就是精細(xì)、科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，即“標(biāo)桿”。試想，通用的員工憑借什么“第一次就把事情做對(duì)？”當(dāng)然不僅僅是憑經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度。大例子是航空發(fā)動(dòng)機(jī)，通用在幾十年前技術(shù)就已經(jīng)相當(dāng)成熟，而中國(guó)的技術(shù)卻連仿制都跟不上。原因正在于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)航空發(fā)動(dòng)機(jī)有數(shù)萬個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)，再加上設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，會(huì)有上千萬個(gè)環(huán)節(jié)。每一個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)小錯(cuò)誤都將導(dǎo)致機(jī)毀人亡。通用經(jīng)過幾十年有意識(shí)的“沉淀”，建立了項(xiàng)目豐富得令人咂舌的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。而我們沒有這些標(biāo)準(zhǔn)，怎么能獲得生產(chǎn)能力？小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清潔工玻璃擦得不干凈，通用的一位高管就笑：“誰擦都應(yīng)該很干凈，我們不能只靠態(tài)度工作?！边@位高管很詫異：“不靠認(rèn)真的態(tài)度靠什么呢？”答：“靠科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，在通用，核心區(qū)的玻璃按規(guī)定要擦三遍，第一遍用按比例稀釋的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水漬、無異味、一塵不染?！眴枺骸澳敲淳唧w怎么擦也有規(guī)定了？”答：“是，先用海綿，再用玻璃刮子，最后用干布。為了保證效果，每次必須橫擦三下，豎擦三下?！庇兴迹骸罢J(rèn)真做”和“做到位”相差甚遠(yuǎn)，憑態(tài)度和經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上是“撞大運(yùn)”。目標(biāo)效果要明確才能衡量成績(jī)，操作流程標(biāo)準(zhǔn)化才能保證第一次就把事情做好。通用如何實(shí)現(xiàn)了自己的偉業(yè)?因?yàn)樗P(guān)注了每一個(gè)環(huán)節(jié)的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，并將每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)盡量精細(xì)合理，這樣工作就有了“基準(zhǔn)”。在這種前提下，“用對(duì)人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基準(zhǔn)，只要找認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜藖碜鲆呀?jīng)很規(guī)范的工作即可，并不一定要找一個(gè)有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的人。通用之所以強(qiáng)，其根本在于多年來“基準(zhǔn)管理”的成功。案例七（類似案例六）：法國(guó)核能公司幾十年的“沉淀”陳泓冰應(yīng)核電研究院院長(zhǎng)邀請(qǐng)參觀大亞灣核電站時(shí)，發(fā)現(xiàn)核電站從規(guī)劃設(shè)計(jì)、建設(shè)，到日常運(yùn)行都是由法國(guó)專家來負(fù)責(zé)，對(duì)此他感到十分震驚。經(jīng)了解，中方的核電技術(shù)不比法國(guó)差，但目前中方只能給法國(guó)公司做一些輔助工作，法國(guó)核能公司的一個(gè)專家要頂中方十幾個(gè)。差距在哪里？院長(zhǎng)道：“法國(guó)公司經(jīng)過幾十年沉淀，工作中使用的作業(yè)指導(dǎo)書、操作規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)阶屓穗y以想象，每個(gè)動(dòng)作都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。而我們擁有的只是大量的經(jīng)驗(yàn)！而核電如此精密的領(lǐng)域依靠經(jīng)驗(yàn)來工作無異于天方夜譚?！标悊枺骸澳敲此麄兊墓ぷ魇侨绾纬恋淼哪兀俊痹洪L(zhǎng)：“我們多次試圖了解，但是無論法國(guó)人、美國(guó)人還是德國(guó)人，反應(yīng)都是一樣‘你要設(shè)備？好！我賣給你?！阋夹g(shù)？行！我高價(jià)賣給你?！悴粫?huì)用？那好辦！你出錢，我派專家指導(dǎo)你！’‘你問我怎么研發(fā)出來的？標(biāo)準(zhǔn)怎么做的這么精細(xì)？你買我的工作標(biāo)準(zhǔn)體系吧！’沒有人會(huì)告訴你，因?yàn)檫@才是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力！”有所思：企業(yè)要想進(jìn)步，研究建設(shè)自身的標(biāo)準(zhǔn)體系才是硬道理，要注意全方位的知識(shí)“沉淀”。案例八：美國(guó)空軍對(duì)標(biāo)求精——流程型對(duì)標(biāo)降低成本提升戰(zhàn)爭(zhēng)效能美軍在第一次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中發(fā)現(xiàn)后勤成本太高，于是著手研究戰(zhàn)爭(zhēng)開支。進(jìn)而發(fā)現(xiàn)基地建設(shè)維護(hù)費(fèi)用和后勤人員開支嚴(yán)重超標(biāo)。美軍嘗試取消一些基地和后勤人員，卻發(fā)現(xiàn)根本行不通。因?yàn)镕-16執(zhí)行襲擊任務(wù)返回后要等很長(zhǎng)時(shí)間才可以裝彈加油再次起飛，但任務(wù)緊急不能等待，于是后勤只好擴(kuò)張基地面積、增加基地及人員數(shù)量—“用規(guī)模來?yè)Q速度”，規(guī)模大自然成本也大。為了壓縮規(guī)模降低成本，美軍找到了對(duì)節(jié)能減排很有一套的友軍—以色列空軍。通過對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)：以軍的坦克裝甲部隊(duì)加油都是流水線式的，有專門的加油團(tuán)隊(duì)，裝彈團(tuán)隊(duì)和其他保障團(tuán)隊(duì)。而F-16則是一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一架飛機(jī)的裝彈加油等所有作業(yè)，整個(gè)流程45分鐘才能搞定。美軍馬上將作戰(zhàn)飛機(jī)的保障流程進(jìn)行再造，變?yōu)榱魉€作業(yè)，最終使每架飛機(jī)的后勤作業(yè)用時(shí)降至28分鐘，從而使后勤基地、團(tuán)隊(duì)作業(yè)等規(guī)模降低，節(jié)省了上百億美金的戰(zhàn)爭(zhēng)成本。案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。某國(guó)有大銀行曾發(fā)生一件令人啼笑皆非的事：某君業(yè)務(wù)能力很差，人緣也不好。在奧運(yùn)會(huì)工作期間因工作標(biāo)準(zhǔn)要求高，業(yè)務(wù)繁雜，此君適應(yīng)不了緊張的工作當(dāng)場(chǎng)暈倒。至于是不是故意逃避責(zé)任，只有此君心里清楚，反正工作交由別人去處理了。奧運(yùn)工作結(jié)束之后，該銀行要表彰先進(jìn)工作者，因?yàn)闆]有什么可衡量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，大家實(shí)際上的付出好像都“差不多”，那么至少此君還暈倒一次吧，最后領(lǐng)導(dǎo)就把“先進(jìn)工作者”的稱號(hào)給了他。獲悉此事之后，大家在下面大罵領(lǐng)導(dǎo)瞎眼，不再積極工作。這就是沒有科學(xué)的“衡量標(biāo)準(zhǔn)”而鬧出的笑話，如果沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，就不能有效的評(píng)價(jià)和管理，最終造成原本優(yōu)秀、勤勉